Задача Управление реализацией стратегии в ООО Спринтер
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время воплощается в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии – вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.
Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.
Глава I. Теоретические основы реализации стратегии
1.1 Понятие реализации стратегии и руководство процессом выполнения стратегии
Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.
Реализацию стратегии всегда определяли как совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации.
Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:
• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;
• мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
• создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации – все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.
Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций при осуществлении стратегии.
Основные этапы реализации стратегии включают:
• определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);
• распределение ключевых задач управления;
• управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);
• организация системы стратегического контроля;
• оценка эффективности реализации стратегии.
Предполагается, что руководство организации играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.
То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить:
· их опыт и знание бизнеса;
· являются ли они новичками или ветеранами в данной области;
· личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;
· их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;
· власть, которой они будут обладать;
· предпочитаемый ими стиль руководства;
· их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.
На основе исследований практики руководства ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов так: командный, организационной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. Рассмотрим подробнее эти подходы.
Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе.
Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии. Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.
Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.
Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.
Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.
Кресцивный подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.
1.2 Изменения в организационной структуре
Определение необходимости стратегических изменений – важнейший этап реализации стратегии, который предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.
Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.
Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:
1) Коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
2) Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
3)Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий. Для решения административных проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения.
При рассмотрении изменений оргструктуры следует учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Необходимо отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством.
1.3 Главные составляющие этапа управления реализацией стратегии и роль человеческого фактора в осуществлении стратегии
Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).
Формирование системы планов, адекватной структуре организации - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно.
То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.
Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.
Политика – это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач. Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии.
Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.
Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:
• ценности и убеждения высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критериальная база поощрения сотрудников;
• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.
Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей делать то, что требуется, должным образом как для организации, так и лично для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.
Необходимо отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.
Глава II. Исследование и анализ ООО «Спринтер»
2.1 Краткая характеристика ООО «Спринтер»
ООО «Спринтер» - предприятие, специализирующееся на производстве полиграфической и рекламной продукции. Образовалось оно в 2004 году в г. Нижний Новгород. Основным приоритетным направлением деятельности является полиграфия – цветная и черно-белая печать бланков, брошюр, листовок, буклетов, журналов и пр. продукции. До этого рассматриваемая фирма являлась частным предприятием и занималась исключительно оказанием типографских услуг.
В настоящее время ООО «Спринтер» активно специализируется на производстве наружной рекламы (вывески, световые короба, стенды, баннеры), широкоформатной печати (плакаты, постеры), разработке рекламных проектов и дизайне. Продукция ООО «Спринтер» отличается высоким качеством полиграфии, т. к. эта фирма располагает новым высокотехнологичным печатным оборудованием. Свое название она получила благодаря быстрому, своевременному выполнению заказов, чем и заслужила много постоянных клиентов. Несмотря на довольно большое количество конкурентов, она смогла выбиться в число наиболее успешных рекламных агентств г. Н. Новгород. Основными крупными клиентами данного предприятия являются такие организации, как филиалы Почты России, Сбербанка России, Кардиоцентр, а также различные районные администрации, учебные учреждения и многие другие частные заказчики.
ООО «Спринтер» имеет достаточно крупную производственную базу:
- печатное оборудование (3 ризографа, 2 офсетных станка, плоттер для широкоформатной печати, профессиональный лазерный полноцветный принтер, принтеры для мелкой полиграфии и фотопечати – 3 шт.);
- резательное оборудование (типографский станок, фоторезаки, обрезчики);
- листоподборщики;
- оборудование для переплета;
- станок для изготовления фотопленок.
ООО «Спринтер» имеет торговую розничную точку, где клиенты могут приобрести различную бланочную продукцию, календари, канцтовары.
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1. Организационная структура ООО «Спринтер»
Во главе компании находится руководитель, которому подчиняется ряд подразделений, во главе каждого из которых соответственно находится менеджер (рис. 1). Организационная структура этого предприятия является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному типу, а именно:
· принцип иерархии;
· принцип единоначалия (во главе один начальник);
· принцип соблюдения нормы управляемости.
Таким образом, в подчинении генерального директора находится пять подразделений. Количество работников ООО «Спринтер» составляет 11 человек, не считая генерального директора. Менеджеры сосредотачивают в своих руках все функции управления и осуществляют единоличное руководство подчиненными. Все работники данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами – каждый в своей области.
ООО «Спринтер» арендует офисное помещение для приема заказов и розничной продажи и помещение под цех. В будущем это предприятие, расширив свои обороты, планирует купить собственные площади.
Основной доход компании составляют средства, получаемые от оптовой продажи, осуществляемой по безналичному расчету. Денежные средства, получаемые от розничной продажи, изготовления имиджевой продукции (визитки, буклеты, листовки) и различных дизайнерских эскизов представляют собой дополнительный доход.
2.2 Реализация стратегии в ООО «Спринтер»
Несмотря на то, что организация ООО «Спринтер» сумела завоевать довольно большое число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, т. к. фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Компания нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке полиграфической продукции существует довольно много разных фирм, как типографий, так и рекламных агентств, каждая из которых стремится выбиться в лидеры.
По мнению директора ООО «Спринтер», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Он считает, что утверждение «клиент всегда прав» никогда не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным качеством изготовленной продукции, менеджер обязательно примет это во внимание и данный заказ будет переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Директор ООО «Спринтер» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.
Качество выпускаемой продукции – это второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества продукции ООО «Спринтер» направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат. Во-первых, необходима замена печатного оборудования на более новое и совершенное; во-вторых, нужно стимулировать труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной продукции; также следует покупать материалы более высокого качества (например, бумагу, краску для печати) и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.
Также для достижения конкурентного преимущества директор ООО «Спринтер» направляет усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий изготовления продукции высокого качества.
Для того чтобы успешно реализовать выбранную стратегию, было принято решение принять на работу заместителя директора, с приходом которого организация стала иметь более жесткое управление с множеством правил и проверок. Во-первых, это освободило от многих обязанностей самого директора, у которого появилось свободное время для решения различных стратегических задач. Во-вторых, это благотворно повлияло на качество работы подчиненных, т. к. заместитель ввел в этой организации материальное и моральное стимулирование работников и отправил несколько сотрудников проходить курсы повышения квалификации. За повышение производительности труда и качество изготовленной продукции работники стали получать премии, что вызвало их большую заинтересованность в работе. Причем система поощрений распространилась на всех работников фирмы. Уровень качества продукции стал контролироваться на всех стадиях ее производства. Это привело к заметному улучшению качества и сокращению брака.
В цех был куплен новый печатный станок, который печатает очень качественную полиграфическую продукцию и работает быстрее, чем старые офсетные станки. Кроме того, у печатников гораздо сократилось время на устранение технических неисправностей оборудования. По расчетам зам. директора это оборудование должно окупить себя примерно за полгода.
Для привлечения новых клиентов зам. директора сделал больший упор на рекламу своего предприятия, т. е. решил осуществить рекламную стратегию. По его мнению, реклама – это весьма эффективный метод продвижения. Он дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести. Во-первых, организация регулярно стала размещать свою рекламу в газетах. Во-вторых, был создан сайт ООО «Спринтер» в сети Интернет, где описаны все предлагаемые фирмой услуги. В ближайшее время директор планирует дать рекламу на телевидении. Это самый дорогой вид рекламы, но он является очень эффективным. Директор надеется, что это привлечет много клиентов и, следовательно, принесет немалую прибыль фирме.
Также ООО «Спринтер» стал участником электронных аукционов. Их суть заключается в том, что покупатель регистрируется на информационном сервере и делает ставку на товар, который ему необходим, а продавцы (в данном случае ООО «Спринтер»), тоже предварительно зарегистрировавшись и разместив всю необходимую информацию о товаре, понижают эту ставку, соревнуясь между собой. Электронные аукционы позволяют покупателям приобрести товары по сниженным ценам, а продавцам – сократить время оборота товара. Организация выиграла несколько аукционов на достаточно крупные заказы филиалов Почты России на бланочную продукцию.
Выбранная фирмой стратегия пошла ей на пользу: фирмой чаще стали интересоваться, появились новые заказчики, стал заметно увеличиваться объем продаж, открылись реальные перспективы работы с другими городами. В дальнейшем, при увеличении объемов заказов, организацией планируется расширение производства, замена старого оборудования, набор нового персонала.
Глава III. Рекомендации по совершенствованию процесса управления реализацией стратегии
В целом процесс реализации деловой стратегии в ООО «Спринтер» проходит успешно. Но всё же в него нужно внести некоторые коррективы, которые позволят фирме укрепить свои позиции на рынке и помогут решить основные возникающие проблемы.
Во-первых, организация нуждается в своевременном обеспечении производства ресурсами, т. к. иногда она сталкивается с проблемой задержки поставок необходимых материалов. Вследствие этого организация не может выполнить заказы в сроки, согласованные с клиентами, и иногда это приводит к конфликтам с ними. Необходимо ввести четкое планирование ресурсов, чтобы в будущем не возникало таких неприятностей с заказчиками.
Перспективное планирование потребности различных ресурсов должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и соответствующего предложения с максимально возможной эффективностью производства. В процессе планирования ресурсов должны решаться следующие задачи:
- определение состава необходимых ресурсов и их группировка по видам, функциям, способам закупки и другим признакам;
- установление обоснованных сроков закупки требующихся ресурсов;
- выбор основных поставщиков по видам необходимых предприятию ресурсов;
- согласование с поставщиками основных требований к качеству ресурсов и условий поставок;
- определение издержек на приобретение и транспортировку материальных ресурсов.
Т. к. ООО «Спринтер» пытается наладить хорошие отношения с клиентами, можно создать конкурентное преимущество, улучшив сервис в этой организации. Например, можно организовать бесплатную доставку продукции своим клиентам. Многим из них понравится такой подход, т. к., во-первых, это будет экономить их время, а, во-вторых, им будет приятно, что их ценят. Наверняка, они порекомендуют эту фирму своим знакомым.
Иногда в организации ООО «Спринтер» случаются конфликтные ситуации между персоналом (например между менеджерами и работниками цеха). Бывают случаи, когда менеджеры не могут правильно распределить нагрузку для людей, вследствие чего работники не справляются вовремя с заказами. Случается, что вследствие большого количества работы от персонала требуют задерживаться сверхурочно и это вызывает недовольство и даже протесты. Для оптимального режима работы необходимо производить правильную расстановку сил и способностей работников предприятия. Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. При этом руководитель должен осуществлять организаторскую и воспитательную деятельность.
Чем сплоченнее будет коллектив, тем лучше будет каждый выполнять свою работу и тем быстрее организация достигнет своих целей. Большое значение также имеет роль коллектива в обсуждении стратегических решений фирмы. Руководитель, принимая какое-то решение, должен интересоваться мнением своих работников, а не просто приказывать им строго выполнять его инструкции. Применение такого подхода даст работникам почувствовать свою значимость в этой организации, и это также приведет к улучшению качества труда.
Одним из мероприятий совершенствования стратегии предприятия является создание новых рабочих мест по анализу рынков, изучению потребностей потребителей, проведению комплексных маркетинговых исследований. Также необходимо изучать рекламную политику потенциальных клиентов, анализировать и оценивать ее с целью выделения моментов, которые нуждаются в корректировке. Стоит обратить внимание на собственную рекламную политику, усилить ее, сделать более понятной и доступной для возможных заказчиков путем организации семинаров, участия в выставках.
Обязательным условием реализации деловой стратегии является контроль. Это вовсе не подразумевает под собой управление железной рукой. Скорее, это значит, что каждый должен быть осведомлен о целях фирмы и получать задания, которые продвинут ее к этим целям. Контроль дает уверенность, что хороший менеджер находится в курсе событий в любое время. Базируется контроль главным образом на информации. Например, организации нужен финансовый контроль. Он необходим директору для того, чтобы быть уверенным, что фирма тратит столько средств, сколько действительно нужно, ни больше, ни меньше, чем нужно для целей, поставленных перед бизнесом.
Заключение
В данной курсовой работе рассмотрена суть процесса реализации стратегии. Реализация стратегии определяется как введение ее в действие. Процесс реализации стратегии включает следующие основные элементы – организационную структуру, руководство, человеческие ресурсы, управление организационной культурой и составление бюджета, способствующего внедрению стратегии в практику.
Организационная структура рассматривается как базовый элемент, определяющий эффективность внедрения стратегии. Она должна способствовать распределению работы и обеспечивать действие административных механизмов, необходимых для контроля и интеграции стратегий организации. Руководство – это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Методы руководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегии на предприятии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Для успешного осуществления выбранной стратегии следует точно расставить людей на ключевые организационные посты. Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий в большей степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности деятельности компании ее руководитель считает этот вклад.
Организационная культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Она представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Если руководитель фирмы заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в этой фирме, которые будут способствовать успешному решению этих задач.
Основным и наиболее важным инструментом распределения организационных ресурсов в интересах поддержания реализации стратегии является составление бюджета, или бюджетирование. Бюджет компании служит источником финансовой информации о распределении денежных средств между ее подразделениями и различными типами организационных ресурсов.
Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Список используемой литературы
1. Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 2000.
3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006.
4. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — Н.Новгород: НИМБ 2010.
5. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов/ Под ред. Н.Л. Карданской – М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Эриашвили Н. Д. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
