СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………..………………………..…………………….3

   1.Техника безопасности…………………………………………..……..…4

   2. Анализ предприятия……………………………………………………12

         2.1 Структура предприятия ……………………………………….…12

         2.2 Анализ информационных потоков……………………………....16

         2.3 Информационная система……………………………………..….20

   3. Анализ технико-экономических показателей предприятия………....22

   4. Анализ подразделения…………………………………………………..30

         4.1 Структура и функции подразделения……………………………30

         4.2 Документооборот подразделения……………………………...…35

   5. Анализ программного обеспечения ………………………………...…39

   6. Охрана Труда……………………………………………………………..46

   7.  Предложение повышения эффективности работы подразделения.....51

Заключение…………………………………………………………………..

Приложение 1………………………………………………………………...

Приложение 2…………………………………………………………………

Список литературы……………………………………………………………
ВВЕдение
Цель технико-экономической практики – закрепление и укрепление полученных знаний, пополнение их новыми сведениями о прогрессивных технологиях, применение нового оборудования, изучение систем автоматизации  технологических и экономических  процессов, накопление практического опыта  самостоятельной  инженерной деятельности  по использованию интеллектуальных систем  поддержки принятия решений в организационной и управленческой деятельности предприятия.

       Задачами практики  является:

1)                Ознакомление  непосредственно на предприятии с производственным процессом, углубление теоретических знаний путем изучения деятельности предприятия.

2)                тщательным образом ознакомиться с организационными структурами управления финансами, определить их роль в общей структуре предприятия;   

3)                  получить  навыки практического  использования теоретических  положений прикладных дисциплин в процессе совершенствования организационных структур финансового управления, систем информационного обеспечения управления, внедрения средств организационной техники и ПЕОМ.        
1 ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ  В БАНКЕ
Общие требования.

- При выполнении работ быть внимательным, не отвлекаться посторонними делами и разговорами и не отвлекать других от работы.

- Выполнять только ту работу, которая поручена непосредственным руководителем.

- При работе с оргтехникой и (или) с другими вспомогательными электроприборами выполнять требования инструкции по охране труда регламентирующие работу на данном оборудовании. 

- Если при прикосновении к оборудованию чувствуется действие электрического тока то, не касаясь его и связанных с ним металлических частей прекратить работу. Немедленно доложить об этом непосредственному руководителю и не приступать к работе на оборудовании до устранения неисправности.

- Заметив нарушение требований охраны труда, не оставаться к этому безучастным, а предупредить о необходимости соблюдения требований безопасности. Если Ваше замечание осталось без внимания, сообщить об этом непосредственному руководителю.

-  При несчастном случае с Вами, немедленно прекратить работу, сообщить о случившемся своему непосредственному руководителю и обратиться за помощью к врачу. При несчастном случае с товарищем по работе, оказать необходимую помощь, сообщить непосредственному руководителю и вызвать скорую медицинскую помощь.

- Необходимо помнить, что работа на неисправном оборудовании, неисправным инструментом, а также без достаточного освещения – одна из причин различного рода производственных травм.
 Требования безопасности перед началом работы.

-  Убедиться в том, что одетая одежда не стесняет Ваших движений.

- Осмотреть свое рабочее место, убедиться, что подходы к нему достаточно освещены и не загромождены посторонними предметами, а составляющие части рабочего места (стул, стол и др.) находятся в исправном состоянии.

- Визуально убедиться в исправности необходимых для работы электроприборов, токопроводящих проводов, электроарматуры и оргтехники.



Требования безопасности во время работы.

-  Во время работы содержать рабочее место в чистоте и порядке, не допускать его захламления и загромождения лишними бумагами и посторонними предметами.

- Не касаться токоведущих частей оборудования, электропроводов и электроприборов.

- Заметив какую-либо опасность для окружающих, как в здании, так и в служебных помещениях не оставаться безучастным, а предупредить окружающих об опасности.

- Запрещается самостоятельно устранять какие-либо неисправности оборудования, если это не входит в Ваши должностные обязанности.

- Во время работы не загромождайте проходы, выходы, тамбуры, лестницы, а также подступы к электрощитам и противопожарному инвентарю.

- Соблюдайте правила личной гигиены: мойте руки теплой водой с мылом после посещения туалета, после работы и перед приемом пищи.

- Курить и принимать пищу на рабочем месте запрещено.
Требования безопасности по окончании работ.

- Привести в порядок свое рабочее место.

-  Документы, с которыми Вы работали, аккуратно убрать в стол.

-  Отключить все электрооборудование от сети за исключением

дежурного и аварийного освещения, пожарной и охранной сигнализации, а также электроустановок, работающих круглосуточно по требованию технологии. В случае необходимости отключения вилок от розеток делать это держась за вилку, а не за подводящий провод.

-  Вымыть лицо и руки теплой водой с мылом.

-  Сообщить своему непосредственному руководителю обо всех замеченных нарушениях.
Эргономические нормы при работе с компьютером
Правильное положение тела очень важно при длительной работе с ПЭВМ. Необходимо следовать рекомендациям эргономики в организации рабочего места. Неправильная организация рабочего места и порядка работы может приводить к заболеваниям нервной системы, таким как стресс, стенокардия и головные боли, заболеваниям костно-мышечной системы: ревматизм, остеохондроз, радикулит, запястный синдром и синдром длительных статических нагрузок (СДСН); заболеваниям глаз: компьютерный зрительный синдром (КЗС), близорукость, воспалительные заболевания глаз, катаракта, отслоение сетчатки, косоглазие. Основными повреждающими здоровье при работе за компьютером, как и при любой сидячей работе, являются следующие факторы:

1. Длительная гиподинамия. Любая поза при длительной фиксации вредна для опорно-двигательного аппарата, кроме того, ведет к застою крови во внутренних органах и капиллярах.

2. Нефизиологическое положение различных частей тела. Физиологическим для человека является так называемое эмбриональное положение.

3. Длительно повторяющиеся однообразные движения. Здесь вредна не только усталость тех групп мышц, которые эти движения выполняют, но и психологическая фиксация на них (образование устойчивых очагов возбуждения ЦНС с компенсаторным торможением других ее участков).

Хотя наиболее вредны именно повторяющиеся однообразные нагрузки. Через усталость они могут вести к физическому повреждению суставов и сухожилий. Наиболее известен в среде пользователей ПЭВМ тендовагинит запястных сухожилий, связанный с вводом информации посредством мыши и клавиатуры.(Рисунок 1.1)



Рисунок 1.1 Расположение кисти
Рекомендации по организации рабочего места.
Экран видеомонитора должен находится от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 600 - 700 мм (длина вытянутой руки), но не ближе 500 мм с учетом размеров алфавитно-цифровых знаков и символов. Угол считывания, т.е. направление взгляда должно быть на 10-20 градусов ниже горизонтали к центру экрана, причем экран перпендикулярен этому направлению. Возможно нормальное падение взгляда на поверхность экрана. Положение экрана – на уровне глаз или немного ниже, таким образом, чтобы шейные мышцы не напрягались. Должна предусматриваться возможность регулирования экрана по высоте, по наклону и в левом и правом направлениях. Для монитора 15" оптимально разрешение 800*600, для 17" - 1024*768 при указанных выше расстояниях, для 19”, 21” - 1280x1024 при 0,8-1,5 м до экрана. Не слишком большое разрешение обычно обеспечивает более высокую частоту регенерации.



Рисунок 1.2 Нейтральное положение головы
Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно- поворотным и регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию. Правильная высота сиденья: площадь сиденья на 3 см ниже, чем подколенная впадина. Рекомендуемая высота сиденья над уровнем пола должна быть в пределах 420-550 мм. Поверхность сиденья рекомендуется делать мягкой, а передний край закругленным. Если кресло не анатомическое, то очень желательно подкладывать под поясницу подушечку - это профилактика остеохондроза поясничного. Хорошо, если есть подголовник - это снимает напряжение с мышц шеи. Также неплохи для разгона крови массажёры из деревянных шариков на леске, но не следует использовать их постоянно. При рациональном использовании шариковые массажёры препятствуют застою крови в органах малого таза.

Правильная установка рабочего стола:

- при фиксированной высоте - лучшая высота - 72 см;

- рекомендуется возможность регулирования высоты рабочей поверхности в пределах 680-760 мм.

- стол должен обеспечиваться необходимый простор для рук по высоте, ширине и глубине; предпочтительно применение специализированного компьютерного стола;

- в области сиденья не должно быть ящиков стола.

Схемы размещения рабочих мест с ПЭВМ должны учитывать расстояния между рабочими столами с видеомониторами, которое должно быть не менее 2.0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1.2 м. Можно поставить 2 стола под прямым углом и сесть лицом к образованному ими углу - когда локти стоят на столе, руки устают значительно меньше.

Расположение клавиатуры не должно приводить к напряжению рук. Уровень клавиатуры - чуть выше колен, таким образом, чтобы предплечья были параллельны полу. Мышь должна соответствовать размеру руки. Сейчас многие новые мыши оснащены колесиком, и это удобно в работе. Держать такую мышь стоит за края большим пальцем и мизинцем, чтобы указательный лежал на левой кнопке, средний на колесике, а безымянный на правой кнопке. При этом запястье должно лежать на столе постоянно, а катать мышь по столу надо только движениями пальцев.

Большое значение придается правильной рабочей позе пользователя. При неудобной рабочей позе могут появиться боли в мышцах, суставах и сухожилиях. Нога должна стоять большую часть времени на полу полной ступней. Благоприятно использование опоры для ног. Рука должна и локтем, и запястьем лежать на чем-нибудь.

Требования к правильной рабочей позе пользователя видеотерминала следующие (правильная поза во многом повторяет “эмбриональное положение”):

- шея не должна быть наклонена более чем на 20 градусов (между осью "голова-шея" и осью туловища);

- плечи должны быть расслаблены, локти - находиться под углом 80 – 100 градусов, а предплечья и кисти рук - в горизонтальном положении;

- положение туловища прямое, ненапряженное;

- положение головы прямое, свободное, удобное;

- положение рук - согнуты чуть больше, чем под прямым углом;

- положение ног - согнуты чуть больше, чем под прямым углом;

- правильное расстояние для зрения, клавиатура и дисплей примерно на одинаковом расстоянии для точки зрения: при постоянных работах - около 50 см, при случайных работах - до 70 см.



Рисунок 1.3 Правильное рабочее положение
Важен также правильный метод работы:

- надо предусматривать по возможности перемену задач и нагрузок;

- соблюдать перерывы в работе: 5 минут через 1 час работы на дисплее или 10 минут после 2-х часов работы на дисплее. В перерыве рекомендуется делать физические упражнения с растяжением мышц спины и рук;

- периодически давать глазам возможность расслабиться, делать гимнастику для глаз, массировать глазные яблоки и переводить взгляд с близко расположенных объектов на объекты за окном. Следить за чистотой поверхности экрана и, если есть очки, за их частотой.
2  АНАЛИЗ  ПРЕДПРИЯТИЯ.
2.1 Структура предприятия.
База для обслуживания клиентов ОАО КБ «Надра» на данный момент состоит из 570 отделений в разных городах Украины, более 680 банкоматов, около 3000 РОS-терминалов, многофункциональных информ-киосков терминалов во многих отделениях, а также современного Контактного центра.

ОАО КБ «Надра» входит в первую десятку банков Украины и получает высокие рейтинговые отметки от международных наблюдателей. Банк «Надра» является членом многих национальных и международных организаций, поддерживает связи с более чем 110 банками из 30 стран мира.

На сегодняшний день в ОАО КБ «Надра» обслуживаются более 3 миллионов физических лиц, около 35 тысяч предприятий малого и среднего бизнеса, приблизительно 3 тысячи корпоративных клиентов. На рисунке 2.1.1представлена структура банкаНадра.





Рисунок 2.1.1 –Организационная структура ОАО КБ «Надра»

Согласно уставу ОАО КБ «Надра» во главе Банка стоит Правление Банка, которое избирается советом и состоит из Председателя Правления Банка и начальников отделов.

Председатель Правления ОАО КБ «Надра» осуществляет общее руководство Банком, обеспечивает его устойчивую, эффективную работу, правильное применение действующего законодательства и ведомственных актов, определяет стратегию деятельности Банка и организует работу на основе перспективных текущих планов, осуществляет контроль деятельности отделов.

Каждый отдел выполняет строго определённые задачи.

Отдел автоматизированной обработки документов. Целью работы является выполнение задач по автоматизации банковских процессов. Также в компетенцию отдела входит приобретение, изучение и внедрение новых программных продуктов. Сотрудники данного отдела помимо внедрения новых программ должны обучать персонал работе с ними.

Операционно-кассовый отдел: кассовые операции, обслуживание клиентов Банка.

Кредитный отдел: оценка финансового состояния клиентов, контроль кредитной деятельности Банка; также отдел следит за ликвидностью Банка; за состоянием ресурсной базы Банка. Функции юриста: проверка договоров, защита интересов Банка в суде, подготовка юридических документов. Функции главного экономиста: расчёт нормативов Банка, составление бизнес-плана Банка, анализ хозяйственной деятельности Банка. Функции специалиста по валюте: оформление паспортов сделок, валютных операций; отслеживание законности валютных операций и операций с драгоценными металлами, установка курсов валют на основе указаний НБУ.

Бухгалтерия: бухгалтерский учёт в Банке в соответствии с действующим законодательством.

Общий отдел: техническая и кадровая поддержка работы Банка; закупка и складирование вспомогательных средств; обслуживание культмассовых мероприятий; управление техническим персоналом Банка. Функции специалиста по кадрам: наём и увольнение работников в Банке, предоставление отпусков работникам Банка, оформление пропусков и трудовых книжек, а также личных дел работников Банка. Функции подразделения безопасности: организация охраны Банка и его работников, защита информации, другие охранные функции.

В состав банка входят такие основные подразделы:

1) управление активно-пассивными операциями, к которому входят такие основные отделы:

-        кредитный;

-        отдел ЦП;

-        валютный;

-        отдел по работе с населением, который содержит сектор по работе с пластиковыми карточками.

2) управление бухгалтерского учета, отчетности и кассовых сделок.

Отделы:

-        операционный;

-        отдел кассовых сделок;

-        отдел сведенной отчетности и экономического анализа;

-        бухгалтерия;

-        отдел учета валютных операций.

Этот подраздел банка отвечает за бухгалтерское отображение всех банковских операций

3) административно-хозяйственное управление. Отделы:

-        отдел автоматизации и информационно-технического обеспечения;

-        юридический;

-        служба безопасности, к которой входят сектор инкассации и перевозка ценностей;

-        отдел кадров;

-        отдел развития и работы с клиентами (маркетинговая служба);

-        хозяйственный отдел.

Кроме основных подразделов существуют и другие подразделы банка:

Кредитный комитет - состоит из всех членов правления банка и начальников кредитного, юридического и отдела службы безопасности. Кредитный комитет существует для коллективного рассмотрения всех факторов "за" и "против" относительно принятия решения относительно того или другого клиента.

Кадровая комиссия - это консультативный орган при Правлении банка. Задача комиссии - проведение конкурсов на замещение вакансий и проведение аттестации сотрудников банка один раз в год. Ее выводы имеют лишь рекомендательный характер.

Сектор аудиту - это основной контрольный подраздел банка, который выполняет такие функции:

1) контроль соответствия всех банковских операций действующему законодательству;

2)  координация отношений банка с налоговыми органами;

3) решение всех бухгалтерских и юридических дискуссий в пределах банка;

4) проверка достоверности информации, которая предоставляется руководству банка;

5) управление рисками;

Правление банка и Кредитный комитет принимают решение в рамках полномочий, утвержденных Советом акционеров.
2.2 Анализ информационных потоков
Рассмотрим теперь структуру  потоков информации Банка. Основные информационные потоки можно проследить по схеме функционального взаимодействия подразделений ОАО КБ «Надра»  (см. Рисунок 2.2.1) .

По типам информации их можно разделить на:

1)     структурированные потоки, в которых можно выделить поля, имеющие тип и размерность (это платёжные документы, банковские выписки, обязательные формы отчётности);

2)     неструктурированные потоки, в которых  информационные единицы нельзя разделить на отдельные поля разного типа и размерности (это стратегические планы работы, нормативные документы, текущая переписка, информация о внешнем мире);

3)     частично структурированные, или смешанные потоки, в которых можно структурировать только часть информации, а оставшаяся часть должна храниться и обрабатываться как единое целое (это договора на обслуживание, кредитные договора, отчёты Банка о деятельности).

Таким образом, основные информационные потоки в Банке являются либо частично структурированными, либо вовсе не структурированными.

На схеме информационных потоков Банка представлены все основные потоки информации, но так как преимущественным направлением деятельности Банка является кредитование, то далее в тексте подробно будут рассматриваться именно те потоки, которые связаны с обеспечением этого процесса.

На первичном этапе все основные информационные потоки направлены в основные подразделения Банка для работы с клиентами (это операционно-кассовый отдел и кредитный отдел). Этот блок обеспечивает выполнение основной производственной деятельности – получение прибыли от операций с денежными средствами.



Рисунок 2.2.1 Информационные потоки ОАО КБ «Надра»
Он определяет основной объём текущей работы в Банке, поэтому здесь требуется обрабатывать достаточно большое количество информации. Входными здесь будут документы, предоставляемые Банку клиентами – заявки на кредит и документы, подтверждающие платежеспособность заёмщика. Формат такой информации различен – как структурированная(заявки, баланс предприятия), так и неструктурированная (справки, протоколы, акты осмотра имущества). Полученная информация агрегируется экономистом Банка в анкету заёмщика. Такую анкету можно считать частично структурированной информацией.

На этапе основной обработки информации  основная обработка происходит в кредитном отделе и бухгалтерии. Её обеспечивают ОАОД и юрист, а контролирует Правление Банка.

Юрист работает только с неструктурированной информацией. Входными документами здесь будут, с одной стороны, нормативные документы, поступающие из государственных органов, а с другой – документы, посылаемые подразделениями Банка на экспертизу. Выходными – документы, нуждающиеся в дополнительной экспертизе, и переработанные нормативные документы, отправляемые в подразделения Банка.

ОАОД обрабатывает в основном неструктурированную информацию. Типичными входными данными являются материалы средств массовой информации, сообщения информационных агентств. Выходными данными могут быть сведения о клиентах Банка, аналитические обзоры конкурентов, рынков и т.д.

В бухгалтерии концентрируются сводки показателей работы всех подразделений Банка. Это, в основном, структурированная информация. Сюда же поступают правила ведения учёта из юридической службы (в неструктурированной форме). Выходными документами будут финансовые отчёты для нужд управления и обязательные формы отчётности для государственных органов.

Специалисты кредитного отдела на данном этапе занимаются сначала анализом кредитоспособности заёмщика (в случае принятия решения о предоставлении кредита заключается кредитный договор, договор о залоге и составляется опись заложенного имущества, в бухгалтерию передаётся балансовый ордер, а в архив – досье заёмщика), а затем анализом текущей отчётности и расчётом по ней определённых НБУ нормативов деятельности.

Правление работает с неструктурированной информацией, – аналитическими обзорами, подготовленными АООД, с отчётами о текущей деятельности, рассчитанными нормативами, – и на основании этих данных должно принимать решения, составлять стратегические планы и направлять руководящие указания в различные подразделения Банка.

На заключительном этапе обязательные формы отчётности и налоговые справки отсылаются в государственные органы. Ссудозаёмщик через отдел ОКО посредством кассовых документов оформляет оплату начисленных по кредиту процентов, либо Банк взыскивает начисленные проценты согласно кредитному договору. Ссудозаёмщик возвращает кредит, либо продлевает срок действия кредитного договора (решение о продлении срока принимает кредитный отдел), либо передаёт Банку заложенное имущество. В качестве свидетельства о предоставлении денежных средств отдел ОКО оформляет банковские выписки по счетам.

В Банке ведётся архив, в котором хранятся все документы, образующиеся в процессе деятельности Банка и подлежащие хранению. Деятельность архива регламентируется специально разработанной номенклатурой

Отделы ОКО и кредитный работают либо с частично структурированной информацией, либо с вовсе неструктурированной, на этих рабочих местах необходим визуальный контроль, работников для исполнения функций по обработке информации достаточно, функции строго распределены между ними, а функции работников технического отдела автоматизированы в части работы со структурированной информацией, поэтому необходимости менять привычную технологию работы здесь нет.
2.3 Информационные системы ОАО КБ «Надра»
Автоматизированная банковская система представляет собой совокупность информации, персонала и комплекса средств автоматизации деятельности, реализующих банковский технологический процесс или его часть. Такое понимание хорошо гармонирует с современным подходом к обработке информации в документарной форме, где документом считается зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Таким образом, документом является не только текст или изображение на бумаге, но и файл на материальном носителе, и строка записи в базе данных. Поэтому более точным будет определение информационной системы банка как совокупности информации, персонала, материальных носителей, средств автоматизации, технических и технологических решений обработки информации.

Основу информационной системы составляет база данных первичных документов. Обязательными модулями являются фронт-офис, модули операционной работы, бухгалтерского учета, отправки и приема платежей, подготовки обязательной отчетности. С использованием этих модулей осуществляется основной банковский технологический процесс по отправке и приему платежей клиентов. В зависимости от реализуемой бизнес-модели, добавляются кредитный модуль и модуль учета ценных бумаг.

Для реализации управленческой деятельности используются аналитические модули, которые получают первичную информацию из базы данных. Как правило, аналитические модули не вводят информацию в базу данных первичных документов.

Перед началом работ проводится анализ внутренней нормативной базы и договоров на непротиворечивость и соответствие действующему законодательству. При анализе договоров выявляются категории информации, обрабатываемой в информационной системе, и количество субъектов персональных данных, чьи данные обрабатываются в системе, для предварительного присвоения информационной системе определенного класса. На практике юристы банка в тексте договоров указывают весьма длинный список сведений, содержащих персональные данные. Таким образом, юридически информационная система начинает обрабатывать персональные данные первой категории. Количество субъектов персональных данных легко получить из обязательной отчетности банка.

В соответствии с договором банка с клиентом обработка информации, содержащей персональные данные, проводится на основании аналога собственноручной подписи в автоматической режиме круглосуточно, исключая время проведения профилактических работ.

Система состоит из клиентской части, которая находится в зоне ответственности клиента и не подконтрольна банку; веб-сервера системы, защищенного межсетевыми экранами от сети Интернет и сети банка, а также из комплекса серверов, находящихся внутри сети банка и реализующих необходимый функционал.

Клиентские места делятся на три класса, в зависимости от объемов обрабатываемой информации. Межсетевые экраны, сертифицированные по классу 3 защищенности, отделяют информационную систему ДБО от сети Интернет и сети банка.

СА-сервер и центр регистрации осуществляют управление цифровыми сертификатами ключей шифрования и электронной цифровой подписи в информационной системе.

База данных содержит структурированную информацию о переданных и полученных указаниях с аналогом собственноручной подписи.

Сервер приложения реализует основную логику работы информационной системы. Криптосервер "подписывает" информацию от лица банка.

3 Анализ технико-экономических  показателей деятельности банка
Итоги ОАО КБ «Надра» за 2007 год

Активы

По итогам 2007 года чистые активы банка возросли более чем вдвое и составили на конец 2007 года свыше 21,3 млрд. гривен. За данным показателем НЕДРА БАНК по результатам года занимает 6 место в банковской системе Украины, поднявшись сравнительно с концом 2006 года на две ступеньки вверх.

Основной удельный вес в росте чистых активов банка принадлежит кредитно-инвестиционному портфелю, который вдоль 2007 года возрос на 7,4 млрд. гривен, или почти в 2 раза. Это стало возможным благодаря внедрению банком разнообразных программ кредитования для клиентов, основными преимуществами которых является оптимальное объединение ценовой политики, качества продуктов и диверсифицированный подход с учетом нужд клиентов каждого сегменту.

По итогам 2007 года кредиты, предоставленные клиентам корпоративного сегменту, составили 5,7 млрд. гривен, или почти 40% кредитного портфеля банка. Благодаря плодотворной работе за отчетный год кредитный портфель клиентов корпоративного сегменту возрос более чем на 52%, или на 1,9 млрд. гривен.

Значительных изменений в 2007 году испытать кредитование малого и среднего бизнеса, для удовлетворения финансовых нужд клиентов которого банк разработал и внедрил специальные продукты. Так, за отчетный год портфель кредитов, предоставленных клиентам малого и среднего бизнеса, увеличился на 135% и составил 2 млрд. гривен.

Благодаря привлекательному продуктовому ряду, который на сегодня не имеет аналогов в украинской банковской системе, значительными темпами в 2007 году развивалось потребительское кредитование. Так, портфель кредитов, предоставленных частным лицам за 2007 год, увеличился более чем вдвое (или на 3,6 млрд. гривен) и составил 6,9 млрд. гривен. Частица кредитов, предоставленных розничным клиентам, в кредитном портфеле банка (без учета резервов) на конец отчетного года составила 47% против 40% к началу года.

За отчетный год портфель ценных бумаг банка увеличился на 99,4 млн. гривен прежде всего за счет торгового портфеля. При этом сумма доходов от операций с ценными бумагами за  2007 год составила около 75,5 млн. гривен, которое стало результатом успешных инвестиций в активы наиболее прибыльных сегментов финансового рынка

Ресурсная база банка

Значительный прирост активных операций банка стал возможный благодаря существующей политике банка относительно привлечения ресурсов. Сумма обязательств банка вдоль 2007 года увеличилась на 10,3 млрд. гривен, или почти в 2,2 раза. При этом источника увеличения обязательств были разнообразнейший.

В отчетном году банк предложил ряд комплексных решений для частных клиентов в части привлечения от них долгосрочного и стабильного средства. В результате проведенной работы вдоль 2007 года объем средства, привлеченное от частных лиц, увеличился в два раза и составил 7,6 млрд гривен.

Новых очертаний приобрело сотрудничество с корпоративными клиентами, портфель привлеченных средств от которых вдоль 2007 года увеличился почти на 81% и составил 3,2 млрд. гривен. Состоянием на конец года портфель средств юридических лиц на 32% состоит из средств до востребования и на 68% - со срочных средств клиентов. Это свидетельствует о том, что банк уделяет значительное внимание стабильности ресурсной базы и ее стоимости.

В 2007 году банк проводил значительную работу относительно привлечения средств из международных рынков. Несмотря на неблагоприятное состояние международных рынков и благодаря высокой репутации банка среди инвесторов и значительной их заинтересованности к финансовому учреждению, банк в 2007 году осуществил новое привлечение еврооблигаций на сумму в эквиваленте больше чем 884 млн. гривен. Кроме того, подтверждая высокий уровень платежеспособности, финн. учреждение успешно погасила синдицированный кредит, привлеченный в 2006 году, на сумму в эквиваленте около 575 млн. гривен и привлекла вдоль отчетного года новые синдицированные займы на общую сумму в эквиваленте около 1,1 млрд. гривен.

Капитал

Значительное внимание НАДРА БАНК уделял поддержанию высокого уровня капитализации. При этом использовались разнообразнейший источники увеличения капитала. Так, вдоль 2007 года капитал банка увеличился на 683 млн. гривен (в т.ч.  за счет субординованого долга на 252 млн. гривен) и на конец года превысил 2 млрд. гривен.

Финансовый результат

По итогам 2007 года финансовый результат банка составил 348,6 млн. гривен, которые почти в 1,9 раза превышает аналогичный показатель 2006 года. При этом чистый процентный доход банка увеличился в 1,7 раза и составил 718 млн. гривен, чистый комиссионный результат - в 1,4 раза и составил 405 млн. гривен, торговый и другие прибыли составили больше чем 430 млн. гривен и увеличились сравнительно с предыдущим годом более чем вдвое.

Значительный рост финансового результата состоялся прежде всего благодаря активному развитию бизнеса банка, увеличению объемов продаж продуктов, эффективному управлению ценовой политикой банка, а также является результатом успешной инвестиционной политики банка.

Вдоль 2007 года НАДРА БАНК поддерживал высокий показатель рентабельности активов (соотношение финансового результата банка к средней сумме его активов за год). По итогам года показатель рентабельности активов составил 2,4%, что согласно  шкале, установленной Национальному банку Украины (Решение Комиссии по вопросам надзора и регулирование деятельности банков НБУ от 26.11.2003 г., №277), относит банк к высокорентабельным.

Таким образом, результаты работы банка за 2007 год свидетельствуют о высокой эффективности его деятельности, клиента ориентированность, а также значительное доверие клиентов и инвесторов к финн. учреждения, которая предоставляет клиентам решения, которые разрешают им удовлетворить целый комплекс собственных нужд.



Рисунок 3.1 Динамика основных показателей ОАО КБ «Надра»


Рисунок 3.2 Динамика основных показателей ОАО КБ «Надра»


Рисунок 3.3 Динамика клиентских средств ОАО КБ «Надра»
Итоги ОАО КБ «Надра» за 2008 год

         Активы

По итогам 2008 года чистые активы банка возросли почти на 44% и составили на конец года свыше 30,5 млрд. гривен. За данным показателем наш банк по результатам года 9- занимает е место в банковской системе Украины.

Основной удельный вес в росте чистых активов НАДРА БАНКА принадлежит кредитно-инвестиционному портфелю, который увеличился почти на 10 млрд. гривен. Достичь такого роста удалось благодаря проведению сбалансированной кредитной политики, которая предусматривала предложение максимального количества инновационных кредитных продуктов, призванных максимально удовлетворить нужды клиентов и обеспечить индивидуальный подход к каждому из них, в сочетании с обоснованной ценовой политикой.

Кредиты, предоставленные клиентам корпоративного сегмента, составили 7,5 млрд. гривен, или около 31% кредитного портфеля банка. Вообще за отчетный год кредитный портфель корпоративных клиентов возрос почти на 33%, что свидетельствовало об успешной деятельности нашего банка в этом сегменте рынка.

В 2008 году банк уделял значительное внимание обслуживанию клиентов малого и среднего бизнеса. Благодаря применению индивидуального подхода в обслуживании клиентов данной группы и разработке и внедрению специальных кредитных продуктов банка удалось увеличить портфель кредитов, предоставленных представителям малого и среднего бизнеса, на 60% до 3,2 млрд. гривен. Розничное кредитование в 2008 году оставалось одним из приоритетных направлений развития нашего банка. Благодаря предложению клиентам уникального для банковской системы Украины продуктового ряда и активной маркетинговой поддержке банка удалось нарастить портфель кредитов физическим лицам на 6,7 млрд гривен до 13,6 млрд. гривен. В общем кредитном портфеле частица кредитов, предоставленных  розничным клиентам, за отчетный год увеличилась с 47% до 55%. Портфель ценных бумаг банка возрос на 1,1 млрд. гривен, в основном за счет торгового портфеля. При этом доход НАДРА от операций с ценными бумагами по итогам 2008 года составил 137,8 млн. гривен, которое свидетельствовало о взвешенной политике банка в сфере осуществления инвестиций и обеспечивало диверсификацию источников получения прибыли.

Ресурсная база банка

Увеличение объемов кредитных операций банка стало возможным благодаря проведению активной работы относительно расширения ресурсной базы. Так, сумма обязательств банка увеличилась почти на 45% до 27,9 млрд. гривен. При этом ресурсная база финн. учреждения оставалась диверсифицированной, что обеспечивало ее стабильность и надежность. Вдоль 2008 года наш банк активно работал с клиент-физическими лицами в сфере привлечения средств на счета. Благодаря внедрению привлекательных депозитных программ и предоставлению клиентам новых возможностей относительно управления и распоряжение своим средством нам удалось нарастить портфель средства, привлеченное от физических лиц, почти на 36%, или на 2,7 млрд. гривен.

Кроме того, банк продолжал плодотворно пениеработать на ресурсном рынке и с юридическими лицами. Состоянием на конец 2008 года средства на счетах юридических лиц составляли близко 2,2 млрд. гривен.

Надра  уделяет значительное внимание качеству и стабильности ресурсной базы, о чем свидетельствует увеличение частицы срочных средств клиентов в общем объеме клиентских пассивов из 67% до 75% по итогам 2008 года.

В период международного финансового кризиса банк снизил свою активность относительно привлечения средств из международных рынков. Благодаря высокой репутации среди иностранных инвесторов и положительной кредитной истории в августе банк успешно привлек синдицированный кредит на сумму 55 млн. долларов США. Кроме того, в ноябре  своевременно и в полном объеме погасили свои международные обязательства в виде еврооблигаций на сумму 100 млн. долларов США и синдицированного кредита на сумму 130 млн. долларов США.

Также в октябре-ноябре 2008 года ради поддержания ликвидности банка в условиях кризиса и нейтрализации ее влияния на кредиторов и вкладчиков банк задействовал средства за программой рефинансирования от Национального банка Украины на общую сумму

7,1 млрд. гривен.

Капитал

Наращивание объемов активных и пассивных операций требует соответствующего увеличения капитала банка для обеспечения высокого уровня капитализации. В 2008 году капитал финн. учреждения возрос на 34% к 2,7 млрд. гривен, в т.ч.  за счет привлечения субординованого долга на сумму 599 млн. гривен.

Финансовый результат

По итогам 2008 года финансовый результат банка составил 25,9 млн. гривен и сравнительно с 2007 годом уменьшился на 322,7 млн. гривен. Чистый процентный доход возрос более чем в 1,5 раза и составил 1 113,3 млн. гривен, чистый комиссионный доход - на 35% до 547,6 млн. гривен, торговый и другие доходы - в 2,1 раза до 920,5 млн. гривен. В то же время наш банк значительно увеличил отчисление к резервам за активными операциями (в 4,3 раза к 1 218 млн. гривен), что свидетельствует о соблюдении им консервативной позиции в управлении рисками, которые значительно возросли в связи с ухудшением ситуации в экономике Украины.

(См. приложение 1)



Рисунок 3.4 Динамика основных показателей ОАО КБ «Надра»



Рисунок 3.5 Динамика основных показателей ОАО КБ «Надра»

Характеристика помещения	Объемный расход подаваемого в помещение свежего воздуха, м3 на одного человека в час
Объем до 20м3 на чел. 20…40м3 на человека Более 40м3 на человека	Не менее 30 Не менее 20 Естественная вентиляция

Наименование параметра	Допустимые значения
Напряженность электрической составляющей электромагнитного поля на расстоянии 50см от поверхности видеомонитора	10В/м
Напряженность магнитной составляющей электромагнитного поля на расстоянии 50см от поверхности видеомонитора	0,3А/м
Напряженность электростатического поля не должна превышать: для взрослых пользователей для детей дошкольных учреждений и учащихся средних специальных и высших учебных заведений	20кВ/м 15кВ/м

В соответствии со СанПиН 2.2.2 546-96 все виды трудовой деятельности, связанные с использованием компьютера, разделяются на три группы:

группа А: работа по считыванию информации с экрана ВДТ или ПЭВМ с предварительным запросом;

группа Б: работа по вводу информации;

группа В: творческая работа в режиме диалога с ЭВМ.

Эффективность перерывов повышается при сочетании с производственной гимнастикой или организации специального помещения для отдыха персонала с удобной мягкой мебелью, аквариумом, зеленой зоной и т.п.
Предложение относительно повышения эффективности работы подразделения
На сегодняшний день сложилось различное множество проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, этот сводится к одному решению — повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса, я считаю, является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Многие банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.
Основные принципы программы по сокращению издержек

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.
Подходы к разработке программы по сокращению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.

Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице 7.1.

В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь показателей как выше, так и ниже расчетных.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.



Рисунок 7.1 Разработка комплекса мер по снижению издержек
Основные направления работы по снижению затрат

Категория	Примеры	Комментарии
Персонал (потенциал снижения затрат — 5–10%)	Проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу. Повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала. Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением	Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов. Снижение затрат на персонал более чем на 15–20% потребует «организационной» перестройки банка. Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с «администрированием» персонала (до 25%)
Расходы на аренду (потенциал снижения затрат — 5–20%)	Пересмотр условий аренды. Сокращение арендованных площадей	Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды. При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости возможно их снижение до 20%
Командировочные и представительские расходы (потенциал снижения затрат — 5–10%)	Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов. Усиление контроля и требований к отчетным документам	Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера. Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов
Расходы на маркетинг и рекламу (потенциал снижения затрат — 5–10%)	Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов. Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий	Данная статья может составлять 2–5% операционных расходов банка. Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60–90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе. Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке
Хозяйственные расходы (потенциал снижения затрат — 15–25%)	Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов. Усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок. Создание единых стандартов и норм расходов. Снижение числа поставщиков. Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками	Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%. Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии. Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии. Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии
Централизация функций (потенциал снижения затрат — 10–20%)	Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба. Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда	При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах. Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов. При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку. Возможно создание позиции «административный директор банка», возглавляющего единое подразделение, в которое могут войти функции управления персоналом, имуществом/недвижимостью, проведение хозяйственных расходов. Однако создание такого функционала может занять до двух лет
Аутсорсинг (потенциал снижения затрат — до 10%)	Аутсорсинг бизнес-процессов. Передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги). Заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг	У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками. Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы
Автоматизация (потенциал снижения затрат — 15–20%)	Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов. Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности	Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными. Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80% Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора
Изменение/ Оптимизация бизнес-процессов (потенциал снижения затрат — 25–30%)	Оценка и устранение узких мест при выполнении рабочих процессов	На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность. При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля? Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала. В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

Заключение