(1921)

Краткие биографические сведения

— родился 26 января 1921 г. в городе Нагоя; был старшим сыном в состоятельной семье, занимавшейся производством саке; изучал физику в Императорском университете города Осака; во время войны служил в военно-морском флоте в качестве технического специалиста;

— в 1946 г. поступил в Totyo Tsushin Kogyo (TTK) (Токийская телекоммуникационная инженерная компания), которую возглавлял Масару Ибука; впервые добился международного успеха в 1955 г., когда ТТК наладила массовое производство самого миниатюрного в мире транзисторного радиоприемника;

— в 1958 г. ТТК была переименована в Sony Corporation;

— в 1971 г. стал президентом Sony Corporation, а в 1976 г. — председателем ее совета директоров;

— в 1982 г. награжден медалью Королевской академии искусств и ремесел Великобритании;

— в 1987 г. Sony приобрела компанию CBS Records;

— в 1989 г. Sony приобрела Columbia Pictures Entertainment Group у компании Coca-Cola;

— в 1992 г. за заслуги в развитии англо-японских отношений посвящен в рыцарское звание;

— в 1994 г. в возрасте 74 лет оставил пост председателя совета директоров в связи с ухудшением состояния здоровья.

Основные работы

«Made in Japan: Akio Morita and Sony» (with E. M. Reingold and M. Shimomura) (1987)

Резюме

Имя Акио Мориты в определенной мере стало синонимом Sony Corporation, одной из самых знаменитых торговых марок па рынке бытовой электроники. Компания получила всемирную известность благодаря множеству выпущенных ею инновационных товаров, включая транзисторные радиоприемники, телевизионные трубки «Trinitron», кассетные видеомагнитофоны «Betamax» и портативные кассетные аудиоплееры «Walkman». А. Морита вошел в историю бизнеса как «товарный чемпион» благодаря созданию кассетного плеера «Walkman». Успех его деятельности в послевоенной Японии как одного из основателей компании Sony и председателя ее совета директоров позволяет считать А. Морита одним из самых выдающихся бизнесменов своего поколения. М. Ибука и А. Морита смогли создать компанию, основывающую свою деятельность на внедрении инноваций. В то время как М. Ибука (инженер) уделял основное внимание технической стороне дела, А. Морита (физик) занимался проблемами маркетинга. Партнеры сумели обновить стиль руководства компанией и создать организационную структуру и культуру, поощряющие использование нововведений. Для определения подхода своей компании к операциям на зарубежных рынках А. Морита предложил термин «глобальная локализация». Помимо активного участия А. Мориты в деятельности представительских организациях деловых кругов, в частности в Keidanren, его отличный английский язык, его решительные манеры и его готовность выступать перед различными аудиториями и сотрудничать с любыми СМИ позволили ему сыграть важную роль в распространении философии бизнеса и стать ведущим представителем японской промышленности при осуществлении международных контактов.

Биография

Акио Морита родился в 1921 г. в богатой и занимавшей привилегированное положение в обществе семье, занимавшейся изготовлением саке. Как отмечал сам А. Морита, история сохранила сведения о пятнадцати поколениях его предков. Ранняя нацеленность А. Мориты на отход от семейной традиции и выбор собственного жизненного пути проявилась в его решении стать инженером, а не следовать по стопам предков и на правах старшего сына в семье возглавить одно из старейших японских предприятий. В свое время его отец прекратил изучение бизнеса в Университете Кейо ради того, чтобы попытаться спасти семейное предприятие от полного разорения, которое грозило ему в результате бездействия двух поколений рода Морита, увлекавшихся коллекционированием произведений искусства. Однако Акио не стал по его примеру изучать экономику, а поступил в Императорский университет города Осака, где изучал физику под руководством выдающегося ученого профессора Цунесабуро Асада.

В 1940 г. Ц. Асада возглавил исследование, проводившееся по заказу императорского ВМФ Японии, и молодой Морита помогал ему в осуществлении этой работы. Благодаря тесным отношениям с Ц. Асадой А. Морита получил должность военно-морского инженера. По окончании университета он пошел на флот, где начал заниматься разработкой морского оружия с тепловой системой наведения и приборов ночного видения для оружейных прицелов. Там он познакомился с блестящим специалистом по электронике Масару Ибукой, разработавшим усилитель, ставший одним из основных элементов системы обнаружения подводных лодок. А. Морита и М. Ибука, разница в возрасте которых составляла тринадцать лет, стали близкими друзьями, коллегами по работе, партнерами по бизнесу и основателями Sony Corporation.

В конце войны М. Ибука с семью бывшими своими сотрудниками основал маленькую компанию Tokyo Tsushin Kenkyusho (Токийская лаборатория телекоммуникаций) для выпуска коротковолновых адаптеров, которая размещалась в здании сгоревшего универмага в одном из пригородов Токио. А. Морита работал в фирме М. Ибуки и одновременно преподавал в Токийском технологическом институте (ТТИ). Однако он воспользовался кампанией по отстранению от преподавания бывших военнослужащих, для того чтобы уйти из ТТИ, и одновременно начал вести переговоры со своими родственниками относительно снятия с него обязательств по ведению семейного бизнеса. В 1946 г. А. Морита получил полную свободу и поступил в новую компанию М. Ибуки — Tokyo TsushinKogyо (ТТК). То, что А. Морита получил на эту деятельность благословение семьи, подтверждается получением им нескольких ссуд, предназначенных на цели развития новой компании. А. Морита и М. Ибука изначально представляли свое инновационное предприятие в качестве «передовой компании, которая будет выпускать новые высокотехнологичные изделия с использованием оригинальных производственных процессов». Однако основу для выживания компании обеспечивал выпуск новых электродвигателей и магнитных звукоснимателей для удовлетворения растущего интереса к записям популярной музыки в послевоенной Японии. Возможность для разработки новых изделий возникла после того, как М. Ибука тщательно изучил конструкцию американского магнитофона (и исследовал возможность замены традиционной магнитной ленты лентой на бумажной основе). Несмотря на техническую виртуозность нового изделия, обескураживающие результаты его продаж привел А. Мориту к пониманию того, что им необходимо идентифицировать, обучать и даже создавать рынок новых для японских потребителей товаров. Демонстрируя в судах возможности решения проблем нехватки стенографистов за счет использования магнитофонов, а также проводя показы в школах, А. Морита успешно работал над развитием нового рынка.

На А. Мориту произвела впечатление детальная и конструктивная критика студентами консерватории качества звука магнитофонов компании. Поэтому он пригласил одного из них, Норио Ога, к работе над проектом нового магнитофона в качестве консультанта. Тем временем М. Ибука занимался изучением возможности создания портативного безлампового радиоприемника на основе использования полупроводникового транзистора, разработанного в США в Белловской лаборатории компании Western Electric. Выпуск новых радиоприемников был начат компанией ТТК в 1955 г. В том же году в ходе своей первой поезди в США А. Морита понял, что название их компании вряд ли привлечет внимание потенциально огромного рынка бытовой электроники. Поэтому компаньоны решили дать ТТК новое название Sony (от латинского слова sonus, означающего звук), которое лучше соответствовало имиджу компании, специализирующейся на выпуске аудиотехники.

Состоявшееся в мае 1961 г. празднование пятнадцатилетия компании Sony было омрачено острым конфликтом ее руководства с профсоюзом. А. Морита видел, что в действующем профсоюзе доминируют левые, которые стремились использовать праздничное мероприятие для выдвижения требования об обязательном членстве в профсоюзе всех работников компании. Выразив свое несогласие с нарушением свободы личности, А. Морита решил перехитрить участников профсоюзной демонстрации, назначенной на день празднования юбилея. Для этого он появился в парадном костюме в центральном офисе компании, как бы давая понять, что именно там будут происходить официальные торжества; в то же время М. Ибука привез приглашенных гостей, включая и премьер-министра А. Икеду, совсем в другое место. Впоследствии А. Морита продолжил наступательные действия в этом направлении, положительно отреагировав на создание в компании особого профсоюза инженерно-технических работников. Примерно три десятилетия спустя А. Морита отмечал, что материнская компания Sony имеет два профсоюза, отношения с одним из которых постоянно порождают проблемы, однако большинство работников компании вообще не состоят в профсоюзе.

Зная об обеспокоенности М. Ибуки проблемой наушников для магнитофонов, А. Морита сформулировал техническое задание для инженеров Sony, выполнение которого обеспечило разработку плеера «Walkman». А. Морита поставил перед подчиненными задачу создать новое изделие, предназначенное только для воспроизведения звука, обладающее малым весом, снабженное легкими наушниками и имеющее цену, доступную для подростков. Встретив скептическое отношение к своей идее со стороны инженеров и специалистов по сбыту, А. Морита проявил настойчивость и установил срок выполнения задания в шесть месяцев вместо первоначальных двенадцати. Появившийся на свет в 1979 г. плеер «Walkman» оказал огромное влияние на сбыт продукции компании и стиль жизни многих покупателей.

В 1989 г. книга А. Мориты «The Japan That Can Say „No“» («Япония, которая способна сказать „Нет“»), написанная в соавторстве с правоцентристским политиком Синтаро Исихарой, вызвала острые и противоречивые отклики. Вашингтонские политики обращали особое внимание на резкие высказывания С. Исихары, например его утверждения о том, что Япония могла бы нарушить стратегическое равновесие в мире за счет продажи полупроводниковой техники в СССР. Несмотря на то что некоторые японцы считали, что их стране действительно следует пересмотреть свои национальные интересы в эпоху, наступившую после окончания холодной войны, А. Морита оказался в затруднительном положении и не дал разрешения на включение страниц, написанных им для этой книги, в ее американское издание. Дело было в том, что содержавшиеся в них критические замечания были направлены в адрес американского общества, которое, по мнению А. Мориты, обесценило значение промышленного производства, и американского менеджмента, который нередко бросал высокотехнологичное производство ради быстрого обогащения за счет операций на финансовых рынках. Однако некоторые намеки С. Исихары носили откровенно националистический характер и касались самого А. Мориты, который получил известность благодаря своему умению вести переговоры при разрешении торговых конфликтов, а также компании Sony, занявшей заметное положение на американском рынке.

А. Морита получил в США еще большую известность после того, как Sony приобрела ставшие символами американской культуры компании CBS Records и Columbia Pictures, а его имя в 1990 г. было включено журналом «Fortune» в список «Двадцати пяти самых обаятельных людей года». Этому предшествовали и другие формы признание его заслуг, в частности награждение в 1982 г. медалью Королевской академией искусств и ремесел Великобритании «за выдающийся вклад в развитие технических инноваций и новых форм менеджмента, технического дизайна, трудовых отношений, в разработку видеосистем и укрепление международной торговли». В 1992 г. королева Елизавета II возвела А. Мориту в рыцарское звание в знак признания его заслуг в укреплении англо-японских отношений.

В период формирования кабинета министров Японии после июльских выборов 1993 г. А. Морита, несмотря на свою политическую неангажированность, рассматривался в качестве одного из кандидатов на пост министра промышленности и международной торговли. Однако возможности дальнейшего участия А. Мориты в общественной жизни Японии оказались существенно ограниченными после перенесенного им в 1993 г. инсульта. В ноябре 1994г. после затянувшегося частичного выздоровления А. Морита объявил о своем уходе с поста председателя совета директоров компании Sony.

Основной вклад

Некоторые комментаторы подчеркивают, что А. Морита не являлся создателем новых технологий, а обладал лишь даром видения технических перспектив и умением адаптировать их к целям формирования новых рынков. Однако те, кто высказывают подобные суждения, не должны сбрасывать со счетов роль полученного им технического образования при оценке инноваций или мотивации инженеров компании к достижению технологических прорывов.

А. Морита создавал репутацию Sony как компании, использующей новейшие технологии, посредством активного управления сбытом продукции. Предшественница Sony фирма ТТК отказалась от услуг традиционных торговых компаний, несмотря на то что они хорошо знали американский рынок. Ее позиция основывалась на убеждении в том, что эти компании плохо знают продукцию поставщика и не всегда разделяют его философию бизнеса. В середине 1950-х гг. фирма Bulova сделала ТТК предложение о покупке большой партии радиоприемников с обязательным условием, чтобы они получили новое «имя», однако А. Морита отказался от этого предложения. В 1959 г. А. Морита решил, что первые транзисторные телевизоры Sony не будут продаваться со скидкой (в целях поддержания имиджа компании). Несмотря на то что стратегия жесткого контроля над технологиями оказалась успешной, она породила серьезные проблемы с созданием видеомагнитофонов и стала причиной рыночного «провала» стандарта видеозаписи Betamax. Если бы Sony проявила готовность поделиться новой технологией, то она смогла бы создать альянс, способный обеспечить ей гарантированную рыночную долю в условиях противоборства с компанией JVC и ее союзниками, создавшими систему VHS.

А. Морита отмечал, что он и его коллеги имели незначительную образовательную подготовку в сфере ведения бизнеса и в своей деятельности они в основном руководствовались личным опытом. Работая в инновационной компании, они проводили сравнительно мало рыночных исследований, и концентрировали маркетинговые усилия на повышении качества продукции и последующем обучении потребителей и установлении с ними прочных коммуникативных контактов.

Немногие компании могли сравниться с Sony Corporation с точки зрения использования нового типа звукозаписи в своих инновационных изделиях. Sony сохраняла веру М. Ибуки и А. Мориты в перспективы компании, в которой будут процветать креативность и командные принципы труда. Однако эта стратегия была скорее вынужденной. Sony тратила гораздо больше средств на исследования и разработки (ИИР), чем ее конкуренты. Например, отношение ее годового бюджета НИР к объему продаж в два раза превосходило аналогичный показатель компании Matsushita. Кроме того, Sony должна была продолжать заниматься разработкой инновационных изделий, в то время как конкуренты успешно шли по ее следам, используя свои огромные производственные мощности и выпуская более дешевые версии ее технических новинок. Сравнения данных о прибылях позволяют утверждать, что фирмы-последователи нередко обеспечивают своим акционерам более высокие доходы.

Под руководством А. Мориты Sony внедряла инновации не только в области технологий. Он пытался создать такие организационные структуры, которые мотивировали бы творческие усилия инженеров. При этом даже при наличии в компании в 1965 г. 6000 работников она не имела формальной организационной структуры. Однако в 1970 г. Sony внедрила у себя дивизиональную структуру, которая в 1970-х гг. была преобразована в структуру со штаб-квартирами подразделений. В 1970 г. Sony стала первой японской компанией, акции которой были выставлены на торги на Нью-Йоркской фондовой бирже; при этом она стала также первой японской компанией, получившей кредит американских банков. Sony была пионером в использовании новых методов руководства предприятиями и в разработке методов управления человеческими ресурсами. В первые годы своего существования вследствие быстрого роста и потребности в технологических новшествах компания решила нарушить традицию «пожизненной занятости» и привлечь опытных специалистов из других фирм (Копо, 1984: 31). Когда Sony превратилась в крупную компанию, ей стало сложнее оставаться «белой вороной» (с точки зрения набора специалистов среднего возраста). Однако даже в 1990-х гг. Sony рассматривалась как инновационная компания и лидер в разработке новых методов кадровой политики в Японии (например, приема на работу выпускников университетов).

Для описания стратегии Sony, как реакции на глобальную конкуренцию А. Морита ввел в употребление понятие «глобальной локализации». Эта стратегия предполагает сочетание локального менеджмента и маркетинга с общей корпоративной философией и высоким уровнем технологии. Обеспечивая более 70% реализации продукции за счет продаж в других странах и имея все увеличивающуюся долю выпускаемой за рубежом продукции, Sony создала сеть предприятий для обслуживания всех своих основных рынков. В 1991 г. 475 из 500 иностранных филиалов управлялись не японскими, а местными руководителями, в то время как в 1994 г. в компании Matsushita «аборигены» возглавляли лишь 13 из 158 зарубежных филиалов (Rafferty, 1995:197; Kono, 1984:164). Региональным руководителям предоставлялись широкие возможности проведения инвестиций и принятия решений по выпуску товаров; при этом компания дважды в году организовывала встречи топ-менеджеров зарубежных филиалов, с тем чтобы помочь им быстрее реагировать на изменения рынка и появление новых изделий. Таким образом концепция А. Мориты обеспечила руководящие принципы для выработки глобальной и локальной политики компании.

Отставка А. Мориты означала уход этого незаурядного человека не только с должности председателя совета директоров Sony Corporation, но и с поста председателя Keidanren, влиятельной Японской федерации экономических организаций. На протяжении 1980-х гг. А. Морита осуществлял важную роль посредника в торговых переговорах, являясь тем человеком, который мог убедить американцев привести свои внутренние дела в порядок и укрепить промышленное производство и одновременно заставить японцев сократить продолжительность рабочей недели и упростить систему сбыта.

Оценка

Аудиоплеер «Walkman» стал одним из самых успешно продаваемых товаров XX в. и нередко появлялся в списке десяти самых распространенных технических инноваций. Успех этого изделия был так велик, что компании-конкуренты использовали название «Walkman» в качестве родового имени для портативных кассетных плееров. В 1993 г. во всем мире было продано свыше 100 млн этих популярных изделий. Потрясающий успех аудиоплееров привел к тому, что в общественном сознании Акио Морита остался скорее как «Мистер Уокмен», а не основатель и руководитель огромной компании по производству электроники и выдающийся промышленник.

С первых лет существования компания Sony ориентировалась на зарубежные рынки, что отчасти было обусловлено тем, что в Японии компания Matsushita сумела создать огромную сеть из 20 000 магазинов, в которых продавались только ее изделия. В 1965 г. около половины всей продукции Sony продавалось за рубежом, главным образом в Северной Америке. Личная приверженность А. Мориты международной ориентации Sony проявилась и в том, что его семья в 1960-х гг. переехала в США, а его дети обучались в Европе. Его настойчивая приверженность идее комплектования штата руководителей иностранных филиалов местными кадрами проявилась в решении разместить немецкий филиал компании в Дюссельдорфе вдали от места проживания японской диаспоры.

А. Морита понимал, что творчески работающая компания может совершать ошибки, и принял на себя ответственность за неудачу в истории с системой Betamax, видя свой главный просчет в том, что не сумел найти себе союзников, с которыми бы можно было поделиться секретами новой технологии. Решение о покупке за $3,4 млрд компании Columbia Pictures, принятое в 1989 г., по-прежнему выглядит спорным. Многие специалисты утверждают, что финансовые и управленческие проблемы, порожденные этой сделкой, являются отражением различий практики ведения бизнеса в США и в Японии даже в такой наиболее «американизированной» японской компании, как Sony.

Проблема выбора «наследника» является чрезвычайно острой для любой имеющей харизматического лидера организации. Однако Sony продолжила выбирать президентов, которые разрушают ожидаемые представления о новой модели организации, проявляя, таким образом, тенденцию к поиску новых путей развития и новых лидеров, способных справиться с будущими проблемами. Т. Ога, известный музыкант и оперный певец, ставший президентом Sony в 1982 г., был прямым выдвиженцем А. Мориты. Нобуюки Идеи, занявший пост президента в 1995 г. (одновременно с переходом Т. Оги на должность председателя совета директоров), когда-то был главным стратегом Sony. По образованию он является экономистом и политологом, и по общему мнению главное достоинство Н. Идеи заключается в понимании им как технических, так и политических аспектов развития компании. Отметившая в 1996 г. свое пятидесятилетие, Sony давно уже не является малой фирмой, возглавляемой харизматическим лидером, каким был А. Морита. Однако видение перспектив развития, завещанное основателями Sony, является драгоценным талисманом этой компании, обладающей одной из самых известных торговых марок в мире.

Заключение

А. Мориту нередко считают человеком с независимыми взглядами и выражают восхищение его смелостью и откровенными высказываниями, а также противопоставляют его основной массе более скрытных и стремящихся оставаться в тени японских бизнесменов. Кое-кто даже говорит о неяпонском поведении А. Мориты и Sony. Однако А. Морита всегда был примером для послевоенного поколения японских предпринимателей. Книга А. Мориты «Made in Japan» подразумевает добавление к своему названию слов «нашими руками», так как в ней описывается развитие компании, основатели которой, не имея никаких особых преимуществ, кроме знаний и технической изобретательности, смогли успешно предвидеть и удовлетворить запросы потребителей многих стран мира. Кроме того, имя А. Мориты всегда прочно ассоциируется с трехсотлетними традициями его семейного предприятия, производящего саке, соевый соус и лапшу, без которых немыслим праздничный обед японцев. Его общественная роль в Японии и за рубежом нашла отражение в следующей современной идиоме, описывающей традиции службы его семьи: «Занимаясь бизнесом, столь необходимым для японцев (изготовление саке), семейство Морита приобрело также важное положение в гражданском обществе».