У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.
Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як жива система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.  
Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і  смерть чи відродження організації.  
Друга, прийнявши як  зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку ("організація як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.
Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу  для виділення напрямків і змісту діяльності по управлінню персоналом (табл. 1.2).

Таблиця 1.2.
Відповідність діяльності по управлінню персоналом домінуючим потребам особистості [12]
Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як "функція", "локалізація", "симптом", "зв'язок" і "зворотний зв'язок", що є істотними для області управління персоналом. 
Так, "функція" традиційно розумілася як відправлення того чи іншого органа. Наприклад, виділення жовчі є функція печінки. Однак такого розуміння, на думку засновника вітчизняної нейропсихології А. Р. Лурія (1973), виявляється явно недостатньо для пояснення більш складних процесів, таких, як травлення і подих [13]. Він відзначає:  „Легко бачити, що вихідна задача (відновлення гомеостазиса) і кінцевий результат (доведення живильних речовин до стінок  кишечнику чи кисню до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї задачі може сильно варіюватися. Так, якщо основна група працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у роботу включаються міжреберні м'язи, а якщо і вони страждають, включаються м'язи гортані і повітря як би заковтується....”
У результаті автор формулює найважливіший постулат: „Наявність постійної (інваріантної) задачі, здійснюваної за допомогою мінливих (варіативних) засобів, що дозволяють доводити процес до постійного (інваріантного) результату, є однієї з основних особливостей роботи кожної функціональної системи”.  
Виникає питання про те, як же локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурiя відповідає: „... вищі психічні "функції" як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять один від одного ділянках мозку” [13].  
Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто  місце розташування, а з іншого, - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, "поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду усієї функціональної системи, і, таким чином, "симптом" (порушення чи випадання тієї чи іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" [13].
Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:
1.     Зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).
2.     Створювання множинних зв'язків між частинами організації.
3.     Розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.
4.     Створювання умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому [21].
Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути цілком раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата:
а) діють на основі неповної інформації;
б) здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення;
в) нездатні точно оцінити результати.
В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:
1.     Необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якому живе організація.
2.     Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних – усередині - і міжорганізаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання.
3.     Між підсистемами необхідно створювати рівновагу й усувати дисфункції.
Короткий опис органічного підходу представлене в таблиці 1.3.
Таблиця 1.3
Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках органічного підходу [12]
Подолання протиріч, характерних для організаційного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду  підвищення ефективності управління персоналом.
1.     Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлексивність.
2.     Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і переформулюванню способів їхнього досягнення.
3.     Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.
4.     Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.
Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.
При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних общностей.
Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини.
Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді   звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.
Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, що породжують системи змістів, які розділяють усі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, що уможливлюють  існування даної організації? Відкіля вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються?
Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо "об'єктивні" організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, щотижневі чи щорічні наради, про які усі знають, що це порожня витрата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.
З погляду  даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (у якому ступені вони беззастережно приймають її як "свою власну") і наскільки вони чуттєві, гнучкі і готові до змін у ціннісній сфері в зв'язку зі змінами в умовах життя і діяльності. Також важливо, чи живе підприємство в цілому по тим самим  правилах і принципам ухвалення рішення чи ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідають різні принципи (табл. 1.4) [1].

Таблиця 1.4
Співвідношення нормативного і ціннісного аспектів організаційної культури
Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному.
1.     Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язною системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати в такий спосіб проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.
2.     Представлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і змісти здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніш багато менеджерів розглядали себе насамперед  як людей, що створюють структури і посадові інструкції, що координують  діяльність схеми мотивування, то тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, що здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток визначених змістів.
3.     Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.
4.     У рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей [12].

1.3 Організаційний контекст управління персоналом

Розглядаючи організацію як соціальний інститут, ми можемо виділити кілька елементів, що складають її структуру і визначають її як особливе утворення, відмінне від багатьох інших [4].
Мета. Жодна  організація (як формальна комерційна структура, так і неформальне суспільне об'єднання) не зможе сформуватися і тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її мета - те, заради чого дана організація формується і буде діяти надалі. Визначення мети може бути дано двояким чином - для зовнішніх спостерігачів, учасників, користувачів продукцією організації і для її власних учасників, співробітників, включених у процес функціонування.
Місія. Ми спостерігаємо, що усе більша кількість організацій починають свої презентації і рекламні кампанії з представлення власної місії - твердження, що розкриває сенс існування організації, специфіку її діяльності й основні соціальні зобов'язання. Прикладом подібного роду заяв можуть бути наступні: - разом з нами в майбутнє (комп'ютерна техніка); зручна техніка - для зручного життя (побутова техніка) і ін. Таким чином, місія - це представлення про стратегічні цілі, і в цьому змісті - про майбутнє, у якому запрошується клієнт, партнер конкретної організації.
Бачення. Для опису мети організації важливий такий аспект, як бачення тобто те, як організація припускає рухатися до досягнення стратегічних цілей, як вона бачить шляхи й етапи досягнення цілей. Звичайно це представлення орієнтоване не стільки на клієнтів, скільки на співробітників організації і її стратегічних партнерів. Подібне представлення фіксується в програмних документах організації і називається „видіння” (від англ. vіsіon - передбачення).
Структура. Наступний важливий елемент, без якого не може існувати жодна  організація, - її структура. Під структурою організації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь твердості/гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. У літературі й управлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:
·        лінійна;
·        функціональна;
·        адаптивна.
Лінійна організаційна структура, що часто називається пірамідальної, бюрократичною, - строго ієрархічно організована, що характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.
Виділяються два підтипи лінійних організаційних структур: плоскі і високі, що розрізняються кількістю ієрархічних рівнів стосовно   загального числа працівників.
Переваги лінійних організаційних структур:
·        чітка система взаємних зв'язків;
·        швидкість реакції у відповідь на прямі накази;
·        погодженість дій виконавців;
·        оперативність у прийнятті рішень;
·        ясно виражена особиста відповідальність керівника за прийняті рішення.
Основна проблема організаційних структур цього типу - обмеженість кількості підлеглих, що можуть ''замикатися'' на одного керівника, тобто  обмеженість діапазону (сфери) контролю.
Діапазон контролю визначається кількістю зв'язків у підрозділі (організації). Ефективність управлінської діяльності залежить від типу і кількості зв'язків, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості співробітників, що істотно ускладнює діяльність керівника.
Типи зв'язків:
·        прямі одиничні між підлеглими;
·        перехресні між підлеглими;
·        прямі між керівником і будь-якою комбінацією підлеглих.
Чим більше кількість зв'язків і чим вони більш неформальні, тим же повинний бути діапазон контролю для збереження ефективного управління над структурою. Тому при реалізації складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великого числа узгодження, уточнень, консультацій з боку керівника, необхідний вузький діапазон контролю і висока (багаторівнева) організаційна структура.  
Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створення наскрізних підструктур по керуванню функціями.
Часто функціональна організація існує одночасно з лінійної, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Функціональні підрозділи одержують право віддавати розпорядження в рамках своєї компетенції як нижчестоящим підрозділам, так і рівним по статусу, але включеним у реалізацію єдиних функцій.
Переваги функціональних організаційних структур:
·        більш глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;
·        висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання функцій;
·        вивільнення лінійних менеджерів від частини задач, розв'язуваних функціональними керівниками.
Одним з варіантів функціональної структури є дивізіонна (департаментна), що може бути побудована по продуктному, регіональному (географічному), споживчому (групі споживачів, що мають загальні властивості) принципам.
До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і поза нею.
Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно мінливому світі.
Виділяються наступні типи адаптивних організаційних структур:
·        проектна - тимчасова структура, створювана для рішення конкретної задачі. Зміст цієї структури полягає в тому, щоб для вирішення задачі зібрати в одну команду усіх фахівців, здійснити проект якісно й у короткий термін, після чого проектна структура розпускається;
·        матрична - функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типі, яка діє тривалий час, і характерна для організацій, що постійно існують у проектній формі.
По вертикалі будується управління по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерне створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з визначених задач, поза залежністю від позиції в організації, включеності в конкретний підрозділ.
Переваги матричної організаційної структури:
·        активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;
·        гнучке використання кадрового потенціалу організації.
Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.  
Технологія. Технологія - це спосіб перетворення сировини в продукти і послуги, механізм роботи організації по перетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, що є метою діяльності організації. В історії можна виділити кілька рівнів технологічності, що проходило виробництво.
Перший рівень - дотехнологічний, при якому кожен виріб створювався як унікальний.
Другий рівень був пов'язаний із упровадженням стандартизації і механізації. Почався він з виробництва першої стрілецької зброї - мушкетів і був покликаний здешевити виробництво за рахунок взаємозамінності окремих елементів. Наслідком цього з'явився розвиток спеціалізації у виробництві. Спеціалізації піддалися як окремі виконавці, так і підрозділи, і фірми, включені в технологічний процес.
Наступний рівень був пов'язаний з появою конвеєрних складальних ліній початку ХХ ст. У перших конвеєрних лініях робітник не мав свого власного робочого місця і прямував за виробом. Так продовжувалося доти, доки не був винайдений  конвеєр, що рухається, у якому передбачалося окреме робоче місце для кожного виконавця, повз якого просувалися самі предмети праці. Уведення  конвеєрів, що рухаються, Генрі Фордом дозволило в десять разів зменшити собівартість виробництва машин [8].
Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі тип спільної діяльності, характерний для тієї чи іншої технології, що побічно впливає на добір людей, які володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.
Тип спільної діяльності - це спосіб взаємодії в рамках колективного вирішення задач чи проблем. Тип спільної діяльності описує спосіб організації колективної праці. Л. И. Уманський описав три типи взаємодії [21].
Спільно-взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного в вирішенні загальної задачі, інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаються керівником і, як правило, маломінливі. Ефективність загальної діяльності в однаковій мірі залежить від праці кожного з учасників. Ілюстрацією такого варіанта організації спільної діяльності може послужити спільне пересування ваг.
Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного в роботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім - другий, третій і т.д. Особливості діяльності кожного учасника задаються специфікою цілей перетворення засобу в результат, характерних саме для цієї ділянки технологічного процесу. Так, наприклад, при виготовленні дощок, спочатку хтось спилює дерево, потім хтось перевозить його на фабрику, потім хтось відокремлює стовбур від галуз, потім хтось вимірює стовбур і розраховує, скільки і який розмір дощок може одержати і яка повинна бути схема розпиляння, і лише потім стовбур надходить на розпилювання. Типовий приклад спільно-послідовного типу взаємодії - конвеєр, коли продукт діяльності одного з учасників процесу автоматично переходить до іншого і стає для нього предметом праці.
Спільно-індивідуальний тип діяльності відрізняється тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожний з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний з учасників процесу представляє результат праці в обговореному виді й у визначене місце. Особиста безпосередня взаємодія може практично бути відсутня і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку - телефон, комп'ютерні мережі і т.д.). Поєднує різних виконавців лише предмет праці, що кожен з учасників обробляє специфічним образом. Приклади цього типу діяльності - індивідуальне перенесення  ваг чи незалежний аналіз різних аспектів того самого  явища різними фахівцями.  
Останнім часом  стали виділяти особливий тип спільної діяльності - спільно-творчий [3]. Подібний тип організації колективної діяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового чи творчого проекту створювали щось зовсім нове, найчастіше унікальне, що не можна було створити за наявними правилами і технологіям. У цих колективах створюється особливий тип діяльності - співтворчість, коли кожен учасник процесу є рівноправним творцем нового. Закони творчості вимагають врахування кожного, навіть самого неймовірного бачення, тому що в казані загального обговорення із самої абсурдної ідеї може з'явитися відкриття. Цей тип характеризується особливою активністю кожного з учасників процесу взаємодії, а саме: активністю в плані підвищення власної професійної компетентності за рахунок участі в колективній діяльності. З одного боку, особливості спільно-творчого типу діяльності дають можливість кожному учаснику пробувати різні способи діяльності, збагачуватися способами роботи, властивим іншим фахівцям і сферам праці, а з іншого боку, - синергетичний (взаємозбагачуючий) ефект дає могутній імпульс розвитку самої групи, що виконує діяльність [5].  
Особливість участі кожного в спільно-творчому типі діяльності полягає ще й у тім, що члени такого колективу одержують можливість працювати в зовсім різних професійних позиціях і виконувати різні колективні ролі в залежності від того, яка задача зараз коштує перед групою. Тому дані групи звичайно мають високу гнучкість, мінливістю у склад, і внутрішній структурі, у залежності від поставлених задач і умов їхнього виконання. Приклад такого типу діяльності - робота творчих колективів, у яких кожному дається повна можливість власного самовираження і проте досягається мета групи в цілому - створення нового, культурно вартісного  добутку чи продукту.
Особливості персоналу, що діє в різних типах взаємодії. Для людей, що працюють у ситуації спільно-взаємодіючої діяльності, характерна висока орієнтація на колективні цілі, прихильність авторитету лідера, орієнтація на групову моральність (норми і цінності), а також традиційні способи поводження. Для учасника організації з подібним типом технології характерна висока прихильність до групи, і самим тяжким покаранням буде вигнання з групи собі подібних.  
Для співробітників організації із спільно-послідовним типом діяльності характерні висока технологічна дисциплінованість, проходження нормам і правилам, сформульованим в інструкціях, положеннях і інших нормативних документах. Такого роду технології характерні для складного промислового виробництва [7].
Для учасників процесу спільно-індивідуальної діяльності характерні висока ініціативність, орієнтація на результат і індивідуальні досягнення. Такі фахівці в главу кута ставлять свої власні мети і цінності, схильні самостійно розробляти способи досягнення мети і здатні ефективно діяти в ситуації внутріорганізаційної конкурентності. Такого роду технології характерні для сучасних наукомістких виробництв, складних технологій, що вимагають дуже високої підготовки. У трудових колективів, що працюють у подібній технології, можуть виникати проблеми організації загальної діяльності між різними фахівцями, що добре знають власну справу, але мало орієнтованими на розуміння особливості роботи колег, що концентруються скоріше на проблемах власної діяльності, чим на проблемах організації в цілому.
Учасникам спільно-творчої діяльності властива, як ми відзначали вище, особлива орієнтація - орієнтація на професійний розвиток. Вона в корені відрізняється від прагнень учасників спільно-індивідуальної діяльності, у даному випадку мова йде не стільки про поглиблення в рамках однієї проблеми, спеціальності, скільки про роботу в прикордонних областях людської діяльності. Професіонал на відміну від фахівця здатний і навіть прагне виходити за рамки своєї спеціальності і працювати користуючись інструментами інших фахівців, що дозволяє йому не тільки знаходити нове, але і поглиблювати своє розуміння проблем. Таким чином, учасники спільно-творчого типу діяльності мають яскраво виражену орієнтацію на співробітництво з фахівцями різних областей, гнучкістю зміни позицій, орієнтацією на індивідуальний розвиток. Для колективів, що працюють у такому типі діяльності основною цінністю стає досягнення нового знання, створення умов для індивідуального розвитку, повага прав кожного учасника. На відміну від спільно-взаємодіючого типу діяльності в організаціях спільно-творчого типу неможливо вирішувати проблеми більшістю голосів і вводити диктатуру більшості. Проблеми повинні зважуватися консенсусом, і підсумкове рішення в обов'язковому порядку повинне залишати можливість реалізації законних інтересів меншості, їхні права ніколи не можуть бути порушені.
Управління. Термін ''управління'' первісне означав уміння об'їжджати коней і ними правити. Англійське слово ''manage'' (керувати, управляти) походить від кореня латинського слова ''manus'' (рука). Потім цим словом стали позначати уміння володіти зброєю і керувати колісницями.
Сучасне поняття ''управління'' означає процес координації різних діяльностей з урахуванням їх мет, умов виконання, етапів реалізації.
Говорячи про управління як елемент організації, ми в першу чергу повинні визначити, які задачі виконує управління в конкретній організації і як воно це робить, тобто  зрозуміти, які області є предметом координації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.
Зупинимося на тих типах управління, що можуть бути реалізовані в організації [7,6].
Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, що у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації. Які типи управління можуть бути виділені?
Перший тип характеризується колективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитет припускає великий аванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самого вірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до  норм колективу, сформульованими у виді традицій, правил поведінки, то він сприймається як ''правильний'', ефективний керівник, що користається довірою підлеглих. Однак аванс довіри не нескінченний. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути ''скинутий''. Аванс порушення норм, чи ідеосинкразичний кредит, у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом  тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників мине раніш, і він буде змінений.  
Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до  законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило, активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде сполучено зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідний ріст рівня винагороди.  
Ще один тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності й успішності керівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління ми будемо називати такого, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виповнюються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, строго виконуючих свої функції і накази начальства.  
Відносно новий тип управління, що виник у партиципативній організаційній культурі, характеризується демократичною управлінською формою. Цей тип управління пов'язаний з використанням закону як головного важеля управління. Для партиципативної організаційної культури характерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (одержання нового знання), з іншого боку, до власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають по-різному орієнтованих, активних, пасіонарних особистостей, неможливо якщо не будуть установлені визначені правила поведінки - закони. Але ці закони повинні бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримань законних прав меншості.  
Останнім часом  дослідники стали згадувати ще один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалоговою управлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, що можуть бути ефективно реалізовані тільки при активній, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання як  головний важіль управління - знань. Говорити про виникнення такого підходу до управління можливо в тому випадку, коли ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі різних професіоналів, що володіють своїми специфічними представленнями і фактами, які описують керовану реальність. У такому підході цілісне представлення про керований об'єкт, його стан, шляхах зміни й етапах досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, у яку повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу  кількість аспектів прийнятих рішень, угадати їхні наслідки і мінімізувати можливий збиток.
Таблиця 1.5
Зв'язок організаційних культур, управлінських форм і типів спільної діяльності [15]
 
Персонал. Під персоналом ми будемо розуміти сукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, що залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, що можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т.д.
Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідно менеджера по персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре представляти собі такі особливості персоналу організації:
·        особливості індивідуального поводження;
·        особливості групового поводження;
·        особливості поводження керівників, членів управлінської команди.
Особливості індивідуального поводження детермінуються багатьма параметрами, серед яких:
·        індивідуальні здібності, схильності й обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;
·        специфіка мотивації - специфіка потреб людини, представлення про цілі професійної діяльності;
·        індивідуальні цінності - загальні переконання, віра, світогляд, представлення про світ;
·        демографічні – статеві і вікові особливості;
·        національні і культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила і норми поводження, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.
Особливості групового поводження пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:  
·        особливості корпоративної культури - цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;
·        феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поводження в ситуації конфлікту.
Особливості поводження керівників є однією із самих комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:  
·        суб'єктів, що мають індивідуальні особливості;
·        членів деякої групи, що володіють корпоративною культурою;
·        функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіє своїми правилами поведінки [17].

Розділ 2. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ „Діанет ”

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Основні види діяльності – виробництво та оптова торгівля меблями.
Найвищим керівним органом підприємства є загальні збори акціонерів, які обирають генерального директора ЗАТ. Генеральний директор призначає фінансового та виконавчого директора, в обов’язки яких входить поточне управління фінансовим та виробничим сектором підприємства.
Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:
Позитивне:
·        за аналізований період майно підприємства збільшилось на 474,93 тис. грн. або 17,22%, проте слід відмітити, що дане збільшення відбулося у 2005-2006 фінансовому році, а за період 2004-2005 рр. спостерігалося зменшення майна підприємства на 108,00 тис. грн. або на 3,92%;
·        збільшення майна відбулося за рахунок збільшення необоротних активів на 93,10 тис. грн. або на 58,89%, оборотних активів на 381,84 тис. грн.. або на 14,69% та збільшення запасів на 627,21 тис. грн. або на 56,21%;
·        збільшення запасів на 56,21% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 122,00% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;
·        за аналізований період відбулося збільшення власного капіталу підприємства на 33,76 тис. грн. або 17,46% та статутного капіталу на 32,49 тис. грн. або на 17,32%;
·        на 189,94 тис. грн. або 7,41% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.
Негативне:
·        дебіторська заборгованість збільшилась на 245,08 тис. грн. або на 35,42%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2006 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;
·        за період з 2004 по 2006 рік кошти підприємства зменшились на 498,03 тис. грн. або 67,38%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства (зокрема на коефіцієнті абсолютної ліквідності який у 2006 році склав 0,08 пунктів при нормативному значенні 0,20 – 0,35 пунктів).
Розглянемо детальніше середовище, в якому діє аналізоване підприємство. Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.
Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану  господарюючого суб'єкта. Складемо матрицю СВОТ – аналізу для ЗАТ „Діанет ” (див. табл. 2.1).
Таблиця 2.1
СВОТ – аналіз ЗАТ „Діанет ”
Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.
Поряд з якісною ознакою „стійкий фінансовий стан” та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства. В Україні розроблена й діє Методика інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій, що затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 23.02.98. Інтегральна оцінка дає змогу поєднати в одному показнику багато різних за змістом і назвою, одиницями вимірювання, вагомістю та іншими характеристиками чинників фінансового стану. Весь подальший аналіз фінансового стану буде базуватися саме на рекомендаціях даної Методики. У таблиці 2.2 наведено основні показники, які характеризують майновий стан підприємства.
Таблиця 2.2
Показники оцінювання майнового стану ЗАТ „Діанет ”
         Частка коштів інвестованих в основні засоби збільшилась на 0,02 пункта. Як свідчить коефіцієнт зносу основних засобів майно підприємства зношене на 50% і темпи оновлення майна падають (коефіцієнт оновлення у 2006 році зменшився на 0,08 пунктів).
         Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість. Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання.
         Відповідно до забезпеченості запасів можливими варіантами фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості.
         1. Абсолютна стійкість – для забезпечення запасів (З) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність підприємства гарантована: З < ВОК.
         2. Нормальна стійкість – для забезпечення запасів крім власних обігових коштів залучаються довгострокові кредити та позики; платоспроможність гарантована: З < ВОК + К^Д.
         3. Нестійкий фінансовий стан – для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність порушена, але є можливість її відновити: З < ВОК + К^Д + К^К.
         4. Кризовий фінансовий стан – для забезпечення запасів не вистачає „нормальних” джерел їх формування; підприємству загрожує банкрутство: З > ВОК + К^Д + К^К.
         У таблиці 2.3 проведено розрахунок фінансової стійкості для ЗАТ „Діанет ”.

Таблиця 2.3
Аналіз фінансової стійкості ЗАТ „Діанет ”
         Таким чином, як свідчать дані таблиці 2.3, у 2006 році фінансова стійкість підприємства дещо покращилась у порівнянні з попередніми періодами і тип фінансової стійкості підприємства змінився з кризового на нестійкий.
         Розглянемо докладніше показники фінансової стійкості підприємства (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4
Показники фінансової стійкості ЗАТ „Діанет ”
Розглянемо докладніше кожен з показників, що наведені у таблиці 2.4. Показник маневреності робочого капіталу характеризує частку запасів у власних обігових коштах. Напрямок позитивних змін даного показника – зменшення, що ми і спостерігаємо у аналізованого підприємства.
         Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів. Його нормативне значення повинно бути більше або дорівнювати 0,5. Як бачимо протягом аналізованого періоду цей показник є незмінним і його значення суттєво менше нормативного, що свідчить про недостачу у підприємства власних активів для покриття зовнішніх зобов’язань.
         Коефіцієнт фінансової стабільності показує можливість забезпечити заборгованість власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства. Нормативне значення показника повинно бути більше одиниці. В нашому випадку його значення складає лише 0,08.
         Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Він має бути в межах 0,85-0,90. У аналізованого підприємства його значення становить 0,07, що не відповідає нормативному.
         Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно розрахувати сукупність відносних аналітичних показників – коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Показники оцінювання ліквідності активів ЗАТ „Діанет ”
Коефіцієнт покриття характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. При значенні коефіцієнта менше 1 підприємство має неліквідний баланс. Як бачимо, значення цього показника для ЗАТ „Діанет ” практично відповідає нормативному.
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості показує здатність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Рекомендоване значення цього показника 1. Розраховане значення для аналізованого підприємства свідчить про не виважену політику стосовно власних дебіторів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення цього показника знаходиться в межах 0,20 – 0,35. У 2004 році значення цього коефіцієнта відповідало нормативному, проте в подальшому, внаслідок різкого скорочення грошових коштів у підприємства, значення коефіцієнта становили 0,08 для 2005 та 2006 років, що є значно меншим за нормативне. Проте ймовірність того, що всі кредитори забажають відразу отримати борг від підприємства є досить низькою.
Розглянемо показники ділової активності  підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Показники оцінювання ділової активності ЗАТ „Діанет ”
         Розглянемо кожен з наведених показників окремо:
1.     фондовіддача – показує скільки виручки припадає на одиницю основних фондів. Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення (хоча у 2006 році фондовіддача була менша ніж у 2005 році, проте в порівнянні з 2004 роком вона зросла), що є позитивною тенденцією і свідчить про збільшення ефективності використання основних фондів підприємства;
2.     період одного обороту обігових коштів – визначає середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію. Цей показник у 2005 році збільшився (з 99 днів у 2004 році) до 105 днів, проте у 2006 році спостерігається його найнижче значення – 86 днів. Зменшення цього показника свідчить про більш ефективне використання обігових коштів на підприємстві;
3.     період одного обороту запасів – це період, протягом якого запаси трансформуються в кошти. Мінімальне значення цього показника спостерігалося у 2005 році (48 днів), у 2006 році він дещо збільшився і становив 54 дні, проте це є менш ніж у 2004 році (62 дні);
4.     показники періоду погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчать про те, що підприємство набагато більше часу користується по суті безкоштовним кредитом з боку власних кредиторів ніж сама кредитує (безкоштовно) інші підприємства. Також в обох випадках спостерігається стала позитивна тенденція до зниження даних показників.
На завершення аналізу розглянемо основні показники рентабельності підприємства (див. табл. 2.7).

Таблиця 2.7
Аналіз показників рентабельності ЗАТ „Діанет ”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Рентабельність капіталу (активів)	Чистий прибуток / Активи	0,03	0,03	0,01
2	Рентабельність власного капіталу	Чистий прибуток / Власний капітал	0,48	0,46	0,01
3	Рентабельність реалізації	Чистий прибуток / Виручка	0,01	0,01	0,00
4	Рентабельність реалізованої продукції	Прибуток від операційної діяльності / Виручка	0,01	0,01	0,01
5	Період окупності капіталу	Активи / Чистий прибуток	29,95	31,17	108,15

З наведених даних слід відмітити, що в основному показники рентабельності не перетерпіли суттєвих змін за аналізований період окрім рентабельності власного капіталу, яка суттєво знизилась і періоду окупності капіталу, що суттєво зріс, що є негативними  тенденціями. Це можна пояснити тим, що збільшенням темпів величини власного капіталу підприємства є більшим ніж збільшенням темпів чистого прибутку підприємства. Таким чином, провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Діанет ”  можна зробити наступні висновки:
·        основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;
·        фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;
·        показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;
·        показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення.
Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об’єму  виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство. Також можна зробити припущення, що базуючись саме на даних міркуваннях Антимонопольний комітет України на початку 2004 року дав дозвіл ТОВ „Кроно-Інвест” (Польща), основним видом діяльності якого є здійснення інвестиційної діяльності на території країн Східної Європи, на придбання контрольного пакету акцій  ЗАТ „Діанет ”.

2.2 Стратегії управління персоналом підприємства

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [10].
В даному розділі дипломної роботи розглянемо основні стратегії, що використовуються на ЗАТ „Діанет ” для управління персоналом.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:
·        пасивна;
·        реактивна;
·        превентивна;
·        активна.
Пасивна кадрова стратегія. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки [15,10].
Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до  параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.
Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до  цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну[10].
При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичній кадровій стратегії керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду  зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.
Для ЗАТ „Діанет ” характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом – авантюристичною кадровою стратегією. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду  кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для ЗАТ „Діанет ”), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний  персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно  зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика – характерна для ЗАТ „Діанет ” і характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні  чи ї автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Таблиця 2.8
Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	відкрита (характерна для ЗАТ „Діанет ”)	закрита
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи
Навчання і розвиток персоналу	Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Часто проводиться у внутрікорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації
Просування персоналу	Утруднено можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу	Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам ї, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання	Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації)	Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника й організації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для й, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах ілюструє таблиця 2.8.

2.3 Методи управління персоналом підприємства

         Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на ЗАТ „Діанет ” можна виділити такі методи як  раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар’єрою. Розглянемо їх докладніше.
Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.
Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:
·        оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
·        знизити витрати на навчання;
·        підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
·        організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;
·        розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.
Так, згідно внутрішніх стандартів ЗАТ „Діанет ” ,для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:  
·        установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;
·        виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
·        зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;
·        покласти обов'язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
·        обговорити оцінку з працівником;
·        прийняти рішення і документувати оцінку.
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників ЗАТ „Діанет ”  припускають:
·        опис функцій;
·        визначення вимог;
·        оцінку по факторах (конкретного виконавця);
·        розрахунок загальної оцінки;
·        зіставлення зі стандартом;
·        оцінку рівня співробітника;
·        доведення результатів оцінки до підлеглого.
Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожнім конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:
·        використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;
·        інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступною;
·        результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;
·        система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.
Говорячи про системи оцінки праці на ЗАТ „Діанет ”, можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9
Система оцінки праці на ЗАТ „Діанет ”
Основні підходи до оцінки праці, застосовувані на ЗАТ „Діанет ”:
1.     Оцінка результату. Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що торкає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2.     Оцінка поводження (за критеріями, пов'язаним з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема - відділення реального поводження і загальних характерологічних рис.  
3.     Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відбивають поведінкові  виміри чи виміри рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поводженням).
4.     Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між рядом осіб (по одному чи ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.
Розглянемо методи оцінки праці, які застосовуються на аналізованому підприємств.
Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір  питань чи описів. Оцінюючий відзначає  наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.  Фрагмент оцінної анкети наведено у додатку В.
Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.  Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поводженням, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", у результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, що проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш придатні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначених описах.
На підприємств використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. По шкалі важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник. Фрагмент даної анкети наведено у додатку Г.
Шкала спостереження за поводженням. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поводження працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився  тим чи іншим способом (див. Додаток Е).
Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються на ЗАТ „Діанет ”.
Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.
Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого  і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.
Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.
Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:
10% - незадовільно
20% - задовільно
40% - цілком задовільно
20% - добре
10% - відмінно
______________
усього - 100 %
Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до  заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).
Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.
У залежності від мети оцінки можливі два підходи:
·        якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;
·        якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.
Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується на ЗАТ „Діанет ”.
Розглянемо підходи до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.
Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.
Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.
Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до  підвищення продуктивності на рівні групи  працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа  для визначення базового рівня заробітної плати.
Розмір базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер, так індивідуальна ставка для працівників ЗАТ „Діанет ” може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:
R1 - не виконується одна чи кілька головних трудових функцій;
R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;
R3 - працівник виконує свої функції вище за середні показники;
R4 - працівник істотно процвітає в роботі;
S - уводиться для виняткових випадків.  
Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 10% і просто перевищуючі вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконують установлені вимоги, узагалі не заохочуються.
Додаткові виплати на ЗАТ „Діанет ” проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.
На ЗАТ „Діанет ” використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто  оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.
Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.
Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).
Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:
·        забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;
·        велика задоволеність працею;
·        зниження рівня плинності кадрів;
·        скорочення втрат робочого часу;
·        підвищення продуктивності праці;
·        ріст якості продукції.
У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від  стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.
При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому рахунку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.

Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ЗАТ „Діанет ”

3.1 Сучасні тенденції в організації праці і управлінні персоналом організації

Більш сімдесяти відсотків працездатного населення розвитих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальна винагорода від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом - управління компенсацією [19].
Які б ні були наші погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що  винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні і збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже відзначалося, компенсація може робити прямо протилежний вплив на співробітників - мотивуючи і демотивируючи. 
Неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що спричиняє   зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати  страйк чи залишити організацію.  
З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тім, щоб стимулювати виробниче поводження співробітників ї, направивши його на досягнення  стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.
Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач.  
У цьому змісті система компенсації повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, що необхідні організації.   
Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація затратила визначені засоби і які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентноздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії ї повинні заохочуватися через систему компенсації [20].
Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.
Система компенсації повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у противному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку - проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.
В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою  регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.  
Приведені вище мети системи компенсації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату [18].
Багато українських й були змушені удатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку. При такій стратегії ціль контролю за витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи компенсації. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати принципово інший підхід до винагороди співробітників - деякі організації витрачають практично всі засоби, що заробляються ними, на заробітну плату, ігноруючи інвестиції, професійне навчання, створення резервів, тобто вирішують насамперед  задачу залучення й утримання персоналу.
Чітке представлення цілей в області компенсації дає керівникам організації можливість розробити ефективну систему, що відповідає реальним потребам організації, а також оцінювати її функціонування і вносити необхідні корективи.
Кожна організація використовує власну систему винагороди працівників, що відбиває  мети, що стоять перед нею, управлінську філософію її керівників, традиції, а також враховуючи ті ресурси, що знаходяться в її розпорядженні. До середини нинішнього століття керівники підприємств самостійно створювали системи компенсації, ґрунтуючись переважно на власному досвіді і здоровому глузді (згадаємо знамениті п'ять доларів у день кожному збирачу Генрі Форда) [18]. У міру розвитку управлінської науки і появи консультаційних й, що спеціалізуються в області організації праці і заробітної плати, процес створення систем винагороди прийняв більш "науковий характер", завдяки узагальненню досвіду великого числа й і розробці універсальних рекомендацій. У результаті до початку сімдесятих років у всіх індустріально розвитих і багатьох развиваючихся країнах затвердилася модель, що часто називають традиційною системою компенсації.
Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з двох елементів - основного (заробітної  плати чи окладу) і додаткового (пільг), і залишається постійним протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.   
Центральне питання управління компенсацією складається у визначенні величини заробітної плати кожного зі співробітників ї. У рамках традиційної системи компенсації це питання зважується через зіставлення відносної (усередині організації) цінності кожного робочого місця і його абсолютної (ринкової) цінності і створення на цій основі системи посадових окладів. Традиційний алгоритм вирішення цієї задачі представлений на рис. 3.1.
Опис робочих місць. На першому етапі створення системи компенсації проводиться аналіз і опис робочих місць з погляду  виробничих функцій. Найбільш розповсюдженим методом аналізу робочих місць є підготовка посадових інструкцій, що представляють собою стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займає дану посаду. Посадові інструкції складаються відділом людських ресурсів разом з керівниками відділів і підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними і т.д. У розвитих країнах існують консультанти, що спеціалізуються на підготовці посадових інструкцій для інших організацій.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

ОПИС РОБОЧИХ МІСЦЬ

КЛАСИФІКАЦІЯ РОБОЧИХ МІСЦЬ

АНАЛІЗ РИНКУ ПРАЦІ

ВИЗНАЧЕННЯ ЦІНИ РОБОЧОГО МІСЦЯ

УСТАНОВЛЕННЯ ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ

Рис. 3.1 Визначення величини заробітної плати

Класифікація робочих місць складається у визначенні відносної цінності кожного з них для даної організації (створенні ієрархії посад). В основі класифікації лежить аналіз робочих місць (посадові інструкції), у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з погляду  його внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності  його працівника,  необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці. Існує кілька методів класифікації робочих місць: від дуже простих, доступних практично будь-якому керівнику, до дуже складних, що використовуються консультаційними ями, які спеціалізуються в області компенсації. Нижче розглядаються деякі найбільш розповсюджені методи класифікації.
Ранжирування робочих місць є найпростішим  і найменш точним методом класифікації. Шляхом емпіричного аналізу посадових інструкцій кожному робочому місцю привласнюється визначений ранг, наприклад: прибиральниця - 1-й ранг, слюсар - 2-й ранг, секретар - 2-й ранг, начальник відділу охорони - 3-й ранг і т.д.
Оскільки ранжирування проводиться на основі суб'єктивних оцінок провідних його фахівців (найчастіше  керівника ї і його заступників), достатньо велика імовірність помилки в оцінці значимості того чи іншого робочого місця, ігнорування одного фактора, наприклад відповідальності, і, навпаки, перебільшення важливості іншого, наприклад освіти. Ще один недолік цього методу - відсутність детальної диференціації відносної цінності робочих місць. Наприклад, посада механіка (2-й ранг) може бути в 3 рази важливіше посади прибиральниці (1-й ранг) і тільки вполовину менш важлива, ніж посада начальника охорони (3-й ранг). У результаті, створена на основі такої класифікації система компенсації може установити розміри заробітної плати, неадекватні відносній цінності робочих місць. У той же час ранжирування є простою і дешевою системою, що дозволяє проводити класифікацію робочих місць у невеликих організаціях.
Створення системи розрядів є одним з найбільш розповсюджених методів класифікації робочих місць. Спочатку відділ людських ресурсів встановлює ієрархію  розрядів чи класів, що відрізняються один від іншого масштабом відповідальності, важливістю виконуваних функцій, внеском у досягнення цілей організації, необхідним рівнем кваліфікації, напруженістю праці. Після того, як система розрядів з детальним описом кожного з них створена, посадові інструкції порівнюються з описом розрядів, і кожному робочому місцю привласнюється той розряд, характеристики якого найбільше задовольняє посадова інструкція. 
Система розрядів є безумовним кроком вперед у порівнянні з простим ранжируванням робочих місць. Проте вона зберігає сильний елемент суб'єктивності як при створенні розрядів і визначенні їхньої ієрархії, так і при самій класифікації, тобто при визначенні відповідності розрядів і посад [20].
Система балів, широко відома у світі за назвою Хей-систем ("Хей энд Ассосиэйтс" - американська я, що розробила одну з найбільш популярних у світі систем класифікації робочих місць за допомогою бальної оцінки), у значній мірі переборює суб'єктивність інших методів класифікації за рахунок використання досить складних інструментів оцінки робочих місць [18].
Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця в організації. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних й у залежності від профілю їхньої діяльності, величини, національної приналежності. Задача відділу людських ресурсів полягає в тому, щоб вибрати ті фактори, що найбільше повно відбивають специфіку даної організації. У той же час для великих корпорацій, що найчастіше  використовують систему балів, набір ключових факторів є практично стандартним. Різним може бути зміст кожного  фактора чи субфактора. Так, наприклад, для індустріальної ї фактор відповідальності може містити в собі наступні субфактори: відповідальність за безпеку інших співробітників, стан верстатів і устаткування, якість  продукції, що випускається, нагляд і управління підлеглими. Для консультаційної ї відповідальність має на увазі якість виконуваних проектів, нагляд і управління підлеглими, робота з клієнтами.