Реферат: Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Ольга Александровна Кандинская к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга МГИМО МИД РФ

Ж.-Ж. Ламбен в своей монографии отмечает: "В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами".

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

Брейли и Майерс - авторы основополагающего труда по финансам - определяют финансовое планирование как процесс.

1. Анализа источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться;

2. Проецирования в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями;

3. Принятия решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план);

4. Сопоставления фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие "стратегическое финансовое планирование".

При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избежать ненужных деталей и идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):

1. План агрессивного роста, предусматривающий большой объем капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

2. План нoрмальнoгo роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов;

3. План постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и дальнейшую ликвидацию подразделения;

4. План изъятия капиталовложении, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения.

В этом случае каждый из четырех альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения наличных денежных средств, и в принципе они могут рассматриваться как четыре исключающие друг друг^ проекта. Однако обычное правило долгосрочного финансового планирования - не заниматься планированием инвестиций в конкретные проекты, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Безусловно, бывают исключения, особенно когда речь идет о крупных.проектах. Например, когда в 1978 г. компания "Боинг" планировала вложить 3 млрд долл. в разработку двух новых самолетов (757 и 767 моделей), то эти проекты, конечно же, рассматривались каждый индивидуально (так же, как все другие проекты подобного масштаба).

Финансовое планирование нельзя сводить к прогнозированию, так как специалист по финансовому планированию должен предусмотреть не только то. что скорее всего произойдет, но и то. что вряд ли может случиться, а если это все-таки случится - он должен иметь план действий.

Другое важное замечание - финансовое планирование не ставит цели минимизировать риск, его задача - решить, какие риски стоит на себя брать, какие - нет. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план. предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос "что если?", варьируя различные неблагоприятные факторы, например, сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке, и т. п.

Финансовый план состоит из нескольких документов, находящихся между собой в определенной взаимосвязи через показатели, которые в них содержатся. Проработка деталей в (финансовом плане может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

1. Прогноз объемов реализации (Sales Forecast);

2. План движения наличных денежных средств / Баланс денежных потоков (Projected Cash flow Statement);

3. План прибылей и убытков / Таблица доходов н затрат (Pro forma Profit and Loss Statement);

4. Проект баланса (Pro forma Balance Sheet);

5. Расчет точки достижения безубыточности (Break-even Analysis).

Финансовый план обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании, подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет, скажем, на приобретение нового оборудования, какая - на замену старого, какая - на установку очистных сооружений, какая - на разработку и продвижение на рынок нового товара и т.п.) и как -самое главное -увязываются стратегические цели компании с ее финансовыми планами. Брейли и Майерс откровенно признают: "Нет в настоящее время теории или модели, которая бы непосредственно указывала, как создать оптимальную финансовую стратегию". В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория.

Стратегический анализ

Финансовый анализ

Оперирует широким набором переменных (внутренних и внешних)

Оперирует более узким набором переменных (в основном внутренних)

Оценивает как осязаемые так и неосязаемые ценности

Оценивает в основном осязаемые ценности

Использует в основном качественные показатели

Использует в основном количественные показатели

Нацелен на длительную перспективу

Стремится к средне - и краткосрочной перспективе

Поощряет творческое мышление

Заостряет внимание на необходимости процесса контроллинга

Имеет дело с высокой степенью неопределенности

Не приемлет неопределенность, имеет большой арсенал средств оценки и защиты от разнообразных рисков

Таблица 1. Поляризация стратегического и финансового анализа

Существует проблема увязки стратегических целей компании с финансовым планом. В идеале такой проблемы быть не должно, так как все задачи инвестиционной политики должны подчиняться генеральной стратегии компании и, в свою очередь, служить основой для ее претворения в жизнь. Тем не менее проблема такая существует. Стратегический анализ отличается от финансового (табл. 1). Но, как показывает опыт. компании, в которых стратегия не подкреплена финансовыми реалиями, или наоборот, компании, увлекающиеся детальной разработкой финансового плана, не связанного со стратегической целью фирмы, терпят неудачу на рынке.

Таким образом, надо вести речь о правильном согласовании целей. Котлер предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

1. Определить желаемый уровень чистой прибыли;

2. Рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;

3. Исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

4. С учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

5. Установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В этом случае цели маркетинга могут быть, например, следующими:

* получить такую-то выручку, что означает рост на x% по сравнению с прошлым годом;

* соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную y%;

* определить уровень "известности", необходимый для достижения этого результата. а затем долю намерений совершить покупку;

* рассчитать необходимый рост сбыта в количественном выражении; уточнить средний уровень цен, который нужно отстаивать.

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой - с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы.

Схема 1. Бостонская матрица БКГ

Такой популярный в стратегическом анализе инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), используется и в финансовом планировании (схема 1). Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

1. осуществлять инвестиции в "звезды";

2. "доить", т.е. получать доходы от "коров";

3. выводить ресурсы из "собак";

4. внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "?".

Однако матрица дает лишь самые общие рекомендации, а при ближайшем рассмотрении порождает вопросы (возможно, в этом ее предназначение):

* Что делать, если не всегда можно точно оценить темны роста на рынке?;

* Что делать, если нс всегда можно точно оценить размер доли фирмы на рынке?;

* Действительно ли не стоит осуществлять значительные инвестиции в "дойных коров"? (Матрица говорит как раз об этом. но с другой стороны, самая большая отдача от инвестиций - именно там.);

* Действительно ли столь бесперспективны "собаки"? (Матрица рекомендует изымать инвестиции из этих отраслей или, по крайней мере. больше в них не вкладывать, однако есть масса примеров, когда такого рода товары/компании приносили хорошую прибыль.)

Благодаря своей наглядности и простоте в использовании Бостонская матрица остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует однако иметь в виду, что ее наивное и прямолинейное использование может привести к существенному недополучению инвестиций "собаками" и "дойными коровами" и к чрезмерному финансированию "зажигающихся звезд", которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью деятельности компании.

Первым, кто установил непосредственную связь между задачами стратегического анализа и задачами финансового анализа, стал Майкл Портер (Competitive Strategy, 1980, Competitive advantage, 1985). Под "конкурентным преимуществом" Портер понимает некую ценность, которую компания способна создать для своих клиентов, причем по своей стоимости она превышает затраты компании на ее создание. Определение Портера, таким образом, основано на желании покупателей заплатить определенную сумму денег. Он считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот - создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно "выделить" (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка. Теория Портера увязывает стратегический и финансовый анализ через механизм проверки, тестирования стратегии с помощью финансовых показателей. Например, "привлекательность рынка или отрасли" легко оценить по тому, дает ли он/она прибыли, выше средних по отрасли. Или, например, финансовым подтверждением подлинной стратегии дифференциации является наличие четко обозначенной премии к цене за товары или услуги компании.

Потеря конкурентного преимущества имеет болезненные финансовые последствия. Характерной иллюстрацией служит история компании "Ксерокс". На протяжении многих лет фирма была монополистом на рынке копировальной техники, патенты надежно защищали ее от конкурентов, обороты и прибыли компании росли ежегодно по 20%. Утрата патентной защиты (в связи с истечением срока действия патентов) привела к появлению многочисленных и сильных конкурентов (таких, как IBM, ЗМ, Kodak, японские компании), в результате чего сократились прибыли и исчезли перспективы роста компании "Ксерокс". Стараясь использовать свое технологическое конкурентное преимущество при разработке новых товаров (для создания так называемого офиса будущего), компания тем не менее допустила серьезные ошибки из-за несогласованности действий служб маркетинга и НИОКР, которые привели к ненужным слияниям и развитию тех направлений, которые оказались тупиковыми. И наоборот. Например, основная технология для персонального компьютера была разработана в стенах компании "Ксерокс" - в исследовательском центре "Пало Альто" - еще в начале 70-х гг., но вывели этот продукт на рынок и получили прибыли компании "IBM" и "Apple Computer". Дальнейшие действия "Ксерокс" - приобретение в 1982 году страховой компании "Crum & Forster" - поставили под вопрос всю стратегию компании. В страховом бизнесе "Ксерокс" никогда не участвовала, а практика показывает, что компании намного чаще добиваются успеха, если они занимаются тем, что хорошо знают.

Суть удачного инвестиционного проекта заключается не в том, что вы построили конкретный новый завод, а в том, что вы нашли способ с более низкими издержками произвести именно тот товар, который нужен потребителям, потому что вы обеспечили такой уровень его качества и сервиса, который позволил вам дифференцировать этот товар на рынке. Эту неуловимую суть удачно сформулировал Президент "AIG" (Группы страховых компаний США, которая совершила головокружительное восхождение в бизнесе) Морис Гринберг: "Вам не удастся имитировать нашу глобальную деятельность. Ее просто невозможно воспроизвести. Внутри США v нас есть небольшие конкуренты, пытающиеся повторить наш бизнес, да и то лишь частично. Но в любом случае они могут повторить лишь то, что мы уже сделали. Никто не может имитировать то, как мы думаем, а поэтому никто не может скопировать то, что мы собираемся делать завтра".

График 1.

Занимаясь финансовым планированием, можно очень легко так увлечься цифрами, подсчетами, показателями, что забыть о сути того. что вы планируете. Что касается бизнес-планов для создания новых компаний, то опытные инвесторы уже поняли, что приводимые в бизнес-плане финансовые расчеты будущих поступлений, расходов и прибылей, превышающие по глубине прогноза один год,-лишь плод фантазии авторов бизнес-плана. Это не значит, что не надо заниматься финансовыми расчетами, это лишь значит, что надо быть реалистичным и помнить, что финансовый план (наряду с другими видами планов) должен базироваться на стратегии компании.

Составляя финансовый план (финансовый раздел бизнес-плана) полезно (в плане его восприятия потенциальными инвесторами) включить в него два графика:

График 1, отражающий количество денег, которые надо будет вложить в новый бизнес, прежде чем он станет обеспечивать положительный поток наличности. Глубина ямы, показывающая продолжительность отрицательного потока денежной наличности, одновременно отражает степень оптимизма авторов плана: слишком маленькая яма вызывает еще большие подозрения, чем слишком большая.

График 2.

График 2, демонстрирующий возможный уровень доходов и вероятность их получения. Плоский участок в самом начале кривой означает, что шанс потерять деньги или шанс заработать совсем мало, небольшой. Наиболее вероятными (в данном примере) считаются доходы в интервале от 15 до 45%. Вероятность того, что доход будет 200%, небольшая, хотя такое случается: когда-то давно вкладчики частной компании "Microsoft" тоже оценивали свои шансы весьма скромно.

Один из первых вопросов стратегического финансового планирования звучит следующим образом: "Сколько средств необходимо компании для перспективного развития?" Для определения этой суммы и времени, когда она потребуется полностью или частично, целесообразно установить зависимость между потребностью в дополнительных финансовых вложениях и расходах и каким-либо важнейшим показателем хозяйственной деятельности компании, например, объемом реализации. Если компания выбрала стратегию борьбы с конкурентом путем повышения качества выпускаемых изделий или оказываемых услуг, то в этом случае соответствие между потребностью в инвестициях и объемом реализации в принципе соблюдается, так как повышение качества обычно сопровождается повышением цены. Но если выбрана стратегия борьбы с конкурентами путем снижения цен, особого роста выручки от реализации ожидать не приходится. Потребуются затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции. В данном случае потребность в средствах будет определяться величиной этих затрат.

Второй вопрос стратегического финансового планирования касается источников финансирования. Таких источников можно выделить три: собственные, привлеченные и заемные средства. Собственные средства выглядят наиболее привлекательными для компании, поскольку повышают уровень ее независимости и самостоятельности, лишены какого-либо риска, улучшают репутацию компании в глазах контрагентов. Но для формирования собственных источников финансирования требуется соблюдение двух условий: наличие доходов и времени для их капитализации. В действительности же очень часто тот, кто хочет и способен реализовать коммерческий проект, не имеет для этого собственных средств, а тот, кто их имеет, не желает самостоятельно это делать. Использование собственных средств для инвестирования под силу только крупным компаниям.

Среди привлеченных источников первое место занимают средства акционеров. Дополнительная эмиссия акций или частичная распродажа контрольного пакета руководством компании служат традиционным способом привлечения средств рядовых инвесторов. На этом пути руководство фирмы подстерегает ряд опасностей. Первая из них заключается в возможности частичной потери контроля над компанией. Кроме того, успешное размещение акций среди публики - не такая простая задача. Мелкого инвестора не привлечешь хорошо разработанным бизнес-планом, а крупный потребует больших уступок. Чтобы привлечь мелких акционеров, их надо убедить в том, что им будут регулярно выплачиваться дивиденды и рыночная цена на акции данной компании не упадет, так как только эти факторы делают привлекательными акции для мелких инвесторов. Для привлечения крупных акционеров компания должна стать для них максимально прозрачной.

Привлеченные средства можно почерпнуть и из внутренних источников, таких, как фонд оплаты труда.

Заемные средства можно привлечь путем: получения кредита в банке: выпуска облигаций.

На выбор способов финансирования проектов может повлиять их направленность. Считается, что финансирование посредством привлечения кредитов выгодно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях. Риск вложений здесь не слишком большой, у компании имеется в этом случае достаточно активов, которые могут стать материальным обеспечением займа. Для новых проектов скорее подойдет паевой или акционерный (или даже венчурный) капитал.

Третий вопрос финансовой стратегии можно сформулировать так: "Когда ожидается возврат вложенных в проект средств?"

Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов занимает важное место в процессе обоснования выбора альтернативных вариантов вложения средств. Для принятия решений по выбору инвестиционных проектов используются следующие основные методы:

1. Определение чистой текущей стоимости (NPV);

2. Расчет рентабельности инвестиций (Р1);

3. Расчет внутренней нормы прибыли (IRR);

4. Расчет периода окупаемости инвестиций (payback);

5. Определение бухгалтерской рентабельности инвестиций (ARR).

Первый способ (самый хороший с точки зрения Брейли и Майерса) основан на определении чистой текущей стоимости, на которую доход фирмы может прирасти в результате реализации инвестиционного проекта. Текущая стоимость вычисляется по формуле:

PV=cl Х фактор дисконтирования,

где фактор дисконтирования =- 1/(1-г), при этом r - это "вознаграждение", которое требуют инвесторы за принятие отсроченного платежа.

На величину r оказывают влияние ставки доходов по ценным бумагам, складывающиеся на фондовых рынках. Если данные инвестиции оцениваются как практически безрисковые, то r будет равна ставке по государственным долгосрочным ценным бумагам. Тогда чистая текущая стоимость равна; NPV - cO+cl/(1+r).

Следует учитывать, что сО - это величина инвестиций, которые осуществляются в текущий момент (момент 0), т.е. эта величина отрицательная, поскольку она представляет собой расходы.

Отсюда правило данного метода гласит: принимать только те инвестиционные проекты, по которым чистая текущая стоимость положительная. Если мы рассматриваем несколько временных периодов, то:

PV=cl/(l+rl)+c2/(l+r2)**2+c3/(l+r3)**3. NPV=cO+cl/(l+rl)+c2/(l+r2)**2+c3/(l+r3)**3.

Второй способ - расчет рентабельности инвестиций - позволяет определить, в какой мере возрастут доходы фирмы в расчете на 1 долл. (руб.) инвестиций: т.е. сопоставляется текущая стоимость ежегодных денежных поступлений, очищенных от инвестиций, с текущей стоимостью инвестированных средств.

График 3 Проблема выбора между использованием денег сейчас и в будущем

График 3 иллюстрирует проблему выбора между использованием денег сейчас и в будущем.

Правило второго способа: принимать только те инвестиционные проекты, по которым рентабельность инвестиций выше, чем по другим возможным вложениям капитала (т.е. Р1 > r).

За формулами PV и NPV и фактором дисконтирования скрываются две гениально простые идеи: во-первых, рубль (марка, доллар) сейчас имеет большую ценность, чем тот же рубль (марка, доллар) завтра, во-вторых, риск снижает привлекательность инвестиций. Рассчитывая еще и РI, мы оцениваем, сколько бы мы готовы были заплатить за этот проект, если бы у нас была возможность вложить деньги в ценные бумаги (государственные облигации или корпоративные акции) или в банк.

Третий способ еще называют внутренним коэффициентом окупаемости инвестиционных проектов. Он показывает уровень окупаемости средств, направленных на цели инвестирования. Это такой уровень ставки дисконтирования, при котором NPV=0.

Рассчитаем IRR для проекта, который стоит 4 тыс долл., через год дает прибыль - 2 тыс., а еще через год - 4 тыс. долл. Таким образом, сО = - 4000, с1 = + 2000, с2- +4000, и NPV=-4000+2000/(1+IRR)+4000/(1+IRR)**2-0

Если IRR=0, то NPV=+2000, если IRR=50%, то NPV=-889

IRR=28%, т. е. максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом, составляет 28%.

Правило третьего способа: одобрять проекты с IRR, превышающей средневзвешенную стоимость капитала.

Средневзвешенная стоимость капитала (ССК) - это показатель минимальной рентабельности капитала, т. е. это ставка, гарантирующая минимальный доход.

ССК - средневзвешенная посленалоговая "цена", в которую предприятию обходятся собственные и заемные источники финансирования. Приведем пример расчета ССК:

Пример расчета средневзвешенной рентабельности капитала

A

Уровень заемных средств

30%

(от всего капитала)

B

Уровень собственных средств

70%

(от всего капитала)

С

Ставка по кредиту

9%

 

D

Безрисковая ставка

8%

16%

E

Премия за риск

8%

Таблица 2. Пример расчета средневзвешенной стоимости капитала (СКК)

ССК = Weighted Average Cost of Capital (WACC) = (0.3 * 0.09) + (0.7 * 0.16) = 0.027 + 0.112 = 0.139

Если значение денежных потоков меняет знак (положит./отрицат.) несколько раз, то по данному проекту будет несколько IRR или его вообще не будет.

Четвертый способ - payback - очень простой и весьма популярный, хотя и сильно критикуемый в учебниках по финансам. Вычисляется количество лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат.

Правило этого способа: отбирать проекты с наименьшими сроками окупаемости.

Пятый способ - ARR - метод бухгалтерской нормы прибыли. Это отношение средней за период жизни проекта чистой бухгалтерской прибыли к средним инвестициям в проект (т.е. затратам основных и оборотных средств).

Правило пятого способа: выбирать инвестиционные проекты с наибольшей средней бухгалтерской нормой прибыли.

Методика расчета точки достижения безубыточности (Break-even Analysis)

Анализ безубыточности указывает на критический уровень объема производства, при котором оно еще остается прибыльным. Этот анализ необходим для оценки делового риска. Он отвечает на следующий вопрос: "Сколько я должен продать, чтобы быть прибыльным?"

1. Определяем величину валовой прибыли - gross profit (исключая налог на добавленную стоимость). Например для периода в 6 месяцев:

Показатель

Сумма

Прогноз продаж

75 000

Минус прямые затраты:

 

Расходы на материалы

32 500

Расходы на заработную плату

20 000

Валовая прибыль (А)

22 500

2. Подсчитаем коэффициент валовой прибыли - gross profit margin.

Показатель

Сумма

Валовая прибыль (А)

22 500

Делим на:

 

Объем продаж

75 000

Умножаем на 100:

 

Коэффициент валовой прибыли (В)

30%

3. Определите величину прочих затрат - overheads. Косвенные затраты:

Показатель

Сумма

Заработная плата управляющего звена

6 000

Аренда

2 000

Амортизационные отчисления

 500

Теплоснабжение

 500

Электроэнергия

 400

Телефон

 100

Страхование

 500

Эксплуатационные расходы

2 000

Реклама

1 500

Процентные платежи по кредиту банку

1 500

Прочие расходы

1 500

Величина прочих затрат (С)

16 500

4. Рассчитаем уровень продаж, обеспечивающий достижение безубыточности - actual turnover you require to break even.

Показатель

Сумма

Прочие затраты (С)

16 500

Делим на:

 

Коэффициент валовой прибыли (В)

30%

Умножаем на 100

 

Показатель безубыточности оборота (D)

55 000

Вычисленный показатель безубыточности оборота показывает, какого уровня продаж в денежном эквиваленте надо достичь, чтобы покрыть издержки. Этот показатель необходимо разделить на стоимость единицы продукции, получив таким образом количество товара, которое нужно продать для достижения безубыточности. Надо оценить, достижим ли в реальности такой уровень продаж.

5. Рассчитаем обязательный месячный уровень продаж, гарантирующий достижение безубыточности.

Показатель

Сумма

Показатель безубыточности (D)

55 000

Делим на на 6 то есть на 6 месяцев

 

Безубыточность месячного оборота (Е)

9 167

Как только пройдена точка безубыточности, компания начинает получать прибыль. Результаты анализа безубыточности отражают уровень экономического риска предприятия.

Существует огромное количество показателей, применяемых для анализа финансовой деятельности компании. Приведу некоторые из них, которые целесообразно использовать при анализе финансового плана фирмы.

Показатель

Сумма

1

Коэффициент валовой прибыли Gross Profit Margin

Валовая прибыль/ Объем продаж * 100

2

Коэффициент чистой прибыли Net Profit Percentage

Чистая прибыль/ Объем продаж * 100

3

Коэффициент рентабельности активов Rate of Return on Gross Assets

Чистая прибыль/ Активы * 100

4

Коэффициент эффективности основного капитала Fixed Asset Turnover

Объем продаж/ Основной капитал

Этот показатель характеризует эффективность использования средств, вложенных в материальные активы (оборудование, здания)

5

Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов Rate of Stock Turnover (times/year)

Себестоимость реализованной продукции/ Среднегодовая стоимость запасов * 365

6

Оборачиваемость товарно-материальных запасов в днях Rate of Stock Turnover (days)

Среднегодовая стоимость запасов/ Себестоимость реализованной продукции

Степень проработки финансовой стратегии и объем деятельности по финансовому планированию, безусловно, зависят от масштаба деятельности компании. Управление финансовыми ресурсами в ТНК имеет свои особенности. Финансовая стратегия ТНК охватывает 4 фундаментальных решения (рисунок 2):

1. Какие использовать источники финансирования зарубежных операций?

2. Куда инвестировать имеющиеся ресурсы?

3. Как осуществлять перевод платежей (процентов, прибылей, дивидендов, роялти и т.п.) в материнскую компанию?

4. Как вести текущие финансовые операции?

При разработке финансовой политики в отношении источников финансирования ТНК используют следующие принципы:

* Максимальное использование внутренних источников финансирования, создаваемых за счет ускоренной амортизации, консолидации прибылей в материнской компании, увеличения доли нераспределенной прибыли;

* Ограничение средств, получаемых в стране базирования, и стремление к максимизации финансовых ресурсов, получаемых в принимающих странах в основном в форме займов;

* Использование максимально разнообразных источников финансирования в своей и в принимающей стране.

На практике в отношении политики денежных переводов преобладают два подхода:

* Принцип консолидации прибылей, который предусматривает регулярный перевод дочерними фирмами прибылей материнской компании в форме дивидендов. Суммы переводимых прибылей исчисляются различными методами: например, как определенный процент от получаемых доходов. Каждая ТНК обычно использует какой-то единый метод начисления переводимых прибылей, распространяемый на все дочерние компании. Собирая прибыли и консолидируя их в одном фонде, материнская компания принимает на себя централизованное распределение этих средств, определяя ассигнования на капиталовложения по каждой дочерней компании;

Принцип рассредоточения прибылей более гибок и обеспечивает лучшее приспособление финансовой политики в целом к условиям конкретных рынков. В этом случае фирма не устанавливает одинаковых правил в отношении перевода прибылей для всех дочерних компаний и не требует перевода всех прибылей. Она предоставляет дочерней компании относительную самостоятельность в распоряжении прибылями для достижения ее долговременных целей. Обычно такой метод используют фирмы, имеющие высокую степень децентрализации в управлении. Гибкость политики перевода прибылей проявляется в том, что фирма, например, усиливает приток прибылей в материнскую компанию из стран, где возникают неблагоприятные условия (риск девальвации и пр.). В странах с благоприятным инвестиционным климатом дочерние компании максимально инвестируют свои прибыли.