ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №3

                                                                                                       Выполнила

                                                                                                       студентка 4 курса

                                                                                                       ГМУ 06-1

Кофанова В

                                                                                                       Проверил

                                                                                                       Московцев А.В.

                                                                                                      

Липецк 2010

Содержание
1. Выбор организации для проведения исследования…………………………….4

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА……………………………………4

Выводы……………………………………………………………………………...10
1. Выбор организации для проведения исследования
Смотреть Задача №1 Определение количественной оценки уровня профессиональной подготовки специалиста по функциям управления (требованиям к кандидату и т.д.) с использованием методики НКО.
2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА

Проведем анализ эффективности системы управления персоналом Управления Федерального казначейства по Липецкой области.

Данный анализ основан на 2-ух методиках НКО, СФА.

Начнем анализ с методики НКО. Для этого сформируем экспертную группу из специалистов, имеющих опыт работы (не менее 5 лет), должность не менее начальника отдела, независимых от результатов исследования, знающих методику исследования.

Численность группы составляет 9 человек, среди которых проводится экспертный опрос (анкета), которых каждый эксперт оценивает степень вовлеченности сотрудников по функциям управления учреждением, используя шкалу от 1 до 10, тогда важность функций управления (веса) будет определяться в соответствии с формулой (1).

(1),

где:

- весомость i
-го параметра;

, - номер параметра;

- номер эксперта;

- количество экспертов;

- балл, присваиваемый i
-му параметру -ым экспертом;

- сумма баллов, присваиваемых -ым экспертом всем параметрам объекта.

Для проведения исследования разработаем анкету, в которой по горизонтали 8 должностей управленческого аппарата Управления Федерального казначейства по Липецкой области, обозначив их (I-VIII), а по вертикали 5 функций управления. Кроме того, для исследования необходимо составить функциональную матрицу, которая дает возможность обосновано распределить права и обязанности, выполняемые исполнителями. Функции управления распределятся в соответствии с должностными инструкциями.

Составим матрицу, в строке которой, располагаются должностные лица УФК (I-VIII), а в столбце – функции управления.

При проектировании матрицы деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами.

1. Ответственность за решение задач управления: В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи, Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи, Я – единоличное решение.

2. Содержание административной деятельности по реализации задач: П – подготовка вопроса (планирование), О – организация, Х – координация, М – мотивация, К – контроль.

3. Материально-техническое обеспечение деятельности исполнителя по реализации задачи: С – согласование, Т – исполнение, И – получение информации, У – участие.

Таблица 1

Функциональная матрица организационной структуры УФК по Липецкой области

Функции управления	Должностные лица
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
Планирование	Я,П,И,У	Я,О,Т	В,Т,О	В,П,И	Я,О,Т	Я,О,Т	Р,К,И	В,К,И
Организация	Я,К,Х,У	В,П,Т,С	В,О,И	Я,Т,О	Я,П,О,Т	Я,О,Х,Т	Х,К,У	Х,К,У
Координация	Я,О,У	Я,Т	В	Я,Т,Х	Я,У,К	Т	У	У
Мотивация	Я,У,М,П	У	У	У	У	П,О,И	У	У
Контроль	Я,О,Т	У	В,И,	Я,И,О	Я,О,Т	Я,К,И	Х,У	Х,У

Условные обозначения в таблице: I – Руководитель Управления, II – заместитель руководителя, III – главный бухгалтер, IV –Начальник юридического отдела, V –начальник отдела кадров, VI –помощник руководителя, VII – начальник отдела информационных технологий Управления, VIII – начальник отдела доходов Управления.

На основе данной таблицы составим функциональную матрицу организационной структуры УФК по липецкой области, используя формулу (1). Результат исследования сводим в таблицу 2.

Таблица 2

Функции управления	№ эксперта									∑ Бij	Вес	Ранг
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Планирование	8     0,27	7   0,21	5  0,16	8 0,25	7 0,23	7 0,19	7 0,23	7 0,23	8 0,23	2	22	2
Организация	7     0,23	8  0,24	7   0,22	7 0,22	7 0,23	8 0,22	8 0,27	7 0,23	7  0,2	2,06	23	1
Координация	5              0,17	6   0,22	7 0,19	6 0,19	6  0,2	7 0,19	6  0,2	5 0,16	6 0,17	1,68	19	4
Мотивация	4         0,13	5    0,19	6 0,16	5 0,16	5 0,17	6 0,17	4 0,13	6 0,19	6 0,17	1,46	16	5
Контроль	6   0,2	7 0,22	7 0,19	6 0,19	5 0,17	8 0,22	5 0,17	6 0,19	8 0,23	1,8	20	3
∑ Бcj	30	33	32	32	30	36	30	31	35	9

Результаты, полученные в ходе проведения исследования, показали следующее.

Веса функций управления расположены в диапазоне от 16-23 %, что говорит о высоком качестве составления анкеты и квалификации экспертов.

Наибольший вес в деятельности сотрудников управленческого аппарата составляет функция организации, что характерно для УФК. Относительно низкое значение функции мотивации говорит о том, что это отличительная особенность бюрократических организационных структур муниципального управления.

Результаты данного исследования будут использованы в методике СФА.

Для СФА необходимо построить графы по функциям управления. Условимся, что 1 – руководитель Управления, 2 – заместитель руководителя, 3 – главный бухгалтер, 4 – начальник юридического отдела, 5 –начальник отдела кадров, 6 – помощник руководителя, 7 – начальник отдела информационных технологий Управления, 8 – начальник отдела доходов Управления. Тогда графы будут выглядеть следующим образом.



Рис.1. Граф планирования



                                                      Рис.2. Граф организации


Рис.3. Граф координации

Рис.4. Граф мотивации

Рис.5. Граф контроля
Общая функциональная схема будет выглядеть следующим образом.

Рис. 6. Граф функциональной схемы

Используя результаты, полученные в методике НКО (планирование – 22%, организация – 23%, координация – 19%, мотивация – 16%, контроль – 20%) рассчитаем управленческую нагрузку на каждого руководителя по функциям управления, а затем, просуммировав их, получим коэффициенты корреляции (вес связи), обозначив через , где индекс при

 () показывает направление связи.

K₁₂ = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; K₁₃ = 1; K₁₄ = 1; K₁₅ = 1; K₁₆ = 1; K₁₇ = 1; K₁₈ = 1.

K₂₁ = 0,19; K₂₄ = 0,19; K₂₆ = 0,23+0,19 = 0,42.

K₃₁ = 0,19; K₃₅ = 0,23.

K₄₁ = 0,19; K₄₂ = 0,19; K₄₅ = 0,23.

K₅₁ = 0,20; K₅₃ = 0,23+0,20 = 0,43; K₅₆ = 0,23.

K₆₂ = 0,23; K₆₅ = 0,23.

K₇₅ = 0,23.

K₈₅ = 0,23.

Составим матрицу чувствительности.

Таблица 3

Матрица чувствительности

№ элемента	1	2	3	4	5	6	7	8				Ранг
1		1	1	1	1	1	1	1	7	0,660	30,435	1
2	0,19			0,19		0,42			0,8	0,075	3,478	3
3	0,19				0,23				0,42	0,040	1,826	6
4	0,19	0,19			0,23				0,61	0,057	2,652	4
5	0,20		0,43			0,23			0,86	0,081	3,739	2
6		0,23			0,23				0,46	0,043	2	5
7					0,23				0,23	0,022	1	7-8
8					0,23				0,23	0,022	1	7-8
									10,61

;

.

Загруженность должностных лиц управленческого аппарата Федерального казначейства отобразим на гистограмме.





Рис.7. Гистограмма

Выводы

Исходя из полученных результатов, видим, что большинство обязанностей ложится на руководителя, что только подтверждает бюрократическую систему управления (принцип единоначалия). Вторым по загруженности выступает начальник отдела кадров. Далее, заместитель руководителя. Далее примерно на одном уровне по загруженности начальник юридического отдела, помощник руководителя и главный бухгалтер. Наименее загружены начальник отдела информационных технологий и начальник отдела доходов. Такое положение с неравномерным распределением обязанностей может стать причиной неэффективной работы. Поэтому необходимо пересмотреть должностные инструкции с целью повышения качества работы Управления.