Задача Делегирование полномочий 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.
Искусство управления – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.
Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.
В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.
Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.
Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.
Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и от-ветственности в системе менеджмента.
Задачи работы:
1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий
2. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирова-ния полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.
1. Понятие организации как функции.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное учас-тие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ре-сурсами.
| Система предсказуемости | 1900 Привычность | 1930,1950 Поддаётся экстраполяции | 1970 Неожиданно, но узнаваемо | 1990 Неожиданно и неузнаваемо | |||||||
| Будущее есть повторение прошлого | - Регламентация с помощью инструкций - Финансовый контроль | Управление на основе контроля( стабильность системы управления) | |||||||||
| Будущее предсказуемо путём экстраполяций | - Составление текущих бюджетов - Составление бюджетов капиталовложений - Целевое управление - Долгосрочное планирование | Управление на основе экстраполяций (реактивность системы управления) | |||||||||
| Предсказуемы только проблемы и новые возможности | Управление на основе предвидения (акцент системы управления на предвидение) | - Стратегическое планирование - Выбор стратегических позиций | |||||||||
| Частично предсказуемы отдельные аспекты внешней среды фирмы | Управление на основе гибких экстренных решений (акцент системы управления на исследования) | - Управление на основе ранжирования стратегических задач - Управление в условиях неожиданных событий | |||||||||
| | Стабильность | Реактивность | Предвидение | Исследование | Творчество (для систем управления будущего) | ||||||
| | Главные признаки, характеризующие эволюцию системы управления | ||||||||||
Эволюция систем управления.
В своём развитии теория и практика управления прошла несколько этапов развития. Эволюция систем УП представлена на схеме 1.
Каждая система состоит из определённых элементов. Система УП не является исключением. Структура элементов системы управления представлена в таблице 1 (№ 5, том 2,стр.14). В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.
Структура основных элементов, формирующих
систему управления персоналом.
| Содержание элеметов Элементы системы УП | Содержание элементов при классическом подходе к управлению | Содержание элементов при акценте в управлении на персонал |
| Ресурсы фирмы | Физический и денежный капитал | Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы |
| Расходы на персонал | Прямые затраты | Долгосрочные инвестиции |
| Привлечение персонала на фирму | Денежный стимул | Активный поиск Реклама Социальные льготы |
| Расходы на обучение | Минимальные | Определяются по принципу «затраты - выгода» |
| Формы обучения | На рабочем месте | Вне фирмы, включая общее образование |
| Социальная инфраструктура | Отсутствует | Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода» |
| Стиль руководства | Авторитарный | Определяется ситуацией |
| Организация труда | Индивидуальная | Индивидуальная Групповая |
| Регламентация исполнителя | Жёсткая | Разная степень свободы в организации труда |
| Мотивация к труду | Индивидуальная | Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности |
| Горизонты (сроки) планирования | Краткосрочный | Период жизненного цикла человеческих ресурсов |
| Функции кадровых служб | Преимущественно учетные | Преимущественно аналитические и организационные |
Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:
1. Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.
2. Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.
3. Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.
Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:
- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;
- он может уволится по собственному желанию;
- он может бастовать;
- он может переобучатся другим профессиям;
- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;
Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.
Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.
Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступка-ми и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть одноз-начными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы из-начально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.
Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему, которая представлена.
По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:
- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их
работу обеспечивает служба по управлению персоналом.
2.
Сущность делегирования.
2.1. Делегирование полномочий и ответственности.
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?
Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).
Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.
Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.
Рис. 1 Цели делегирования
Цели делегирования
| | Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. | Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. |
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).
Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.
Процесс делегирования полномочий.
| этап - | Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий |
| II этап - | Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным. |
| III этап - | Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. |
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является од-ной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управле-ния. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что тре-буется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели тер-пели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответствен-ности и организационных полномочий.
Делегирование базируется наполномочиях и ответственности.
Ответственность
представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполне-ние конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную долж-ность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за резуль-таты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвен-ным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненно-му. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлет-ворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бри-гады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, дол-жен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют боль-шинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответст-венность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конеч-ной ответственности за деятельность правительства.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Централизация и децентрализация управления.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализа-цию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управ-ления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передают-ся лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руково-дитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:
û восприимчивость к новым идеям;
û готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
û готовность доверять низшему звену управления;
û стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".
Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении тре-бует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточе-ние решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оператив-ность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализи-рованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
û Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
û Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
û Особенности исторического развития и традиции;
û Характер и мировоззрение высших руководителей;
û Наличие необходимых кадров;
û Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
û Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
û Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобла-дающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоп-риятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заклю-чавшиеся в следующем:
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого про-цесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправдан-ного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соот-ветствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-тре-тьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачи-вается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном по-рядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и инфор-мационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоя-тельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросан-ности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентра-лизации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перег-рузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных пос-ледствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Преж-де всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентра-ции его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учиты-ваются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказы-ваются мелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огром-ный вред организации.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутст-вие, что имеет место в так называемых множественных структурах — орга-низациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансо-вые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разруше-ния самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые коле-бания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчи-вость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, на-ряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попа-дают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, стано-вясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.
| Преимущества централизации |
| 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. |
| 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. |
| 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. |
| Преимущества децентрализации |
| 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. |
| 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. |
| 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. |
| 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. |
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:
û величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
û степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
û размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уров-ня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
û философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения прини-маются высшим руководством, или децентрализованную сис-тему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
û наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
û использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
û характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие геог-рафические районы, то потребуется и большая степень де-централизации;
û влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.
2.2. Виды полномочий и их пределы.
Различают два вида полномочий:
û Линейные полномочия
û Штабные полномочия
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Рис. 3. Цепь команд.
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Рис. 4. Классификация штабных полномочий.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятель-ности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприя-тия.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности сле-дует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии орга-низации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фунда-ментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Одна-ко в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо прос-то одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание – основной вид деятельности организации, финансы представляют собой клю-чевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к ли-нейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.
Основные принципы делегирования полномочий.
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюде-ние их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффек-тивным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.
Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достиже-ния целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управ-ляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности дости-жения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится раз-делить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретае-мых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо дос-тигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соот-ветствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не заду-мывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого пол-номочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи тре-бует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".
Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, кото-рые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, дан-ный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходи-мой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.
2. Принцип функциональной дефиниции.
Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечиваю-щая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделе-ний должен обладать полномочиями, необходимыми для координации дейст-вий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организа-ционные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать пута-ницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожи-дать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурно-му делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно приме-ним на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование не-обходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
3. Скалярный принцип.
Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее ли-ния должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
Данная шкала описывается Файолом как:
«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепоч-ке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».
Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для пе-редачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к на-рушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.
4. Принцип уровня полномочий.
Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функцио-нальной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уров-не имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предп-риятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективнос-ти делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организа-ционные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмот-рение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые вы-ходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают по-нять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распростране-нием среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случа-ется, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, выс-шие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходи-мо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует пода-ваться искушению, принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.
5. Принцип единоначалия.
Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчине-ния подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственнос-ти за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полно-мочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности пе-редается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что под-чиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руково-дителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, оче-видны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональ-ный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одно-му человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбы-та, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского уче-та и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой рабо-той поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий ис-полнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному уп-равляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.
6. Принцип безусловной ответственности.
Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут пол-ную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководи-тели же в свою очередь несут всю ответственность за организационную дея-тельность подчиненных.
7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответст-венность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегиро-ванных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного по-рядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Пос-ледний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему дос-таточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не сле-дует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конеч-но, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются доста-точные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэф-фективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соот-ветствия полномочий и ответственности.
Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляю-щий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может застав-лять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полно-мочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персо-налом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.
3. Препятствия к эффективному делегированию.
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руко-водитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.
Таблица 3. Причины низкой эффективности делегирования.
| Нежелание руководителей делегировать полномочия | Нежелание подчиненных брать ответственность |
| 1. Отсутствие доверия к подчиненным. 2. Боязнь риска. 3. Трудности осуществления контроля. 4. «Сильные» личности представляют угрозу. 5. Процесс принятия решений становится сложным. 6. Требуются более развитые связи с подчиненными. | 1. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. 2. Боязнь критики за совершенные ошибки. 3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. 4. Перегруженность работой. 5. Отсутствие уверенности в себе. 6. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности. |
Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.
| Факторы (условия) | Содержание |
| Оценка риска | Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий. |
| Дозирование передачи полномочий | Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие. |
| Общее ясное понимание целей | Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной. |
| Регулярное консультирование | Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям. |
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
ü Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
ü Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
ü Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
ü Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
ü Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
4. Эффективность процесса делегирования.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлека-тельными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, доста-точно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчи-ненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие это-го, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответст-венности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнитель-ная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эф-фективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответст-венности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное деле-гирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители ста-раются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким круго-зором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкурен-ции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спо-коен - управление в надежных руках доверенного лица.
Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, расп-ределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полно-мочия распределяются несколькими способами.
Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специа-листа, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самос-тоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руко-водство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокра-щается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за не-надобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов ут-верждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопро-сов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка «отфут-болить» решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.
В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод зак-лючается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и прово-дит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее резуль-тат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводит-ся анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если ре-шения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежеднев-но - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повто-ряющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.
Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо переда-вайте решение этих вопросов подчиненным.
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.
Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении ве-ника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подк-лючить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то ве-ник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест прини-мает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности.
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных ре-зультатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов до-биваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свиде-тельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало вни-мания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегиро-вание полномочий работникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацелен-ность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпи-центра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-про-фессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплы-вает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попут-чиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
Таблица 5. Организационные рамки руководителя.
| № п/п | Узкие организационные рамки руководителя | Широкие организационные рамки руководителя |
| 1 | Выдача заданий в пределах обязаннос-тей работников | Выдача заданий в расширенных преде-лах обязанностей |
| 2 | Повседневная передача поручений | Разовая передача поручений |
| 3 | Принятие мелких управленческих ре-шений на ходу | Право работников на свободу маневра |
| 4 | Передача дополнительных разъясне-ний | Отладка постоянной «обратной связи» с работниками |
| 5 | Дополнение уже принятых решений новыми | Право работников решать на месте. |
| 6 | Торможение тех решений, которые перестали исполняться | Самоувязка управленческих решений в новые звенья |
| 7 | Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотр-щика | Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя |
| 8 | Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами | Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов |
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только оп-ределяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные резуль-таты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управлен-ческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить ре-зультаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру сог-ласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоя-щему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полно-мочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психоло-гического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в реше-нии перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу полу-чает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в уп-равлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется опреде-ленное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчинен-ных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодоле-нии негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных под-чиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руково-дителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки ис-полнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее согла-шаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но нахо-дясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсиро-вать это неудобство:
- во-первых, доверием к нему,
- во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,
- в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,
- в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.
Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет мо-ральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управ-ленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.
Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необ-ходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управлен-ческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может пере-ложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее пережи-вание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициа-тивностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его сто-роны, особенно в критических ситуациях.
В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые ре-шения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управлен-ческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности ока-зывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответствен-ности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помо-гают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управ-ленческим решением.
Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководи-тель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников пе-ред вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. При-нятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.
Однако в практике реализации управленческих решений социально-психоло-гический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитар-ных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а пережи-вания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менед-жерские функции.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руко-водства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя яв-ляется получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руко-водит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимис-тичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полно-мочий работникам психологически предполагает единство доверия и требова-тельности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуника-тивного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам воз-можность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выпол-нении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качест-во, объемы и сроки.
Однако в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их ре-шения, даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать реше-ния и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себя. Он объяс-нял это их некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, кото-рые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточ-ного опыта менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И толь-ко случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия.
На самом деле достижение конечного результата стратегически «заклады-вается» уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, напри-мер, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проб-лем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется сте-пень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого оп-ределяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а так-же критерии оценки конечных результатов.
Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что ско-рость принятия организационных решений в фирме, управляемой собственни-ком, выше, что делает бизнес более подвижным.
Но в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе уп-равления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполне-ние многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора изба-виться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не оберну-лись в потери, - это Закон господина Бизнеса.
Но вот вопрос: "А где же взять такого администратора?" На самом деле най-ти такого специалиста есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.
Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делеги-рования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психо-логические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личност-ными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.
Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, ко-торый возьмет на себя заботу научить вас перекладывать работу и часть от-ветственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и пред-полагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.
Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации постав-ленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.
На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делеги-рования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психо-логическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существую-щее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник дол-жен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руково-дителя.
Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам.
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полно-мочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эф-фективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.
Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Про-фессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разби-раются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицирован-ный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше пору-чить дело специалисту.
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предостав-ление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работ-ника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.
Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необ-ходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:
- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;
- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;
- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том чис-ле, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не лич-ные особенности его характера и даже не его профессиональная квалифика-ция, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчинен-ные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы кото-рых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хоро-шего руководителя».
Список литературы:
1. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.
2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
3. Казначевская Г.Б. «Менеджмент»
4. Чумак Т.Г. «Менеджмент в схемах» 2004 г.
5. Периодическое издание «Управление персоналом»
