Учебное пособие Аттестация персонала в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-30Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
| Московский институт национальных и региональных отношений Факультет: Государственное и муниципальное управление Выпускная квалификационная работа на тему: «Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации» Студента 6 курса Научный руководитель: Допущено к защите: « » 2005г. Москва - 2005 г.- Содержание: Введение . Глава 1. Оценка и аттестация персонала § 1.1. Определение и основные положения § 1.2. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «против» § 1.3. Разработка и развитие проекта § 1.4. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «за» § 1.5. Структура процесса аттестации § 1.6. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом Глава 2. Цель аттестации § 2.1. Определение и описание цели аттестации § 2.2. Основные цели аттестации § 2.3. Участники аттестации § 2.4. Методы проведения аттестации Глава 3. Критерии оценки и стандарты работы § 3.1. Предмет оценки § 3.2. Пример критериев оценки и разработки ее систем § 3.3. Подходы к системам критериев оценки и их описание § 3.4. Разработка аттестационной формы Глава 4. Подготовка, проведение и анализ результатов аттестации § 4.1. Подготовка организации к аттестации § 4.2. Проведение аттестации § 4.3. Анализ результатов аттестации, план мероприятий Заключение Список использованной литературы Введение Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. Граф Канкрин: «А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника?» Директор департамента: «Да стоит, Ваше Сиятельство, только посмотреть на него, чтобы получить отвращение: длинный, сухой, неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой…». Граф Канкрин: «Ах, батюшка, да вы это мой портрет рисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности». П.А.Вяземский. Старая записная книжка В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется важностью управления персоналом организации, от квалифицированной работы которых в конечном итоге зависит эффективность работы самой организации. Умение руководителей высшего и среднего звена организации грамотно общаться со своим персоналом (неважно уже работающим или вновь поступающим), принимать взвешенные и обоснованные решения - залог успеха деятельности организации, с которой, естественно, связано получение прибыли. Научно-практическая значимость, разнообразие подходов и многочисленная теоретическая и практическая разработанность вопросов, связанных с оценкой и аттестацией персонала стали основными причинами для избрания данной темы темой выпускной квалификационной работы. Основной целью работы является исследования теоретических положений и практического опыта в области управления персоналом и главным образом такого ее пласта, как оценка и аттестация персонала, а так же разработка на этой основе некоторых рекомендаций. Предметом исследования является процесс оценки и аттестации персонала организации. Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом любой организации независимо от избранной организационно-правовой формы. Источниками получения информации по проводимому исследованию стали в основном отечественная и зарубежная литература, пособия, нормативно-правовая база законодательства, а также ресурсы Интернета. Структурно работа состоит из введения, основной части, включающей четыре главы, заключения, списка использованной литературы. Кроме того, в работе содержатся 4 рисунка и 7 таблиц. Глава 1. Оценка и аттестация персонала Борисова Е. А.Оценка и аттестация персонала. -- СПб.: Питер, 2003 - 1- 288 с. § 1.1. Определение и основные положения Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач орга-низации с целью последовательного накопления инфор-мации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Для понимания данного определения надо обратить внимание на следующие моменты: Ш оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. На работе не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответ-ствуют выполняемой работе и занимаемой должности; Ш деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации; Ш в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми. Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (к примеру, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего. Ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как час назад наш подчиненный поприветствовал клиента, насколько он хорошо понял наше задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое. Как это не печально, но при любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный - живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Однако это все не имеет прямого отношения к общему делу. Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Аттестация - определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации. В определении аттестации имеются ключевые элементы: Систематичность. Аттестация не проводится от случая к случаю. Уж если решили проводить аттестацию, то следует установить периодичность - 1 раз в квартал или полугодие или, но не реже раза в год. Формализованность, т.е. письменное закрепление информации на носителе. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксиро-ваться результаты. Таким образом, должны быть заранее заданы продуманные и соответствующие должностным обязанностям критерии, определено, что мы оцениваем. Должны быть установлены стандарты работы, иначе придется оперировать словами «плохой-хороший», а оцениваемый, вправе не согласиться. Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах. Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Единого мнения по поводу определения оценки или аттестации не существует. То же самое происходит и с используемыми в англоязычной литературе терминами - Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review. Но вот, что важно: какое бы название не было выбрано, важнее опре-делиться с целью и содержанием, иначе можно разработать дорогостоящую процедуру, результаты которой будут пылиться в архиве, и о которой с со-дроганием будут вспоминать все участники. § 1.2. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «против» Наверное, большинству из нас, не приходилось слышать, чтобы линейные руководители (сфера деятельности неважна) радостно воспринимали известие об их предстоящей аттестации. Они считают, что аттестацию в отношении их персоны - излишняя дополнительная работа с непонятной целью и известным (положительным) результатом. Аргументы противников аттестации возможно достаточно разумны. Приведем лишь некоторые из них, так как любой менеджер по персоналу может дополнить этот список. Ш Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме. Ш Катастрофически не хватает времени на выполнение производственных задач, некогда заниматься всякими экспериментами. Ш Можно обострить и ухудшить отношения в коллективе. Ш Мы регулярно беседуем с подчиненными, зачем нужно все усложнять и формализовывать. Ш Аттестация - это устаревшая процедура, доставшаяся в наследство от 80-х годов. Ш Аттестация нужна начальству для избавления от неугодных. Ш Аттестация - новая игрушка руководства, позабавятся и успокоятся, а нам расхлебывать послед-ствия. __________________ Компания ДипломФорум выполняет качественные дипломные курсовые работы, отчеты по практике, рефераты и многое другое. Мы гарантироваванно доводим до защиты, все доработки бесплатно. Тел: +7(922)688-78-77, ICQ: 911-987 наш сайт: http://diplomforum.ru/ e-mail: [email protected] | |
| | |
| | #2 |
| Менеджмент Менеджмент Регистрация: 29.03.2009 Сообщений: 9,946 | Важно понять, что разумная, четко сформулированная цель предопределяет формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха. § 2.3. Участники аттестации Участниками аттестации являются две стороны, одна из которых именуется аттестуемый, другая - аттестующий. Но обо все по порядку. Обычный вопрос - определение круга аттестуемых. Идеальной можно считать ситуацию, когда все сотрудники организации регулярно проходят аттестацию. В реальной жизни организации, начинающие внедрять процедуру аттестации, ввиду ограниченности времени и опыта останавливаться на определенных группах. Для решения данной задачи, нам нужно возвратиться к вопросу о целях аттестации, так как если она установлена, то мы можем легко определиться с аттестуемыми. Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в первую очередь проводить аттестацию в перспективных подразделениях, для которых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы (например, в организации, занимающейся обслуживанием сложной техники, персонал надо постоянно учить, так как новые образцы оборудования предъявляют новые требования). Или для той же цели будем аттестовывать руководителей всех уровней, чтобы сформировать резерв. Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, деятельность которых нас не устраивает (и мы планируем кадровые решения). Тем более что, согласно ТК РФ, увольнение за несоответствие занимаемой должности правомочно только при наличии соответствующего заключения аттестационной комиссии. При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на данном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей организации) важно учитывать следующее: Если мы определились с подразделениями, в которых проводится аттестация, или с должностными уровнями (группами), которые включены в процедуру, все сотрудники данного подразделения или данной руководящей группы должны пройти процедуру аттестации. Исключение возможно лишь в случае проведения аттестации в административных целях для сотрудников, не подпадающих под аттестацию в соответствии с ТК РФ). Таким же обычным вопросом является вопрос: В какой очередности проводить аттестацию - с руководства или с подчиненных? Единого рецепта опять-таки не существует (кроме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и положениями). Очевидно то, что если аттестация проводится для согласования целей, она должна начинаться «сверху», для обеспечения единства целей на всех уровнях. На мой взгляд, аттестация «сверху вниз» предпочтительнее, так как руководители первыми на себе ощутят, что это такое быть оцениваемым, и возможно тогда им удастся избежать ошибок при принятии решения по результатам аттестации своих сотрудников. Теперь рассмотрим вопрос, касающийся второй стороны отношений по аттестации - на тех, кто должен проводить аттестацию Не имеется в виду формальная аттестация для администра-тивных целей, так как в этом случае все определено Трудо-вым кодексом РФ. И в этом случае, нет единого рецепта по определению лиц, проводящих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 3). Таблица 3. Лица, проводящие аттестацию Кто В каких случаях Преимущества Недостатки Непо-средствен-ный руко-водитель Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» Ш Имеет наилучшее представле-ние о работе и работнике. Ш Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Ш Дешево Ш Работник и так общается с руководителем постоянно. Ш Нет «притока свежей крови». Ш Субъективизм. Ш Учет преимущественно целей подразделения, а не организации Руководитель руководителя Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель -- «Потенциал» Ш «Честная игра». Ш Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей Ш Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством Ш Требует больше затрат и времени Представитель службы персонала Используется реже. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант - при командной работе оценка по окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель - «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании Ш Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы Ш Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Ш Представитель службы персонала, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам Самооценка Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы Ш Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Ш Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Ш Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии Ш Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки / недооценки и неадекватного восприятия Оценка равными (коллегами) Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются Ш У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу Ш Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «подстава») Оценка подчиненными Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал» Ш Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Ш Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого Ш Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Ш Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Ш Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии Аттестационная комиссия Используется преимущественно для административных целей Ш Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель. Ш Соблюдаются требования Трудового кодекса Ш Может превратиться в формальную громоздкую дорогостоящую процедуру. Ш В большинстве случаев затраты превышают отдачу Центры оценки (ассесментт) Используются для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители Ш Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Ш Очень хорошо для решения о продвижении Ш Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Ш Привлечение внешних консультантов со всеми вытекающими последствиями Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию. В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем, что логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным - основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические про-изводственные задачи. Психологически и организацион-но достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика. Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация - не наша работа». К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят день-ги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непосредственно линейным руководителем, - неумение и неготовность последнего. Другим вариантом выбора лиц, проводящих аттестацию, зачастую является привлечение консультантов. Рискуя навлечь на себя критику коллег, скажу, что роль консультанта в процедуре аттестации может быть только вспомогатель-ной. Ни один консультант не знает ситуацию в компании так же хорошо, как те, кто в ней работает. А при проведении аттестации важно не только знать, но и чувствовать, что происходит в организации. Консультант может оказать помощь в постановке процесса, служить «свежей головой», делиться опытом из обширной практики. Оптимальным способом сотрудничества будет такой, при котором консультант будет предлагать варианты действий и исходя из ситуации в компании приемлемые будут отбираться и корректироваться руководством. Кроме того, консультант может оценить качество подготовленных для аттестации документов. Привлекать консультанта к аттестационному собеседованию надо только в ограниченном числе случаев и учитывая его личность и соответствие его поведения тому, что принято в компании. Единственный случай, когда консультанты «играют пер-вую скрипку»,- ассессмент, если в компании нет своего ассессмент-центра. Но и в этом случае руководство должно провести серьезную подготовительную работу с консультантами, чтобы те поняли ситуацию и потребности компании. Чтобы оценить плюсы и минусы такого возможного решения (привлечь консультантов) можно и нужно составить таблицу. Таблица 4. Плюсы и минусы привлечения консультантов по проведению аттестации Плюсы Минусы Ш Консультант знает различные методы и подходы Ш Консультант не полностью владеет ситуацией в компании Ш Консультант имеет опыт проведения аттестации в других ком-паниях Ш Консультант недостаточно хорошо знает особенности деятельности Ш «Свежий взгляд» и отсутствие предубеждений и личных связей, т. е. большая объективность Ш Требует дополнительных временных затрат для объяснения ситуации и финансовых затрат Ш Консультант снимает дополнительную избыточную нагрузку с сотрудников Ш Коллектив всегда настороженно воспринимает вторжение постороннего человека __________________ Компания ДипломФорум выполняет качественные дипломные курсовые работы, отчеты по практике, рефераты и многое другое. Мы гарантироваванно доводим до защиты, все доработки бесплатно. Тел: +7(922)688-78-77, ICQ: 911-987 наш сайт: http://diplomforum.ru/ e-mail: [email protected] |
| | |
