Для будь-якої науки дуже важливим є визначення її методологічних основ. Почнемо з традиційного - визначення об'єкта і предмета. Об'єктом теорії адміністративно-державного управління є адміністративно-державна діяльність. На другій Нараді експертів ООН адміністративно-державну діяльність визначили як процес досягнення національних цілей і завдань через державні організації. При цьому наголосили, що поняття адміністративно-державної діяльності може бути поширене на адміністраторів виконавчих, законодавчих і судових органів.

У світлі цього визначення предметом теорії адміністративно-державного управління є наукове обґрунтування процесу досягнення оптимального державного управління шляхом організації. Американський політолог Маршелл Даймок дійшов висновку, що сучасна теорія адміністративно-державного управління — це новий науковий синтез, що має необхідне відношення до всіх галузей знання і всіх питань, які входять у здійснення офіційної політики і програм.

Варто підкреслити, що теорія адміністративно-державного управління є міждисциплінарною наукою. Як показав екскурс в історію, цей науковий напрям виник на перетині теорій політики та менеджменту

36

>>>37>>>

(головна роль належить політиці); згодом часто використовували досягнення інших соціальних наук - психології, філософії, соціології.

Цікавим і несподіваним є порівняння теорії адміністративно-державного управління з медициною, запропоноване американським політологом Ф. Мошером. Тут звернено увагу на концептуальну подібність предметів цих двох наук, на перший погляд, надзвичайно далеких одна від одної. Так, медицина потребує знань дуже багатьох суміжних з нею дисциплін — анатомії, хімії, фізики. Однак знання цих наук ще не означає знання предмета власне медицини. Подібна ситуація склалася з теорією адміністративно-державного управління. Відомості з теорії політики, соціології, конфліктології, психології, економіки необхідні, але самі по собі вони не складають предмета теорії адміністративно-державного управління; це самостійний науковий напрям.

Найбільш близька до науки адміністративного управління наука адміністративного права, оскільки обидві займаються однієї і тією самою галуззю діяльності — державним адмініструванням. Але теорія адміністративно-державного управління прагне розкривати об'єктивно існуючі закономірності у сфері адміністративної діяльності, щоб на цій основі формулювати рекомендації, у той час як предметом науки адміністративного права значною мірою є перетворення цих рекомендацій на діючі юридичні нормативи.

Адміністративне право має виконувати стосовно науки про адміністративне управління вторинну функцію, однак функція ця не пасивна. Завдання адміністративного права полягає в тому, щоб основні положення адміністративно-державного управління виразити специфічною юридичною мовою у вигляді зобов'язувальних норм. Тому відповідно підібрані правові форми можуть мати уточнювальне значення для визначення й організації цих положень. У певному сенсі співвідношення дисциплін можна розглядати як питання форми та змісту.

Необхідно зупинитися також на взаємозв'язку теорії адміністративно-державного управління з праксеологією і теорією організації. Усі три галузі знання належать до ергологічних наук, тобто до наук про організацію людської діяльності. Розбіжності між ними полягають у неоднаковому ступені абстракції.

У групі ергологічних наук найбільш абстрактна праксеологія, що являє собою найвищий ступінь узагальнення. У предмет цієї науки входить будь-яка людська діяльність, розглянута з погляду її раціональності. Принципи і практичні рекомендації праксеології застосовують в усіх сферах. Однак вони відносно нечисленні, оскільки не може

37

>>>38>>>

бути великої кількості рекомендацій, що мають однакову цінність під час організації військової справи, приватної фірми чи кооперативу.

Теорія організації відрізняється меншим ступенем узагальнення Вона займається питаннями ефективного функціонування й управління соціальними системами. Оскільки однією з галузей цієї діяльності є робота управлінського персоналу, то теорія організації займається в певному сенсі і роботою персоналу органів державного управління.

Теорія адміністративно-державного управління розташована ще на одну сходинку нижче за рівнем узагальнення, оскільки займається не всіма інститутами, створеними для виконання суспільно корисної діяльності, а лише тими, які стосуються державного адміністрування. Обмежуючи так само поле своїх інтересів, наука про адміністративне управління компенсує це, розвиваючи ті елементи теорії організації, які пов'язані зі специфікою державного адміністрування.

Взаємозв'язок усіх трьох дисциплін можна описати так: усе, що становить інтерес для праксеології, має значення для теорії організації, а те, що становить інтерес для теорії організації, важливо для теорії адміністративно-державного управління. Але не навпаки: не все, чим займається теорія адміністративно-державного управління, входить у сферу теорії організації, і не все, що вивчає теорія організації, входить у галузь праксеології.

Можна виділити кілька основних проблем, якими сьогодні займається теорія адміністративно-державного управління.

По-перше, це проблема організації державного управління на різних рівнях: національному, регіональному та місцевому. Сюди належить розробка загальної теорії державних організацій, функцій апарату державного управління на різних рівнях, координація державного управління як цілісної системи.

По-друге, великим блоком проблем є підготовка і рекрутування управлінських кадрів. Тут досліджують питання оптимальної структури штатного складу чиновників державного апарату, управління персоналом державних організацій, вимоги до менталітету і стилю роботи професійних державних службовців, проблеми лідерства і боротьби з бюрократизмом.

По-третє, це питання, пов'язані з технікою державного адміністрування. Цей блок проблем включає розробку теорії прийняття державних рішень, політичного прогнозування, методів адміністративно-державного управління в кризових і конфліктних ситуаціях, технологи взаємин державної адміністрації і засобів масової інформації.

38

>>>39>>>

Далі кожен з напрямів адміністративно-державного управління виступає як предмет наукового вивчення та дослідження: адміністративно-державне управління в умовах ринкової економіки, адміністративно-державне управління соціальними процесами, екологією, фінансами і т. д.

Перефразуючи Т. Парсонса, можна сказати, що зростаюча диференціація в теорії адміністративно-державного управління не означає, що різні сфери цієї науки функціонують самі собою. Нові напрями є більш спеціалізованими, але в той же час вони більше потребують ресурсів один одного, між ними розгортаються більш складні процеси наукового та соціального обміну.

Відомий англійський філософ XVIII ст. Е. Берк зазначав, що справа теоретика-філософа - вказати справжні цілі держави, справа ж полі-тика-практика — знайти відповідні засоби для досягнення цих цілей і успішно користатися цими засобами. Тому природно, що теорія адміністративно-державного управління використовує безліч спеціальних чи приватних теорій (наприклад, теорії конфлікту і консенсусу, прийняття рішень, політичного прогнозування та ін.). Але в той же час існує і загальна теорія адміністративно-державного управління, покликана пояснити державне управління як систему і цілісність.

Необхідно також підкреслити, що адміністративно-державне управління містить у собі як статику, так і динаміку, що відображуються відповідно в адміністративно-державному порядку та політичному процесі. Динамізм буття робить його вічно незавершеним, і, навпаки, незавершеність буття є ознака його динамізму. Саме в силу цієї незавершеності і відкритості процесу політичного теорія адміністративно-державного управління має зосереджувати увагу на його динаміці. Але в той же час динаміку політичного процесу не можна зрозуміти без всебічного дослідження існуючої в кожен історичний період статики адміністративно-державного управління. З цього погляду теорія адміністративно-державного управління як наукова дисципліна має рівномірно охоплювати як існуючий порядок адміністративно-державного управління, де домінують постійні, незмінні величини, так і політичний процес, де домінують змінні величини.

Арсенал дослідницьких засобів і інструментів теорії адміністративно-державного управління включає всі основні принципи наукового дослідження: аналіз і синтез, індукцію та дедукцію, порівняння, узагальнення. Провідне місце в методології належить системному і ситуаційному аналізам. Складність і багатоаспектність державного

39

>>>40>>>

адміністрування потребують дослідження фактів у їхній сукупності і взаємозумовленості. Тому систему адміністративно-державного управління розглядають не як ізольоване явище, а як сукупність взаємозалежних елементів, кожному з яких належать чітко визначені місце і функція.

Далі систему державного адміністрування розглядають як функціонуючу і, отже, таку, що має певну стійкість, і одночасно як систему, що розвивається, змінюється. Таким чином, у теоретичному плані закони функціонування системи є законами її розвитку. Методологічна специфіка системного підходу визначається тим, що він орієнтує дослідження на розкриття цілісності об'єкта і механізмів, що її забезпечують, на виділення різноманітних типів зв'язків складного об'єкта і зведення їх у єдину теоретичну картину.

У теорії адміністративно-державного управління системний підхід не існує у вигляді суворої методологічної концепції: він виконує свої евристичні функції, залишаючись не дуже жорстко зв'язаною сукупністю принципів, основний зміст яких складається з відповідної орієнтації конкретних дослідників. По-перше, системний підхід містить визначену схему пояснення, в основі якої лежить пошук конкретних механізмів цілісності системи державного адміністрування і виявлення достатньо повної типології її зв'язків. Реалізація цієї функції зазвичай пов'язана з деякими труднощами: для ефективного дослідження недостатньо зафіксувати наявність у структурах адміністративно-державної системи різнотипних зв'язків, необхідно ще подати це різноманіття в операційному вигляді, тобто зобразити різні зв'язки як логічно однорідні, що допускають безпосереднє порівняння і зіставлення.

По-друге, з тези про різноманіття зв'язків в адміністративно-державних структурах випливає, що складний об'єкт допускає не одне, а кілька розчленовувань. При цьому критерієм може слугувати те, наскільки в результаті вдається побудувати «одиницю» аналізу (таку, наприклад, як товар в управлінні економічними процесами).

Системний підхід є методологічною основою для системного аналізу — сукупності методів, використовуваних для підготовки й обґрунтування рішень зі складних проблем адміністративно-державного управління. Процес вирішення проблеми має починатися з чіткого формулювання цілей. При цьому всю проблему потрібно розглядати як єдине ціле з урахуванням наслідків і взаємозв'язків окремих часткових рішень. Необхідно виявляти й аналізувати альтернативні шляхи

40

>>>41>>>

досягнення мети. Цілі окремих підрозділів не мають вступати в конфлікт із цілями всієї програми.

Центральною процедурою в системному аналізі є побудова узагальненої моделі (чи моделей), що відображає всі чинники та взаємозв'язки реальної ситуації, які можуть з'явитися в процесі здійснення рішення. Отриману модель досліджують для з'ясування результатів застосування того чи іншого з альтернативних варіантів дій, порівняння витрат ресурсів за кожним з варіантів, з'ясування ступеня чутливості моделі до різних зовнішніх впливів. Технічний інструмент системного аналізу - це сучасні обчислювальні машини й інформаційні системи.

Ще одним принципом системного дослідження є структурно-функціональний аналіз. Його сутність полягає у виділенні елементів соціальної взаємодії, що підлягають дослідженню, і визначенні їхнього місця і значення (функції) у системі адміністративно-державного управління. Наприклад, може виникнути така гіпотеза: різні соціальні чинники - вік, стать, освіта тощо - по-різному впливають на здійснення управлінських функцій. Отже, важливо визначити не тільки ступінь впливу кожного з цих соціальних чинників, але і розкрити їхнє місце та значення (функцію) в управлінській діяльності, а також показати, у якій залежності ці чинники знаходяться між собою.

Слід мати на увазі, що закономірності управлінської діяльності функціонують як статичні, а не динамічні. Це означає, що зв'язок між досліджуваними чинниками встановлюється не жорстко, не однозначно, а з визначеною ймовірністю настання події. Інакше кажучи, установлюється тенденція розвитку управління як цілого, але з урахуванням окремих конкретних моментів. Статистична закономірність завжди виражається у функціональній залежності.

Варто відмітити, що було б неправильно в будь-якій функціональній залежності бачити основні причини управлінських процесів. Функціональний зв'язок може виражати причинність, але може і не виражати ЇЇ. Ці види зв'язків не збігаються цілком. Сама по собі функціональна залежність не розкриває відразу більш глибокі та корінні залежності - причинові. Вона лише вказує на можливе існування причин у конкретних умовах настання результату.

Структурно-функціональний аналіз дозволяє розкривати регуляторний характер механізмів адміністративно-державного управління. Його можна успішно застосовувати для вирішення цілого ряду управлінських завдань: установлення зв'язку між внутрішньою структурою управління як усією системою в цілому, так і окремими її елементами,

41

>>>42>>>

і виконуваних функцій; розроблення структури органу управління залежно від виконуваних функцій; визначення чисельності управлінського персоналу залежно від ряду конкретних чинників і т. ін.

Логічним продовженням структурно-функціонального аналізу багато в чому є ситуаційний підхід. У теорії адміністративно-державного управління ситуаційний аналіз - це не простий набір установлених правил, а скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми і їхні рішення. З погляду ситуаційної концепції державного адміністрування оптимальних організаційних структур не існує. І хоча ситуаційний підхід визнає загальні закономірності процесу адміністративно-державного управління, специфічні прийоми, які мають використовувати керівники для ефективного досягнення цілей на кожному рівні управління й у кожній організації, можуть значно змінюватися.

Наприклад, усі адміністративно-державні організації мають створювати структури для того, щоб досягти своїх цілей. Однак існує безліч різних способів побудови організаційних структур. Може бути створено багато чи мало рівнів управління, керівники вищої ланки можуть залишити за собою право приймати відповідальні рішення чи, навпаки, керівники нижніх і середніх рівнів можуть одержати право широкої участі у прийнятті рішень. Отже, у межах ситуаційного аналізу керівництво адміністративно-державних організацій має визначати, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для якоїсь конкретної ситуації. Більш того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне планувати, які структурні інновації можна провести, щоб зберегти ефективність організації.

Успіх ситуаційного підходу багато в чому залежить від правильного вибору ситуаційних змінних, що визначають розвиток управлінського процесу в даних умовах. Установлення основних видів ситуаційних змінних, особливо у сфері поведінки організаційних структур і лідерства, є найбільш важливим внеском ситуаційного аналізу в розвиток методології державного адміністрування. Більшість сучасних дослідників вважають основними ситуаційними змінними в самих адміністративно-державних організаціях цілі, завдання, структури, технологію і співробітників. Головними ситуаційними змінними зовнішнього середовища називають такі чинники, як політичний процес, стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні зміни, вплив групових інтересів.

Разом з тим варто підкреслити, що визначити всі змінні, що впливають на адміністративно-державну організацію, неможливо.

42

>>>43>>>

Буквально кожне попереднє управлінське рішення, кожна риса людського характеру (особливо для керівників), усе, що відбувається в зовнішньому оточенні організації, впливає на еволюцію управлінського процесу. Однак для практичних цілей керівники можуть розглядати тільки перераховані вище найбільш значимі чинники, що швидше за все можуть вплинути на успіх державного адміністрування.

З погляду ситуаційного підходу методологію аналізу адміністративно-державних завдань і рішень можна уявити як процес із чотирьох кроків.

1. Для вирішення поставленої проблеми керівник вибирає одну чи кілька наукових методик: структурно-функціональний аналіз, мотиваційні моделі, кількісні методи прийняття рішень тощо.

2. Кожна з управлінських методик, застосовуваних у конкретній ситуації, має свої сильні та слабкі сторони: керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки застосування обраної ним методики, як позитивні, так і негативні (наприклад, пропозиція подвоїти зарплату всім службовцям у відповідь на додаткову роботу може викликати значне підвищення їхньої мотивації на якийсь час, однак якщо порівняти витрати з отриманими результатами, то може виявитися, що такий шлях призведе до руйнування організації).

3. Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію: визначити, які чинники є найбільш важливими в конкретній ситуації і який імовірний ефект може викликати зміна однієї чи декількох змінних.

4. Керівник повинен уміти використовувати конкретні прийоми, що викликають найбільш негативний ефект у конкретних ситуаціях, забезпечуючи тим самим досягнення цілей адміністративно-державної організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

Отже, методологія ситуаційного аналізу значно розширила практичне застосування теорії систем, визначивши основні внутрішні та зовнішні змінні, котрі впливають на адміністративно-державну організацію. Оскільки відповідно до цього підходу методики та концепції мають бути застосовані до конкретних обставин, ситуаційний підхід часто називають ситуаційним мисленням. Більшість сучасних учених думають, що перспективи розвитку методології адміністративно-державного управління пов'язані саме з розвитком ситуаційного мислення.

43

>>>44>>>

1.12. Дванадцять Функшіі менеджменту місиевпх урядових органів

Загальним для менеджменту місцевих урядових закладів є набір із дванадцяти функцій, більш вузьких порівняно з чотирма основними.

1. Контакти з виборними посадовими особами, органами виконавчої влади, що не займаються оперативним управлінням і контролем (тобто органами планування), а також із представниками інших урядових відомств.

2. Контакти з окремими громадянами, представниками специфічних груп населення, пресою.

3. Оцінка стану справ у своєму регіоні та планування відповідної діяльності.

4. Оцінка стану справ у сфері послуг і планування відповідної діяльності.

5. Фінансове планування (розроблення бюджету, прогнозування).

6. Оперативне керівництво.

7. Фінансовий менеджмент.

8. Керівництво проектами.

9. Формальна робота з кадрами.

10. Управління трудовими процесами.

11. Підвищення особистої професійної та управлінської кваліфікації.

12. Загальні адміністративні та допоміжні функції.

Важливо зрозуміти відмінність між деякими з цих функцій, особливо між функціями 9, 10 та 11.

Формальна робота з кадрами - це час, витрачений на координацію, контроль, аналіз, оцінку і виконання формальних обов'язків стосовно підлеглих, тобто оцінка їх роботи, підбір, найм, просування по службі, покарання і підтримка дисципліни, розгляд скарг, переговори з профспілками, розробка і здійснення програм навчання і підвищення кваліфікації.

Управління трудовими процесами — це час, витрачений на порівняно менш формальні функції, пов'язані з організацією та удосконалюванням трудової діяльності працівників. Це розподіл робочого часу, допомога, виховна робота, підготовка зборів і участь у них, формування трудових колективів, забезпечення участі в роботі, неофіційна оцінка роботи, зворотний зв'язок, неформальне навчання без відриву від виробництва, інші дії, які підвищують мотивацію та заохочують творчий підхід.

44

>>>45>>>

Підвищення особистої професійної та управлінської кваліфікації — це час, витрачений менеджером на власну освіту, включаючи заняття, конференції, читання книг, статей і дослідницьких звітів, досягнення особистих цілей в цій сфері, зворотний зв'язок із колегами.

Менеджер далеко не завжди може відразу прийняти ідеальну схему розподілу робочого часу - він ризикує виявитися далеко попереду своєї організації. Щоб, скажімо, скоротити обсяг робіт з оперативного управління, йому треба передати рішення багатьох завдань працівникам нижчого рівня. Але якщо для цього в нього немає ні здібностей, ні досвіду, ні знань? Справа постраждає, а менеджери вищого рівня змушені будуть постійно «гасити пожежі», переробляючи зроблене та виправляючи помилки підлеглих.

Перш ніж передати іншим повноваження з ключових управлінських функцій, менеджер повинен приділяти більше часу і формальній роботі з кадрами (особливо професійній підготовці), і управлінню трудовими процесами, щоб вивести менеджерів нижнього рівня на відповідний рівень, де вони навчаться виконувати відповідальну роботу, завоюють довіру, набудуть потрібних навичок. Заради цього можна пожертвувати часткою дуже необхідного йому часу, відведеного на планування, витративши його на вирішення завдань формальної роботи з кадрами та оперативне управління діяльністю. Досягнувши бажаних результатів, можна буде уважніше зайнятися плануванням, делегую-чи майже всі оперативні завдання керівникам нижнього рівня.

Інша можливість знайти «зайвий» час, щоб провести колектив через труднощі перехідного періоду, полягає в тому, щоб просто збільшити свій робочий час, поки справа не налагодиться. Можливість прискорити процес змін коштує того, щоб протягом декількох критичних тижнів чи місяців докладати додаткових зусиль. Буває, щоправда, що менеджер витрачає цей додатковий час не на підготовку гідних помічників і делегування їм частини своїх повноважень, а на роботу понад норму. При цьому підлеглі працюють на колишньому рівні, а діяльність організації в цілому від цього аж ніяк не виграє.

Контрольні питання

1. Основні функції менеджменту.

2. Ознаки організації.

3. Відмінність формальних і неформальних організацій.

4. Ресурси організації.

5. Зовнішнє середовище прямого впливу.

45

>>>46>>>

6. Зовнішнє середовище непрямого впливу.

7. Внутрішнє середовище організації.

8. Планування як функція менеджменту.

9. Мотивація як функція менеджменту.

10. Організація як функція менеджменту.

11. Контроль як функція менеджменту.

12. Роль комунікацій у процесі управління організацією.

13. Роль управлінських рішень у процесі управління організацією.

14. Роль і значення горизонтального поділу праці.

15. Роль і значення вертикального поділу праці.

16. Рівні управління.

17. Вищий рівень управління.

18. Середній рівень управління.

19. Нижній рівень управління.

20. Відмінність основних функцій менеджменту від конкретних функцій, визначених посадою.

21. Основні функції менеджменту, найбільш притаманні керівникам вищої ланки управління.

22. Основні функції менеджменту, найбільш притаманні керівникам середньої ланки управління.

23. Основні функції менеджменту, найбільш притаманні керівникам нижньої ланки управління.

24. Структура знань керівників різних рівнів управління.

25. Відмінності між поняттями: «бізнесмен», «підприємець», «менеджер».

26. Ролі керівника згідно з теорією Г. Мінцберга.

27. Ролі міжособистісного спілкування.

28. Інформаційні ролі керівника.

29. Ролі, пов'язані з прийняттям управлінських рішень.

30. Основні принципи управління організацією за А. Файолем.

31. Історія розвитку адміністративно-державного управління.

32. Етапи розвитку теорії адміністративно-державного управління.

33. Завдання адміністративного права в теорії адміністративно-державного управління.

34. Теорія організації.

35. Зв'язок між праксеологією, теорією організації та теорією адміністративно-державного управління.

36. Проблеми, які розглядає теорія адміністративно-державного управління.

46

>>>47>>>

37. Головна мета системного аналізу.

38. Принципи системного дослідження.

39. Суть структурно-функціонального аналізу в адміністративно-державному управлінні.

40. Ситуаційний підхід в адміністративно-державному управлінні.

41. Методи аналізу адміністративно-державних завдань.

>>>48>>>

65

>>>66>>>

- чи багато у портфелі бізнесів, слабких з погляду конкуренції?

Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Як висновок слід зазначити, що сам аналіз портфеля продукції не є інструментом прийняття рішення. Він тільки вказує на стан портфеля продукції, який має враховувати керівництво під час прийняття рішень.

2.4.3. Вибір стратегії

Керівництво вибирає стратегію на основі аналізу ключових чинників, які характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основні ключові чинники, які необхідно враховувати під час вибору стратегії, такі.

1. Сильні сторони галузі та фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибору стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючому стану та закріпленню цього стану. У цьому випадку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зростання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь занепадає, то треба спиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання варто зупинити на стратегії концентрованого або інтегрованого зростання. Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо вони таких стратегій не мають, то треба залишити цю галузь або запровадити стратегію скорочення.

Томпсон і Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 2.2).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбачають інтенсивного зростання, то і не вибирають відповідних стратегій зростання, незважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, у галузі, у потенціалі фірми.

3. Інтереси та ставлення керівництва. Керівництво може як завгодно уникати ризику, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.

66

>>>67>>>

Швидке зростання ринку

Попільне зростання ринку

Рис 2.2. Матриця Томпсона та Стрікленда (стратегії запропоновані в порядку можливої переваги)

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми - вихід на нові ринки, розробка нової продукції, перехід у нову галузь - потребують великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація робітників. Не маючи достатньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. У випадку переходу до нових стратегій ще деякий час діятимуть зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, політичні чинники та ін.

8. Чинник часу. Завжди треба враховувати календарний час, період, протягом якого відбуватимуться зміни та ін.

Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії має підпорядковуватися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети організації. Це є основним критерієм оцінки вибраної

67

>>>68>>>

стратегії. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальшу оцінку здійснюють у таких напрямах:

- відповідність обраної стратегії стану та вимогам зовнішнього середовища (динаміка зростання ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукції);

- відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал чи реальна в часі);

- прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінку виправдання ризику проводять у трьох напрямах:

1) реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

2) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

3) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик витрат від невиконання під час реалізації стратегії.

2.4.4. Виконання стратегії

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це майже те саме, що і звичайне управління. Але для розуміння ролі та сутності стадій виконання стратегії слід мати на увазі таке. Важливою властивістю виконання є те, що через погане здійснення перспективної стратегії можуть виникнути певні труднощі для організації, а також те, що за умови хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час її вироблення. Ефективне виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть виникнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі непередбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань.

По-перше, встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. У першу чергу це стосується таких завдань:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге, встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність має бути досягнута за такими характеристиками:

- її структура;

68

>>>69>>>

— система мотивування та стимулювання;

— норми та правила поведінки;

— кваліфікація робітників і менеджерів тощо.

По-третє, це вибір та узгодження із виконуваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Усі ці три завдання можна вирішити за допомогою змін, тому саме вони є стрижнем виконання стратегії. Зміни, які проводять під час виконання стратегії, називають стратегічними змінами. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, потрібні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність і ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних чинників, які потребують змін, а саме, стан ринку, організації, галузі, продукції, можна виділити певні типи змін.

Перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають ЇЇ місію та організаційну культуру. Ці зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно змінюються її продукція та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються під час створення нової організаційної культури, в технологічній галузі, а також у питаннях трудових ресурсів.

Радикальні зміни мають місце тоді, коли організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. У такому разі злиття різних культур, поява нової продукції та ринків потребують значних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури.

Помірні зміни здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новою продукцією на ринок і намагається захопити покупця. У цьому разі зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукції. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можуть подолати ті, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

— проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, які планує керівництво;

— зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

— установити статус-кво нового стану організації.

69

>>>70>>>

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, посаду). Тому вони опираються змінам (наприклад, уведенню комп'ютерів). Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які сприятимуть змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо їх по-трібності. Керівникам слід демонструвати високий рівень упевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході змін позиція людей може мінятися (рис. 2.3).

Відкрите

Види

ставлення

до змін

Скрите

Приймається Ставлення до змін

Не приймається

Рис. 2.3. Матриця «зміни - опір»

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким і непохитним під час подолання опору, а може виявити гнучкість. Вважають, що автократичний стиль корисний тільки у специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення у разі втілення дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають спеціалісти-дослідники, більш правильним є партисипатив-ний стиль, коли керівництво зменшує опір, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку опирався змінам.

Для вирішення конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі:

70

>>>71>>>

1) конкурентний стиль (базується на силі, наполяганні, утвердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2)стиль самоусування (керівництво демонструє низьке наполягання і в той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів вирішення конфлікту й одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

4) стиль співробітництва (керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і співпрацювати з незгодними членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває, хто його чинить. Неправильно вважати, що конфлікт завжди має руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить як негативні, так і позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то конфлікт має руйнівний характер, і тоді треба застосувати будь-який стиль, здатний ефективно запобігти наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до хороших результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, розширення позитивних результатів від проведених змін).

Підбиваючи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування визначається змістом кожного стану, який потребує проведення великого обсягу дослідницької роботи. Модель процесу планування зображено на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Модель процесу планування

71

>>>72>>>

Під час здійснення стратегії трапляється ряд ускладнень. Основна складність полягає в тому, що прийняття попередніх рішень залежить від структури повноважень в організації.

Є також і інші проблеми. Наприклад: нова стратегія, як правило, руйнує типи взаємовідносин, що склалися в організації, і може суперечити політиці фірми. Друга істотна проблема та, що запровадження стратегічного планування викликає конфлікт між попередніми видами діяльності (оперативним управлінням), які забезпечують отримання прибутку, і новими видами діяльності. Ще одна складність — організація не має необхідної інформації, потрібної для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про зовнішнє середовище. До того ж, відсутні компетентні керівники, спроможні займатися відпрацюванням і реалізацією стратегії.

2.5. Чинники стратегічного планування Джона Зіммермана

Джон Зіммерман зазначає, що у разі зменшення ресурсів, наявності світової конкуренції та зростання витрат навіть найефективніша організація не зможе довго витримати без чіткого стратегічного планування.

Для вироблення ефективної стратегії важливу роль відіграють 10 чинників:

1) пошук нових ринків;

2) збільшення та приріст виробництва;

3) вироблення нової продукції і послуг;

4) вироблення більш раціональних технологій;

5) поліпшення якісних параметрів продукції;

6) поліпшення сервісу споживача;

7) удосконалення форм продажу;

8) поліпшення методів розповсюдження;

9) наявність (отримання) нових природних ресурсів;

10) скорочення термінів повернення капіталовкладень і зростання

прибутку.

Ефективний менеджмент переконує, що професіонали, які безпосередньо пов'язані з будь-якою роботою, знають про неї набагато більше, ніж головний керівник. Тому треба максимально використовувати їх досвід, знання й уміння.

Для того щоб застосувати стратегічне планування, необхідно: 1) оцінювати та заохочувати людей за отримані результати протягом тривалого часу;

72

>>>73>>>

2) використовувати винагороду, що діє протягом тривалого часу;

3) визначити ключові моменти, які є найважливішими для довгострокового успіху фірми та стимулювати зусилля, спрямовані на ефективність цих моментів;

4) преміювати та стимулювати тих, хто пропонує розумні та перспективні рішення та ідеї, хто створює навколо себе позитивні емоції та настрої;

5) інвестувати пріоритетні ноу-хау та винаходи, дослідження та розробки нового обладнання, технології за принципом від нульового циклу до здачі «під ключ»;

6) поставити особисту винагороду робітника в залежність від загального добробуту фірми.

2.6. Стратегічний державний менеджмент

Менеджмент у державних організаціях значно відрізняється від біз-нес-менеджменту, що обумовлено рядом важливих чинників.

Колишній президент США Дж. Форд пояснював причини труднощів, що зазнають на державній службі представники ділових кіл, тим, що багато бізнесменів відчувають розчарування, опинившись на посаді міністра в уряді. У господарській діяльності вони звикли до більшої влади, а працювати їм доводиться зовсім в іншій обстановці. В уряді вони повинні слідувати суворим процедурам і розпорядженням. До цього важко пристосуватися.

Дійсно, нерідко відбувається так, що керівники приватних підприємств, отримавши призначення на високу урядову посаду, сподіваються внести великі зміни в оперативну роботу уряду і політичного життя країни. Проте вони зазвичай ідуть у відставку розчарованими і навіть озлобленими. Серед багатьох причин головна - бюрократизм із його безконечними правилами і розпорядженнями, обов'язковими на державній службі. Через це будь-які зміни відбуваються вкрай повільно, буквально черепашачими темпами порівняно зі сферою бізнесу. Адже система державної служби припускає, що старша посадова особа наділена вищою бюрократичною владою, яка надійно захищає її від організаційних ініціатив керівників середнього рівня, і тому ініціативи тут завжди чекають згори.

Далі необхідно враховувати велику кількість адміністративних одиниць, що беруть участь у процесі прийняття рішень. Під будь-яким рядовим актом можна виявити півдюжини значних міністерських

73

>>>74>>>

підписів, більшість із яких мають чисто формальне значення. Проте досвід показує, що прямування документа від міністерства до міністерства найчастіше супроводжується його глибоким вивченням в апараті цих відомств в основному під кутом зору «аби чого не вийшло», що аж ніяк не сприяє оптимізації державних рішень. Навпаки, саме через це більшість рішень набуває безособового, компромісного характеру. Коли до розробки рішення залучають таку велику кількість осіб, практично неможливо сказати, хто ж є його автором. Поняття особистої відповідальності частково втрачає зміст.

Пріоритетне значення одержує не ефективність рішення, а тактичні міркування. У процесі обговорень проектів урядових постанов виникає велика кількість конфліктних ситуацій, які менеджер повинен намагатися подолати. Зрештою менеджер втягується в адміністративну гру, кожний з учасників якої насамперед стурбований маскуванням своїх планів і тому демонструє розважливу повільність, шукає вигоду для себе. Прагнення не зачіпати самолюбство сторін, так само як суто політична занепокоєність тим, щоб запланований захід не занадто вплинув на рівновагу сил, найчастіше приводить до полюбовних угод: ні переможців, ні переможених, але конкретні завдання менеджменту при цьому зазвичай відходять на другий план.

Крім того, існують численні політичні обмеження для реалізації менеджменту в державних організаціях. Практично будь-яке рішення державних органів так чи інакше зачіпає інтереси політиків, тому представники найрізноманітніших політичних лобістських організацій намагаються вплинути на державний менеджмент.

Професор Сиракузького університету (США) Джеффрі Страуссмен виділяє три етапи в розробці стратегічного державного менеджменту з урахуванням адаптації менеджера до обмежень політичного середовища.

Перший етап - це оцінка стану. Політична влада - багатоаспек-тний феномен. Вона охоплює «офіційну» частину державного управління, яка складається із конституції, парламенту, виконавчої влади, правової системи, відносин між центральною і місцевою адміністраціями. Крім того, політична влада включає формальні та неформальні зв'язки між громадянами і державою, у тому числі права, якими перші наділяють останню. І нарешті, політична влада балансує між представниками «третьої сили» - некомерційними організаціями, групами інтересів, крупними підрядниками, асоціаціями фахових груп, що ускладнює структуру сучасного уряду.

Повноваження завжди обмежені; залежно від характеру обмежень розрізняють лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження дають керівникові узаконену владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, може приймати певні рішення та діяти у визначених питаннях без згоди з іншими керівниками в межах, установлених організацією, законом, звичками. Наприклад, директор має право брати на роботу людей, встановлювати їхню заробітну плату, давати вказівки бухгалтеру на оплату придбаних приладів тощо.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівней управління організації. Процес створення ієрархії має назву скалярний процес. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми зазвичай передають через скалярний процес, то така ієрархія має назву скалярного ланцюга, або ланцюга команд. Наочним прикладом ланцюга команд може слугувати ієрархія військових організацій. Згідно з дослідженнями адміністративної школи управління, військові, урядові, ділові та релігійні організації засновані на ієрархічній системі взаємовідносин начальників і підлеглих. Ланцюг команд, створений

85

>>>86>>>

делегуванням повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших (рис. 3.2).

І Б

Рис. 3.2. Ланцюг команд

Однак бувають випадки, коли лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації. Стрімкий розвиток і ускладнення технологій, динамічні зміни в навколишньому середовищі зумовили необхідність використовувати в організації кваліфікованих фахівців різних спеціальностей. Наприклад, будь-якому промисловому підприємству необхідні фахівці з бухгалтерського обліку, планування, електрообладнання, енергетики, зварювального виробництва, обчислювальної техніки, програмування. Усі вони утворюють адміністративний (штабний) апарат підприємства, мають штабні повноваження.

Штабні повноваження - право радити або допомагати керівникам, яких наділено лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу. Штабні повноваження можна класифікувати за різним ступенем впливу на рішення лінійного керівника. Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень зумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасній організації, що їх навіть неможливо перелічити. Поділяють адміністративний апарат на три основні типи: консультативний, обслуговуваль-ний та особистий.

Консультативний апарат формується тоді, коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, яка потребує спеціальної кваліфікації. До обов'язків цих фахівців входить консультування з окремих галузей знань, на яких вони спеціалізуються. Найчастіше консультативний апарат використовують у галузі права, найновішої та

86

>>>87>>>

спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, консультування щодо роботи з кадрами.

Обслуговувальний апарат. Завданням обслуговувального апарату є надання допомоги лінійному керівництву у вигляді повної достовірної та своєчасної інформації для того, щоб лінійний керівник мав змогу приймати ефективні рішення. Прикладом такого апарату може слугувати відділ кадрів, що веде особисті справи співробітників, шукає та перевіряє потенційних кандидатів на роботу та в деяких випадках надає необхідні кадри лінійному керівництву. До обслуговувального апарату належать служби зв'язку з громадськістю (public relations), відділи маркетингу, фінансування, планування, матеріально-технічного забезпечення та ін.

Особистий апарат - це різновид обслуговувального апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря-помічника. До обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації члени цього апарату не мають повноважень. Якщо вони діють, то лише за дорученням керівника. Особистий апарат, як правило, не маючи формальних повноважень, має велику владу. Працівники, які знаходяться на нижчому рівні ієрархії, ніж їх безпосередні керівники, запобігають перед членами особистого апарату, щоб мати доступ до начальника. Якщо керівник щиро прислуховується до порад свого особистого апарату або залежить від нього, то влада цього апарату значно зростає.

Серед штабних повноважень розрізняють рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні повноваження, функціональні повноваження (рис. 3.3).

Штабні повноваження

Рекомендаційні повноваження

Обов'язкові узгодження

Паралельні повноваження

Функціональні повноваження

Рис. 3.3. Класифікація штабних повноважень

Повноваження адміністративного апарату були спочатку обмежені консультаціями для лінійного керівництва, коли воно зверталось за порадою. Коли апаратні повноваження зводились до рекомендаційних повноважень, малося на увазі, що лінійне керівництво звертатиметься за допомогою у разі необхідності. Але з практики відомо, що коли

87

>>>88>>>

повноваження штабного апарату мають рекомендаційний характер, то часто необхідно докласти значних зусиль, щоб переконати лінійних керівників у цінності послуг і пропозицій. Навіть коли пораду сприйняли, то лінійні керівники все одно можуть нею знехтувати, а це може зашкодити справі та призвести до конфліктної ситуації.

Оскільки працівники штабного апарату можуть відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження штабного апарату до обов'язкових узгоджень з ними певних рішень. Якщо узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як діяти, або подати свої пропозиції вищому керівництву. Однак лінійне керівництво не зобов'язане додержуватись рекомендацій апарату. Наприклад, відділ маркетингу проводить дослідження ринку на прохання керівників виробничого відділу. Лінійне керівництво виробничого відділу може сприйняти або не сприйняти рекомендації відділу маркетингу щодо випуску нової продукції, але, згідно з правилами, оцінювання ринку має бути проведено і з ним мають бути ознайомлені лінійні керівники навіть тоді, коли вище керівництво ще не прийняло рішення щодо випуску нової продукції.

Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Такі повноваження називають паралельними повноваженнями, вони потрібні для встановлення системи контролю, врівноваження влади та запобігання грубим помилкам. Найширше використовують паралельні повноваження в урядових організаціях. Верховна Рада не може прийняти закон без згоди з Президентом. Президент має паралельні повноваження в обмеженому вигляді, але його вето може бути подолано Верховною Радою. На наших підприємствах використовують паралельні повноваження, щоб контролювати великі фінансові витрати, для чого необхідні два підписи — директора фірми та фінансового директора.

Апарат, який має функціональні повноваження, може як запропонувати, так і заборонити дії у сфері своєї компетенції; функціональні повноваження широко використовують у тих сферах діяльності підприємництва, де необхідна однаковість (методи бухгалтерського обліку, трудові взаємовідносини та контроль зайнятості).

Отже, розглянуто основні види штабних повноважень, які має апарат відносно лінійної структури. У багатьох великих організаціях адміністративний апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Отже, сам штабний апарат має лінійну організацію і,

88

>>>89>>>

звичайно, ланцюг команд. Незалежно від того, який характер повноважень менеджерів в організації, вони мають лінійні повноваження відносно своїх підлеглих.

Функції управління взаємопов'язані, і неефективне делегування завдань і повноважень позначається на кожній функції. Тому дуже важливо визначити, яка діяльність належить до лінійної, а яка - до штабної.

Традиційно до лінійної діяльності належить виробнича, збутова та фінансова функції підприємства. Лінійна діяльність - це та, яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів та послуг, які виробляє організація.

Апарат допомагає виконанню основних функцій управління, як кваліфікована медсестра допомагає хірургу під час операції. Хірург, мабуть, зміг би врятувати життя пацієнта в екстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується і робота виконується спокійніше і якісніше завдяки її допомозі. З іншого боку, медсестра не може успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.

Визначення того, які конкретні види діяльності слід віднести до штабних, залежить від місії, цілей і стратегії організації. Структура будь-якої організації залежить від стратегії, різноманітність цілей приводить до фундаментальних відмінностей у структурі. Наприклад, викладання, як правило, є апаратною функцією на підприємстві і лінійною - у вищому навчальному закладі.

3.3. Прпниипи делегування повноважень

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, який завдяки цьому виникає, відіграють основну роль у процесі координації діяльності організації. Перш за все лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємостосунки підлеглих та їх начальників. Підлеглий, який отримав повноваження, бере на себе особисту відповідальність за завдання та відповідає перед тією людиною, яка делегує йому повноваження, за успішне його виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемою, то він точно знає, до кого треба звернутися для ЇЇ вирішення. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити вирішення проблеми, то її передають по ланцюгу команд наверх упорядкованим чином. Усі знають точно, хто і що може зробити.

Розглянемо принципи делегування повноважень:

89

>>>90>>>

- єдиноначальність;

- обмеження норм керованості (діагноз контролю);

- закріпленість відповідальності;

- відповідність прав обов'язкам;

- звітність за відхиленнями;

- передача відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

Згідно з принципом єдиноначальності працівник має отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати лише перед цією людиною. Якщо у працівника виникла необхідність вирішити певну проблему, то він не має права звернутися «через голову» свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу. Також керівник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівнику, обминаючи його безпосереднього начальника.

Інший принцип, на якому ґрунтується делегування повноважень, - це обмеження норми керованості (діагноз контролю). Норма керованості - це кількість працівників, якими безпосередньо управляє керівник; вона встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. Оскільки вище керівництво відповідає за успішне виконання всіх завдань, незалежно від того, скільки є нижчих рівнів керівників, то воно намагається утримувати якомога більший діапазон контролю. Однак на практиці невміння утримувати норму керованості на достатньо низькому рівні робить координацію майже неможливою.

Історія доводить, що багато керівників досить важко йшли до розуміння того, що дуже велика норма керованості може викликати виникнення складних проблем. Одним з перших, хто цьому навчився, був Мойсей. Як свідчить Біблія в книзі «Вихід» (розд. 18), коли Мойсей почав виводити ізраїльтян з Єгипту, він намагався все управління здійснювати сам. Оскільки, крім нього, ніхто не мав повноважень вирішувати проблеми, то він їх усі вирішував сам і потопав у дрібницях: «Мойсей сів судити людей, і люди стояли передМойсеєм з ранку до вечора». Це означало довгий робочий день. Дуже важливо те, що нічого, крім винесення рішень, не робилося, а це не дуже ефективно. Іофор, тесть Мойсея, визначив цю проблему як надмірно велику норму керованості і запропонував встановити додаткові рівні управління (рис. 3.4). «І послухав Мойсей слів тестя свого, і зробив все, що він говорив. І вибрав Мойсей із всього Ізраїлю здібних людей, і поставив їх начальниками народу, ти-сячаначальниками, стоначальниками, п'ятидесятиначальниками та де-сятиначальниками. І судили вони народ увесь час, про важливі справи доповідали Мойсею, а всі малі справи судили самі».

90

>>>91>>>

Вождь

МОИСЕЙ

Консультант

з організаційних

питань

1ОФОР

Керівник адміністративно-управлінського апарату

СОЛОМОН

Розподіл трудових ресурсів

ІОСИФ

Планування захисних засобів

ІІСУС

Відносини між племенами

ВЕНІАМІН

Помічник вождя

ДАРОН

Начальник тисяч

Начальник тисяч

■

Начальник

Начальник тисяч

Начальник тисяч

Начальник тисяч

Начальник сотен

Начальник сотен

Начальник сотен

Начальник напівсотень

Начальник

ДЄСЯТК!В

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Рис. 3.4. Реорганізоване керівництво євреями під час виходу з Єгипту

Теоретики управління приділяли багато уваги визначенню того, якою має бути ідеальна норма керованості. Визначенню цієї норми приділяли багато уваги вчені адміністративної школи управління, які встановили, що найкращою нормою є 7—10 підлеглих. Хоча, як правило, на найвищих рівнях управління кількість підлеглих коливається від 4 до 8, і від 8 до 15 - на найнижчих. Рівень управління, характер вирішуваних завдань, характе-

91

>>>92>>>

ристики підлеглих і здібності керівника - все це відіграє роль у визначенні кількості осіб, якими безпосередньо й ефективно управляє керівник.

У 1933 р. французький консультант В. А. Грайкунас установив можливу кількість взаємозв'язків за різної чисельності підлеглих (табл. 3.1). Якщо не дотримуватися норми керованості на досить низькому рівні, керівництво не буде спроможне не лише виконувати обов'язки за координування, а й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію та мотивацію підлеглих.

Таблиця 3.1. Кількість взаємозв'язків між підлеглими

Оптимальна кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику, визначається:

— здібностями начальника;

— здібностями та кваліфікацією працівників (менш кваліфіковані, молоді працівники потребують більшої уваги);

— типом роботи (наприклад, якщо темп роботи диктується технологічним процесом, конвеєром, то такі роботи потребують меншого контролю, і як наслідок, кількість робітників збільшується);

— територіальним розміщенням;

— мотивацією працівників;

— важливістю роботи.

Принцип закріпленої відповідальності означає, що звільнити керівника від відповідальності може лише його начальник. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальність з особи, яка ЇЇ надала. Якщо підлеглий забув зробити якусь роботу, то винний і підлеглий, і його керівник.

Принцип відповідності прав обов'язкам означає, що обсяг делегованих повноважень має відповідати обсягові обов'язків. Якщо керівник дав завдання своєму підлеглому, то він повинен надати йому і повноваження, які б відповідали виданому завданню: право використовувати необхідні ресурси (матеріальні, людські, фінансові). Неспроможність керівництва надавати достатні права своїм підлеглим, як правило, пояснюється:

92

>>>93>>>

- політичними мотивами;

- невпененістю у здібностях людини, а впевненістю в тому, що якщо необхідно буде виконати роботу добре, то доведеться робити її самому;

- прагненням до влади, тобто небажанням керівників відмовлятися від своїх прав, оскільки це, на їх думку, привело б до втрати відчуття своєї значимості.

Принцип звітності за відхиленнями зобов'язує доповідати начальнику про всі фактичні або очікувані зміни в досягненні поставлених цілей і завдань, тобто лише про відхилення від наміченого ходу справ. Наприклад, член команди корабля, який стоїть на вахті, повинен доповісти капітану, якщо корабель відхилився від курсу, але йому немає необхідності через кожні півгодини доповідати, що курс правильний.

Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління свідчить про те, що слід передавати будь-яке завдання на найнижчий рівень організації, який спроможний забезпечити його успішне виконання. На превеликий жаль, цей принцип порушують з двох причин: або люди його не знають, або поступаються своєму природному бажанню повернутися до звичної роботи. Друга причина спонукає людей, яких тільки-но підвищили по службі, виконувати більш звичну роботу. Наприклад, електрик, якого нещодавно призначили майстром, часто допомагає іншим електрикам замість того, щоб управляти своєю бригадою. Людина за своєю природою прагне ухилятися від творчої роботи, тому що така робота завжди важка.

3.4. Причини небажання керівників аелегувати свої повноваження

та причини уникання податкових повноважень підлеглими

Зобов'язання та сподівання від делегування можуть стати могутньою силою для забезпечення гармонії та єдності у досягненні мети. Але якщо керівництво не буде зважати на потреби особистості, яка отримує повноваження, то можуть виникати великі проблеми для обох сторін. Делегування потребує ефективних комунікацій, підлеглі повинні добре розуміти, чого хоче керівник. Керівник повинен примусити підлеглого ефективно виконати поставлені перед ним завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією та впливу, обидві сторони

93

>>>94>>>

мають суттєвий вплив на досягнення успіху. Уільям Ньюмен перерахував ряд причин, які впливають на небажання керівників делегувати повноваження:

1. Помилкова думка «Я зроблю це краще». Хибність цієї думки в тому, 'що, по-перше, витрати часу на виконання завдання завдають шкоди виконанню прямих обов'язків керівника. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти своїм підлеглим виконувати нові завдання, то у підлеглих не буде підвищуватися кваліфікація.

2. Невміння управляти. Деякі керівники так захоплюються повсякденними справами, що забувають про довгострокову перспективу і не приділяють необхідної уваги розподілу робіт між підлеглими.

3. Недовіра до підлеглих. Якщо керівник не довіряє своїм підлеглим, то вони не виявляють ініціативу, почувають себе невпевнено, часто питають, чи правильно вони виконують свої обов'язки.

4. Побоювання ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть відчувати страх, що делеговане завдання може спричинити проблему (ускладнення), за яку їм доведеться відповідати.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливі небезпеки. Разом із делегуванням додаткових повноважень керівництво повинно створити ефективні механізми для одержання інформації про результати праці підлеглих. Зворотний зв'язок для одержання інформації від цих механізмів контролю допомагає спрямовувати підлеглого на досягнення поставлених цілей. Механізми контролю дають гарантію керівнику, що проблему буде виявлено раніше, ніж вона виникне.

Підлеглі зі свого боку не бажають відповідальності та уникають додаткових повноважень через такі причини:

1. Підлеглий вважає, що спитати начальника, що робити, легше, ніж самому вирішувати проблему.

2. Підлеглий боїться критики за ті помилки, які зробив. Оскільки більша відповідальність збільшує можливість зробити помилку, підлеглий ухиляється від неї.

3. У підлеглого немає інформації та ресурсів, необхідних для успішного виконання завдань.

4. Підлеглий вважає, що у нього і так роботи більше, ніж він може зробити.

5. Підлеглий не впевнений у своїх силах.

94

>>>95>>>

6. Підлеглому за додаткову відповідальність не надають позитивних стимулів.

Більша відповідальність означає більше роботи та більше ризику для особи, яка бере її на себе. Багатьох працівників не приваблюють додаткові обов'язки, а адміністрація в свою чергу не забезпечує стимулювання більшої відповідальності. Винагорода, стимулювання можуть бути у вигляді додаткової оплати, підвищення по службі, незвичайного звання, подяки, особливого статусу та комфортніших умов праці.

Делегування тісно пов'язане з мотивацією, впливом та лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати завдання. Як в усіх процесах обміну інформацією та впливу, обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху.

Для підвищення ефективності делегування керівники можуть вжити деяких заходів:

1. Створити систему контролю, необхідну для того, щоб убезпечити себе у випадку делегування великих повноважень підлеглим.

2. Визначити свої проблеми і підвищити кваліфікацію у сфері лідерства і впливу.

3. Виявляти більше довіри, тим самим усунути велику частину невпевненості підлеглих. Не слід у весь голос критикувати підлеглого, щоб вказати на недоліки в роботі.

4. Вирішити проблему комунікації (чіткий обмін інформацією, відповідність якості інформації можливостям приймати ефективні рішення). Якщо підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. Поспішаючи, керівник може швидко, а тому незрозуміло, сказати, що він вимагає від працівника, а підлеглий може не зважитися задати запитання, через острах виглядати некомпетентним. Або, що буває найчастіше, підлеглий теж квапиться прийнятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання і який має бути результат. Тому робота виявляється зробленою неправильно, виправити її вже не можна, і обидві сторони розчаровані. Чіткий та зрозумілий виклад підлеглим їхніх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.

5. Установити відповідність між повноваженнями та відповідальністю, тобто делегувати працівникові повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він бере на себе відповідальність. Це відомо, як принцип відповідності. На жаль, на практиці цей принцип часто порушують. Якщо на працівника покладено відповідальність за

95

>>>96>>>

завдання, які він не може виконати якісно, бо не має достатніх повноважень, необхідно по можливості швидше довести це до відома свого начальника і попросити поради для вирішення проблеми.

У багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, яка забезпечує винагороду за прийняття додаткових повноважень. Велика відповідальність означає більше роботи і більше ризику для людини, яка її приймає. Більшість виконавців не вважають додаткові обов'язки привабливими. Пересічна людина очікує, часто досить обґрунтовано, якоїсь винагороди. Дослідження показують, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що віддають організації більше, ніж одержують від неї. Внаслідок цього недостатність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати розумні спроби розподілити повноваження. Ці стимули можуть бути будь-якими (додаткова оплата, підвищення по службі тощо). Необхідність застосування винагород обґрунтована тим, що підлеглий бачить зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності і задоволенням особистих потреб. Так само важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання керівників за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до цілей організації.

У практиці менеджменту України часто буває так, що керівники намагаються «затерти» своїх помічників і заступників, якщо вони ква-ліфікованіші, мають ширший кругозір, більш ерудовані. Такі працівники можуть скласти конкуренцію своїм керівникам.

У розвинених західних країнах застосовують практику, коли начальник готує собі спадкоємця. У цьому випадку керівник дозволяє собі хворити, йти у відпустку і взагалі через якісь причини тимчасово залишати організацію. Він спокійний - управління в надійних руках довіреної особи.

Повноваження на вищому рівні управління організацією, як правило, розподіляються наказом, у якому зазначено, хто і які підрозділи контролює та несе відповідальність за їхню роботу. На більш низьких рівнях управління повноваження розподіляють декількома способами.

Перший з них такий: запрошують у відділ кадрів фахівця, який пропрацював на визначеній посаді декілька років, і просять написати перелік питань, які, на його думку, він повинен вирішувати самостійно. Такі переліки складаються обсягом від декількох позицій до декількох сотень. Ознайомившись із ними, керівництво визначає завантаженість працівників і робить висновки: або скорочувати обсяг робіт, або

96

>>>97>>>

перерозподіляти функції, або через непотрібність скорочувати посади. Оптимальний перелік питань, які працівник має вирішувати самостійно, затверджує вище керівництво, і кандидатам на визначену посаду у відділі кадрів вручають цей перелік. Одночасно працівнику видають питання, які вирішує його підлеглий (підлеглі), і питання, які вирішує безпосередній начальник. У цьому разі спробу «переадресувати» питання на інший рівень управління буде розглянуто як грубе порушення внутрішнього розпорядку в організації.

Другий спосіб пропонує використовувати метод виключення. Цей метод полягає в тому, що керівник будь-якого рангу за визначений період часу - це може бути від 5 до 20 днів (чим більше днів, тим краще і точніше результат) - детально записує все, що він робив протягом дня. Після цього проводять аналіз, який показує, з яких питань приймаються рішення. Якщо рішення одного й того самого питання повторюються по кілька разів на день - це перший сигнал, щоб делегувати функцію на рівень нижче. Рішення подібних питань - це рутина, яка поглинає більшу частину часу керівника, а для рішення творчих питань у керівника практично не вистачає часу.

Раціонально використовувати робочий час допоможуть такі правила:

1. Проаналізуйте поточні проблеми і віддайте перевагу вирішенню найбільш важливих.

2. Залишіть резерв часу для вирішення непередбачених проблем.

3. Не скорочуйте час виконання роботи, щоб не шкодити її якості.

4. Остерігайтеся людей, які не шкодують вашого часу.

5. Намагайтеся менш важливі справи вирішувати до кінця робочого дня або передавайте вирішення цих питань підлеглим.

6. Не відкладайте роботу на потім, не бійтеся її, приймайтеся за роботу сміливіше.

7. Починайте роботу, не роздумуючи над тим, чи вистачить часу.

8. Робіть паузи в роботі, звертайтеся з думками до особистих справ, просто відпочиньте.

Третій метод залежить від важливості рішення. Про те, чи треба придбати віник, рішення приймає прибиральниця, бо вона знає краще. До речі, якщо підключити вище керівництво до вирішення цього питання, то за вартістю віник стане «золотим». Рішення про поліпшення оснастки робочих місць приймає старший майстер або начальник цеху. А от якщо потрібно придбати дороге устаткування, то це прерогатива вищого керівництва.

97

>>>98>>>

3.5. Функції ааміністпатпвнпх органів держави

У системі категорій теорії адміністративно-державного управління поняття «функції» є синонімом «завдання», «прерогативи», «межі повноважень». їх уживають для позначення діяльності будь-яких адміністративних установ незалежно від їх стратегічних цілей. Аналіз функцій адміністративно-державного управління має першочергове значення для розуміння роботи державного апарату. Він показує, наскільки численні, складні та різноманітні завданя, які здійснює сучасна адміністрація.

Чи можна дати вичерпну класифікацію функцій управління? Здається, що ні. Усе залежить від використовуваного методу аналізу: кожну функцію у процесі все більш детального розгляду можна розбити на декілька підфункцій, кожну з яких у свою чергу - на більш вузькі завдання і т. ін. Тому більшість учених обмежуються характеристикою найбільш загальних функцій адміністративно-державного управління.

Американські політологи М. Роскін, Р. Корді У. Джоне вважають, що можна виділити шість основних напрямів діяльності державного адміністрування: виконання рішень, обслуговування, регулювання, ліцензування, збирання інформації і комунальне господарство. Урядова бюрократія на будь-якому рівні виконує щонайменше дві з цих базисних функцій (хоча, зрозуміло, є бюро, які спеціалізуються тільки на одній функції, і бюро, які виконують кілька функцій).

Першу функцію більшості урядових бюро можна визначити просто - виконання і впровадження в життя прийнятих законів і політики, проголошуваних виконавчою владою. Це і є власне адміністрування. Наприклад, США проводять політику «перекачування» федеральних фондів штатам, щоб оплатити вартість різноманітних програм добробуту. Департамент охорони здоров'я і медичної допомоги здійснює цю політику, вирішуючи, скільки грошей призначається кожному штату, і наглядаючи за тим, щоб гроші були використані за призначенням.

Великобританія проводить політику вільного медичного забезпечення громадян. її служба Національної охорони здоров'я здійснює цю політику, контролюючи медичну підготовку, видаючи патенти докторам, управляючи госпіталями і т. ін.

В Україні Міністерство охорони здоров'я стежить за розподілом засобів по окремих регіонах і областях, контролює медичну підготовку, здійснює нагляд за діяльністю установ охорони здоров'я.

98

>>>99>>>

Адміністрація - це втілення суспільної політики, і оскільки вона виконує політичні рішення, до її функцій належить і розроблення принципів управління. Поряд зі своїми адміністративними обов'язками департаменти часто створюють компанії з питань рекламування своєї роботи і переконання громадськості у вигодах щодо мети якої-небудь програми. У багатьох країнах є постійні програми з навчання в таких сферах, як пожежна профілактика, безпека руху й охорона природних ресурсів.

У Великобританії виконавча влада та адміністратори наглядають за повсякденними діями своїх департаментів, високі адміністративно-посадові особи допомагають розробляти пропоновані законопроекти, так само як допомагають своїм міністрам відповідати на питання членів парламенту. Великобританія (подібно Франції) частково зберегла державний сектор в економіці (сталеливарні заводи, шахти, залізниці, телеграфні і телефонні лінії), яким управляють підзвітні уряду корпорації, що виконують політичні рішення (у США такі функції зазвичай зберігаються за приватним сектором).

Що стосується другої функції урядової бюрократії - обслуговування, то багато урядових агентств спеціально створено для обслуговування населення (чи специфічних груп населення). Наприклад, метеослужба в будь-якій країні являє кращий приклад обслугову-вального агентства. Хоча міські мешканці особливо не задумуються про його службу, проте це життєво важливо для фермерів і рибалок. Департамент сільського господарства США проводить дослідження в сферах контролю за шкідниками, землевпорядження, племінного тваринництва, розподілу надлишків продукції серед бідних і надає інформацію про харчування населення. У Великобританії та Україні велику частину охорони здоров'я фінансує уряд. У Швеції і Німеччині уряд надає розширену допомогу в працевлаштуванні і знаходженні робочих місць. В Україні уряд забезпечує також безкоштовну освіту на всіх рівнях для тих, хто може і бажає учитися.

Регулювальні функції потрібні уряду для підтримки добробуту населення. У США Комісія з безпеки біржової діяльності, наприклад, захищає вкладників, установивши певний порядок для реєстрації нових емісій поряд з купівлею акцій та облігацій. Великобританія мала законодавство про зайнятість з 1819 p., яке регулює робочі умови на фабриках (аналогічні закони існують у більшості промислово розвинених країнах). Таке законодавство запроваджують у життя особливі агентства. Департамент праці США, наприклад, наглядає за виборами в профспілки, щоб гарантувати їх правомірне проведення. В Україні

99

>>>100>>>

діє Комітет зайнятості населення і Міністерство праці та соціальної політики, які стежать за дотриманням трудового законодавства і регулюють проблему зайнятості в країні. У Німеччині контроль за виконанням федерального законодавства урядами земель здійснюється Бундесратом (вища палата національної законодавчої влади), а федеральні адміністративні суди мають право змусити земельні уряди дотримуватися національних законів.

В усіх цих прикладах регулювальні функції влади підтримуються потенціалом сили. У США, наприклад, агентства, що займаються питаннями регулювання, можуть видавати накази типу «призупинити дію» чи «припинити дію». Хоча правопорушники можуть опротестувати ці накази в суді, більшість згодна добровільно їм підкорятися.

Тісно пов'язана з регулюванням ліцензійна діяльність адміністрації. Вона дозволяє уряду встановити стандарти і мінімальні обмеження в окремих сферах. Наприклад, якщо хтось хоче займатися приватною практикою, отримати права на водіння автомобіля, продавати нерухомість, викладати в школах чи працювати перукарем, він повинен відповідати певним державним стандартам. У США та інших федеральних країнах ці стандарти зазвичай встановлює кожний штат чи яка-небудь окрема федеративна одиниця. У таких країнах, як Франція і Великобританія, самі національні уряди встановлюють стандарти і критерії. Навіть у США деякі ліцензії видає федеральний уряд, наприклад ліцензію на радіо- чи телемовлення.

Ще однією важливою функцією державної адміністрації є збирання інформації. Інформація потрібна для двох головних цілей: визначити, чи був порушений закон, і прийняти політичне рішення, яке доцільне і Грунтується на фактичному свідченні. Наприклад, якщо громадянин США скаржиться, що порушено його цивільні права, то перш ніж почати які-небудь дії, необхідно провести розслідування - зазвичай це робить відділ цивільних прав при Департаменті юстиції. В Україні існує Комісія з питань громадянства при Президентові України, куди можна звернутися у випадку порушення цивільних прав.

Агентство із захисту навколишнього середовища повинно знати реальний стан забруднення повітря і води, перш ніж воно зможе видавати закони, що стосуються порушень Подібні розслідування проводять усі сучасні держави. В Україні їх здійснює Міністерство екології та природних ресурсів. У Франції Агентство із захисту навколишнього середовища провело велике дослідження національних потреб в енергії, перш ніж приступило до програми масованого використання ядерної енергії.

100

>>>101>>>

Деякі агентства діють за наявності скарг. Інші, такі як Управління продовольством і медикаментами в США, постійно проводять різні дослідження зі своєї власної ініціативи. Вони не допускають появи наркотиків на ринку незалежно від того, надходили скарги чи ні, поки не переконаються, що ліки чи продукт харчування безпечний і ефективний. В Україні аналогічною діяльністю займається Міністерство охорони здоров'я.

Іноді виникає проблема зазіхання на права особистості. Тоді організації, такі як, наприклад, ФБР у США, розслідують підривну діяльність і опитують друзів, сусідів і членів родин підозрюваних осіб. Межа між розслідуванням, необхідним для забезпечення захисту суспільних інтересів, і зазіханням на особистість досить тонка, і часто важко сказати, де кінчається одне і починається інше.

Ще одна функція державного адміністрування - експертиза. Зростаюча складність сучасного життя обумовила те, що законодавча і виконавча влади усе більш покладаються на технічну експертизу бюрократів.

Конгрес у США може прийняти рішення про закриття небезпечних вугільних шахт лише після того, як гірничі експерти точно сформулюють, які саме умови роблять шахту небезпечною. В Україні існує Державний комітет з нагляду за безпечним веденням робіт у промисловості при уряді України. Багато законів також потребують адміністративної інтерпретації. Наприклад, Конгрес США може заборонити рекламу, спрямовану на обман, але визначає, що є обманом, Федеральна торгова комісія.

Бюрократи зазвичай не прагнуть переконати законодавців прийняти їхні поради: члени парламенту, як правило, з радістю приймають технічну допомогу фахівців. Це сьогодні найважливіший канал впливу бюрократії на суспільну політику. Іноді, зрозуміло, виникають конфлікти. Історичним прикладом може бути конфлікт президента Трумена, який довгий час знаходився під інтенсивним тиском з боку експертів Державного департаменту з питання про визнання Ізраїлю незалежною державою.

Дорадча роль бюрократії характерна не тільки для США, це - невіддільна характеристика всіх сучасних високорозвинених держав. У Франції, наприклад, закони і президентські укази виробляються і видаються за активної допомоги бюрократії, і професійні виконавці в такий спосіб мають можливість формувати політику. Бюрократи відіграють важливу роль у структурі законодавчої влади Німеччини.

101

>>>102>>>

Експерти і консультанти часто досягають значних успіхів, переконуючи своїх політичних керівників прийняти їхню точку зору щодо якоїсь проблеми.

Ще однією важливою функцією сучасної державної бюрократії є дискреційна діяльність, тобто можливість виносити рішення. Якщо закон прийнято, бюрократи повинні його виконувати. Якщо цей закон є точним і визначеним, усе відносно просто. Однак зазвичай так не буває. Наприклад, Конгрес США видає закон, щоб токсичні сміттєві площі були очищені. Закон дозволяє Комітету із захисту навколишнього середовища прийняти рішення, необхідні для досягнення цієї мети. Комітет приймає ряд рішень, тому що кожен смітник не може бути очищений миттєво і кожен викликає певні екологічні, економічні та політичні проблеми. Рішення, як досягти головної мети, стає відповідальністю цього комітету. Таким чином, якщо державному агентству належить прерогатива ухвалення рішення, як виконати закон чи здійснити політику, воно одержує можливість видавати закон для суспільства.

Повноваження постійних державних агентств установлювати правила також належать до дискреційної діяльності. Наприклад, підвищення цін на користування телефоном у США має бути схвалене Комісією суспільного обслуговування. В Україні аналогічною діяльністю зайнятий Комітет цін при Міністерстві економіки України.

Одним із прикладів установлення правил державною бюрократією була боротьба з виробниками сигарет у США, яким ставилося в обов'язок розміщати на коробках із сигаретами попереджувальні написи щодо шкоди паління для здоров'я, а крім того, включати їх у рекламу. Протягом декількох років Федеральна торгова комісія наполягала на цьому й опублікувала доповідь Національного головного лікаря США (найвища посада в службі соціальної охорони здоров'я) про те, що паління збільшує небезпеку захворювання раком легень і значно скорочує людське життя. Доповідь розбурхала громадськість, тиск на конгрес посилився, і з 1966 р. від виробників сигарет зажадали друкувати на всіх упаковках застереження про небезпеку паління. Однак комісія продовжила боротьбу за ще більш суворе антитютюнове законодавство. Вона розробила закон, що забороняє сигаретну рекламу по радіо і телебаченню і потребує, щоб усі сигаретні компанії друкували застереження про шкоду паління у своїх рекламних матеріалах. Під тиском громадськості в 1971 р. президент Ніксон підписав цей закон. Американський політолог А. Фрітшер на підставі аналізу цього пре-

102

>>>103>>>

цеденту прийшов до висновку, що початок і продовження сигаретного протистояння став можливим, тому що урядові агентства володіють не тільки представницькою, але і політичною владою. Якби рішення щодо сигарет і здоров'я було прийнято тільки конгресом, розумно припустити, що виробники все-таки б виграли. Це протистояння являє очевидний приклад, як державні агентства можуть впливати і навіть визначати суспільну політику.

Отже, як бачимо, державна бюрократія наприкінці XX ст. стала величезною, владною політичною силою, дуже далекою від «ідеальної моделі», створеної колись Максом Вебером. Одна з причин цього - ускладнення функцій сучасного адміністративно-державного управління. Поряд із традиційними завданнями виконання рішень, обслуговування, регулювання, ліцензування і т. ін. з'являються принципово нові завдання, пов'язані з прийняттям рішень.

Дійсно, наприкінці XX ст. державне управління досягло дуже високого рівня спеціалізації. Тому службовці державної адміністрації повинні діяти переважно самостійно у своїй вузькій сфері управління, коли їм дано лише найбільш загальні політичні рішення від президента чи парламенту. Багато їхніх рішень мають бути прийняті на основі такого детального знання своєї сфери державного адміністрування, якого немає у політичних лідерів. Сьогодні на перше місце в державному адмініструванні виходить експертиза і дискреційна діяльність, можливість розробляти державні програми і відігравати дорадчу роль у прийнятті важливих політичних рішень.

Завершуючи аналіз основних функцій адміністративно-державного управління в сучасному суспільстві, варто підкреслити, що всі вони тісно взаємопов'язані. Збирання інформації, експертиза, дискреційна діяльність, виконання рішень, обслуговування, регулювання, ліцензування тощо - на практиці важко провести чітку грань між цими видами адміністративної діяльності. Ізольоване існування кожної з цих функцій окремо можливе лише в процесі наукового аналізу, але не в практичній діяльності. Тому сучасна наука не пропонує універсальної схеми, за якою можна було б в усіх випадках раціонально розбити і згрупувати різні види адміністративно-державної діяльності за їхніми окремими ознаками. Немає абсолютного критерію, що дозволив би чітко розподілити компетенцію між міністерствами чи іншими державними інститутами. Усе це відкриває широке поле діяльності для невтомних реформаторів у всіх країнах світу.

103

>>>104>>>

Контрольні питання

1. Лінійні та штабні повноваження.

2. Основні види штабних повноважень, їх використання.

3. Принципи делегування повноважень.

4. Причини небажання керівників делегувати повноваження підлеглим.

5. Причини уникання додаткових повноважень підлеглими.

6. Шляхи підвищення ефективності делегування повноважень.

7. Поради щодо раціонального використання робочого часу керівника.

8. Основні напрями діяльності державного адміністрування.

9. Функція виконання та проведення в життя законів і політики, проголошуваних виконавчою владою.

10. Функція обслуговування населення.

11. Регулювальні функції уряду.

12. Функція ліцензійної діяльності адміністрації.

13. Функція збору інформації.

14. Функція експертизи в державному адмініструванні.

15. Функція дискреційної діяльності державної бюрократії

104

>>>105>>>

4. Проектування організації

4.1. Організаційні структури управління

Питання про структуру управління організацією є надзвичайно важливим, зокрема питання вибору типу структури.

Помилки у виборі структури не призводять до негайного краху підприємства або організації, іноді навіть здається, що вони не заважають заробляти гроші. Однак нераціональна структура є постійним джерелом проблем, причиною безвідповідальності, вона заважає менеджерам управляти організацією.

Структура управління має значний вплив на всі сторони управління. Вона є формою здійснення в організації функцій та ефективним механізмом саморегулювання та координації діяльності працівників. У межах структури управління відбувається процес управління (тобто рух інформації та прийняття управлінських рішень), між членами якого розподілені завдання та функції управління, а також, як наслідок, повноваження та відповідальність за їх виконання.

Вибір організаційної структури управління завжди є сферою компетенції вищого керівництва фірми (організації). Але керівники середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру фірми, в якій вони працюють. Організаційна структура визначає відносини між елементами організації.

Організаційна структура управління - це сукупність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Ланка в організації - це структурно відокремлений елемент, наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.

Рівень управління — це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим.

105

>>>106>>>

Кількість рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та діапазону контролю. Наприклад, у компанії «Форд» від робітника до президента 15 рівнів управління, а в японській «Тойоті» — лише шість. Організаційна структура формується зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління, визначається як формальні правила, що розроблюють менеджери для:

- поділу праці та розподілу офіційних обов'язків серед окремих співробітників і груп;

- визначення сфери контролю керівників;

- координацій' всіх функцій, щоб організація існувала як єдине ціле. Для обговорення різних типів організаційних структур менеджери

використовують схеми, які відображають розподіл співробітників та їх обов'язків, проходження каналів комунікації та ліній підпорядкування.

Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування та розвиток організації. Ця структура визначає поділ праці та службові зв'язки між елементами (працівниками, відділами та іншими підрозділами апарату управління) щодо підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Відносини між елементами структури підтримуються за допомогою зв'язків, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки є зв'язками одного рівня, це координаційні, консультаційні зв'язки, контроль та інші, а вертикальні мають характер підпорядкування, необхідність у них виникає, коли є декілька рівнів управління.

Свій конкретний вираз структура управління знаходить у схемі, штатному розкладі, положеннях про відділи та служби, існуючому співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління.

На думку Б. М. Андрушкова та О. Є. Кузьміна, існують два основні типи структур управління: ієрархічні та органічні (рис. 4.1). Вони наводять також таку класифікацію організаційних структур (рис. 4.2), де дві основні структури управління - лінійна та функціональна, а всі інші — це розмаїття існуючих структур, які є результатом комбінації цих двох основних типів.

Організаційні структури мають відповідати таким вимогам:

1) оптимальність — мінімальна необхідна кількість зв'язків між органами управління;

106

>>>107>>>

Структури управління

Рис. 4.1. Типи організаційних структур управління

ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

Рис. 4.2. Класифікація організаційних структур управління

2) оперативність, гнучкість - здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

3) надійність - гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування;

107

>>>108>>>

4) простота, економічність - мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

5) спеціалізація - зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;

6) незалежність від конкретних осіб - вимога пристосовувати організацію до особливостей працівників, будувати ЇЇ як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здатні забезпечити досягнення місії організації.

Під час побудови організаційних структур управління можна використовувати такі методи:

- моделювання, тобто розробка формалізованих математичних, графічнихі машинних описів (розподіл повноважень і відповідальності, їх оптимізація за допомогою ЕОМ);

- експертні оцінки, тобто вивчення пропозицій експертів;

- організаційне нормування (регламентування), тобто системи нормативів, правил, формул, які слугують базою для проектування структур управління.

4.2. Етапи розробки організаційної структури

Розробляють організаційні структури зверху вниз. Послідовність розробки подібна до процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - так само як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім конкретні. Таким чином, послідовність дій така:

1. Розподілити, організацію по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.

2. Установити співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня управління, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та попередження керівництва.

3. Визначити службові обов'язки як сукупність визначених завдань і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких тісно пов'язана з технологією, керівництво розробляє конкретні завдання та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.

108

>>>109>>>

Оскільки організаційні структури визначаються планами, то суттєві зміни в планах потребують змін і в структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими чинниками, від яких значною мірою залежить організаційна структура.

4.3. Схеми побудови організаційних структур управління

Кожна зі структур придатна тільки для конкретної ситуації для досягнення відповідних цілей.

Першим видом управлінських структур була так звана «бюрократія». Слово «бюрократія» асоціюється з канцелярською тяганиною, поганою роботою, очікуванням в отриманні довідок чи потрібних форм. Але першою причиною цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, які не відповідають правилам та завданням організації.

Концепцію бюрократії сформульовано німецьким соціологом Максом Вебером, і в ідеальному виконанні це одна з найкорисніших ідей в історії людства.

Бюрократія — тип організації, для якої характерний високий ступінь розподілу праці, чітка управлінська ієрархія, правила та стандарти, показники оцінки роботи, принципи найму робітників, які будуються на його компетентності.

Теорія Вебера не мала опису конкретних організацій, він пропонував бюрократію скоріше як нормативну модель, ідеал, до якого має прагнути організація.

Характеристики раціональної бюрократії:

1) чіткий розподіл праці дозволяє виявити високу кваліфікацію;

2) ієрархічність рівнів управління, якою нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

3) наявність взаємно узгодженої системи узагальнених формальних правил і стандартів, які забезпечують однорідність виконання своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;

4) дух формальної знеособленості, з якою офіційні особи виконують свої посадові обов'язки;

5) найм на роботу у суворій відповідності до технічних кваліфікаційних вимог; захищеність службовців від свавільних звільнень.

Отже, бюрократична організаційна структура характеризується: - високим ступенем розподілу праці;

109

>>>110>>>

- розвинутою ієрархією управління;

- ланцюгом команд;

- наявністю багаточисельних правил і норм поведінки персоналу;

- наймом кадрів за їх діловими та професійними якостями.

Вебер називав цю структуру раціональною, оскільки передбачається, що рішення, які приймаються, мають об'єктивний характер. Він припускав, що особисті примхи власників організації та її співробітників не мають суперечити цілям організації.

Бюрократію часто називають класичною або традиційною організаційною структурою тому, що більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина такого довгого та широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще й досі достатньо добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Яскравим прикладом варіанта бюрократичної структури є лінійна організаційна структура.

Лінійна організаційна структура управління. У лінійній організаційній структурі (рис. 4.3) кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожній ланці виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з управлінням об'єктом.

| ^1Ч І

ЛІ Л2

В1 В2 ВЗ В4 В5 В6

В7

Рис. 4.3. Лінійна організаційна структура управління: К - головний керівник; ЛІ, Л2 - лінійні керівники; В1...В7 - виконавці

Переваги лінійної організаційної структури управління такі: ...

— чіткість і простота взаємовідносин;

— узгодженість дій виконавців;

— оперативність підготовки та проведення управлінських рішень;

- підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу;

- отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпеченння ресурсами;

- відсутність паралелізму в роботі;

110

>>>111>>>

— особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу;

— надійний контроль.

Недоліки лінійних організаційних структур управління такі:

— обмеження ініціативи у працівників на нижчих рівнях;

— значний обсяг інформації, яку передають з одного рівня на інший, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями;

— високі вимоги до кваліфікації керівників та до їхньої компетенції за всіма питаннями роботи підлеглих ланок, що, в свою чергу, обмежує керівника ефективно управляти організацією.

Концепція соціальної рівності, яка є основою бюрократичної структури, дуже добре узгоджується із системою цінностей всіх країн (як демократичних, так і комуністичних).

Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження нововведень і недостатню мотивацію співробітників.

Негативні характеристики бюрократії сформулював учений Мертон:

1) перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур і норм;

2) організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі питання та проблеми, що виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на свої потреби, тому що їхні проблеми вирішують відповідно до правил і норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існуючі правила та інструкції, тому їх не можна покарати, бо вони діють згідно з інструкцією;

3) нездатність вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефективного функціонування організації.

З цих причин з'являються адаптивні структури, які було розроблено для розширення можливостей організації реагувати на зміни, що відбуваються, та застосовувати нововведення.

Бюрократична модель управління має свої позитивні якості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та вдосконалення всіх її складових. Хоч організації мають багато спільного серед важливих характеристик, все ж вони суттєво відрізняються одна від одної. Під час проектування треба враховувати всі відмінності, для цього застосовують різні системи департаментизації.

111

>>>112>>>

Департаментизація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. Розглядатимемо найбільш широко застосовувані системи департамен-тизації.

Функціональна організаційна структура

Функціональну структуру показано на рис. 4.4.

управління.

Рис. 4.4. Функціональна організаційна структура управління: Ф1...ФЗ - фахівці

Функціональна департаментизація — це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки.

Створення функціональної структури потребує групування персоналу за завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації.

Оскільки функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визначені завдання, (наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості) є розподіл за технологіями масового виробництва. Традиційні функціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу та фінансів. В організаціях сфери послуг — відділ експлуатації, збуту та фінансів. В армії - піхотні підрозділи, підрозділи артилерії. У лікарні — адміністративні, лікувальні, господарські підрозділи.

Якщо організація досить велика, то основні функціональні відділи можна поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони мають

112

>>>113>>>

назву вторинних або похідних (рис. 4.5). Наприклад, в авіації існує експлуатаційний відділ, можна виділити інженерно-технічну службу, технічне обслуговування, наземну службу, льотну службу.

і----------------------------------------------------------------------1

Рада директорів

Президент (директор)

Рис. 4.5. Структура фірми, функціональні відділи якої мають вторинні підрозділи

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та не допускати перевантаження керівництва. Але водночас, щоб відділ не ставив свої власні цілі вище спільних цілей організації.

Переваги функціональної організаційної структури такі:

- висока компетентнісь спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

- зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах;

- поліпшення координації у функціональних галузях;

- відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик праців-

113

>>>114>>>

ників завданням управління;

- сприйнятливість нових явищ і здатність до оперативної перебудови;

- розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, передача ряду функцій спеціалізованним ланкам.

Недоліки функціональних організаційних структур управління такі:

- підрозділи можуть бути більш зацікавленими в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж спільних цілей усієї організації, тому збільшується можливість конфліктів між функціональними підрозділами;

- у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

- ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавцями вказівок від кількох функціональних органів;

- зменшується оперативність роботи органів управління;

- зменшується рівень відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування;

- порушується принцип єдиноначальності;

- зменшується оперативність роботи органів управління.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, яка діє в середовищі з чинниками, які швидко змінюються, а також для організацій, що діють одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами та законодавством. Досвід говорить, що функціональну структуру доцільно застосовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільному зовнішньому середовищі та для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних завдань управління. Наприклад, металургійна промисловість, видобуток сировинних матеріалів.

Лінійно-функціональна організаційна структура. Щоб усунути недоліки лінійного та функціонального управління, було розроблено лінійно-функціональну структуру управління (рис. 4.6).

114

>>>115>>>

Рис. 4.6. Лінійно-функціональна структура управління

У цих структурах функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. У лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з управлінням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Лінійно-функціональні структури забезпечують такий розподіл праці, за якого лінійні ланки управління мають приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

Переваги лінійно-функціональної організаційної структури такі:

— лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (керівник вищого рівня - керівник нижчого рівня -виконавець);

— функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників;

— висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

— поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

128

>>>129>>>

відділів і груп всередині організації. У деяких організаціях до відвідувачів ставляться як до бажаних гостей, в інших не звертають уваги; одні дотримуються правил, а в інших заохочують заповзятливість і ризик; співробітники одного відділу регулярно збираються на вечірки, в іншому працівники підтримують тільки офіційні контакти.

Сьогодні і вчені, і менеджери усвідомили, що культура організації значно впливає на поведінку співробітників компанії. Деякі автори вважають, що сильна культура сприяє об'єднанню індивідуумів у команду чи організацію, стверджуючи, що адекватна форма культури є ключовим елементом відмінного виконання робочих завдань. Одна й та сама культура не завжди придатна для всіх умов: та, яка ефективна на стадії зростання організації, згодом перетворюється на її «кайдани». Однак така точка зору є дискусійною. Так, у дослідженні Дж. Коттера та Дж. Хескетта, за допомогою яких у 1992 р. було започатковано спробу на основі даних про діяльность 207 компаній визначити взаємозалежність рівнів розвитку культури організацій та її економічної ефективності, було відзначено, що між двома змінними спостерігалася позитивна взаємозалежність, однак значення показника близькості зв'язків було істотно нижче, ніж пророкували «культурологи».

Оцінити або порівняти організаційні культури різних організацій дуже непросто. Різні вчені пропонують різні способи визначення деяких культурних елементів. Наприклад У. Холл пропонує «абетку» (ABC) корпоративної культури:

- A (artefacts). Артефакти, чи етикет (поверхневий рівень). Такі конкретні видимі елементи культури, як мова, форма вітання, одяг, розташування приміщеннь (відкриті чи закриті).

- В (behaviours). Поводження та дії (більш глибокий рівень). Стійкі зразки та стереотипи поведінки, включаючи методи прийняття рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до проблем.

- С (core morals). Мораль, переконання, цінності (ядро). Ціннісні судження більшості співробітників організації (правильно - помилково, справедливо - неетично). Нерідко в організаціях формуються різні колективні чи спільні точки зору на етичні проблеми бізнесу.

4.4.1. Типи організаційної культури

Дослідники виділяють культури, засновані на владі, на ролі, на завданнях та на особистості.

Культура влади - це культура, у якій домінує керівник організації, котрий здійснює сильний вплив на діяльність співробітників.

129

>>>130>>>

За такої культури в руках центральної домінуючої в організації фігури зосереджені всі владні повноваження. Співробітники проводять політику, розроблену керівником, інтерпретуючи нові ситуації так, як це зробив би керівник. Культура влади домінує переважно в невеликих фірмах, у яких основну відповідальність несе засновник компанії. Формальних правил небагато, проте в організації діють неявні, але тверді кодекси поведінки і праці. Фірма покладається не на пошук рішення у процесі обговорення, а на вибір керівника. Такі організації відрізняються швидкою реакцією на зміну ситуації і схильні до експериментів, тому що в них немає тривалих угод. Однак під час зростання фірми контроль за її діяльністю з боку лідера слабшає. Якщо він не усвідомлює змін, що відбулися, і як і раніше прагне вникати в усі деталі, система прийняття рішень починає збоїти, реакція на зміни, що відбуваються, уповільнюється.

Культура ролі. До типових характеристик культури ролі належать чіткі та докладні описи менеджерами робіт чи процедур. Добір співробітників у таку організацію здійснюється з урахуванням поставлених вимог. Взаємодії індивідів чи відділів визначаються встановленими процедурами. Якщо прийняті правила виконують усі частини організації, координація їх діяльності зазвичай не представляє труднощів. Положення індивіда в ієрархії визначає його владні повноваження і можливості впливу на інших людей.

Культура ролі найбільш адекватна непередбаченому середовищу, коли особливу цінність має напрацьований досвід і знання. Зазвичай культура ролі формується в місцевих органах влади та громадських організаціях (принаймні частково), де застосовують однаковий підхід до усіх співробітників. Нерідко рольовий підхід культивується і у великих компаніях, однак зі зміною зовнішнього середовища його ефективність знижується.

Культура завдань. У культурі завдань основну увагу концентрують на успішному виконанні поставлених завдань чи реалізації проектів. Співробітники оцінюють один одного за внесок, який вони можуть привнести у виконання завдання, і за необхідності очікують допомоги від колег. Акцент робиться на об'єднанні ресурсів та індивідів для виконання роботи і на ступені участі співробітників у досягненні цілей. Зазвичай співробітники працюють у командах, які дозволяють продуктивно використовувати різні сполучення навичок для досягнення мети. Джерелом влади зазвичай є досвід — виконанням певної частини завдання буде керувати найбільш компетентний у цьому питанні співробітник.

130

>>>131>>>

Організації з добре розвинутою культурою завдань відрізняються підвищеною здатністю пристосування до змін зовнішнього середовища, тому що команди мають можливість швидко переключатися на виконання нових проектів. Культура завдань найбільш адекватна високотехно-логічним організаціям, таким як дослідні лабораторії, фінансові та консультаційні компанії. У культурі завдань проблемою є здійснення контролю, тому ресурси можуть використовуватися неефективно. Крім того, тут (порівняно з культурою ролі) утруднене придбання працівниками нових професійних чи технічних знань, тому що часто вони занадто швидко переключаються з виконання одного проекту на іншій.

Культура особистості. Тут в центрі знаходиться особистість, якій покликані служити всі структури чи системи. Наприклад, найближче до них, імовірно, підійшли структури шоу-бізнесу, націлені на задоволення інтересів «зірок», а не на досягнення корпоративних цілей. Крім того, на принципах цієї культури проводяться експерименти в комунальній чи кооперативній сферах, коли робота організації спрямована на насичення потреб їх членів, а не зовнішнього ринку.

Повна форма культури особистості трапляється дуже рідко, але багато індивідів з технічною спеціалізацією в традиційних організаціях, які намагаються задовольнити свої потреби чи інтересам професії, прагнуть саме до цієї форми середовища. Адекватна формальна організація просто полегшує задоволення цих інтересів.

Таким чином, організаційна культура, як було сказано вище, виглядає, як цінності, що поділяються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.

Вважають, що організаційна культура складається з таких елементів:

1) філософії, яка обумовлює саме існування організації та її ставлення до співробітників і клієнтів;

2) домінуючих цінностей, на яких базується організація та які становлять цілі її існування або способи їх досягнення;

3) норм, які поділяють співробітники організації та які визначають принципи взаємостосунків у організації;

4) клімату, ритуалів поведінки (використання виразів, сленгу та ін.). Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем:

1) внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, норми, що регулюють неформальні стосунки, поведінку співробітників, що бажано, що ні);

2) проблеми, які організація має вирішувати під час взаємодії із зовнішнім середовищем.

131

>>>132>>>

Під час виконання стратегії значні зусилля спрямовують на те, щоб узгодити організаційну культуру з обраною стратегією. Однак якщо організаційна структура відносно легко може змінюватися, то організаційна культура дуже важко піддається змінам. Тому цим аспектам треба приділяти значну увагу, передбачаючи зміни у стратегії.

4.4.2. Сучасні погляди на моделі організації

Для того щоб зрозуміти принципи функціонування організацій і порівняти їх ефективність, необхідні специфічні інструменти аналізу. Одним з них може бути визначення, яке точно і стисло описує те, що являє собою організація. Інший інструмент - модель, яка реалістично представляє загальні для всіх організацій елементи і зв'язки між ними. Безумовно, і визначення, і моделі - це абстрактні поняття, але вони виконують своє призначення (скорочення шляху пізнання) тільки тоді, коли дозволяють порівняти різні організації та одержати уявлення про взаємодію всіх елементів. Досі було розглянуто класичні структури організації. Життя ж більш різноманітне і потребує пристосовувати діяльність організації до стрімко змінюваного зовнішнього середовища. Тому і з'являються все нові і нові моделі організаційних структур, які знаходять виправдання свого існування. Розглянемо деякі з них.

«Алмаз» Г. Лівітта. Одну з найбільш використовуваних моделей організації запропонував Гарольд Лівітт. Він висловив гіпотезу, що все розмаїття організацій є похідною від чотирьох основних елементів, поданих у так званому «алмазі» (рис. 4.12).

Дослідник аналізував кожний з елементів організації (рис. 4.12) і підкреслював значення існуючих між ними взаємозв'язків — зміна одного з них обумовлює трансформації інших. Так, якщо в організації оновлюється виробниче устаткування (зміна в технології), новація безсумнівно вплине на співробітників, які його використовують (зміни в індивідах). Керівник зобов'язаний управляти не тільки первісними змінами (у технології), але і цими взаємозв'язками, і наслідками новацій (як і будь-якими змінами у структурі та місії).

132

>>>133>>>

Завдання чи місія

Структура

Рис. 4.12. «Алмаз» Г. Лівітта

Модель 7-С компанії «Мак-Кінсі». Організації складаються з індивідів, які прагнуть для досягнення певних цілей впливати на інших людей, котрі створюють матеріальні цінності і збільшують суспільний добробут за допомогою різних процесів, технологій, структур, культур. За таким самим принципом (як і «алмаз» Г. Лівітта) побудована відома модель 7-С компанії «Мак-Кінсі» (рис. 4.13).

Модель 7-С та «алмаз» Г. Лівітта - це істотні досягнення теорії менеджменту, що заклали фундамент сучасних досліджень. Однак нині, на відміну від моделі Г. Лівітта, розрізняють завдання організації та бізнес-процеси, які використовують для їхнього виконання, і виділяють як особливі елементи культуру і владу. Д. Бодді та Р. Пейтон дотримуються плюралістичної точки зору на модель організації. Вони пропонують розглядати організацію як сукупність індивідів, які прагнуть для досягнення визначених цілей впливати на інших людей, які створюють матеріальні цінності за допомогою різних процесів, технологій, структур і культур.

133

>>>134>>>

Рис. 4.13. Модель 7-С компанії «Мак-Кінсі»

Рис. 4.14. Інтегральна модель елементів організацій

Цілі. У центрі моделі (символічно) - цілі, на досягнення яких спрямована діяльність членів організації, які являють собою деякий бажаний стан організації чи її частини в майбутньому.

134

>>>135>>>

Бізнес-процеси. Це групи видів діяльності і технології, за допомогою яких індивіди «прокладають дорогу» до цілей (процеси розробки товарів, одержання замовлень, виробництва продукції, доставки, оплати і т. ін.). Члени організації у процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси організації та створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.

Технологія. Це устаткування, яке використовують індивіди для перетворення ресурсів на корисний продукт (будинки, верстати, офіси, комп'ютери, телекомунікації, інформаційні системи).

Люди. Це, насамперед, індивіди, які є членами організації і роблять у досягнення її цілей свій внесок у формі навичок, знань і участі в процесі праці. Крім того, не слід забувати про індивідів, які формально не є членами організації, але впливають на її діяльність.

Влада. Відношення влади утворюють ядро керівництва, формування якого відбувається у міру уособлення управління як певного виду діяльності. Деякі вчені розглядають перш за все роль стосунків керівника та працівників в досягненні балансу влади в суспільстві, інші розглядають проблеми розширення владних повноважень індивідів у ієрархії організації.

Структура. Це спосіб розподілу та координації праці в організації в широкому сенсі цього слова. Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, які не менш суттєво впливають на роботу організації.

Культура. На відміну від інших елементів організації, це поняття, яке базується на нематеріальних категоріях. Сьогодні більшість менеджерів розуміють організаційну культуру як один з найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організацій виробляють особливі методи праці, які, в свою чергу, можуть впливати на способи виконання виробничих завдань і спілкування колег.

Сукупність елементів, поданих на рис. 4.14, утворює єдине ціле, нову системну сутність, а це означає, що зміни в одному з них впливають на інші. Якщо менеджери передбачають можливі зміни, вони будуть готові до потенційних наслідків і шукатимуть прийнятне для організації рішення.

Д. П'ю і Д. Хіксон зазначають, що регулярне відтворення таких видів діяльності, як розподіл завдань, керівництво і координація дій співробітників, формує структуру організації, а потенційна можливість різних їхніх комбінацій детермінує розходження організаційних

135

>>>136>>>

структур. Структура постійно розвивається (коли мова йде про організаційні структури, мають на увазі розподіл і координацію процесів праці). Г. Мінцберг робить особливий акцент на цій проблемі.

Структура організації — це сукупність методів поділу процесу праці на конкретні робочі завдання і координації їх виконання.

Д. П'ю основну увагу приділяє питанням різноманіття формальних і неформальних структур.

У будь-якій організації наявні формальні та неформальні структури. Багато в чому їхнє виникнення пов'язане з безупинними змінами умов діяльності організацій. Формальна структура теоретично може бути дуже ефективною, але на практиці неминуче виникають ситуації, коли виконання завдання неможливе без порушення встановлених правил. Зазвичай працівники мають можливість більш ефективно (порівняно з прийнятими в команді чи у відділі методами) виконувати робочі завдання, і доти, доки не буде прийняте рішення про перегляд формальної системи, вона доповнюється неформальними взаємодіями. Ще одна причина виникнення неформальних структур - неможливість задоволення потреб індивідів офіційно регламентованими способами. Розмежування відділів не в змозі перешкодити дружнім стосункам співробітників і неофіційним каналам комунікацій, що істотно прискорює поширення робочої інформації або чуток поза формальними системами. Керівник повинен постійно контролювати баланс формальної і неформальної структур, тому що порушення сформованого стану рівноваги може перешкодити (чи сприяти) досягненню цілей.

Слід зазначити, що поняття організаційної структури містить не тільки ті завдання, які виконуються всередині організації, але і діяльність за межами організації, яку координують її співробітники. Багато видів робіт, які традиційно виконувалися самою організацією, сьогодні передаються спеціалізованим фірмам, що обумовлює тісну взаємодію незалежних компаній і трансформацію традиційних меж між організаціями.

4.5. Елемент проектування організації

Проектування організації пов'язано з прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основному будуть розглянуті рішення, що стосуються таких елементів:

1) поділ праці та спеціалізація;

2) департаментизація та кооперація;

136

>>>137>>>

3) зв'язок між відділами та координація;

4) норма керованості та контролю;

5) ієрархія організації та її ланцюговість;

6) розподіл прав і відповідальності;

7) централізація та децентралізація;

8) диференціація та інтеграція.

Проектування організації можна порівняти з будівництвом «організаційного будинку». Першим елементом у цьому процесі буде рішення щодо кількості і функціональної належності «помешкань» у цьому «будинку», другим - рішення про групування «помешкань» залежно від їх використання, третім - рішення про з'єднання частин «будинку», четвертим - про розміри частин і т. д. (рис. 4.15).

Департаментизація та кооперація

Розподіл праці

Зв'язки

в організації

Масштаб керованості

Ієрархія і рівні

Права та відповідальність

Диференціація та інтеграція

Рис. 4.15. Елементи побудови «організаційного будинку»

Поділ праці та спеціалізація. Ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли усі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членам або частинами.

Як було зазначено, поділ праці в управлінні призводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота ділиться на окремі ділянки, у межах котрих людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворить ту або іншу роботу.

Так, наприклад, роботу співробітника бухгалтерії можна охарактеризувати як виконання певних дій щодо обліку коштів підприємства, які надходять і витрачаються. У той же час він може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як по функціях, так і по конкретному застосуванню цих функцій до вирішення окремих завдань.

137

>>>138>>>

Департаментизація та кооперація. Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями щодо їх координації. Вирішити цю проблему можна, якщо згрупувати схожі роботи і їх виконавців.

Цей процес організаційного відокремлення називають департа-ментизацією. За його допомогою організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторе», IBM та ін.

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Два основні напрями департаментизації - групування робіт навколо ресурсів і навколо результату діяльності. Залежно від орієнтації на той або інший напрям здійснюється відповідний тип департаментизації (рис. 4.16).

Вузька

спеціалізація

робіт

Групування

робіт навколо

ресурсів

Широка

спеціалізація робіт

Широка спеціалізація робіт

Групування робіт навколо результату діяльності

Вузька спеціалізація робіт

Рис. 4.16. Типи департаментизації залежно від групування

Зв'язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох частин, необхідно координувати їхню діяльність. Така координація виступає основою організаційної структури, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.

Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, яка визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації.

Види зв'язків відповідають видам тих відношень між частинами організації, які об'єднують частини в єдине ціле. В організації зв'язок — це

138

>>>139>>>

вираження відношення, а не якась дія. Зв'язки різняться не тим, що робиться в їх межах, а тим, як реалізуються відношення координації, що у свою чергу визначається тим, які відношення лежать в основі зв'язку. За допомогою зв'язків в організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав і інформації.

В організації виділяють різні типи зв'язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізують такі пари зв'язків: вертикальні та горизонтальні, лінійні та функціональні, формальні та неформальні, прямі та непрямі.

Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони формалізуються у процесі проектування організації, діють постійно і зображуються на всіх можливих її схемах, відображуючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Ці зв'язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У межах вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Зазвичай зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, тому за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч працівників може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв'язки єдиним типом зв'язків у межах лінійної департа-ментизації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної та продуктової департаментизації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.

Використання вертикальних зв'язків як каналів передачі інформації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, яку використовують для прийняття рішення, змушена проходити декілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку створюється небезпека виникнення перекручування інформації (ефект «зіпсованого телефону»), сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.

Горизонтальні зв'язки — це зв'язки між двома та більше рівними за положенням в ієрархії або статусом частинами або членами організації. їхнє головне призначення — сприяти найефективнішій взаємодії частин організації під час вирішення проблем, що виникають між ними. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою у випадку різноманітних

139

>>>140>>>

зовнішніх і внутрішніх змін. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії, розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв'язки, зазвичай не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов'язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв'язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів установлення таких зв'язків. Якщо горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони зазвичай мають прив'язку до часу, події або до людей. Так, наприклад, у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення нового обладнання. Або керівник організації може дозволити начальнику відділу праці і заробітної плати і начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, оскільки він довіряє їм. Але як тільки один із них залишить свою посаду з якихось причин, керівник швидше за все поверне це право собі і стане ним користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. Здебільшого в цих випадках використовують метод установлення прямих контактів між тими, хто має відношення до проблеми.

Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або ж координатори — керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У цьому випадку і тим, і іншим надаються права, які перевищують рівень тих прав, якими наділені підрозділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому їх не наділяють адміністративною владою лінійних керівників.

Ще один метод установлення горизонтальних зв'язків - це створення цільових груп і команд, складених з представників різних частин організації та призначених для вирішення завдань на стику підрозділів. Цільові групи найчастіше створюються на тимчасовій, а команди — на постійній основі. Найбільш повно горизонтальні зв'язки розвиваються у матричній структурі, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.

140

>>>141>>>

Наступною парою зв'язків, установлених в організації, є лінійні та функціональні зв'язки (рис. 4.17). Поширене уявлення, що лінійні зв'язки - це ті, що пов'язані з виробництвом, а функціональні - із допоміжними стосовно виробництва функціями. Проте це зовсім не так.

Директор

Відділ НДВКР

Помічник

Виробничий відділ

Цехі

1

Відділ маркетингу

Цех 2

Цех З

Рис. 4 17. Лінійні та функціональні зв'язки в організації

Лінійні зв'язки — це відношення, у яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) - дорадча, і за їх допомогою реалізується інформаційне забезпечення координації. Функціональні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу нагору і виступають у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін. (див. рис. 4.17). Відносини розглянутих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації показано в табл. 4.1.

Прямий зв'язок - це дії лінійного керівництва стосовно своїх підлеглих.

Непрямі зв'язки зазвичай обмежені відповіддю на запитання «як», іноді — на запитання «коли» і рідше - на запитання «де» або «хто». Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, яка виникає з розширенням кола питань, що підпадають під функціональні повноваження. Це може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника відділу технічного контролю, які часто намагаються «замінити» керівника організації (рис. 4.18).

Ш1

>>>142>>>

Таблиця 4.1. Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації

Директор

ВТК

Начальник цеху

Інспектор

Відділ праці та заробітної плати

Обліковець

Бригадир

Робітник

Рис. 4.18. Прямі та непрямі зв язки в організації

142

>>>143>>>

Підвищення ефективності непрямих зв'язків залежить від розуміння характеру відношень, що виникають під час реалізації функціональних повноважень. До успіху в цьому випадку призводить широкий вза-ємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також суміщення цілей тієї й іншої сторони.

Під час проектування організації особливого значення набуває аналіз ще однієї пари зв'язків — формальних і неформальних. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літературі після опису відомого хотторнського експерименту.

У листопаді 1924 р. учені на підприємстві м. Хотторна, штат Іллінойс, проводили експеримент. Метою цього дослідження було з'ясувати залежність між фізичними умовами роботи та продуктивністю праці відповідно до розвитку теорії наукового управління. У результаті досліджень учені зробили нове відкриття, яке сприяло виникненню нової теорії людських стосунків.

Робочі експериментальної групи, які збирали реле, були ізольовані від основного персоналу, отримували за свою роботу підвищену оплату. Робітницям було надано можливість спілкуватися більше часу, ніж це було дозволено на підприємстві. Унаслідок чого працівниці мали більш тісні стосунки. Результати не забарилися - продуктивність праці підвищилася. Вчені пояснили цей факт меншою втомою. Продовжуючи експеримент, учені змінювали умови праці, скорочуючи робочий день, потім тиждень. Продуктивність праці продовжувала зростати. Коли ж учені повернули стартові (початкові) умови роботи, продуктивність праці все ж залишалася на такому самому високому рівні. Вчені не змогли знайти відповідь на питання, чому так сталося. Тому було проведено опитування учасників експерименту. Вчені з'ясували, що якийсь «людський чинник» має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних та фізичних умов.

Відомий учений Елтон Мейо цей результат сформулював як формування соціальної групи, а також особливими стосунками цієї групи з її керівником. Учені виявили, що статус кожного працівника в організації залежав як від самого працівника, так і від трудового колективу.

Під час експерименту було з'ясовано, що одним із чинників підвищення продуктивності праці є форма контролю (майстри контролювали робітниць удвічі менше, ніж звичайно).

Отже, основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємостосунків з керівниками, усвідомлення того, що виконавці (робітники) були причетні до експерименту, до досліджень учених.

143

>>>144>>>

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані установленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Вважається, що регулювальні правила установлені та прийняті, якщо на їх основі:

- члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

- члени організації бажають робити те, що вони роблять;

- мета об'єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо щодо характеру відношень між різними посадами. Це, наприклад, стосунки між директором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших - лише частково. Ці зв'язки мають заданий характер, тому спроектована організація являє собою «набір» формальних зв'язків або зв'язків між «неживими» осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи організації. В основі неформальних зв'язків лежать відношення не між установленими посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не стосунки між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а стосунки між конкретною людиною, що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки існують завжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя у всьому його багатстві і з усіма протиріччями. Реальні люди, бажаючи робити щось дещо по-іншому, можуть будувати свої стосунки не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв'язків в ієрархічній субординації в реалізації владних прав та інформаційного забезпечення може спостерігатися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної організації. У випадку значної розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної організації. Цей процес називають формалізацією організації.

Ш4

>>>145>>>

Норма керованості та контролю. Під час проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових стосунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним підлеглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими.

Щоб визначити оптимальну норму (діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Переважне зростання кількості контактів керівника порівняно зі зростанням кількості підлеглих наведено в табл. 4.2.

Таблиця 4.2. Взаємозв'язок між кількістю підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

У 1933 р. В. Грайкунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.

На сьогодні для визначення оптимальної норми керованості широко використовують ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення норми керованості. До першої групи чинників належать ті, що пов'язані з виконуваною роботою:

- схожість робіт;

- територіальна віддаленість робіт;

- складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують і хто керує:

- рівень підготовки підлеглих;

- рівень професіоналізму керівника.

145

>>>146>>>

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:

- ясність у делегуванні прав і відповідальності;

- чіткість у постановці цілей;

- стабільність (частота змін) в організації;

- об'єктивність у вимірюванні результатів роботи;

- техніка комунікації;

- ієрархічний рівень організації;

- рівень потреби в особових контактах із підлеглими. Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальна

для конкретної ситуації норма керованості. Багато фахівців рекомендують дещо усереднені розміри, які можна прийняти як орієнтир. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації кількість підлеглих одного керівника не має перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації норма керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих.

Вузька норма керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг: чим менша кількість підлеглих, тим легше керівнику здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте за такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликої кількості робітників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, довгими і дорогими (рис. 4.19).

Широка норма керованості має характеристики, протилежні вузькій - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника та мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права на виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирають сильну та кваліфіковану команду.

146

>>>147>>>

■

Головний керівник

л

_L

Лінійний керівник

Лінійний керівник Лінійний керівник

п_

Лінійний керівник

Лінійний керівник Лінійний керівник