КФКВ,КЕКВ	Найменування видатків за функціональною класифікацією/ Найменування видатків за економічною класифікацією	2006 рік (звіт)		2007 рік (затверджено)			2008 рік (проект)
		загальні	разом (3+4)	загальні	спеціа льні	разом (6+7)	загальні	спеціа льні	разом (9+10)
1	2	3	5	6	7	8	9	10	11
1111	Заробітна плата	564470	564470	615811		615811	686244		686244
1120	Нарахування на заробітну плату	198541	198541	222924		222924	248420		248420
1130	Придбання предметів постачання і матеріалів, оплата послуг та інші видатки	85338	85338	97101		97101	161249		161249
1131	Предмети, матеріали, обладнання та інвентар	7862	7862	3041		3041	10244		10244
1135	Оплата транспортних послуг та утримання транспортних засобів	34223	34223	54000		54000	72000		72000
1137	Поточний ремонт обладнання, інвентарю, будівель та технічне обслуговування обладнання	4750	4750	1680		1680	15180		15180
1138	Послуги зв’язку	26219	26219	25200		25200	37611		37611
1139	Оплата інших послуг та інші видатки	12284	12284	13180		13180	26214		26214
1140	Видатки на відрядження	4568	4568	4100		4100	18000		18000
1160	Оплата комунальних послуг та енергоносіїв	28510	28510	40800		40800	51298		51298
1161	Оплата теплопостачання	15923	15923	26694		26694	36166		36166
1162	Оплата водопостачання і водовідведення	2247	2247	1995		1995	2128		2128
1163	Оплата електроенергії	7967	7967	9738		9738	10469		10469
1165	Оплата інших послуг	2373	2373	2373		2373	2535		2535
2110	Придбання обладнання і предметів довгострокового користування	6800	6800	5000
	ВСЬОГО	888227	888227	985736		985736	1165 211		1165 211

Таблиця 2.5 – Структура видатків головного розпорядника коштів на оплату праці (по кожній функції)

Найменування видатків	2006_ рік (звіт)		2007_ рік (затверджено)		2008_ рік (проект)
	загальний фонд	Спеціаль ний фонд	загальний фонд	Спеціаль ний фонд	загальний фонд	Спеціаль ний фонд
1. Обов’язкові виплати	226,198		274,225		317,529
У т.ч. за тарифами та посадовими окладами	181,566		225,452		260,165
2. Стимулюючі доплати та надбавки	110,389		133,956		153,039
3. Премії	93,267		106,153		117,642
4. Матеріальна допомога	78,090		85,038		98,034
5. Інші виплати	56,526		16,439
ВСЬОГО видатків розпорядника коштів на оплату праці	564,470		615,811		686,244
Разом по установах, закладах, заходах головного розпорядника коштів	564,470		615,811		686,244

Далі аналізується склад і структура фонду оплати праці за елементами виплат (таблиця 2.6):

Таблиця 2.6 –  Структура фонду оплати праці

Показники	Базовий рік - 2006		Звітний рік - 2007
	Сума	питома вага,%	Сума	питома вага, %
	грн		грн
Фонд оплати праці штатних працівників усього, у Т.Ч.:	54 433,03	100	57 426,87	100
Фонд основної заробітної плати	20 143,48	37,0	21 251,38	37,0
Фонд додаткової заробітної плати, усього	34 289,55	63,0	36 175,49	63,0
З нього:
Доплата за ранг	1 810,42	3,3	1 910,00	3,3
Надбавка за вислугу років	2 431,74	4,5	2 565,49	4,5
Надбавка за високі досягнення у праці	11 903,04	21,9	12 557,71	21,9
Премія	18 144,35	33,3	19 142,29	33,3

Наведені у таблиці 2.6 дані дозволяють проаналізувати структуру фонду оплати праці; питому вагу основної і додаткової заробітної плати, їх елементів і прослідити ці показники в динаміці.
Аналіз наведених даних свідчить про те, що при зростанні обсягу виробництва на 2,1% фонд оплати праці збільшився на 5,5%. Таке співвідношення свідчить про неефективну організацію оплати праці на підприємстві. В таких випадках зростають витрати на оплату праці в собівартості продукції, зарплатомісткість продукції, що приводить до зменшення прибутку і рентабельності.
Після аналізу загальної суми фонду оплати праці і його структури слід оцінити вплив на розмір ФОП зміни чисельності персоналу (ДФОПч) за допомогою формули (2.4):
                                     (2.4)
Оцінити вплив на розмір ФОП середньої заробітної плати (ДФОПсз) за допомогою формули (2.5):
                                     (2.5)
де Ч1, Ч0 — чисельність персоналу у звітному і базовому періодах;
С31,С30 — середня заробітна плата працюючих у звітному і базовому періодах.  
Загальне відхилення фонду оплати праці у звітному періоді в порівнянні з базовим становить 2993,84 грн. (57426,87-54433,03):
ΔФОПч = 34*1555,23 – 35*1555,23 = -1555,23 (грн.)
ΔФОТч% = (-1555,23/54433,03)*100 = -2,8%
ΔФОПсз = 34*1689,02 – 34*1555,23 = 4548,86 (грн.)
ΔФОПсз = (4548,86/54433,03)*100 = 8,3 %
Таким чином, зниження чисельності персоналу привело до зменшення фонду оплати праці на 2,8 %, підвищення середньої заробітної плати до її зростання на – 8,3 %. У результаті суми дії двох факторів фонд оплати праці збільшився на 5,5 %.
У процесі аналізу ефективності використання засобів на оплату праці необхідно оцінити динаміку середньої заробітної плати і співвідношення темпів її зростання і зростання продуктивності праці (таблиця 2.7). Для забезпечення розширеного виробництва потрібно, щоб темпи росту продуктивності праці випередити темпи росту його оплати.
Таблиця 2.7 – Аналіз співвідношення продуктивності праці і середньої заробітної плати

Показники	Факт базового року СЗ0	Факт звітного року СЗ1	Абсолютне відхилення	Темпи росту, %
Середньорічна заробітна плата промислово-виробничого персоналу, грн.	4441	4790	349	107,8
Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу, грн./чол.	32940	33570	630	101,9

Продуктивність праці за період, що розглядається, зросла на 1,9 %, в той час як темп приросту заробітної плати становить 7,8 %, що підтверджує наведені вище висновки про неефективність використання фонду оплати праці на підприємстві.
В умовах інфляції при аналізі індексу реальної середньої заробітної плати необхідно враховувати індекс інфляції (Іі) за період, що аналізується та розрахувати за формулою (2.6)
,                                          (2.6)
де Ізпр — індекс росту реальної заробітної плати;
Іі — індекс інфляції;
С3₁, СЗ₀ — середня заробітна плата працівників за звітний і базовий періоди.
Наприклад, якщо за період, що розглядається, індекс інфляції становить 102%, тоді темп росту реальної заробітної плати буде дорівнювати:

реальна заробітна плата знизилась на 0,1 %.
Після загального аналізу використання фонду оплати праці по підприємству подібний аналіз здійснюється за його структурними підрозділами. Особливу увагу треба приділити порівняльному аналізу середньої заробітної плати працюючих, в тому числі і за категоріями в розрізі структурних підрозділів підприємства.
Для оцінки ефективності використання засобів на оплату праці застосовуються також такі показники, як обсяг товарної продукції в діючих цінах, сума прибутку на 1 грн. заробітної плати й ін. У процесі аналізу варто вивчити динаміку цих показників (таблиця 2.8):

Таблиця 2.8 – Аналіз показників використання фонду оплати праці

Показники	Факт базового року	Факт звітного року	Абсолютне відхилення	Темпи росту, %
1. Сума чистого прибутку на 1 грн. зарплати, грн	0,52	0,51	-0,01	98,1
2. Виробництво товарної продукції на 1 грн, зарплати, грн.	5,64	5,40	-0,24	95,7

Наведені дані також свідчать про зниження ефективності використання фонду оплати праці.
2.4 Ефективність організації праці в Управлінні житлового господарства
Специфіка праці державних службовців полягає в тому, що вони:
–                   виконують праця, що виражається в обґрунтуванні цілей і напрямків суспільного розвитку;
–                   безпосередньо матеріальних цінностей не створюють, але забезпечують умови їхнього виробництва;
–                   забезпечують раціональність і ефективність суспільних відносин, явищ і процесів;
–                   мають особливий предмет праці - інформацію.
Ефективність праці управління певною мірою залежить від ефективності праці кожного службовця будь то начальник управління або спеціаліст 1 категорії. Тому дуже важливим є підбір кадрів для роботи в управлінні. А враховуючи те, що зараз в країні постійно проходить скорочення штатів державних службовців, то питання професійних навичок виходять на перше місце. Зараз в управлінні склалась така ситуація що кожен напрямок роботи веде лише один співробітник. Така ситуація змушує кожного співробітника бути в курсі обов’язків, які виконують інші співробітники в межах одного відділу.
Обсяг услуг, що надається, й продуктивність праці залежать від використання робочого часу і дотримання трудової дисципліни.
Аналіз використання робочого часу має на меті виявити невиправдані втрати і непродуктивні витрати робочого часу, установити конкретні причини і місця виникнення цих втрат, виявити їх вплив на обсяг виробленої продукції, розробити заходи щодо ущільнення робочого дня.
До витрат робочого часу відносяться нерегламентовані перерви протягом робочого дня, а також непродуктивні витрати часу, зв'язані наприклад, з виробничим браком, виконанням операцій, не передбачених технологією, відволіканням працівників від виконання його функціональних обов'язків.
Аналіз використання робочого часу здійснюється на основі балансу робочого часу (таблиця 2.9):
Таблиця  2.9 – Баланс робочого часу
                                                     

Назва показників	Факт попе­реднього року, днів	Звітний рік		Питома вага у відсотках до підсумку
		план, днів	факт, днів	факт попе­реднього року	звітний рік
					План	Факт
1	2	3	4	5	6	7
1. Відпрацьовано всього	7700	7480	7260	59,6	59,6	60,1
3 них надурочно	-		-
2. Не відпрацьовано всього	1295	1258	1050	10	10	8,7
у тому числі	980	960	870	7,6	7,6	7,2
щорічні відпустки (основні та
додаткові)
тимчасова непрацездатність (хвороби)	315	298	180	2,4	2,4	1,5
відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами
навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством
неявки у зв'язку з тимчасовим переведенням для роботи на іншому підприємстві
неявки з дозволу адміністрації
відпустки за ініціативою адміністрації
3 них тривалістю понад 3 місяці підряд	-
неявки у зв'язку 3 переведенням на скорочений робочий день, тиждень
Простої	-
масові невиходи на роботу (страйки)	-
Прогули	-
неявки у зв'язку 3 міжсезонням (заповнюють сільськогосподарські підприємства на працівників, зайнятих в основній діяльності)	-
3. Свята і вихідні	3 920	3 808	3 705	30,3	30,3	30,8
4. Календарний фонд робочого часу	12 915	12 546	12 015	100	100	100

На основі балансу робочого часу обчислюються показники:
1.                Коефіцієнт використання календарного часу (Ккч) за формулою (2.7):
Кмч= ,                                           (2.7)
де, Твідпр — відпрацьований фонд робочого часу,
Тк — календарний фонд часу;
2.                Коефіцієнт використання табельного фонду часу (Ктч) за формулою (2.8):
Ктч= ,                                           (2.8)
де Тт — табельний фонд часу. де Тт — табельний фонд часу.
Табельний фонд розраховується як різниця календарного фонду та святкових і вихідних днів. Коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу (Кмч) розраховується за формулою (2.9):
Кмч= ,                                           (2.9)
де Тмв — максимально можливий фонд робочого часу.
Максимально можливий фонд робочого часу дорівнює різниці табельного фонду часу і відпусток. За даними балансу робочого часу за звітний період, наведених у таблиці 2.9,   ці показники будуть дорівнювати:
Ккч=
Ктч=
Кмч=
Вивчення витрат робочого часу державних службовців слід проводити за такою послідовністю: підготовка до опитувань або спостережень, проведення опитувань або спостережень, обробка та аналіз отриманої інформації з наступною розробкою відповідних організаційно-технічних заходів щодо використання відповідних результатів. Результати спостережень фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу заносяться до таблиці, наведеної нижче (таблиця 2.10):
Таблиця 2.10 – Результати спостережень фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу

№ з/п	Види роботи	Фактичні витрати рсб<иіого часу за ВіЦіамм робіт
		хвилин	питома вага (Ч)
1	Підготовчо-заключна робота	10,0	2,1
2	Основна робота за функціональними обов’язками Працівника, в тому числі:	369,0	76,9
2.1	Організаційно-адміністративна (робота з підлеглими, проведення нарад та участь а інших нарадах, засіданнях)	25,0	5,2
2.2	Робота з документами (ознайомлення, підготовка пропозицій, заходів, рішень. інформації тощо)	264,0	59,2
2.3	Інформаційно-статистична робота (пошук та обробка іиформаційно-статистичних матеріалів)	20,0	4,2
2.4	Технічна робота (перевірка підготовлених документів, робота на комп’ютері тощо)	30,0	6,2
2.5	Підвищення кваліфікації (вивчення нормативних матеріалів, спеціальної літератури тощо)	10,0	2,1
3	Час на відпочинок	21,0	4,8
4	Витрати часу на особисті потреби (регламентовані)	10,0	2,1
5	Втрати робочого часу, всього	70,0	14,6
	у тому числі:
5.1	Не з вини працівника (виконання робіт, які не стосуються функціональної діяльності підрозділу)	42,0	8,8
5.2	з вини працівника (відсутність на робочому місці)	28,0	5,8
6	Разом витрати та втрати робочого часу	480,0	100,0
7	Обідня перерва	60,0	-

Рівень продуктивності використання робочого часу кожним державним службовцем визначається за формулою (2.10):
,                                     (2.10)
де  Тосн – час основної роботи, хв.;
Трд – тривалість робочого дня без обідньої перерви, хв.;
Тпз –  підготовчо-заключний час та час обслуговування робочого місця, хв.;
Тв –  час на відпочинок, хв.;
Топ –  час, регламентований на особисті потреби, хв.
За наведеною вище таблицею фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу рівень продуктивного використання його робочого часу складе:

Різниця між знаменником і чисельником останнього показника характеризує резерв часу, що може бути використаний для збільшення випуску продукції. За даними приклада цей резерв складає 59 004 люди­но-днів (850 980 - 791 976).
Розраховані коефіцієнти за даними балансу робочого часу попереднього і звітного періодів (таблиця 2.11):
Таблиця 2.11 – Показники використання робочого часу

Показники	Факт попереднього року	Звітний рік
		план	факт
1. Коефіцієнт використання календарного часу, %	59,6	59,6	60,1
2. Коефіцієнт використання табельного часу, %	88,2	89,4	86,6
3. Коефіцієнт використання максимально можливого часу, %	94,8	96,0	93,1
4. Резерв часу, днів	45632	34122	59004

Як видно із наведених в таблиці 2.11 даних, у звітному періоді спостерігається погіршення показників використання робочого часу як у порівнянні із планом, так із фактичними даними попереднього року. Збільшилась питома вага неявок у зв'язку з хворобами, з дозволу адміністрації, неявок у зв'язку з переведенням на скорочений робочий тиждень, збільшилась кількість прогулів, що свідчить про незадовільний стан трудової дисципліни. Усі ці показники потребують ретельного аналізу причин їх збільшення і розробки заходів щодо їх усунення. Фонд робочого часу (Т) залежить від чисельності працюючих (Ч), кількості відпрацьованих днів одним працюючим (Д) і середньої тривалості робочого дня (Р) розрахований за формулою (2.11):
                                             (2.11)
Вихідні дані для розрахунку впливу факторів на зміну фонду робочого часу наведені в таблиці (таблиця 2.12):
Таблиця 2.12 – Вихідні дані для оцінки впливу факторів на відхилення фактичного фонду робочого часу від планового

Показники	План	Факт	Абсолютне відхилення факту від плану
1. Фонд робочого часу, год.	63003	59015	-3988
2. Чисельність працюючих, чол.	35	34	-1
3. Кількість відпрацьованих днів одним працюючим	227,0	220,0	-7,0
4. Середня тривалість робочого дня, год.	7,93	7,89	-0,04

Оцінка впливу факторів на зміну фонду робочого часу здійснюється з використанням методу ланцюгових підстановок.
Вплив зміни чисельності працюючих на відхилення фактичного фонду робочого часу від планового ( Тч) розраховується за формулою (2.12):
                    (2.12)

Відносний вплив цього фактора ( Тч%) становить:
.
Вплив зміни кількості відпрацьованих днів одним працівником ( Тд) розраховується за формулою (2.13):
                      (2.13)


Вплив зміни середньої тривалості робочого дня ( Тр) розраховується за формулою (2.14):
                         (2.14)

.
Сумарний вплив усіх факторів ( Ті) становить:
- 1800 - 1792 - 2992 = - 6584(год.), що відповідає розрахованому загальному відхиленню фонду робочого часу:

Загальне відносне відхилення фонду робочого часу становить:


3.                УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ
3.1 Комплексний підхід до рішення задач організації на прикладі Управління житлового господарства
Рішення задач організації державного сектора економіки  по аналізу і підвищенню ефективності роботи вимагає постійного моніторингу, аналізу й обробки величезної кількості інформації, що зберігається як у друкованому, так і в електронному виді, як у простих електронних таблицях, так і в базах даних різного призначення. Без приведення цієї інформації до єдиних стандартів збереження і обробки досягти значимих результатів практично неможливо. Клас відповідних автоматизованих систем, що володіють необхідним функціоналом, називається класом систем керування ефективністю (CPM – Corporate Performance Management).
Функціональні можливості CPM-систем підтримують цілий ряд складних економічних і фінансових методик, що при своєму впровадженні вимагають доробки і настроювання на умови роботи і предметну область конкретної організації. У силу цього, у складі робіт із проекту присутні роботи і методичного, і технологічного консалтингу. Методологічне забезпечення Впровадження інформаційно-аналітичних систем є лише засобом досягнення мети – підвищення ефективності керування організацією. При цьому ступінь досягнення даної мети в результаті впровадження залежить від якості методологічної бази, на якій ґрунтується уся система.
По-перше, для Управління дуже важлива наявність цілісної концепції, яка  повинна відбивати вимоги діючого законодавства і  загальне бачення керівництвом Управління процесів керування, що включають планування, контроль, проведення аналізу і систему розробки і прийняття рішень.
           По-друге, необхідно мати відповідну методологічну документацію, що чітко описує алгоритми розрахунку показників, методи консолідації і розподілу,  класифікатори звітів, методи проведення аналізу.
По-третє, необхідно щоб кожен показник будь-якого рівня аналітики одержував своє відображення в діяльності конкретних людей і підрозділів, чим забезпечується можливість безпосереднього впливу керівництва на службовців.
По-четверте, важливо розробити і затвердити в Управлінні житлового господарства нормативно-методологічну документацію, що детально описує рух інформаційних потоків, що забезпечують керування, перелік і послідовність дій по здійсненню планування, обліку і аналізу, із указівкою відповідальних осіб, термінів і періодів виконання тих чи інших дій.
 Пройшовши усі вищеописані етапи побудови методологічної бази для здійснення процесів керування, Управління значно наблизить очікуваний ефект від впровадження інформаційно-аналітичної системи.
Інформаційно-технологічне забезпечення збереження інформації в різних організаціях, в нашому випадку це КП ВРЕЖО №1-11, КП РЕПОГ, не дозволяє бачити й аналізувати діяльність УЖГ в цілому. Для ефективного аналізу і розрахунку ключових показників необхідно постійно збирати дані з різних організацій, але при цьому не виключні розбіжності в інформації, одержуваної з різних комунальних підприємств. В облікових системах реєстрація проводиться з недостатньою глибиною і потрібно додаткове ручне ведення інформації для одержання звітів у необхідних розрізах. Через це виконуються тільки найбільш важливі запити, інші ігноруються, незважаючи на їх можливу корисність. Інформація з різних організацій збирається з великою затримкою, іноді обчислюється тижнями.
В остаточному підсумку, ці обмеження позначаються на ефективності прийнятих рішень і діяльності УЖГ в цілому. Система керування ефективністю державної організації вирішує викладені вище проблеми на базі сховища даних. Сховище даних – центральний елемент у такій системі, є єдиним джерелом інтегрованої коректної інформації про діяльність організації, перетворюючи хаос децентралізованого руху інформації у строго централізований і керований процес інформаційного обслуговування керівників усіх рівнів і інших організацій державного сектора. У нашому випадку необхідно зробити сховищем даних Управління житлового господарства. Тоді підпорядковані організації зможуть використовувати дані, що знаходяться в Сховищі. Результати аналітичних розрахунків, виконаних в організаціях, також будуть повертатися для подальшого використання в централізоване Сховище даних. В Управлінні необхідно поліпшити оперативність і точність звітності, збільшити приступність даних для кінцевих користувачів і скоротити терміни обробки запитів від інших організацій. Автоматизувати рутинні операції контролю і підготовки звітності, перерозподілити робочий час на користь аналізу, підготовки і вироблення якісних рішень. Зменшити навантаження на підпорядковані організації. Проводити контроль договорів, заявок у режимі реального часу як Управління, так і підпорядкованих йому підприємств і організацій. Проводити контроль надходжень і розподілу бюджетних засобів. Проводити моніторинг виконання постанов, розпоряджень, державних програм.
На даному етапі в Управлінні знаходяться 15 комп’ютерів і тільки на 5 працює спеціалізоване програмне забезпечення. Інші використовуються як друкарські машинки. З метою більш ефективної організації праці державних службовців було зроблено наступні виводи. Для кожного службовця необхідно запровадити спеціалізовані програмні засоби.
Під час вивчення становища житлового господарства м. Запоріжжя було зроблено такий висновок, що самим нагальним на теперішній час є створення системи обміну інформації між управлінням та підпорядкованими підприємствами. Для реалізації цього завдання необхідно налаштувати систему з прийому комунальних платежів. Так як основним критерієм функціонування даної системи повинно бути надійне збереження інформації. Системи Інтернет не може забезпечити захист інформації.
Після впровадження даної системи Управління та його підприємства отримають надійний зв’язок між собою. Значно скоротиться час потрібний Управлінню на передачу телефонограм та інших розпоряджень. На теперішній час без введення цієї системи Управління втрачає дуже багато часу на зв’язок зі всіма  підприємствами через телефон або факс та отримання від них поручень, що призводить до значних затримок, та не вчасно виконаних робіт. При необхідності до цієї системи можливо буде від’єднати інші міські управління, районні адміністрації та міськвиконком.
Другим завданням яке потребує нагального вирішення є автоматизація вхідної та вихідної кореспонденції. Під час написання дипломної роботи було  розроблено технічне завдання на розробку програмного забезпечення „Діловодство” та інструкція для користувача.
„Діловодство” - це мережний програмний комплекс, що складається із трьох додатків:  «Вхідна кореспонденція», «Вихідна кореспонденція», «Реєстрація постанов і рішень». Програми призначені для автоматизації роботи секретаря (користувача). Використаються секретарями для реєстрації, зберігання й пошуку вхідної й вихідної пошти, а також всіма тими, хто одержує, відправляє, веде архів і взагалі працює з поштою.   Переваги даного комплексу очевидні. Він дозволяє  користувачеві (секретареві) швидко й безпомилково вводити, шукати й зберігати вхідну й вихідну пошту в електронному виді. Нагадувати йому про документи виконання, що мають часовий термін, здійснювати швидкий пошук кореспонденції по даті, по номері, по заголовку й ін., швидко переглядати уведену кореспонденцію за всі роки, що істотно поліпшує якість роботи секретаря, заощаджує його час, що він витратить на пошук якого або листа в паперовому архіві документів. Дозволяє працювати великій кількості людей працювати з однієї й тим же завданням. Дає можливість друкувати за раніше підготовлені звіти по кореспонденції, статистиці і т.д., а отже, підвищує працездатність користувача.
Вивчивши становище ефективності праці в Управлінні було зрозуміло, що ефективність за низька. Існувало декілька проблем, які заважали досягати максимальних результатів в праці.
Для усунення проблем було запропоновано програму „5 кроків  для підвищення ефективності праці”. В реалізації деяких кроків я прийняла безпосередню участь.
Крок перший – це виявлення мотиваційних факторів роботи в Управлінні. Для цього необхідно було вирішити як виявити мотивації робітників. Для цього було використано тест мотиваційної чутливості Стівена Рісса. За результатами тесту, я запропонувала керівництву управління кроки для підходу до кожного співробітника виходячи з його мотиваційних характеристик. [26]
Декілька слів із приводу мотиваційної теорії Рісса. Доктор Рісс і його  помічники склали величезний список того, що люди можуть в принципі бажати, провели дуже велику кількість анонімних запитань людей з різних соціальних і вікових груп, а також різних національностей, щоб з'ясувати, чого з цього списку вони хочуть і наскільки. Після цього до списку був застосований математичний аналіз, і вони прийшли до висновку, що подібно таблиці Менделєєва в хімії існує щось схоже в мотивації: базові елементи, що повторюються, їх  всього 16, і бажання людини можна виразити за їх допомогою. При цьому, при аналізі кожної конкретної людини, вони розглядають тільки сильно виражені мотивації, тому що саме вони можуть допомогти пророчити поводження.
Мотивації, що знаходяться в цій середній зоні, задоволені, вони не впливають на сприйняття, увагу і прийняття рішень. Якщо цифрові показники мотивації виходять за середню зону, то це впливає на нього. Звичайно в людини виділяється від 3-х до 10-ти яскраво виражених мотивацій, більше  буває рідко. Чим більше яскраво виражених мотивацій, тим більше жагуче людина відноситься до життя, тим більше воно людині цікаве.
Рісс говорить, що ґрунтувався він на ідеях Маслоу, але в більш практичному ключі. У Маслоу мотивації вибудовуються в піраміду: базові, більш високі, високі. Рісс їх розглядає в розгорнутому виді, поза ієрархією. Вони наступні:
1.           Влада (бажання впливати);
2.           Незалежність (бажання покладатися на себе самого);
3.           Допитливість (бажання знання, інтелектуальної активності);
4.           Прийняття (бажання схвалення);
5.           Порядок (бажання усі упорядкувати);
6.           Заощадження (бажання збирати, запасати і зберігати);
7.           Честь (бажання дотримувати традиційні кодекси моралі);
8.           Ідеалізм (бажання соціальної справедливості);
9.           Соціальні контакти (бажання взаємодії з іншими людьми);
10.      Родина (бажання ростити дітей);
11.      Суспільне становище (бажання престижу);
12.      Змагальність (бажання помститися за образу і завжди бути першим);
13.      Романтичні відносини (бажання сексуальних відносин);
14.      Насичення (бажання споживати їжу);
15.      Фізична активність (бажання мускульної активності);
16.      Спокій (бажання емоційного спокою);
Такі 16 базових бажань. Рісс вважає, що ми можемо бути мотивовані або до них, або від них.
Після проведення опитування співробітників та обробки результатів були виявлені ті працівники, які більш мотивовані по критеріям „влада”, „соціальні контакти” та „суспільне становище”. В результаті тестування були виявлені робітники, які займали посади спеціалістів відділів, а керівництво не здогадувалось про їх потенціал. Наприклад, спеціаліст 1 категорії відділу роботи з нежитловим фондом після тестування подала заяву на участь у конкурсі на заміщення посади начальника відділу реформування житлового господарства та виграла конкурс. Заступник начальника відділу економічного аналізу та заробітної плати виявила бажання прийняти участь у конкурсі на заміщення посади заступника начальника управління і з успіхом пройшла іспити і зайняла нову посаду (Додаток Д).
Крок другий – провести інвентаризацію кадрів. Це дозволить рівномірно розподілити обов’язки між робітниками, та значно зменшити навантаження на деяких працівників. Виходячи з психотипу людей – одні можуть відстоювати свій об’єм роботи а інші ні. У керівництва дуже часто не має часу з’ясовувати робочі моменти з тими працівниками, які не хочуть виконувати додаткові об’єми робіт. Тому цю роботу додають тим, хто не в змозі „за себе постояти”. Тому в Управлінні житлового господарства склалась ситуація перевантаження багатьох працівників роботою, при майже відсутності роботи у інших. Ті на кого повішаний великий об’єм роботи не встигають її виконувати, у той час як інші, мають багато вільного часу. Сьогодні проводиться розробка стратегії інвентаризації кадрів в Управлінні житлового господарства. Планується в майбутньому регулярно проводити інвентаризацію один раз в п’ять років.
Третім кроком було виявлення скритих та явних конфліктів, прийняття рішень по їх усуненню. В державних установах нажаль конфлікти постійне явище. За існування конфліктної ситуації в одному з відділів Управління житлового господарства керівництво навіть не знало. Конфлікти в середині колективу значно ускладнюють мікроклімат колективу і значно зменшують продуктивність праці. Було запропоновано та проведено тест опису типів поводження людей у конфліктних ситуаціях К. Томаса. За результатами тесту виявлений конфлікт у відділі Управління було вирішено. Згідно рекомендацій конфліктного робітника пересадили в окремий кабінет і конфлікт був вичерпаний.
Також важливий крок це – навчання роботі з персональним комп’ютером. За останні роки в Управлінні житлового господарства з’явилась достатня кількість персональних комп’ютерів. Станом на 2007 рік кожен співробітник управління має свій комп’ютер. В Управлінні організована локальна мережа де всі персональні комп’ютери об’єднані між собою. Але не дивлячись на все це, комп’ютерна техніка використовувалась дуже не задовільно. В наслідок чого ефективність використання техніки зводилась до друкарської машинки. Я провела навчання та роз’яснення основам роботи з комп’ютерною технікою. На даний час працівники вільно володіють такими програмами як Exсel, Word, Outlook. Практично кожний працівник користується мережею Internet. Але необхідно постійне навчання персоналу та підвищення кваліфікації. Впроваджуються нові програми та технології, в Управлінні нажаль не існує такої посади як програміст або системний адміністратор. І при цьому в державних установах нажаль дуже важко поставлено питання навчання персоналу, особливо стосовно техніки. Необхідно удосконалити систему навчання персоналу. 
П’ятий крок – це автоматизація документообігу. В Управлінні житлового господарства начальник відділу кадрів виконує обов’язки секретаря начальника управління. Секретар контролює всю вхідну та вихідну кореспонденцію. У зв’язку з великим обсягом кореспонденції ця робота може займати достатньо багато часу. А це відволікає начальника кадрового відділу від праці з кадрами. Таким чином мною було розроблено технічне завдання на створення програмного комплексу Документообіг яке зараз впроваджується.
Таким чином під час практики та написання дипломної роботи були знайдені додаткові резерви для підвищення ефективності роботи Управління.
Істотний вплив на роботу державних що служать і посадових осіб місцевого самоврядування буде мати регламентація й «прозорість» роботи апарата органів, у яких вони працюють, і процедур надання ними послуг.
У зв'язку із цим Главгосслужбой пропонується в органах державної влади й органах місцевого самоврядування побудувати системи керування якістю згідно ДСТУ ISO 9001-2001. Як свідчить міжнародний досвід, ця система є своєрідним „фундаментом” для побудови загальної, більше зробленої системи керування в апарату, такий як Total Quality Management або Common Assessment Framework.
Система керування якістю створює „рамку”, що дозволяє працівникові ефективніше планувати свій робочий час, впевненіше взаємодіяти по горизонталі зі своїми колегами, від яких залежить успішність роботи, а виходить, одержати в такий спосіб кращий результат і шанси на просування по службі або на матеріальну винагороду. Разом з тим, наявність чітко розписаних процесів, правил не означає „сковування” ініціативи працівників. Навпаки, кожний може вийти із пропозицією й бути впевненим, що воно „не втратиться” у рутині або, наприклад, по якихось суб'єктивних причинах, оскільки буде існувати прозорий механізм прийняття рішень.
 Наявність чітко розписаних процесів також робить роботу органа влади максимально прозорої, оскільки результатом виконання будь-якого процесу є послуга. На нашу думку, створення систем керування якістю особливо актуально для органів місцевого самоврядування, оскільки саме вони надають територіальній громаді адміністративні послуги.
На сьогодні системи керування якістю створені й функціонують у міських радах Комсомольска й Бердянська. На черзі - проведення сертифікаційного аудита системи керування якістю Главгосслужбы - першого центрального органа виконавчої влади, у якому побудована така система. Його успішність повинна стати основою для впровадження подібної системи у всіх органах виконавчої влади й органах місцевого самоврядування, а виходить, формування сучасної системи державного керування.
На сьогодні 60 % міжнародних стандартів ISO у сфері якості (серії 9000 і 10000) відповідають державним стандартам України. 33 % міжнародних стандартів перебувають на етапі розроблення в Україні.
Необхідність запровадження в Управлінні житлового господарства такої системи викликана тим, що споживачами услуг є усе населення країни. Крім того, послуги, які Управління надає підприємствам і організаціям, значною мірою впливають на конкурентоспроможність останніх. Тому впровадження систем управління якістю покращить якість і значно прискорить ефективність діяльності Управління.
Система управління якістю вже ефективно функціонує в органах державного управління більшості держав-членів ЄС [14]. Як приклад, в Японії зазначена система управління якістю запроваджена майже у 90% муніципальних органів. Першим із органів центральної виконавчої влади в Україні, що успішно запровадив систему управління якістю відповідно до вимог ДСТУ ISO 9001-2001, стало Головне управління державної служби України.
Україна перша серед пострадянських країн, враховуючи всесвітньо визнані методи управління якістю, ухвалила рішення про впровадження в органах виконавчої влади системи управляння якістю. З цією метою, за ініціативи Головдержслужби і Держспоживстандарту Кабінетом Міністрів України, була ухвалена постанова „Про затвердження Програми запровадження системи управління якістю в органах виконавчої влади”, 31 жовтня за участю Міністра Кабінету Міністрів України була проведена Всеукраїнська нарада з питань запровадження систем управління якістю в органах виконавчої влади [21].
Своєчасність і необхідність таких заходів продиктована багатьма факторами, але одним із найголовніших є недопущення втрати довіри суспільства до влади. Суспільство зацікавлене у ефективних та прозорих адміністративних процедурах, доброчесності та об'єктивності державних службовців.
3.3              Шляхи підвищення ефективності оплати праці державних службовців в Управлінні житлового господарства Запорізької міської ради
3 огляду на це, шляхи вдосконалення системи оплати праці державних службовців в Україні доцільно розглядати в розрізі структурних компонентів заробітної плати державних службовців. Зокрема, структурними компонентами заробітної плати державного службовця є:
-                   посадовий оклад відповідно до посади, яка обіймається;
-                   доплата за ранг;
-                   надбавка за вислугу років на державній службі;
-                   інші надбавки та премії.
Посадовий оклад - це виражений у грошовій формі розмір оплати праці службовця за виконання закріплених за ним функціональних обов'язків. Посадовий оклад встановлюється залежно від складності та рівня відповідальності виконуваних службових обов'язків.
Доплата за ранг проводиться відповідно до рангу, присвоєного державному службовцю.
Надбавка за вислугу років виплачується державним службовцям щомісячно у відсотках до посадового окладу з урахуванням доплати за ранг і залежно від стажу дер­жавної служби у таких розмірах: понад 3 роки - 10, понад 5 років - 15, понад 10 років -20, понад 15 років - 25, понад 20 років - 30, понад 25 років - 40%.
Державним службовцям можуть установлюватися надбавки за виконання особли­во важливої роботи, доплати за виконання обов'язків тимчасово відсутніх на службі. Ці надбавки скасовуються або зменшуються через несвоєчасне виконання завдань, погіршення якості роботи і порушення трудової дисципліни [25].
Також державним службовцям передбачено такі види надбавок і доплат:
-             надбавку за знання та використання в роботі іноземної мови: однієї європейської - 10, однієї східної, угро-фінської або африканської - 15, двох і більше мов - 25% посадового окладу;
-             доплату за науковий ступінь кандидата або доктора наук з відповідної спеціальності - у розмірі відповідно 15 і 20% посадового окладу;
-             надбавку за почесне звання "заслужений" - у розмірі 15% посадового окладу.
Доплати за науковий ступінь та надбавка за почесне звання виплачуються працівникам, якщо їх діяльність збігається за профілем з науковим ступенем або почесним званням.
Преміювання працівників здійснюється відповідно до їх особистого вкладу в загальні результати роботи в межах фонду преміювання, утвореного у розмірі тримісячного фонду оплати праці, та економії фонду оплати праці.
Відповідно до чинного законодавства умови оплати праці державних службовців, розміри їх посадових окладів, надбавок, доплат і матеріальної допомоги визначаються Кабінетом Міністрів України. Разом з тим окремі відомства своїми підзаконними акта­ми запроваджують додаткові види грошового забезпечення своїх працівників, що спричиняє значні диспропорції в оплаті аналогічних видів та обсягів виконаної роботи державними службовцями різних органів [39].
Розмір заробітної плати державних службовців визначається відповідно до поста­нови Кабінету Міністрів України від 13 грудня 1999 р. № 2288 "Про впорядкування умов оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів" (із змінами і доповненнями).
Цією постановою затверджено схеми посадових окладів керівних працівників, спеціалістів і службовців Адміністрації Президента України, керівних працівників Кабінету Міністрів України, керівних працівників, спеціалістів і службовців Секретаріату Кабінету Міністрів України, апарату Верховної Ради України, Рахункової палати України, центральних та місцевих органів виконавчої влади, Верховної Ради, Ради міністрів, міністерств і республіканських комітетів Автономної Республіки Крим, обласних, Київської та Севастопольської міських рад, районних, районних у містах рад, сільських, селищних, міських рад та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів, а також розміри надбавок за ранги державних службовців, дипломатичні ранги та спеціальні звання.
За світовими стандартами, рівень середньої зарплати має становити два-три прожиткових мінімуми, тоді як у 2003 р. в Україні середня заробітна плата перевищувала прожитковий мінімум на працездатну особу лише на 26,6% [40]. Середньомісячна заробітна плата працівників органів державного управління загального характеру в економічній та соціальній сфері у 2003 р. становила 580,69 грн. Водночас у розрізі посад і категорій ситуація є значно гіршою, оскільки існує значний розрив у заробітній платі вищих керівних кадрів та дер­жавних службовців нижчого рівня.
Посадовий оклад у заробітній платі державних службовців є найсуттєвішою та найстабільнішою частиною, проте посадові оклади разом із доплатами за ранг переважної більшості державних службовців є нижчими за встановлений прожитковий мінімум. Значна кількість державних службовців-спеціалістів, що працюють на регіональному рівні, отримує заробітну плату на рівні мінімальної заробітної плати. Підтвердженням цьому є такий приклад.
Враховуючи те, що кількість державних службовців, які мають найнижчу 7 категорію (13-15 ранг), станом на 31 грудня 2004 р. становила 86 тис. 58 осіб, або понад третину від усієї кількості зайнятих у державній службі, доцільно для прикладу визначити обсяг їх заробітної плати. Слід зауважити, що тут недоцільно враховувати суму преміювання, оскільки через брак коштів у фонді оплати праці досить часто на район­ному рівні премії не виплачуються.
Так, місячний посадовий оклад головного спеціаліста районної державної адміністрації становить 654 грн. Доплата за ранг (7 категорія) становить 55 грн. За вислугу терміном понад 5 років доплата становитиме:
(654 +55)* 15% = 106,35 грн.
За високі досягнення у праці або за виконання особливо важливої роботи керівник даного органу має право встановити надбавку у розмірі до 50% по садового окладу з урахуванням надбавки за ранг, що становить у даному разі до 354,5 грн. Таким чином, максимальна заробітна плата головного спеціаліста райдержадміністрації, що має стаж державної служби в межах 5-10 років, становить 1169,35 грн. Цілком зрозуміло, що такий стан справ і зумовлює ті негативні тенденції, які спостерігаються нині у функціонуванні державної служби. Таким чином, необхідною умовою ефективного розвитку державної служби в Україні є вдосконалення запровадження низки заходів з удосконалення системи оплати праці державних службовців у напрямі підвищення стимулюючої ролі посадових окладів, усунення міжвідомчих та місцевих розбіжностей в оплаті праці.
Метою реформування оплати праці державних службовців є забезпечення конкурентоспроможності державної служби на ринку праці порівняно з роботою в інших сферах економіки, у тому числі й державного сектора, запобігання корупції [41], кардинальне підвищення зацікавленості працівників органів влади у продуктивній та якісній, ініціативній та ефективній, сумлінній і відповідальній роботі, у подальшому просуванні по кар'єрі на засадах особистих професійних досягнень.
На сьогодні уже розроблено проекти постанов Кабінету Міністрів України "Про впорядкування схем посадових окладів та підвищення стимулюючої ролі посадових окладів в оплаті праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів", "Про впорядкування системи оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та її виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів" [15]; прийнята постанова Кабінету Міністрів України від 15 січня 2005 р. № 37 "Про підвищення посадових окладів працівників апарату органів виконавчої влади, органів прокуратури, судів та інших органів"[20]. Запроваджено систематичний моніторинг щодо поступового вирівнювання заробітної плати державних службовців, посадо­вих осіб місцевого самоврядування та працівників недержавного сектора економіки.
Незважаючи на те, що загалом відбулися певні позитивні зміни у сфері організації оплати праці, заробітна плата державних службовців все ще не виконує всіх своїх функцій, зокрема стимулюючої та мотиваційної. Сучасний рівень заробітної плати у державній службі лише сприяє збільшенню плинності кадрів, відтоку високопрофесійних кадрів у недержавний сектор, неформальній зайнятості та штучному зниженню вартості людського капіталу, що негативно впливає на мотивацію до праці, а отже, й на якість виконання службових завдань.
Важливим шляхом реформування заробітної плати державних службовців має стати підвищення її купівельної спроможності (зростання реальної зарплати). Вирішити цю проблему можливо через: зниження податків на зарплату та відрахувань з неї; зниження індексу цін на споживчі товари та по слуги; істотне підвищення номінальної заробітної плати до реальної вартості робочої сили.
Таким чином, заробітна плата державних службовців повинна забезпечувати:
–                   належний рівень життя службовця та його сім'ї;
–                   залучення та утримання компетентних та високопрофесійних працівників;
–                   уникнення корупції та підвищення ефективності функціонування державної служби [41].
З метою стимулювання працівників управління житлового господарства Запорізької міської ради мною запропонована система нарахування премії по балам. За основу взята безтарифна система оплати праці.
В умовах становлення ринкових відносин на багатьох підприємствах знайшла використання безтарифна система оплати праці. Фактична заробітна плата кожного працівника підприємства є часткою у фонді оплати праці всього колективу або колективу окремого підрозділу і залежить від кваліфікаційного рівня працівника (К), коефіцієнта трудової участі (КТУ) і фактично відпрацьованого часу (Тф).
Кваліфікаційний рівень (К) встановлюється всім членам трудового колективу в залежності від виконуваних функцій, рівня кваліфікації.
АТУ теж виставляється всім працівникам і затверджується Радою трудового колективу.Розрахунок заробітної плати при використанні безтарифної системи проводиться в такій послідовності: контрактна система оплати праці ґрунтується на заключенні договору між роботодавцем і виконавцем, в якому обумовлюються режим та умови праці, права і обов'язки сторін, рівень оплати праці та інше. Договір може оплачувати час знаходження виконавця на підприємстві, фірмі (погодинна оплата праці) або конкретне виконане завдання (відрядна оплата).
Система участі у прибутках передбачає розподіл певної частини прибутку підприємства між його працівниками. Такий розподіл може проводитись у формі грошових виплат або розповсюдження акцій між працівниками підприємства. Впровадження такої системи викликане тим, що існуючі системи оплати праці не викликають у працівників реальної зацікавленості у значних загальних результатах роботи підприємства. А справедливий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутку між власником підприємства, адміністрацією, спеціалістами і робітниками створює умови для хорошого психологічного клімату в колективі і процвітання підприємства.
Виплати з прибутків залежать від рівня витрат на виробництво, цін, фінансового стану підприємства. їх розміри визначаються окремою угодою між відповідними сторонами (при укладанні тарифних угод).Системи участі у прибутках диференціюються на систему оцінки заслуг, систему преміальних виплат, систему колективного стимулювання, систему участі у прибутках в залежності від продуктивності праці та ін.
На підставі безтарифної системи виведемо важливі критерії для оцінки праці службовців і проставимо для них відповідні бали (таблиця 3.1):
Таблиця 3.1 – Критерії та бали для оцінки праці державних службовців
Виходячи з того, що штат співробітників ГЖУ налічує 31 чол. ми розглянемо не всіх, а лише декількох.  Для прикладу візьмемо відділ оренди нежитлових приміщень який налічує 5 чоловік (таблиця 3.2):

Таблиця 3.2 – Відділ оренди нежитлових приміщень
За підсумками роботи відділу за місяць нарахуємо відповідні бали та вносимо данні  в таблицю 3.3:
Таблиця 3.3 – Бали по критеріям оцінки працівників за місяць
Загальний розмір заробітної плати за місяць складає - 57 426,87 грн.
З них премія  -19 142,29 грн.
Розмір економії ФОТ на відділ оренди нежитлових приміщень складає 969 грн. в місяць.
Виходячи з цього можемо розрахувати розмір премії на 1 бал за формулою (3.1).
 = грн.                           (3.1)
Виходячи з розміру премії на 1 бал можливо розрахувати розмір премії на одного працівника (таблиця 3.4):

Таблиця 3.4 – Розмір премії окремого працівника
Викладене дає змогу зробити такі висновки.
Сучасний стан системи та рівня оплати праці державних службовців, особливо найнижчих категорій, зумовлює нагальну потребу в її вдосконаленні та приведенні у відповідність до світових стандартів, враховуючи специфіку формування ринкових механізмів в Україні.
Автором визначено сукупність шляхів вирішення даної проблеми.
Насамперед, з метою справедливого та об'єктивного обґрунтування розбіжностей в оплаті праці між різними державними органами та посадами необхідним є перегляд системи класифікації посад, розроблення описів посад та запровадження системи нормування праці державних службовців.
Доцільним вбачається розподіл посад за кваліфікаційними рівнями відповідно до Державного класифікатора України "Класифікація професій"; проведення колективної аналітично-експертної оцінки посад державних службовців та за її результатами визначення рангів посад.
Необхідним є суттєве підвищення частки посадового окладу у загальній заробітній платі державних службовців (з нинішніх 38% до 80%). Частково це забезпечується шля­хом включення до посадового окладу всіх надбавок, доплат і премій, які існують сьогодні, за винятком доплати за вислугу років.
Розміри посадових окладів слід встановлювати залежно від рангу, який має давати право працювати на відповідних посадах. Розміри преміювання доцільно пов'язати з чіткими методами оцінки ефективності роботи підрозділів та рейтингом працівників, а також співвіднести із профіцитом бюджету та економією фонду оплати праці.
Доречно запровадити механізм статистичних порівнянь заробітної плати у дер­жавній службі та інших галузях економічної діяльності за основними професійними групами (керівники, спеціалісти, юристи, економісти, фінансисти тощо).
Варто також передбачити у законодавстві про державну службу можливість опла­ти праці чиновника за згодою з наймачем, залежно від ефективності діяльності.
Держбюджетом на 2007 рік впорядковує та уніфікує систему оплати праці державних службовців. Передбачається, що це сприятиме підвищенню якості та престижу державної служби.
Зокрема, для уніфікації системи оплати праці держслужбовців проектом бюджету пропонується призупинити норми окремих законів, які створюють перекоси в системі оплати праці. Тобто, оплата праці буде здійснюватись за фактично виконану роботу, а виплати, які не мають під собою якісного робочого навантаження, пропонується переглянути [42].
Такий крок Уряду спрямований на впорядкування умов оплати праці держслужбовців і не призведе до зменшення рівня оплати праці працівників державних та інших органів. Завдяки таким діям перекоси в системі оплати праці державних службовців будуть усунені, а якість державної служби підвищиться [43].
Отже, визначені пропозиції можуть суттєво посилити організуючу та стимулюючу функції заробітної плати державних службовців, що забезпечить тим самим, окрім підвищення ефективності функціонування, конкурентоспроможність державної служби на національному ринку праці.  Водночас питання конкурентоспроможності державної служ­би на ринку праці потребують подальших більш докладних досліджень.

ВИСНОВКИ
Державна служба є ключовим елементом системи державного управління, від ефективного функціонування якого залежить додержання конституційних прав і свобод громадян, послідовний і сталий розвиток країни.
Діюча система державної служби в Україні має певні проблеми, які потребують подальшого вирішення:
–                   підвищення ефективності системи управління державною службою;
–                   проходження державної служби в державних органах, діяльність яких регламентується спеціальним законодавством;
–                   функцій державних службовців щодо їх участі у розробленні та забезпеченні реалізації державної політики;
–                   впровадження єдиної системи оцінювання та стимулювання роботи державних службовців;
–                   удосконалення системи оплати праці державних службовців;
–                   питання щодо порядку надання державних послуг та нормативного врегулювання вимог професійної етики державних службовців;
–                   системи добору, призначення на посади, просування по службі, ротації державних службовців та їх професійного навчання.
Вдосконалення правових засад функціонування державної служби потребує більш чіткого законодавчого визначення основ державної служби, її місця в системі державного управління, кола осіб, які належать до державних службовців, критеріїв віднесення їх до відповідних категорій посад та механізмів прирівняння певних посад виходячи зі змісту роботи, її впливу на прийняття кінцевого рішення, рівня посадової відповідальності, порядку та умов переведення державних службовців з одного державного органу до іншого, а також посилення соціальних гарантій державних службовців, у тому числі в разі звільнення з посади з не залежних від них причин.
Потребує також удосконалення правове регулювання питань прийняття на державну службу. Існуючий порядок проведення конкурсу, стажування на посадах, відбору та зарахування до кадрового резерву потрібно доповнити більш прозорою і гнучкою системою оцінки фахової підготовки кандидатів на посади державних службовців, зокрема із застосуванням засобів і систем тестування їх знань, вмінь та навичок тощо.
Основою для розмежування посад в органах державної влади має стати чітке визначення поняття державної служби як професійної діяльності, спрямованої на виконання функцій держави, зокрема участь у формуванні та реалізації державної політики, надання державних послуг, при цьому виконання таких функцій здійснюють лише державні службовці, які обіймають адміністративні посади.
Система оплати праці державних службовців в Україні відрізняється недостатньою прозорістю для суспільства, недостатньою справедливістю й передбачуваністю для державних службовців. Останній факт ставить під сумнів об'єктивність і неупередженість дій державних службовців, підвищує ризик корупції. [3]
Сама хвороблива проблема - територіальна й міжвідомча розбіжності в рівні оплати праці державних службовців і низька доля посадового окладу в структурі заробітної плати (не перевищує 30 %). Надбавки й премії в структурі заробітної плати державного службовця повинні бути, але повинні становити невелику її частину й нараховуватися не автоматично, а залежно від результатів роботи державних службовців.
Необхідно реформувати систему оплати праці державних службовців з метою залучення до державної служби найбільш кваліфікованих фахівців, посилення мотивації їхньої роботи, зокрема - шляхом забезпечення конкурентноздатності заробітної плати державних службовців на ринку праці на основі принципу рівної оплати за рівну роботу. Головні напрямки такого реформування ви бачите на слайді.
Із проблемою прозорої та достатньої оплати праці зв'язана проблема корупції й хабарництва серед посадових осіб всіх рівнів в органах державної влади й місцевого самоврядування в Україні, рішення якої вимагає кардинальних змін, зокрема, шляхом посилення законодавчої бази в сфері боротьби з корупцією.
Заробітна плата державних службовців має бути конкурентоспроможною на ринку праці та забезпечувати зацікавленість державних службовців у просуванні по службі. Розмір їх заробітної плати слід пов’язувати з кінцевими результатами роботи, якістю та ефективністю виконання управлінських функцій.
Для забезпечення залучення на державну службу професійно підготовлених, компетентних, ініціативних, висококваліфікованих фахівців, які володіють сучасними методами менеджменту та мають організаторські здібності, необхідно продовжити роботу щодо зміни структури заробітної плати з визначенням у ній домінуючої ролі посадового окладу та переглядом системи надбавок. Водночас розмір доплати за ранг в межах однієї категорії посад повинен стати стимулом для підвищення результативності праці державного службовця та його кар’єрного зростання.
–                   надання послуг з боку виконавчої влади повинно бути спрямовано на задоволення потреб особи і суспільства. Тому потрібно визначити перелік відповідних послуг, які потрібні громадянам, а також критерії оцінки якості та ефективності їх надання;
–                    соціальні процеси повинні регулюватися з боку держави лише у разі, якщо це обумовлено інтересами всього суспільства. Відносини між споживачами та постачальниками товарів і послуг регулюються ринком, окрім тих випадків, коли він не може адекватно задовольнити потреби суспільства;
–                    управлінські послуги повинні бути платними тільки у випадку, коли громадянин має вибір - чи користуватися, цією послугою, чи ні;
–                    управлінські послуги повинні надаватися, насамперед, на низових рівнях структури виконавчої влади, що забезпечить їх наближення до споживачів. У деяких випадках надання послуг на більш високому структурному рівні може бути обумовлено потребами економіки чи вимогами до якості надання послуги.
1.2           Організація праці державних службовців
Діяльність держави, функціонування її управлінського апарату здійснюються через державну службу, яка є особливим інститутом сучасної держави. Державна служба - це спеціально організована професійна діяльність громадян з реалізації конституційних цілей і функцій держави. Система державної служби складається з інституційних (правових, організаційних) і процесуальних структур, а також державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені і професійно зайняті у системі державних органів.
На основі Закону України "Про державну службу" розроблені рекомендації з організації праці державних службовців в органах виконавчої влади пункт 3 постанови Кабінету Міністрів України від 13 травня 2004 року „Про стан виконавської дисципліни в органах виконавчої влади і заходи щодо її зміцнення" [9]. Концепція адаптації інституту державної служби а Україні до стандартів Європейського Союзу, схвалена Указом Президента України від 5 березня 2004 року №278. Програма розвитку державної служби на 2005—2010 роки, затверджена постановою Кабінету Міністрів України від 8 череня 2004 року №746, постанови Верховної Ради України, укази Президента України, накази Головдержслужби України, які стосуються подальшого вдосконалення організаційно-правових питань підвищення службової і виконавської дисципліни та ефективності праці державних службовців органів виконавчої влади [10].
Метою цих рекомендацій є надання організаційно-методичної допомоги керівникам державних органів виконавчої влади з питань організації праці та організації робочих місць державних службовців.
Рекомендації передбачають організацію праці та організацію робочих місць державних службовців крім керівного складу вищого рівня органів виконавчої влади, призначення на посаду яких передбачається відповідними актами законодавства, указами Президента України, постановами Кабінету Міністрів України, контроль діяльності яких здійснюється безпосередньо Головним управлінням державної служби України.
Організація праці передбачає розподіл і кооперацію праці державних службовців, вибір раціональної системи і методів праці працівників, добір та розстановку кадрів, організацію робочих місць та створення нормальних умов праці, автоматизацію управлінських робіт.
Розподіл праці здійснюється за такими категоріями працівників: керівник та його заступники, головні спеціалісти, спеціалісти за категоріями, технічні службовці. Зазначений поділ є досить умовним, оскільки працівники одних категорій дуже часто виконують функції працівників інших категорій. Так, наприклад, керівник може виконувати роботу спеціаліста. Також може зустрічатися ситуація, коли спеціаліст виконує роботу технічного службовця. Тобто здійснює суміщення функцій управління.
Організація праці державних службовця передбачає раціональний розподіл праці, що є однією з функцій її організації яку виконує керівник органу виконавчої влади або його структурного підрозділу [3].
На основі всебічного аналізу робочого процесу та структури робіт з управління керівник визначає відповідальних на дільниці роботи та доручає своїм безпосереднім заступникам їх виконання, залишаючи за собою найбільш важливі. Заступники керівника аналогічним чином розподіляють роботу між працівниками. Таким чином, обсяг робіт з управління поступаючи зверху до низу зменшується, і на кожному щаблі управління залишається такий обсяг робіт з управління, який під силу виконавцям. Цей процес на практиці отримав назву "делегування”  завдань та обов'язків.
Але керівник, передаючи певну частку обов'язків та повноважень своїм підлеглим не може відповідно звільнитися від відповідальності за результати роботи. Він несе відповідальність не тільки за особисті результати, а й за результати праці своїх підлеглих.
У результаті делегування здійснюється розподіл праці в системі управління. За кожним державним службовцем закріплюється конкретний обсяг роботи та визначається її зміст.
У цьому процесі важливого значення набуває знання керівником особистих ділових здібностей та інтересів працівників, їх компетентності в тих чи інших питаннях, що мас важ­ливе значення для чіткої та ефективної організації процесу управління.
Завдання, обов'язки та повноваження і відповідальність за результати праці кожного державного службовця визначаються в розроблених та затверджених типових професійно-кваліфікаційних характеристиках посад та  посадових інструкціях державних службовців.
Посадові інструкції державних службовців розробляють на основі типових професійно-кваліфікаційних характеристик по­сад самостійні відділи та інші служби, виходячи з їх завдань, функцій та повноважень, встановлених нормативно-правовими актами та штатного розпису, затвердженого в установленому порядку. Посадові інструкції затверджуються керівником або за його дорученням, його заступниками.
При розробці посадових інструкцій, якщо виникає необхідність, завдання та обов'язки, які включені до типової професійно-кваліфікацфїної характеристики тієї або іншої посади, можуть бути розподілені між окремими державними службовцями або коло завдань та обов'язків окремих державних службовців може бут розширене з дорученням їм робіт, передбачених для різних груп посад. Усі посадові інструкції, що розробляються взаємопов'язані, аби не допустити дублювання у роботі державних службовців.
Підготовка та періодичне уточнення посадових інструкцій забезпечує раціональний розподіл та необхідну коопера­цію праці державних службовців при виконанні завдань та функцій відповідного структурного підрозділу.
Посадові інструкції дер­жавних службовців переглядаються у разі змін функцій працівників або структури.
Завдання та обов'язки державного службовця відповідають завданням і функціям структурного підрозділу та вимогам типової професійно кваліфікаційної характеристики відповідної посади.
Показниками оцінки роботи державних службовців є якість та своєчасність виконання посадових завдань та обов’язків, етика поведінки та дотримання обмежень, передбачених законом про державну службу.
У посадових інструкціях передбачається пункт про те, кого відповідальний державний службовець заміщує на час відсутності у зв’язку з відпусткою, хворобою та іншими причинами, а також хто його заміщує.
Один примірник посадової інструкції знаходиться у керівника структурного підрозділу, інший — у кадровій службі державного органу. Посадова інструкція подається для ознайомлення державному службовцю.
Одним з чинників ефективної організації праці державних службовців є використання робочого часу. Тривалість робочого ча­су державних службовців визначається нормативно-правовими актами у сфері праці з урахуванням особливостей, передбаче­них Законом України „Про державну службу". Нормальна тривалість робочого часу—сорок годин на тиждень. З метою своєчас­ного і якісного виконання своїх трудових обов'язків державний службовець може епізодично працювати понад норму робочого часу. Крім того, відповідно до статті 20 Закону України „Про державну службу” для виконання невідкладної і непередбачуваної роботи державні службовці зобов’язані за розпорядженням керівника з’являтися на службу у вихідні, святкові та неробочі дні, робота за які компенсується відповідно до чинного законодавства. За рішенням керівника державні службовці можуть бути відкликані із щорічної або додаткової відпустки. Частина невикористаної відпустки, яка залишилася, надається державному службовцю у будь-який інший час відповідного року чи приєднується до відпустки у наступному році.
У підвищенні ефективності організації, праці державних службовців важливе значення відіграє поведінка керівника, ор­ганізація його особистої праці та її продуктивність, методи та стиль керівництва. Значна частка недоліків в організації уп­равлінської праці зводиться, як свідчить практика управління, до втрати робочого часу керівниками та їх підлеглими.
Організовуючи свою працю, керівник повинен уникати надмірного  перевантаження і одночасно забезпечити чіткий ритм у роботі підлеглих з найбільш ефективним завантаженням їх роботою. Тільки за цих умов він зможе ефективно використовува­ти свою кваліфікацію та інтелектуальні здібності, мати повну уяву про діяльність довіреного йому структурного підрозділу та од­ночасно звільнятися від вирішення другорядних питань, які потребують досить значного робочого часу і можуть бути виконані підлеглими.
Керівник повинен особисто вирішувати тільки ті питання, які неможливо передати на розгляд і вирішення підлеглих, що забезпечить ефективну організацію управління і ефективну працю його підлеглих.
Одним з принципів організації праці державних службовців є її планомірність, яку повинен організувати керівник. Планомірність забезпечує відповідну систему виконання управлінських робіт і гарантує, що жодне завдання або питання не залишиться поза увагою, дозволяє заздалегідь відокремити головні питання від другорядних, раціонально завантажи­ти роботою державних службовців. запобігати виникненню критичних ситуацій підрозділу.
Основою планування управлінської діяльності є чітка реєстрація завдань, розробка та систематичне уточнення планів роботи, що забезпечить рівномірність виконання функцій, ефективне використання робочого часу як керівника, так і його підлеглих; ліквідацію або зменшення до мінімуму робіт, що повторюються; дублювання функцій І складання паралельних документів; чітку координацію виконання завдань і функцій, розмежування їх на першочергові та другорядні; ефективний розподіл праці дер­жавних службовців; ефективний контроль за виконанням завдань і функцій.
Складанню планів роботи передує попередній аналіз завдань і документів за їх змістом, трудомісткістю та послідовністю їх виконання та картотека завдань з урахуванням термінів їх виконання. Робочий план органу виконавчої влади повинен пов'язуватися з планом роботи його структурних підрозділів та бути реальним з урахуванням резерву часу на виконання непередбачених завдань та робіт.
Керівник органу виконавчої влади не повинен допускати щоб порядок його робочого дня визначали підлеглі та відвідувачі.    
Керівник органу виконавчої влади під час проведення нарад повинен керуватися такими вимогами: нарада, в якій бере участь значна кількість керівників структурних підрозділів, має починатися не раніше ніж через годину після початку робочого дня. Це дає змогу керівнику структурного підрозділу організувати роботу підлеглих працівників.
На наради повинні залучатися тільки керівники органу виконавчої влади, до компетенції яких відноситься вирішення пи­тань, що розглядатимуться на нараді. Такий підхід застосовується і на нарадах, які проводяться у структурних підрозділах.
Одним з напрямів підвищення ефективності організації праці є постійне удосконалення. Сутність вдосконалення полягає в тому, що для органу виконавчої влади розробляється схема взаємозв'язків структурних підрозділів з визначен­ням основних функцій та повноважень кожного структурного підрозділу, які повинні виконуватися під час вирішення зав­дання відповідного характеру. [22]
З метою підвищення інтенсивності праці та забезпечення своєчасного і якісного розгляду документів органом виконав­чої влади доцільно, передбачати паралельний обіг документів, які надходять для керівника органу виконавчої влади і конкрет­ним структурним підрозділам. Наприклад, підчас реєстрації до­кумента, у разі його адресування вищому керівництву даного органу, копію документа адресує структурному підрозділу за належністю. При цьому необхідно враховувати:
-                   спеціалізацію структурних підрозділів органу виконавчої влади;
-                   рівень складності документа;
-                   встановлення і терміни розгляду документа тощо.
Рівень обслуговування робочих місць державних службовців в органах виконавчої влади впливає на їх продук­тивність праці. Тому, своєчасна службова інформація, яка поступає до державного службовця, є одним з елементів раціональної організації його праці, оскільки вона дає змогу своєчасно прийняти обґрунтовані рішення.
Організація робочого місця державного службовця та забезпечення комфортних умов його праці є важливою складовою організації праці. Раціональна ор­ганізація робочих місць має своєю метою створення умов для високопродуктивної праці, якісного виконання посадових обов'язків і забезпечення найкращих умов праці для державних службовців. [37]
Робоче місце – зона трудової діяльності одного або декількох працівників на обмеженій ділянці площі, оснащеній необхідними засобами для виконання посадових обов'язків. Відстань між робочими місцями повинна бути 0,79 – 0,9 метрів.
Загальна площа службового приміщення визначається відповідно до кількості місць, габаритними розмірами меблів і обладнання та повинна передбачати мінімум витрат часу на обмін необхідною інформацією між співробітниками підрозділу, вільний підхід до засобів оргтехніки, дотримання вимог санітарних норм.
Особливе значення має освітлення робочого місця. Для кращого розсіювання та відбиття світла рекомендується стелю фарбувати у білий колір, він відбиває до 90% світлового потоку. Стіни повинні менше відбивати світло і мають бути темнішого кольору, ніж стеля. Якщо вікна у приміщенні виходять на сонячний бік, то стіни краще фарбувати у прохолодні тони: блакитний, зеленуватий, салатний. Для приміщень з вікнами, орієнтованими на північ, північний захід, північний схід більше підходять кольори теплої гами: жовтуватий, світло-помаранчевий, піщаний. Підлога, незалежно від матеріалу. з якого її зроблено, повинна мати темніший колір, ніж стіни. Для забезпечення рівномірності та незмінності освітленості протягом робочого дня рекомендується штучне освітлення (загальне та місцеве).
Важливе значення в організації робочого місця має дотримання нормальної температури та вологості повітря. Для розумової праці комфортним є мікроклімат з температурою повітря у зимовий період – 18 – 20⁰ С. у літній – 22 – 25⁰ з відносною вологістю у зимовий період 45,0 – 50,0 %, літній – 50,0 – 95,0 %. У повітрі має бути не більш 0,03 % вуглекислоти.
Відповідно до санітарних норм в приміщеннях для розумової праці передбачено, що рівень шуму не може перевищувати 60 дбл. Для зниження шуму в службових переміщеннях пропонується:
-                   розміщувати робочі місця співробітників таким чином, щоб службові розмови одних працюючих не заважали іншим;
-                   використовувати у разі необхідності різні звукоізолюючі пристрої, особливо у службових приміщеннях, які призначені для 10 та більше працівників.
З метою поліпшення складу повітря, зменшення нервово-психічної та зорової стомлюваності, та підвищення інтенсивності розумової праці рекомендується проводити озеленення приміщень. До комплекту меблів для обладнання робочих місць у залежності від характеру роботи належать письмові столи, крісла, шафи. Поверхня меблів повинна відповідати гігієнічним та психофізіологічним вимогам, тобто бути твердою та рівною, покриватися лаком або іншим матеріалом, що виключає сліпучі виблиски від сонячного, денного та штучного світла. Канцелярське приладдя доцільно зберігати в одному місці, тобто у столах мають бути лотки для його розміщення. Робоче крісло має бути стійким та відповідати таким умовам: сидіння має регулюватися за кутом нахилу та висотою відповідно до висоти робочої поверхні та зросту працюючого (від 370 до 800 мм від підлоги); рекомендована ширина сидіння 370 – 400 мм. глибина – 370 – 420 мм, передній край сидіння – скошений та закруглений; висота спинки має регулюватися у межах 150—130 мм від поверхні сидіння, ширина спинки — не менш 300 мм, форма спинки має бути пристосованою до форми слини людини та регулюватися за кутом нахилу; поруччя мають бути регульованими за висотою та вертикальним кутом нахилу; зовнішній вигляд і кольорове оздоблення мають відповідати вимогам технічної естетики. [37]
Для забезпечення оперативності у роботі окремих категорій працівників необхідно мати на робочих місцях такі довідкові матеріали:
-                   тлумачний словник термінів відповідної галузі;
-                   довідники з чинного законодавства;
-                   орфографічний словник;
-                   довідкові книжки з адресами та телефонами працівників, діяльність яких пов'язана з цією установою;
-                   карткові покажчики до збірників постанов та розпоряджень уряду, наказів органу виконавчої влади тощо;
-                   фахову літературу;
-                   періодичні видання з напряму діяльності;
-                   сучасну літературу з питань економіки та науково-технічної інформації;
-                   навчально-методичну літературу із сучасних форм і методів аналізу соціально-економічної ситуації;
-                   нормативно-правову базу (електронна форма);
-                   оргтехніку та канцелярські товари, папір тощо.
Робоче місце державного службовця може бути оснащено комп'ютерною технікою. Структурні підрозділи повинні бути забезпечені факсом, ксероксом, телефонним та електронним зв'язком.
Існує два коефіцієнти оцінки робочих місць:
-                   коефіцієнт організації робочих місць;
-                   коефіцієнт оснащеності робочого місця.
Коефіцієнт організації робочих місць (К_РМ) використовується для оцінки відповідності типовим проектам наявної організації робочих місць в тому чи іншому підрозділі підприємства та розраховується за формулою (1.1) :
К_РМ=                                                     (1.1)
де Нт –  кількість місць, що відповідають типовим проектам;
Н – загальна кількість робочих місць на даній дільниці (на підприємстві).
Коефіцієнт оснащеності робочого місця (К_ОР) характеризує ступінь фактичної оснащеності робочого місця технологічною осна­сткою, інструментами, засобами, документацією тощо у порівнянні з вимогами, передбаченими технологічним процесом або проектом розраховується за формулою (1.2):
К_ОР=                                            (1.2)
де І_ф – фактична кількість одиниць технологічної оснастки, інструментів, засобів тощо, що використовуються на робочих місцях;
І – кількість одиниць оснастки, інструментів тощо, передбачених для використання на тих самих робочих місцях за технологією (проектом).
Цей показник характеризує також рівень організації робочих місць.
Організація робочих місць тісно пов'язана із організацією праці і, в першу чергу, із робочою позою, правильний вибір якої запобігає швидкій втомлюваності та шкідливому впливу на організм, підвищує продуктивність праці.
Атестація робочих місць є складовою програми вдосконалення управління персоналом на кожному підприємстві Робоче місце вважається атестованим, якщо повністю відсутня оцінка з нульовим значенням, в кожній групі чинників не має більш однієї оцінки із зна­ченням 0,5; середній коефіцієнт в кожній з комплексних груп чин­ників не є нижчим значення 0,9.
Загальна оцінка стану робочого місця К_3аг є середньоарифметичною від трьох груп чинників і розраховується за фор­мулою (1.3):
К_3аг= ,
де К₁, К₂, К₃ – середні атестаційні коефіцієнти по кожній групі чинників: техніко-технологічні, організаційно-економічні та соціально-трудові.
1.3           Проблеми,  пов’язані з оплатою праці державних службовців
               
Ефективність використання робочої сили залежить від багатьох факторів: організаційних (досконалість організації виробництва та праці), соціально-економічних (умови праці, матеріальне та моральне стимулювання), матеріально-технічних (прогресивність техніки і технологій, що застосовуються) тощо. Разом з тим забезпечення ефективності праці багато в чому залежить від досконалості застосування системи мотивації трудової діяльності працівників. Не є виключенням і державна служба.
У зазначеній багатогранній системі мотивації матеріальне стимулювання посідає найвагоміше місце. Підтвердженням цього є те, що фонд оплати праці у структурі ВВП у розвинених країнах становить від 60 (країни ЄС) до 75% (США). За даними Держкомстату, у 2004 р. в Україні цей показник становив 44%.
Очевидно, що рівень оплати праці в Україні істотно відстає від загальносвітових норм. Як економічна категорія заробітна плата не повною мірою виконує свої функції – розподільчу, відтворення робочої сили, стимулювання праці. Нині вона фактично перетворилася на один із варіантів соціальної допомоги, який мало залежить від результатів праці. Особливо гострою ця проблема є для такого сегмента ринку праці, як державна служба, де майже відсутній зв'язок рівня оплати праці з її результатами.
Багато відомих вітчизняних науковців-економістів досліджують проблеми рефор­мування та вдосконалення системи оплати праці на ринкових засадах, серед них: Д.Бо­гиня, А.Колот, Г.Осовий, Н.Павловська. Проблемам оплати праці державних службовців присвячені праці А.Рачинського, С.Дубенко, В.Філіпповського та ін.
Проте питання подальшого реформування системи оплати праці державних службовців з урахуванням специфіки формування ринкових механізмів в Україні залишаються актуальними та потребують подальшого наукового дослідження. Варто також додати, що у сучасній науковій літературі відсутні дослідження шляхів переходу до опла­ти праці державних службовців як ціни робочої сили на ринку праці.
Я спробую дослідити та запропонувати дієві механізми для визначення оптимального рівня оплати праці державних службовців регіональних та центральних органів виконавчої влади нижчих (5-7) категорій. Такий аспект дослідження зумовлений тим, що зазначена категорія державних службовців є найбільшою за своєю кількістю та найуразливішою з точки зору соціально-економічного забезпечення на ринку праці державних службовців.
У сучасній науковій літературі виділяються дві основні моделі організації держав­ної служби. [33]
Перша, умовно кажучи - "європейська", характерним прикладом якої є англійська система організації державної служби. За цією системою чиновнику, який поступив на держслужбу, гарантується за будь-яких умов добре оплачувана робота, пакет соціальних пільг та досить високий рівень пенсійного забезпечення. Звільнити англійського чинов­ника практично неможливо. Разом з тим значно нижчий порівняно із приватним сектором економіки рівень оплати праці, а також заборона займатись бізнесом не забезпечують державним службовцям високого рівня життєвих благ. Таким чином, державний службовець свідомо отримує не надто високу, проте гарантовану по життєву стабільність.
Друга модель – "американська", відповідно до якої державна служба розглядається як рівноправний вид діяльності на ринку праці. Державний службовець працює за кон­трактом без особливих привілеїв та соціальних преференцій, які зумовлені належністю до відповідної категорії державних службовців, вислугою років та іншими атрибутами європейської бюрократичної моделі - про ступінь успішності чиновника судять за ефективністю його роботи. Проте американським державним службовцям не гарантується збереження посади за умови визнання недоцільності збереження відповідного робочого місця; рівень пенсійного забезпечення безпосередньо не пов'язаний із проходженням державної служби. При прийомі на роботу враховуються, передусім, ділові та професійні якості.
Вітчизняна модель організації державної служби за характеристикою системи оп­лати праці тяжіє до "європейської", водночас вона має певні відмінності: як стосовно рівня оплати праці, так і питомої ваги посадового окладу у структурі заробітної плати державного службовця тощо. Це визначає специфіку вітчизняної моделі організації дер­жавної служби, функціонування якої ще не відповідає сучасним усталеним європейським стандартам. У зв'язку з цим виникає гостра необхідність привести у відповідність з цими стандартами всю систему державної служби в Україні, а також окремі її елементи, насамперед систему оплати праці державних службовців.
Узагальнення підходів, викладених у наукових джерелах, дає змогу визначити головні функції та завдання оплати праці державних службовців:
-                   мотивація працівників до виконання посадових обов'язків із максимальним використанням їх здібностей і вмінь;
-                   забезпечення внутрішньої (усередині системи державної служби) та зовнішньої (у контексті оплати праці в країні) рівності;
-                   добір кваліфікованих кадрів та забезпечення прийнятного рівня плинності кадрів;
-                   утримання кваліфікованих кадрів;
-                   відповідність до вимог чинного законодавства тощо.
3 цього приводу варто згадати, що у Законі України "Про державну службу" зазначено: оплата праці державних службовців повинна забезпечувати достатні матеріальні умови для незалежного виконання службових обов'язків, сприяти укомплектуванню органів державної влади компетентними і досвідченими кадрами, стимулювати їх сумлінну та ініціативну працю. [12]
Проте аналіз сучасної практики доводить, що сьогодні ані сама система, ані рівень оплати праці державних службовців в Україні не забезпечують виконання цих завдань. Оплата праці державних службовців дуже слабо пов'язана з кваліфікацією кадрів, освітою та професійною підготовкою, результатами навчання, складністю та відповідальністю трудових функцій державного службовця, ефективністю виконання структурами влади та їх апаратами функцій держави.
Слід враховувати також те, що особливості державної служби та певні обмеження і заборони, пов'язані з прийняттям та проходженням державної служби (відповідно до законів України "Про державну службу" (ст. 13, 16) та "Про боротьбу з корупцією" (ст. 1, 5), не дозволяють державним службовцям збільшити свої доходи шляхом комерційної діяльності. Їм заборонено займатись підприємницькою діяльністю, брати участь в управлінні комерційними структурами, виконувати іншу оплачувану роботу на умовах сумісництва, крім педагогічної, наукової та іншої творчої діяльності. Тому заробітна плата державних службовців є практично єдиним джерелом їх доходів.

1.4           Ефективність діяльності державних службовців та методи її оцінки
Політичне та економічне реформування нашого суспільства залежить від суттєвого підвищення ефективності функціонування державного апарату. Підвищення ефективності діяльності органів виконавчої влади та якості реалізації ними державних функцій та завдань, надання державних послуг є метою Програми розвитку державної служби в Україні на 2005–2010 роки. Аналіз наукової літератури, аналітичних та експертних розробок свідчить, що єдиного системного підходу до тлумачення поняття оцінки ефективності, її сутності та значення не існує. Не створено поки й прийнятної нормативно-правової бази оцінки ефективності, відсутні чіткі критерії, показники і процедури оцінки ефективності, а в практиці діяльності кадрових та інших підрозділів державних органів панує вузьке розуміння оцінки ефективності й результативності. У кадрових відділах також відсутні й аналітичні підрозділи, які б спеціально займалися аналізом та оцінкою ефективності. На цей час оцінка ефективності ґрунтується майже цілком на формальних показниках і здійснюється в більшості випадків у формі атестації.
Така система сприймається державними службовцями як проста формальність, практично не впливає на оплату їхньої праці. Завданням державних органів і зокрема галузі науки "Державне управління" є чітке і предметне визначення об'єктів, методів і процедур оцінки ефективності діяльності державних службовців, визначення чітких критеріїв і показників такої оцінки.
Метою цього дослідження є визначення підходів до оцінки діяльності державних службовців з урахуванням такого критерію, як якість державного управління.
Оцінка ефективності діяльності державних службовців – це процес, спрямований на визначення внеску цих службовців відповідно до їхньої компетенції у досягнення цілей і завдань органу державної влади. Як правило, процес оцінки ефективності містить у собі такі елементи:
-                   встановлення чітких стандартів діяльності для кожної посади і критеріїв оцінки ефективності цієї діяльності в посадових інструкціях державних службовців;
-                   вироблення процедури оцінки ефективності діяльності (періодичність, методи оцінки);
-                   безпосередню оцінку ефективності діяльності за обраним методом;
-                   обговорення результатів оцінки з працівником;
-                   ухвалення рішення за результатами оцінки і документування оцінки.
Метою оцінювання є визначення шляхів для покращення роботи апарату і конкретного державного службовця, а також визначення форм і обсягів заохочення державних службовців для поліпшення якості результатів їх діяльності. Оцінка ефективності діяльності держслужбовців базується на принципах:
-                   обліку специфіки об'єкта оцінки (оцінка не тільки економічної, але й соціальної ефективності);
-                   визначення результатів діяльності державного службовця на основі його посадових обов'язків і функцій органу державної влади;
-                   використання двосторонньої шкали оцінки результатів діяльності;
-                   локальності критеріїв оцінки ефективності діяльності;
-                   використання коефіцієнтів трудового внеску працівників.
Об'єктом оцінки є ефективність діяльності державного службовця, яку в науковій літературі прийнято класифікувати за специфікою результатів, що досягаються в процесі цієї діяльності. Є два види ефективності управлінської діяльності – економічна і технічна (управлінська, організаційна, функціональна). Загалом ефективність можна визначити як співвідношення досягнутих результатів і витрачених на це ресурсів. Відповідно, щоб оцінити ефективність, необхідно за заздалегідь обраними критеріями і показниками оцінити результати (наприклад, у приватному секторі економіки – прибуток), потім – витрачені на це ресурси, а потім співвіднести їх. Однак стосовно діяльності державного службовця така схема не може бути повноцінно застосована у зв'язку зі специфікою управлінської діяльності в публічній сфері.
Витрачені ресурси як об'єкт оцінки щодо одержання управлінського результату можуть мати матеріальні, організаційні, інформаційні чи інші ознаки виміру. Як правило, значну частину витрат органів державної влади складають затрати праці. Оцінка витрат є найбільш простим методом оцінки ефективності. Проте методи оцінки за витратами не дозволяють одержати об'єктивної інформації про стан і зміну об'єкту управління. Це формальний метод, що використовується в розвинутих країнах світу головним чином для оцінки внутрішньої організаційної діяльності. Стосовно оцінки діяльності державних органів і державних службовців методи оцінки витрат поступово витісняються методами оцінки за результатами. [33]
Результат діяльності державного службовця як об'єкт оцінки може виступати в таких формах, що дуже складно оцінити у співвідношенні з витраченими ресурсами, оскільки результат може мати не тільки економічні наслідки, але й певне соціальне, політичне, соціально-психологічне значення для суспільства.
З метою визначення якості та ефективності виконання державною службою своїх зобов'язань (програм, завдань, заходів і т. ін.) використовуються такі види індикаторів:
-                   індикатори витрат визначаються на основі обсягу фінансових, кадрових та інших ресурсів, які використовуються для виконання конкретних програм чи для надання певних послуг (зазвичай ці витрати розраховуються у разі підготовки фінансового обґрунтування та подання бюджету);
-                   індикатори результатів/обсягів роботи визначаються на основі розрахунку одиниць виробленої продукції чи наданих послуг і обсягу робочого навантаження або отриманих послуг;
-                   індикатори результатів/ефективності визначаються на основі результатів функціонування (включаючи якість) державної служби (за словами американського спеціаліста в галузі цивільної служби Р. Епстейна, вимірювання ефективності – це метод перевірки, наскільки адекватно відображаються та задовольняються урядом громадські цілі та інтереси);
-                   індикатори ефективності/рентабельності визначаються як співвідношення кількості виконаних робіт чи наданих послуг до їх вартості в грошових одиницях чи людино-годинах;
-                    індикатори продуктивності поєднують у собі характеристики продуктивності та ефективності, наприклад, "кількість метрів дороги, відремонтованої протягом однієї години роботи" означає продуктивність, а "частина дороги, відремонтованої належним чином" (тобто така, що експлуатується без повторного ремонту протягом встановленого строку) відображає ефективність.
З метою підвищення професійної компетентності та відповідальності державних службовців за доручену справу в багатьох західних країнах широко застосовується система оцінок (атестації) виконавчої діяльності державних службовців.
Загальновідома традиційна система атестації керівників і фахівців з використанням кількісного рейтингового підходу до оцінки професійних, ділових і особистісних якостей персоналу із застосуванням соціологічного апарату. Найбільш характерною для цього напряму  методика, розроблена Є. Дорошенко.
Оцінку ділових і особистісних якостей працівників Є. Дорошенко пропонує проводити за напрямами: трудові якості, організаторські здібності, компетентність, особистісні якості, психологічна сумісність із колективом. Оскільки за своєю значимістю ці напрями неоднакові, кожен з них наділяється визначеною "вагою". Характерно, що показники, які підлягають оцінці, мають значний перетин з наведеними вище. Так, оцінка трудових якостей здійснюється за схемою: працьовитість – старанність, бажання працювати, людина без ознак ліні; діловитість – людина розумна й серйозна, знає справу, заповзятлива, готова розпочати відповідні заходи в потрібний момент, спритна, практична; творча ініціативність – внутрішнє спонукання до нових форм діяльності; здатність до творчості – оригінальне мислення, допитливість, здатність розвивати новий і свіжий підхід до багатьох стандартних проблем; якість виконаної роботи – дуже добре відповідно до нормативів виконана робота, точність та акуратність у виконанні дорученої роботи; результативність праці – наявність очевидних результатів, плідна й продуктивна праця.
Останнім часом особлива увага акцентується на підвищенні особистої відповідальності державних службовців за доручену справу, що сприяє зниженню їх відчуження і посиленню їх відданості справі обслуговування громадських інтересів. Разом із цим розширення представництва й участі громадськості у здійсненні державних програм сприяє втіленню їх у життя. З іншого боку, поширення інформації про державну діяльність дозволяє своєчасно приймати превентивні заходи щодо помилкових та шкідливих рішень і вносити необхідні корективи в реалізацію державних програм.
В експертній оцінці соціальної ефективності державної служби велика увага приділяється порівняльному аналізу основних індикаторів, на основі яких визначаються критерії якості роботи. Порівняння поточної інформації здійснюється:
-                   шляхом аналізу діяльності за попередній рік;
-                   за подібними сферами повноважень;
-                   на відповідність стандартам чи нормам, цілям, встановленим на початку року;
-                   за вартістю або результатом подібної діяльності в інших органах чи приватному секторі.
Вибір критеріїв і методів оцінки ефективності діяльності державних службовців залежить від категорії посади державного службовця. У зв'язку з поділом управлінської праці результат праці керівників, як правило, може бути адекватно виражений тільки через підсумки сумарного результату діяльності службовців), а також через соціально-економічні умови праці підлеглих.
Результат праці фахівців залежно від специфіки одержуваного результату визначається, виходячи з кількісних та якісних критеріїв (обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків та ін.), як підсумок діяльності кожного працівника окремо.
Методи оцінки діяльності державного службовця.
Метод управління за цілями – найбільш розповсюджений у розвинутих країнах метод комплексної оцінки ефективності діяльності державних службовців, не пов'язаних безпосередньо з випуском продукції. Метод заснований на оцінці досягнення службовцем цілей, накреслених на конкретний термін. Передбачає систематичне обговорення досягнутих цілей. Вимагає чіткого кількісного визначення цілей і термінів їхнього досягнення.
Використовується для оцінки керівників і фахівців.
Метод передбачає послідовне застосування певних елементів:
-                   створення зрозумілих і добре сформульованих цілей роботи, яку необхідно виконати;
-                   розробку плану дій, в якому формулюються шляхи досягнення цілей;
-                   виконання плану дій;
-                   оцінку досягнутих результатів;
-                   коригування діяльності в разі потреби;
-                   формулювання нових цілей майбутньої діяльності.
Застосування такого методу оцінки може сприяти зміні механізму бюджетування державних органів і так званої результативної моделі бюджету (витрати прив'язані до функцій, програм, послуг, видів діяльності та їх результатів, отриманих на основі оцінки діяльності відповідно до планів).
Метод шкали графічного рейтингу заснований на визначенні відповідної оцінки кожної рисі характеру оцінюваного працівника: кількості та якості роботи, ініціативності, здатності до співробітництва, надійності і т. д. Оцінка відповідає рейтингу від "відмінно" до "незадовільно".
Метод вимушеного вибору заснований на доборі найбільш характерних для даного працівника характеристик (описів), що відповідають ефективній і неефективній роботі. На основі бальної шкали розраховується індекс ефективності. Цей метод використовується керівництвом, підлеглими, колегами для оцінки ефективності діяльності.
Описовий метод дозволяє розкрити переваги і недоліки поводження працівника за визначеними критеріями (кількістю та якістю роботи, знанням роботи, особистими якостями, ініціативністю та ін.) за допомогою шкали рейтингу.
Метод анкет включає набір описів поводження працівника, з яких вибираються оцінки, властиві працівникові та оцінюється загальний рейтинг анкети.
Метод вирішальних ситуацій заснований на використанні списку описів правильного й помилкового поводження працівника в окремих вирішальних ситуаціях, на основі співвіднесення яких визначається оцінка діяльності.
Метод шкали рейтингових поведінкових установок заснований на використанні вирішальних ситуацій, з яких виводяться характеристики результативності праці на підставі рейтингу опису поводження працівника та його кваліфікації.
Метод спостереження за поводженням заснований на спостереженні й оцінці поводження працівника у вирішальній ситуації поточного часу і фіксації кількості випадків типового чи специфічного поводження.
Вибір того чи іншого методу оцінки на рівні окремих органів державної влади нерозривно пов'язаний з вибором методів оцінки ефективності державної служби в цілому.
Запровадження оцінки ефективності діяльності державних службовців не може розглядатися у відриві від інших заходів адміністративної реформи, деякі з яких мають бути передумовою для впровадження методу управління за цілями. До таких заходів насамперед належать: [38]
-                   проведення аналізу і розподілу функцій органів виконавчої влади;
-                   максимально чітке й конкретне закріплення цих функцій в адміністративних регламентах;
-                   вироблення для кожної з функцій кількісних та якісних критеріїв ефективності їхньої реалізації і встановлення в адміністративних регламентах
процедури оцінки ефективності діяльності державного органу.
Для того, щоб змінити формальне ставлення багатьох державних службовців до оцінки ефективності їхньої діяльності, необхідно законодавчо закріпити зв'язок між оцінкою ефективності та оплатою праці, що має бути пов'язане з розробкою чітких адміністративних регламентів діяльності державних органів і встановленням на їх основі конкретних критеріїв і показників ефективності діяльності державного службовця в їхніх посадових інструкціях.
Отже, підсумовуючи все, що було зазначено вище про державну службу, безумовно варто ще раз відзначити тісний зв’язок її з державою. Державна служба – це самостійний вид трудової діяльності, яку здійснюють люди (державні службовці). Ця діяльність здійснюється професійно та покликана забезпечити виконання повноважень, покладених на державні органи.
Державна служба в Україні, нажаль, не має своєї багатої історичної спадщини, а відтак і необхідного у цій сфері досвіду. Історично склалося так, що Україна постійно знаходилася під владою інших держав і змушена була підкорятися їх законам і прямувати слідом за ними, а не самостійно обирати шлях власного розвитку. Можливість такого вільного вибору до розвитку держави, Україна отримала лише у 1991 році, після набуття статусу незалежної і суверенної держави. Саме з того часу і почалася розбудова нашої держави у всіх сферах, зокрема і у сфері державного управління та місцевого самоврядування.

2 ДОСЛІДЖЕННЯ ПРАЦІ СЛУЖБОВЦІВ В УПРАВЛІННІ ЖИТЛОВОГО ГОСПОДАРСТВА ЗАПОРІЗЬКОЇ МІСЬКОЇ РАДИ
2.1   Характеристика Управління житлового господарства
Запорізьке міське житлове управління Міськкомунгоспу відновило свою діяльність після визволення міста Запоріжжя від німецько-фашистських загарбників 17 жовтня 1943 року.
У відповідності з постановою Кабінету Міністрів УРСР від 1 серпня 1956 року № 909 та наказом Міністерства Комунального господарства від 7 серпня 1956 року № 182, наказом завідуючого Запорізьким обласним відділом комунального господарства № 139 від 15 серпня 1956 року Запорізьке житлове господарство було ліквідовано з передачею функцій по керівництву житловим господарством міста Запорізькому міському відділу Комунального господарства. Згідно Постанови Кабінету Міністрів УРСР від 26 липня 1968 року № 856 „Про організацію обласних та міських житлових Управлінь на госпрозрахунку”, наказом Міністра Комунального господарства УРСР № 385 від 6 серпня 1964 року, Наказом Запорізького обласного (промислового) відділу комунального господарства № 148 від 15 серпня 1964 року, рішенням виконавчого комітету Запорізької міської Ради депутатів, які трудяться № 410 від 20 серпня 1964 року і було відтворене Запорізьке міське житлове управління.
У 1944 році в систему Міськжитлоуправління входили наступні організації:
Сталінське, Орджонікідзевське та Ленінське районі житлові управління, а також ремонтна контора. На виконання наказу Запорізького обласного Управління житлово-комунального господарства від 20 січня 1955 року №2, наказом Міськкомунгоспу вони були ліквідовані.
Розпорядженням № 346-Р від 20 серпня 1968 року голови Запорізького Облвиконкому з метою поліпшення експлуатації житлового фонду та у виконання розпорядження СМ УРСР № 751-р від 29 липня 1968 року, у м. Запоріжжя були створені на госпрозрахунку районні житлові Управління в Жовтневому та Орджонікідзевському районах, а в Ленінському районі районна інспекторська група при Міськжитлоуправлінні.
Управління житлового господарства Запорізької міської ради (далі – Управління або УЖГ) є виконавчим органом Запорізької міської ради.
Управління реалізує повноваження виконавчих органів міської ради у галузі житлово-комунального  господарства, координує діяльність підприємств житлово-комунального господарства з метою їх ефективного функціонування у місті. УЖГ утримується за рахунок коштів міського бюджету. Граничну чисельність управління визначає міський голова в межах загальної чисельності апарату ради та Ії виконавчих органів, затвердженої рішенням міської ради. Видатки на утримання управління затверджує міська рада.
Управління є юридичною особою, має самостійний баланс, рахунки в установах банків, печатку із зображенням Державного Герба України і своїм найменуванням.
Управління у своїй діяльності керується  Конституцією України, Законами України, постановами Верховної Ради України, указами і розпорядженнями Президента України, постановами, розпорядженнями Кабінету Міністрів України, розпорядженнями голови обласної державної адміністрації, рішеннями міської ради та її виконавчого комітету, розпорядженнями міського голови, а також положенням про управління житлового господарства Запорізької міської ради.
Основними завданнями є:
–                   реалізація державної політики комплексного розвитку житлово-комунального господарства з питань утримання та ремонту житла, збирання та вивезення побутових відходів;
–                   участь в розробленні проектів програм соціально-економічного розвитку міста;
–                   організація управління і утримання житлового фонду, забезпечення належної   експлуатації, капітального і поточного ремонту житлового фонду;
–                   забезпечення розвитку житлового господарства, проведення реформ і принципових напрямків розвитку і поліпшення житлового господарства;
–                   забезпечення контролю за виконанням підприємствами житлово-комунального господарства показників ефективного використання комунального майна та прибутку,
–                   планування та фінансування капітального, поточного ремонту і утримання житлового фонду;
–                   організація та контроль за дотриманням порядку збирання, транспортування та знешкодження побутових відходів;
–                   планування та фінансування  капітального ремонту та оновлення  основних засобів;
–                   надання допомоги з питань організації управління і утримання житлового фонду, незалежно від форм власності;
–                   організація та контроль щодо передачі до комунальної власності житлового фонду від підприємств, установ та організацій;
–                   підготовка і надання пропозицій щодо удосконалення житлового законодавства з питань управління, утримання житлового фонду, приватизації житлового фонду;
–                   реформування галузі житлово-комунального господарства, формування ринку житла та ринкових відносин у галузі житлово-комунального господарства; [6]
–                   організація роботи з нежитловим фондом, що належить до комунальної власності міста, контроль за дотриманням законодавства з питань оренди комунального майна, розробка нормативної бази з питань оренди комунального майна;
–                   контроль за самовільним будівництвом, технічним станом, використанням та утриманням об’єктів нерухомого майна;
–                   облік та аналіз споживання населенням житлово-комунальних послуг, участь у формуванні цін і тарифів на житлово-комунальні послуги.
Управління відповідно до покладених на нього завдань:
         1. Бере участь у формуванні житлової політики, а також науково-технічної та економічної політики у сфері житлово-комунального господарства та забезпечує її реалізацію.
         2. Готує і подає в установленому порядку пропозиції щодо:
-                   розвитку житлово-комунального господарства міста з метою задоволення потреб населення у всіх видах житлово-комунальних послуг;
-                   вдосконалення структури управління житлово-комунальним господарством міста;
-                   поглиблення економічної реформи житлово-комунального господарства;
-                   розміщення виробництва продукції для потреб житлово-комунального господарства міста;
-                   здійснення житлової реформи, проведення організаційної роботи, пов’язаної з приватизацією житлового фонду, реєстрацією та інвентаризацією житлового фонду, інженерних мереж та об’єктів житлового господарства міста;
-                   вдосконалення управління майном підприємств, установ та організацій галузі житлово-комунального господарства;
-                   вдосконалення використання і передачі в оренду майна, що знаходиться в комунальній власності, а також надання пропозицій стосовно приватизації об’єктів нежитлового фонду комунальної власності;
-                   покращення контролю за самовільним будівництвом, технічним станом та утриманням об’єктів нерухомого майна.
         3. Розробляє заходи, спрямовані на забезпечення сталої роботи житлово-комунального господарства міста.
         4. Контролює хід виконання рішень органів виконавчої влади з питань житлово-комунального господарства.
5. Здійснює контроль і перевірку роботи і стан утримання житлового фонду та виконання послуг щодо збирання, транспортування та знешкодження побутових відходів підприємств.
6. Вживає заходів щодо оснащення наявного житлового фонду засобами обліку та регулювання споживання комунальних послуг, електричної енергії згідно з державними, регіональними та місцевими програмами.
7. Аналізує рівень цін і тарифів на житлово-комунальні послуги, готує пропозиції щодо їх удосконалення. Координує роботу підприємств житлово-комунального господарства.
         8. Бере участь у складенні фінансових планів, балансів і трудових ресурсів житлово-комунального господарства міста, розробленні проекту бюджету міста.
         9. Сприяє розвитку підприємництва, конкуренції та демонополізації у житлово-комунальному господарстві.
         10. Надає пропозиції щодо приватизації майна підприємств житлово-комунального господарства, що перебуває у комунальній власності.
11. Здійснює контроль за дотриманням законодавства в частині надання пільг по оплаті житлово-комунальних послуг.
         12. Здійснює контроль за  роботами по реконструкції, капітальному і поточному   ремонту   існуючого   житлового   фонду.
13. Бере участь в розробці проектів по благоустрою територій міста.
         14. Проводить організаційну та методичну роботу, спрямовану на реалізацію державної політики з питань праці та заробітної плати.
         15. Здійснює контроль за організацією та якістю обслуговування населення підприємствами житлово-комунального господарства, приймає заходи щодо ліквідації причин, з яких виникли звернення громадян.
         16. Проводить підготовку та перепідготовку кадрів для потреб житлово-комунального господарства.
         17.  Вносить пропозиції про вдосконалення системи прийому, обліку, контролю платежів населення у сфері житлово-комунального господарства, а також звітності підприємств житлово-комунального господарства.
Управління має право:
-                   здійснювати контроль і перевірку за виконанням підприємствами, установами і організаціями усіх форм власності, а також громадянами нормативних актів з питань утримання та ремонту житлового фонду, благоустрою та прибиранню прибудинкових територій;
-                   залучати спеціалістів інших структурних підрозділів міської ради та виконавчого комітету, підприємств, установ, організацій, об’єднань громадян (за їх згодою) для розгляду питань, що належать до його компетенції;
-                   отримувати в установленому порядку від інших структурних підрозділів міської ради, виконавчого комітету, підприємств, установ, організацій інформацію, документи та інші матеріали, а від органів державної статистики (безоплатно) статистичні дані, необхідні для виконання покладених на нього завдань;
-                   скликати в установленому порядку наради з питань, що належать до його компетенції;
-                   здійснювати управління підприємствами житлово-комунального господарства, які належать до комунальної власності міста;
-                   координувати роботу підприємств житлово-комунального господарства інших форм власності з питань, що належать до його компетенції;
-                   приймати участь у створенні підприємств та господарських товариств.
Управління в процесі покладених на нього завдань взаємодіє з іншими підрозділами міської ради та міськвиконкому, а також підприємствами, установами та організаціями, об’єднаннями громадян.
Для реалізації Управлінням житлового господарства покладених завдань, створена відповідна структура управління.
Управління житлового господарства Запорізької міської ради є структурою міськвиконкому (рисунок 2.1):
Рисунок 2.1 – Існуюча схема Управління житлово-комунальним господарством м. Запоріжжя
Управління підпорядковане безпосередньо заступнику міського голови з питань діяльності виконавчих органів ради Баздирєву В.Г
В свою чергу Управлінню підпорядковані комунальні підприємства, діяльність яких спрямована на обслуговування та утримання житла та прибудинкових територій (рисунок 2.2).
Управління очолює начальник Чернеченко Микола Гурійович, який призначається на посаду і звільняється з посади міським головою у відповідності з чинним законодавством.
\s Начальник управління має заступників (а), які (ий) за його поданням призначаються міським головою у відповідності з чинним законодавством.
В структурі управління УЖГ існує кілька рівнів (рисунок  2.3).
Рисунок 2.2 –  Схема підпорядкування комунальних підприємств Управлінню

Рисунок 2.3 – Структура Управління житлового господарства
1. Заступники начальника управління підпорядковані безпосередньо начальнику управління, юрисконсульт та головний спеціаліст по кадрам.
2. Заступникам начальника підпорядковані начальники відповідних відділів.
3. Начальникам відділів спеціалісти управління відповідного відділу.
Така система управління дозволяє більш  ефективно здійснювати управління в роботі управління житлового господарства. Начальнику управління не потрібно спілкуватися з кожним працівником управління. Достатньо дати розпорядження заступникам, а вони в свою чергу ведуть контроль за виконанням доручень.
Враховуючи те що управління є часткою загальної системи управління міста, то начальник управління має більше часу для спілкування з іншими управліннями міськвиконкому та заступниками міського голови.
Начальник управління:
-                   здійснює керівництво діяльністю управління, погоджує призначення на посаду та звільнення з посади керівників підпорядкованих підприємств, що належать до комунальної власності територіальної громади міста;
-                   укладає договори, угоди, готує контракти, видає у межах своїх повноважень накази, організує та контролює їх виконання, розпоряджається коштами в межах затвердженого кошторису витрат на утримання управління, контролює діяльність комунальних підприємств по раціональному використанню комунальної власності;
-                   готує структуру, штатний розклад, кошторис видатків управління та подає їх на затвердження в установленому порядку, затверджує положення про структурні підрозділи управління і функціональні обов’язки його працівників, посадові інструкції, в  межах своїх повноважень, забезпечує підвищення кваліфікації працівників управління та їх професійне зростання;
-                   планує роботу управління та затверджує плани робіт підпорядкованих установ і організацій, діє без доручення від імені управління, представляє управління у всіх державних органах та органах місцевого самоврядування, організаціях та підприємствах;
-                   несе відповідальність за стан трудової дисципліни, забезпечує необхідні умови для роботи працівників управління, призначає на посади та звільняє з посад технічних працівників та обслуговуючий персонал;
-                   здійснює контроль за виконанням рішень державних органів та органів місцевого самоврядування, які відносяться до компетенції управління.
2.2           Організація праці в Управлінні житлового господарства
Основними завданням Управління житлового господарства є виконання Загальнодержавної програми реформування і розвитку житлово-комунального господарства на 2004-2010 роки у місті Запоріжжі, та забезпечення обслуговування та утримання житлового фонду м. Запоріжжя. (Додаток А)
Обслуговуванням та утриманням житлового фонду займаються підрядні комунальні підприємства. Кожен рік на капітальний ремонт житлового фонду з місцевого та державного бюджету виділяються кошти. Контроль за використанням цих коштів виконує Управління житлового господарства. Контроль над управлінням виконує міськвиконком.
На 01.07.2007 чисельність працівників управління житлового господарства – 28 чоловік. Згідно штатного розпису Управління житлового господарства не достатньо 3 одиниці (таблиця 2.1):
Таблиця 2.1 – Штатний розпис Управління житлового господарства Запорізької  міської ради з 01.09.2007

№ п/п	Найменування структурних підрозділів та посад			Кіль- кість один.	Поса- довий оклад	Допла- та  за ранг	Надбавки			Всього місячний фонд оплати праці
							за вислу- гу років	за високі досягнення у праці
1	2			3	4	5	6	7		8
	Начальник управління житлового господарства			1	1034,00	90,00		562,00		1686,00
2.	Заступник начальника управління			1	1002,98	90,00	218,59	655,79		1967,36
3.	Заступник начальника  управління			1	1002,98	90,00	218,59	655,79		1967,36
4.	Головний спеціаліст,юрисконсульт			1	654,00	60,00		357,00		1071,00
5.	Головний спеціаліст			1	654,00	70,00	289,60	506,80		1520,40
6.	Головний спеціаліст			1	654,00	55,00		354,50		1063,50
7.	Оператор комп'ютерного набору			1	490,00		98,00	245,00		833,00
8.	Оператор комп'ютерного набору			1	490,00		73,50	245,00		808,50
9.	Секретар керівника			1	467,00			233,50		700,50
10.	Прибиральниця			1	440,00					440,00
	Разом			10	6888,96	455,00	898,28	3815,38		12057,62
		Відділ ремонту, постачання та технічної експлуатації
1.	Начальник відділу			1	836,00	70,00		453,00		1359,00
2.	Заступник начальника відділу			1	777,48	70,00	254,24	550,86		1652,58
3.	Головний спеціаліст			1	654,00	70,00	72,40	398,20		1194,60
4.	Спеціаліст І категорії			1	537,00	60,00	59,70	328,35		985,05
5	Спеціаліст І категорії			1	537,00	60,00	59,70	328,35		985,05
	Разом			5	3341,48	330,00	446,04	2058,76		6176,28
		Відділ економічного аналізу, праці та заробітної плати
1.	Заступник начальника управління,
	начальник відділу			1	1002,98	80,00		541,49		1624,47
2.	Заступник начальника відділу			1	777,48	70,00	169,50	508,49		1525,47
3.	Головний спеціаліст			1	654,00	70,00	72,40	398,20	1194,60
4.	Головний спеціаліст			1	654,00	55,00		354,50	1063,50
	Разом			4	3088,46	275,00	241,90	1802,68	5408,04
		Відділ бухгалтерського обліку та контролю
1.	Начальник відділу,
	головний бухгалтер			1	836,00	90,00		463,00	1389,00
2.	Головний спеціаліст			1	654,00	70,00	1440	434,40	1303,20
3.	Спеціаліст І категорії			1	537,00	55,00		296,00	888,00
4.	Спеціаліст 1 категорії			1	537,00	70,00	91,05	349,03	1047,08
	Разом			4	2564,00	285,00	235,85	1542,43	4627,28
		Відділ по роботі з нежитловим фондом комунальної власності
1.	Начальник відділу			1	836,00	90,00	92,60	509,30	1527,90
2.	Заступник начальника відділу			1	777,48	90,00	216,87	542,18	1626,53
3.	Головний спеціаліст			1	654,00	70,00	144,80	434,40	1303,20
4.	Спеціаліст І категорії			1	537,00	70,00	151,75	379,38	1138,13
5.	Спеціаліст І категорії			1	537,00	55,00		296,00	888,00
	Разом			5	3341,48	375,00	606,02	2161,26	6483,76
		Відділ з питань реформування житлового господарства
1.	Начальник відділу			1	836,00	80,00	137,40	526,70	1580,10
2.	Головний спеціаліст			1	654,00	55,00		354,50	1063,50
3.	Спеціаліст 1 категорії			1	537,00	55,00		296,00	888,00
	Разом			3	2027,00	190,00	137,40	1177,20	3531,60
	Разом по штатному розпису			31	21251,38	1910,0	2565,49	12557,71	38284,58

Основними напрямами організації праці є: удосконалення розподілу і кооперації праці в колективі; удосконалення організації обслуговування робочих місць; вивчення і впровадження передових прийомів і методів праці; удосконалення підбору, професійної підготовки і підвищення кваліфікації кадрів; удосконалення нормування і стимулювання праці; поліпшення умов праці та ділової робочої атмосфери у колективі; раціоналізація ре­жиму праці та відпочинку; виховання сумлінного ставлення до праці. Таким чином, організація праці на рівні підприємства — це є приведення трудової діяльності людей до системи, що забезпечує досягнення максимально можливого корисного ефекту з урахуванням конкретних умов цієї діяльності та рівня відповідальності.
Суть кожного з вказаних напрямів можна коротко сформулювати так:
-                   удосконалення розподілу і кооперації праці: поліпшення технологічного, функціонального і кваліфікаційного розподілу праці; удосконалення кооперації праці;
-                   удосконалення організації та обслуговування робочих місць: правильне планування робочих місць відповідно до логічного процесу; організаційно-технічна оснащеність робочих місць та розширення типізації у їх плануванні; впровадження планово-попереджувальних систем обслуговування робочих місць, забезпечення ефективного використання робочого часу основних і допоміжних робітників;
-                   вивчення і впровадження передових прийомів і методів праці: раціоналізація трудових прийомів, дій та рухів; впровадження прогресивних методів організації праці; навчання працівників ефективним прийомам і методам роботи з ме­тою економії робочого часу і зростання продуктивності праці; [29]
-                   удосконалення підбору, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів: розробка планів підготовки і перепідготовки кадрів відповідно до потреб виробництва; організація менеджерами персоналу системи професійної орієнтації та професійного підбору кадрів; впровадження дійових форм і методів підвищення кваліфікації кадрів; створення умов для забезпечення стабільності кадрів на підприємстві дотримання типових програм та термінів навчання щодо професій і рівнів кваліфікації;
-                   удосконалення нормування праці: розробка і впровадження технічно обґрунтованих норм часу; їх перегляд за виробничою необхідністю; удосконалення організації нормувальної роботи та поліпшення стану нормування праці робітників;
-                   поліпшення умов праці: нормалізація санітарно-гігієнічних умов праці; дотримання вимог охорони праці та упорядкування побутової сфери виробництва; усунення емоційно негативних чинників праці;
-                   раціоналізація режиму праці та відпочинку (внутрішньозмінного, тижневого, місячного і річного): впровадження раціональної  змінності по підприємству та його підрозділах, окремих категоріях працюючих; розробка плану пропозицій щодо ефективного використання позаробочого часу;
-                   виховання сумлінного ставлення до праці: формування культури виробництва; заохочення працівників до раціоналізації та винахідництва; підвищення відповідальності за результати праці та виконання режиму робочого часу.
Є різні формули розрахунку коефіцієнтів щодо кожного з напрямів організації праці, тобто складових організації праці, адже кінцевий (узагальнений) коефіцієнт (К _{у. о. п.} ) розраховується за такою формулою (2.1):
К _{у. о. п} = ,                                        (2.1)
де k₁, k₂, k₃... k_n — складові коефіцієнти, відображають рівень організації праці щодо кожного з напрямів, які аналізуються;
п — кількість оцінених напрямів організації праці.
Слід зазначити, що існує інший підхід до оцінки рівня організації праці як в цілому по підприємству, так і по окремих цехах. Він роз­раховується як середньозважена величина на базі загальних показників, отриманих по окремих робочих місцях, і розраховується за формулою (2.2):
К _{у. о. п. =}  ,                                    (2.2)
де К _у.о.пі — загальний коефіцієнт організації праці в окремих і-х відділах Управління;
Р_і — чисельність робочих на відповідних окремих виробничих ділянках, чол.
При вирішенні питань про напрямки інвестицій у зв'язку з необхідністю реконструкції, модернізації, технічного озброєння виробництва можна використовувати такий розподіл працюючих за ступенем механізації і автоматизації праці:
-                            робітники, які працюють вручну без застосування техніки;
-                            робітники, що виконують роботу за допомогою техніки, а також ті, що спостерігають за роботою автоматичного устаткування;
-                            робітники, які виконують роботу по налагодженню та регулюванню техніки вручну.
На основі такого групування визначається коефіцієнт механізації і автоматизації праці (Км), який розраховується за формулою (2.3):
                                                  (2.3)

де Чм – чисельність робітників, які виконують роботу за допомогою машин і механізмів, а також ті, що спостерігають за роботою автоматичного устаткування, чол.;
Чсп – середньооблікова чисельність робітників.
Для делегування повноважень в Управлінні житлового господарства існує декілька відділів, кожен з яких виконує роботу відповідно до положення про відділ.
Згідно штатного розпису до складу відділу  ремонту,  постачання  та  технічної  експлуатації входять: начальник відділу; заступник начальника відділу; головний спеціаліст; два спеціаліста 1 категорії. Керівництво відділу покладається на начальника відділу, який призначається та звільняється з посади міським головою. Працівники відділу також призначаються та звільняються з посади міським головою.
Начальник відділу керує роботою відділу та несе персональну відповідальність за виконання покладених на відділ завдань, здійснює підбір кадрів для роботи у відділі, розробляє посадові інструкції спеціалістів, діє без доручень від імені відділу, представляє його у всіх закладах та організаціях, звітує про роботу відділу перед керівництвом управління житлового господарства Запорізької міської ради. У випадках відсутності начальника відділу, роботою відділу керує заступник начальника відділу.
Основні завдання відділу:
-                   організація і контроль виконання рішень органів державної виконавчої влади, міської ради з питань утримання та експлуатації житлового фонду;
-                   вивчення та впровадження нових форм і методів  розвитку житлово-комунального господарства та його реформування;
-                   забезпечення збереження,  належної експлуатації, профілактичного та поточного ремонтів житлового фонду комунальної власності;
-                   створення умов для ефективної діяльності комунальних підприємств житлового господарства, надання практичної допомоги в вирішенні питань щодо експлуатації житлового фонду;
-                   підготовка і надання пропозицій щодо удосконалення житлового законодавства з питань експлуатації та утримання житлового фонду;
-                   дотримання правил і норм охорони праці, техніки безпеки та протипожежного захисту.
Відділ ремонту, постачання та технічної експлуатації управління житлового господарства міської ради виконує такі функції:
-                   забезпечення виконання завдань щодо участі в реалізації державної політики у галузі житлового господарства;
-                   організація та участь в розробці проектів законодавчих та нормативних актів, окремих положень, комплексних програм з питань, що належать до компетенції відділу;
-                   забезпечення контролю за виконанням на підвідомчих підприємствах постанов, розпоряджень, рішень і інших нормативних актів з питань експлуатації та ремонту житлового фонду;
-                   розгляд скарг, заяв, пропозицій населення, прийняття заходів щодо ліквідації причин, з яких вони виникли;
-                   прийняття участі в роботі комісій по обстеженню технічного стану житлового фонду комунальної власності;
-                   організація обстежень технічного стану житлового фонду, відомчих підприємств і організацій, підготовка матеріалів, проектів рішень, наказів про прийняття відомчого житлового фонду до комунальної власності міста.
Для планування діяльності Управління та підпорядкованих комунальних підприємств в Управлінні житлового господарства створений відділ економічного аналізу, праці та заробітної плати. Згідно штатного розкладу УЖГ до складу відділу економічного аналізу, праці та заробітної плати входять: заступник начальника управління, начальник відділу економічного аналізу, праці та заробітної плати; головний спеціаліст; спеціаліст I категорії.
Заступник начальника управління, начальник відділу економічного аналізу, праці та заробітної плати  організує, забезпечує а також контролює  роботу  з питань фінансово-економічної діяльності житлового господарства. Контролює складання  фінансових  планів підвідомчими підприємствами, виконання розрахунків тарифу по квартирній платі,  визначає  потребу підприємств у фінансуванні.
Головний спеціаліст здійснює контроль за формуванням штатних розписів, оплатою праці підвідомчих підприємств,  готує  кошторис доходів та видатків управління житлового господарства міської ради.
Спеціаліст I категорії веде облік руху житлового фонду, розглядає та готує відповіді на скарги з питань нарахування та заборгованості за житлово-комунальні послуги.
Основними завданнями відділу є проведення економічної реформи в галузі, розробки і впровадження нових методів господарювання, довготермінових нормативів, прогресивних форм організації праці. Аналіз стану житлового господарства міста та підготовка пропозицій до проекту місцевого бюджету щодо фінансування програми розвитку житлового господарства. Здійснення практичної допомоги підпорядкованим підприємствам в питаннях організації економічної діяльності підприємств і організації житлового господарства. Організація і контроль виконання рішень органів державної виконавчої влади з питань економічної діяльності житлового господарства. Дотримання  правил і норм охорони праці,  техніки безпеки та протипожежного захисту.
Відділ економічного аналізу, праці та заробітної плати Управління житлового господарства відповідно з покладеними на нього завданнями виконує такі функції:
-                   забезпечує організацію економічної діяльності підвідомчих підприємств;
-                   забезпечує методичне керівництво і координацію діяльності підвідомчих підприємств з питань економічного і соціального розвитку;
-                   визначає основи організації і нормування праці;
-                   забезпечує контроль за обґрунтованістю розрахунків, покладених в основу тарифів  і послуг на роботи підвідомчих підприємств;
-                   здійснює аналіз фінансово-господарської діяльності підвідомчих підприємств;
-                   організує розробку методичних матеріалів по економічному плануванню в умовах ринкових відносин;
-                   забезпечує організацію фінансової  діяльності підвідомчих підприємств;
-                   визначає потребу підвідомчих підприємств в джерелах фінансування;
-                   готує пропозиції щодо поліпшення фінансово-господарської діяльності підвідомчих підприємств;
-                   забезпечує розробку засобів економічної оцінки виробничих діяльності підвідомчих підприємств;
-                   забезпечує здійснення робіт по удосконаленню організації праці, форм і систем заробітної плати;
-                   аналізує ефективність використання діючих форм і систем оплати праці, готує пропозиції по їх удосконаленню;
-                   забезпечує контроль за раціональними витратами коштів на оплату праці;
-                   забезпечує контроль за дотриманням на підприємствах трудового законодавства, постанов, розпоряджень, рішень і інших нормативних актів з питань організації праці і заробітної плати;
-                   забезпечує ведення обліку показників по праці, встановлених ЦСУ України;
-                   координує діяльність підприємств і надає допомогу в вирішенні питань організації праці і заробітної плати;
-                   складає кошторис на утримання апарату управління житлового господарства;
-                   розробляє штатний розпис апарату управління житлового господарства.
Відділ економічного аналізу, праці та заробітної плати Управління житлового господарства Запорізької міської ради  являється структурним підрозділом і підпорядковується  начальнику управління житлового господарства та заступнику начальника. Відділ співпрацює відповідно із виконуючими функціями з усіма відділами управління житлового господарства міської ради і підпорядкованими підприємствами.
Контроль за виконанням планів роботи управління на рівні управління виконує начальник управління, та відповідні заступники начальника. При необхідності вносяться необхідні корективи в відповідну програму.
Відділ бухгалтерського обліку та контролю управління житлового господарства Запорізької міської ради являється самостійним підрозділом управління і підпорядковується начальнику управління.
Згідно зі штатним розкладом управління житлового господарства до складу відділу бухгалтерського обліку та контролю входять:
-                   начальник відділу, головний бухгалтер;
-                   головний спеціаліст;
-                   спеціаліст І категорії;
-                   спеціаліст І категорії.
Начальник відділу, головний бухгалтер організує, забезпечує і контролює роботу з питань ведення бухгалтерського обліку.
Головний спеціаліст складає звіти у пенсійний фонд і фонд соціального страхування, веде головну книгу управління і меморіальні ордери.
Спеціаліст І категорії складає звіти по ф. № 2, 4, 7, 8 у Держказначейство, веде облік МБП, готує банківські документи.
Спеціаліст І категорії контролює супроводження комп’ютерної обробки документів по управлінню і підвідомчим підприємствам по  збору орендної плати, плати за комунальні послуги та квартплату.
Основні задачі:
-                   формування повної і достовірної інформації про фінансово-господарську діяльність в управлінні житлового господарства і підвідомчих підприємствах;
-                   здійснення практичної допомоги підпорядкованим підприємствам з питань організації бухгалтерського обліку і звітності;
-                   організація і контроль виконання рішень органів державної виконавчої влади з питань бухгалтерського обліку житлового господарства;
-                   дотримання правил і норм охорони праці, техніки безпеки та протипожежного захисту.
         Відділ бухгалтерського обліку і контролю виконує такі функції:
-                   забезпечує організацію бухгалтерського обліку в управлінні житлового господарства і підвідомчих підприємствах;
-                   веде бухгалтерський облік управління житлового господарства;
-                   складає річні і квартальні звіти по бухгалтерському обліку управління і зведені звіти підвідомчих підприємств;
-                   здійснює перерахування грошових коштів міського бюджету на капітальний, поточний ремонт та експлуатацію житлового фонду підвідомчим підприємствам;
-                   бере участь у проведенні економічного аналізу господарсько-фінансової діяльності по бухгалтерському обліку і звітності у підвідомчих підприємствах;
-                   координує діяльність підприємств і надає допомогу в вирішенні питань організації бухгалтерського обліку і звітності;
-                   приймає заходи по попередженню порушень фінансового і господарського законодавства;
-                   забезпечує інформацію по змінам у бухгалтерській звітності підвідомчим підприємствам;
-                   забезпечує контроль за впровадженням комп’ютерної системи  щодо бухгалтерських документів  підвідомчих підприємств;
-                   здійснює прийом громадян з питань оплати за житлово-комунальні послуги;
-                   готує відповіді на звернення і скарги громадян та звіти щодо цієї роботи;
-                   готує звіти місячні, квартальні, річні  в Держказначейство, обласне держказначейство та управління житлово-комунального господарства обласної державної адміністрації, а також у фінансовий відділ міської ради.
Відділ по роботі з нежитловим фондом комунальної власності налічує 5 спеціалістів. Начальник відділу, заступник начальника відділу, головний спеціаліст, два спеціаліста 1 категорії.
Основними завданнями відділу є оренда нежитлового фонду, що належить до комунальної власності міста, реформування та подальший розвиток житлово-комунального господарства в напрямку створення сучасних умов для розвитку малого підприємництва та ринкових відносин в цьому напрямку, контроль за виконанням усіх законодавчих актів щодо оренди нежитлових приміщень, розгляд звернень щодо перепланування квартир, прибудов балконів та вчинення інших дій, пов’язаних із зміною техніко-економічних показників житлових квартир, незалежно від форм власності.
Начальник відділу очолює керівництво відділом та несе персональну відповідальність за виконання покладених на відділ завдань, здійснює підбір кадрів для роботи у відділі, розробляє посадові інструкції спеціалістів, діє від імені відділу, представляє його у всіх закладах та організаціях, звітує про роботу відділу. До функцій відділу входить:
-                   підготовка проектів рішень Запорізької міської ради та його виконавчого комітету з питань здачі в оренду нежитлового фонду комунальної власності, збереження соціально-економічної інфраструктури міста, орендної плати за нежитлові приміщення та її використання;
-                   підготовка проектів рішень Запорізької міської ради та його виконавчого комітету з питань перепланування квартир, прибудов балконів та вчинення інших дій, пов’язаних із зміною техніко-економічних показників житлових квартир, незалежно від форм власності;
-                   розробка типових проектів договорів оренди нежитлових приміщень та додаткових угод до них, а також внесення відповідних змін до них;
-                   облік наявності вільних нежитлових приміщень, а також заяв і звернень юридичних осіб, організацій та підприємств про здачу в оренду нежитлових приміщень;
-                   підготовка проектів відповідей на листи, заяви і звернення з питань оренди нежитлових приміщень, їх використання, а також з питань, пов’язаних з переплануванням квартир,  прибудов балконів та вчинення інших дій, пов’язаних із зміною техніко-економічних показників житлових квартир, незалежно від форм власності;
-                   аналіз і узагальнення ефективності використання нежитлового фонду, виконання умов договорів оренди та підготовка відповідної інформації;
-                   контроль за нарахуванням та перерахуванням орендної плати за нежитлові приміщення, внесення до існуючих договорів оренди доповнень та змін;
-                   проведення інвентаризації нежитлового фонду комунальної власності;
-                   надання консультативно-методичної допомоги комунальним підприємствам, підпорядкованим управлінню, з питань, які стосуються компетенції відділу;
-                   проведення консультативної роботи з юридичними та фізичними особами з питань оренди нежитлових приміщень комунальної власності міста, перепланування квартир, прибудов балконів та вчинення інших дій, пов’язаних із зміною техніко-економічних показників житлових квартир, незалежно від форм власності.
Спеціалісти відділу мають право запитувати та одержувати безкоштовно від місцевих органів державної виконавчої влади, органів місцевого і регіонального самоврядування, органів державної статистики, підприємств, установ та організацій звітні дані і інформаційні матеріали, необхідні для виконання покладених на відділ завдань. Керівник відділу залучає, в установленому порядку, до здійснення контролю за виконання умов договорів оренди нежитлових приміщень експертів та представників місцевих органів виконавчої влади.
Відділ з питань реформування житлового господарства управління житлового господарства міської ради (далі відділ) створений з метою впровадження концепції державної житлової політики у житловій сфері, організації роботи по створенню об’єднань співвласників багатоквартирних будинків та реорганізації існуючих ЖБК, координування роботи по забезпеченню належної експлуатації житлового фонду ЖБК, впровадження обслуговування житлового фонду недержавними підприємствами.
Основні завдання відділу:
-                   реформування та подальший розвиток житлово-комунального господарства в напрямку створення сучасних ринкових відносин;
-                   сприяння створенню об’єднань співвласників багатоквартирних будинків з метою найбільш ефективного управління та утримання житла і передачі цих функцій від державних органів безпосередньо до власників житла;
-                   розвиток приватного утримання та управління житлом з метою створення альтернативи традиційним державним ЖЕДам, а також впровадження договірних відносин у житловому господарстві і конкурсної передачі діяльності в цій галузі приватним компаніям;
-                   вивчення, узагальнювання та розповсюдження передового досвіду, утримання, експлуатації та ремонту житлового фонду;
-                   координування роботи по забезпеченню належної експлуатації житлового фонду житлово-будівельних кооперативів;
-                   дотримання правил і норм охорони праці, техніки безпеки та протипожежного захисту.
Згідно штатного розпису до відділу входять:
-                   начальник відділу;
-                   спеціаліст І категорії;
-                   спеціаліст І категорії.
Відділ з питань реформування житлового господарства очолює начальник  відділу, який безпосередньо підпорядкований заступнику начальника управління, начальнику відділу з питань фінансово-економічної діяльності управління.
Працівники відділу, відповідно з покладеними на них завданнями, повинні виконувати наступні функції:
-                   проводити перевірку усних та письмових заяв юридичних та фізичних осіб з питань утримання, експлуатації та ремонту житлового фонду в умовах ринкових відносин, готувати відповідні документи з виниклих питань в існуючому порядку;
-                   готувати в установлені строки звіти, довідки, інформації та інші питання, віднесені до компетенції відділу;
-                   організовувати загальні збори членів житлово-будівельних кооперативів та мешканців житлового фонду комунальної власності з питань створення об’єднань співвласників багатоквартирних будинків.
Співпраця, відповідно покладених функцій, з районними адміністраціями, з усіма відділами управління, підпорядкованими підприємствами, головами ЖБК.
У роботі з кадрами управління житлового господарства міської ради керується Конституцією України, Законом України “Про державну службу”, Кодексом Законів про працю України, іншими законами України, постановами Верховної ради України, указами та розпорядженнями Президента України, постановами та розпорядженнями Кабінету Міністрів України, наказами Головного управління державної служби України, відповідними рекомендаціями Міністерства праці та соціальної політики України, Міністерства юстиції України, а також цим Положенням.
Кадровою роботою на підприємстві займається головний спеціаліст з кадрової роботи, який безпосередньо підпорядкований начальнику управління. Робота з кадрами в управлінні проводиться з метою комплектування їх висококваліфікованими кадрами.
В управлінні житлового господарства розробляється річний план роботи з кадрами, який затверджується наказом начальника управління. Керівники комунальних підприємств, підпорядкованих управлінню житлового господарства затверджують аналогічні плани наказами. У плані визначаються заходи щодо добору кадрів, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації, заохочення і контролю за їх роботою, в установленому порядку ведеться облік кадрів, підготовка кадрового резерву. Начальник управління житлового господарства забезпечує прийняття працівників на державну службу у відповідності з діючим законодавством.
Кадровою службою формуються та ведуться особові справи державних службовців апарату управління житлового господарства міської ради.
Кадрова служба замість системної роботи по добору персоналу, формулювання кваліфікаційних потреб до нього, рішення питань рівномірного розподілу відповідальності в Управлінні  та підготовки посадових інструкцій, планування навчання та кар’єрного зростання державних службовців, виконує сугубо технічні функції, пов’язані з організацією конкурсів та веденням кадрової документації [24].
Управління житлового господарства міської ради здійснює свою діяльність на підставі Положення про управління, затвердженого рішенням Запорізької міської ради.
Кожен відділ Управління житлового господарства також здійснює свою діяльність на підставі положення про відділ, затвердженого начальником управління.
Розподіл обов’язків між начальником та його заступниками здійснюється на підставі затверджених керівником посадових інструкцій.
Взагалі в державних установах система управління персоналом є недосконалою. За умови відсутності незалежного оцінювання особистісних та професійних якостей кандидатів на посади державних службовців проведення конкурсу на заміщення вакантних посад досить часто відбувається формально, що нажаль виявляється і в Управлінні житлового господарства; частіше за усе кадровий резерв як елемент системи просування по службі є неефективним і створює можливості для поза конкурсного призначення на посади (ефективність цього резерву в цілому по системі не перевищує 10%); чинне законодавство не передбачає оцінювання державних службовців за результатами їх роботи, яке має бути основою для кар’єрного зростання; недосконалою є система перебування на державній службі після досягнення граничного віку (Додаток Б).
Відсутність прозорого порядку вступу на державну службу і ясних кар’єрних перспектив, правова незахищеність від суб’єктивізму своїх керівників, неадекватні матеріальні стимули та низький рівень соціального захисту спричиняють непривабливість державної служби та відтік кваліфікованої молоді з державної служби. Тому важливою складовою державної політики у сфері державної служби є розроблення ефективних механізмів управління персоналом (порядок проведення конкурсів, оцінки, планування кар’єри, визначення потреб у навчанні). Визначення органами державної влади потреби в професійному навчанні державних службовців відбувається на основі суб'єктивних факторів і не базується на результатах оцінки роботи державних службовців (тобто реальних потреб у професійному навчанні). Тому зміст і організація професійного навчання не відповідає практиці ЄС, а отримане державними службовцями утворення майже не пов'язане із професійною діяльністю державного службовця [10].
Нинішня система є потужним механізмом для одержання державними службовцями академічного утворення з достатньою теоретико-методологічною базою. Разом із цим, особливо при підвищенні кваліфікації, державним службовцем більш необхідно опановувати певними практичними навичками, а саме: аналіз політики, стратегічне планування, проектний менеджмент, керування змінами, планування робочого часу, підготовка документів та ін.
В процесі спільної діяльності в Управлінні відбувається спілкування людей, це обмін ідеями, думками, почуттями, обмін інформацією. Без комунікації неможливе існування ніякої організованої групи людей.
Начальник управління житлового господарства від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що він займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні та в  процесі прийняття рішень, не говорячи про управлінські функції планування, організації, мотивації й контролю. Саме тому, що обмін інформації убудований в усі основні види управлінської діяльності, можна назвати комунікації сполучним процесом.
По відношенню к Управлінню житлового господарства існують зовнішні і внутрішні комунікації. УЖГ користується різноманітними засобами для комунікацій зі складового свого зовнішнього оточення.
В Управлінні існує декілька каналів надходження інформації, а саме: міськвиконком, облдержадміністрація, листи підвідомчих організацій, громадяни, депутати всіх рівнів, та інші. Інформація може поступати у такому вигляді: листи, журнали та газети, мережа Інтернет, телефон, факс. При використанні електронних засобів зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту використовується зворотний зв’язок. Зворотний зв'язок сприяє значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Відповідно до ряду двосторонній обмін інформацією у порівнянні з однобічним (зворотний зв'язок відсутній), хоча й протікає повільніше, проте ефективніше знімає напруги, більше точний і підвищує впевненість.
Друковані повідомлення забезпечують  найкращу включеність і запам'ятовування і є більш переконливими для важких для розуміння повідомлень. Для контролю всієї вхідної та вихідної кореспонденції а також для реєстрації наказів та постанов була розроблена та впроваджена комп’ютерно-інформаційна система „Діловодство”. Програми призначені для автоматизації роботи секретаря (користувача). Використовуються секретарями для реєстрації, збереження і пошуку вхідної і вихідної пошти, а також усіма тими, хто одержує, відправляє, веде архів і взагалі працює з поштою.
Вся кореспонденція потрапляє в управління до секретаря. Секретар ставить вхідний номер та передає кореспонденцію начальнику управління або заступнику начальника у випадку коли лист адресовано відповідному заступнику. Начальник (або заступник) після ознайомлення з вхідною кореспонденцією, розписує кому на виконання (відповідний заступник начальника, або спеціаліст). Завірена пошта повертається до секретаря і секретар вносить її до комп’ютерної програми „Діловодство”.
У випадку коли для підготовки відповіді, потрібно залучити спеціалістів інших відділів, або потрібна участь кількох спеціалістів відділу, то начальник управління направляє для виконання лист декільком замам. При горизонтальних взаємодіях в середині управління спеціаліст має можливість звертатися до любого працівника з проханням надати необхідну інформацію.
Після виконання завдань указаних в листі та підготовці відповіді, відповідь направляється на підпис відповідного заступника або начальника управління.
Після підпису лист направляється секретарю і секретар реєструє відповідь в програмі „Діловодство” та відправляє пошту.
В Управлінні житлового господарства існують наступні канали надходження інформації:
-                   листи організацій – накази, постанови, розпорядження, які надходять від міськвиконкому, облдержадміністрації, міністерств та відомств, місцевих рад та верховної ради;
-                   офіційні друковані матеріали – журнали та газети. „Урядовий кур’єр” та інші;
-                   доступ до мережі Інтернет – організовано постійний доступ  до мережі Інтернет. Існує доступ до електронних сторінок сайтів Верховної ради, Головного управління державної служби, міністерств та відомств.
Доступ до інформації в управлінні організований наступним чином:
Заступники начальника, та начальники відділів мають доступ до будь якої інформації (включаючи доступ до мережі Інтернет) Спеціалісти мають доступ до потрібної для виконання їх посадових обов’язків інформації.
В Управлінні існує відділ автоматизованої обробки інформації. Вся інформація яка потрапляє до управління в електронному вигляді обробляється та зберігається у відділі.
Для систематизації та оброблення інформації яка потрапляє до Управління в паперовому виді створена та впроваджена комп’ютерна система „Діловодство”. Ця система дозволяє швидко реєструвати всі надходження, а також вихідну кореспонденцію. Система зберігає всю необхідну інформацію, яка може знадобитись управлінню для виконання покладених на нього функцій.
Розглянемо систему мотивації в Управлінні житлового господарства Запорізької міської ради. У зв’язку з тим що Управління є державною структурою всі мотиваційні фактори такі ж самі, що притаманні іншім державним установам. Мотивація буває внутрішньою та зовнішньою. [26]
Розглянемо більш детально.
Першим важливим фактором безумовно є мотивація статусом (рангом).
-                    службовцям, які займають посади, віднесені до першої категорії, може бути присвоєно 3, 2 і 1 ранг;
-                    службовцям, які займають посади, віднесені до другої категорії, може бути присвоєно 5, 4 і 3 ранг;
-                    службовцям, які займають посади, віднесені до третьої категорії, може бути присвоєно 7, 6 і 5 ранг;
-                    службовцям, які займають посади, віднесені до четвертої категорії, може бути присвоєно 9, 8 і 7 ранг;
-                    службовцям, які займають  посади, віднесені до п'ятої категорії, може бути присвоєно 11, 10 і 9 ранг;
-                    службовцям, які займають посади, віднесені до шостої категорії, може бути присвоєно 13, 12 і 11 ранг;
-                    службовцям, які займають посади, віднесені до сьомої категорії, може бути присвоєно 15, 14 і 13 ранг.
Із наведеного видно, що в рамках однієї категорії держслужбовець може мати один з трьох рангів. При прийомі на службу автоматично присвоюється нижчий ранг відповідної категорії. В подальшому ранг підвищується до максимально можливого в даній категорії. В подальшому при займанні більш високої посади у службовця змінюється категорія і таким чином держслужбовець має можливість наступного підвищення в ранзі. Ранг залишається за службовцем назавжди. Якщо службовець звільнився, а потім прийшов на роботу на посаду меншого рангу, то у нього залишиться попередній ранг. Відмінити ранг може тільки суд.
Така структура є дуже важливою мотивацією для роботи в державних структурах. За ранг службовець отримує доплату до своєї заробітної плати.
Другим мотиваційним стимулом є мотивація за результатами роботи. Таких чинників можна виділити декілька:
Державним службовцям, які  мають стаж роботи в державних органах  понад 10 років, надається додаткова оплачувана відпустка тривалістю до 15 календарних днів. Порядок і умови надання додаткових оплачуваних відпусток   встановлюються Кабінетом МіністрівУкраїни.
Зовнішня мотивація умовно поділяється на дві групи:
1.    Адміністративна.
З прийняттям відповідних указів Президента України, постанов Кабінету Міністрів України отримала подальший розвиток система професійного навчання державних службовців, мережу якого складають Національна академія державного управління при Президентові України, її регіональні інститути державного управління, магістратури у вищих навчальних закладах України IV рівня акредитації, центри перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ, організацій, залучені також п'ятдесят галузевих закладів післядипломної освіти. Створена і функціонує наукова та освітня галузь “Державне управління”.
Значно вдосконалено систему професійного навчання державних службовців, чому в значній мірі сприяла реалізація таких нормативно-правових актів, таких як:
-                   Указ Президента України від 09.11.2000 № 1212/2000 “Про Комплексну програму підготовки державних службовців”;
-                   постанова Кабінету Міністрів України від 02.06.03 № 828 “Про заходи щодо підвищення кваліфікації працівників органів державної влади та органів місцевого самоврядування з питань боротьби з корупцією”, від 29.08.03 № 1380 “Про ліцензування освітніх послуг”, від 23.09.03 № 1494 “Про затвердження Програми розвитку системи дистанційного навчання на 2004-2006 роки”;
-                   розпорядження Кабінету Міністрів України  від 14.02.02 № 51-р. “Про затвердження плану заходів Кабінету Міністрів України щодо залучення на державну службу кримськотатарської молоді”, від 25.12.02 № 727-р “Про схвалення Концепції проекту Закону України “Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців”.
2.    Економічна.
Важливим кроком на шляху реформування системи державної служби є посилення мотивації та стимулювання праці, заохочення державних службовців та їх соціальної захищеності.
У цьому напрямку здійснюється значна робота з удосконалення системи оплати праці, зокрема посилення стимулюючої ролі посадових окладів, усунення міжвідомчих та місцевих розбіжностей в оплаті праці.
Так, розроблено проекти постанов Кабінету Міністрів України “Про впорядкування схем посадових окладів та підвищення стимулюючої ролі посадових окладів в оплаті праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів”; “Про впорядкування системи оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та її виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів”; прийнята постанова Кабінету Міністрів України від 04.11.04 № 1481 “Про підвищення посадових окладів працівників апарату органів виконавчої влади, органів прокуратури, судів та інших органів”. Запроваджено систематичний моніторинг щодо поступового вирівнювання заробітної плати державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування та працівників недержавного сектора економіки.
Для того, щоб мотивувати службовців рости професійно і здобувати необхідні управлінські якості, вони мають бути не тільки захищені від політично мотивованих звільнень, наприклад, контрактом, але також стимульовані обіцянкою щедрої державної пенсії.
Саме цим мотивація повинна обмежуватися. Зарплата державного службовця повинна покривати всі його потреби, ніяких спеціальних послуг на надання житла, медичного обслуговування, рекреації, суспільство надавати службовцю не повинно.
Важливою передумовою успішності ринкових перетворень є ефективність мотивації персоналу на всіх рівнях: “людина – установа – сфера діяльності – держава”. Без вмотивованих кадрів не можна провести реформи, забезпечити ефективне керівництво установою і державою.
В зв’язку з цим мотивацію, як фактор підвищення ефективності управління, можна визначити як систему комплексного впливу на персонал, установу, сферу діяльності, державу, в результаті якого підвищується ефективність їх діяльності, що в свою чергу, позитивно впливає на функціонування окремого працівника, установи, сфери діяльності, так і на рівень державного управління та соціально-економічного розвиту країни в цілому.
Управління житлового господарства Запорізької міської ради виступає головним  розпорядником коштів.
Головна мета діяльності це реалізація державної політики комплексного розвитку та реформування житлово-комунального господарства міста.     
Законодавчі підстави реалізації бюджетної програми: Бюджетний кодекс України”, Розпорядження Кабінету Міністрів України від 14.09.2002 №538-р “Про схвалення концепції застосування програмно-цільового методу в бюджетному процесі”, Закони України “Про місцеве самоврядування в Україні”, “Про службу в органах місцевого самоврядування”, Закон України “Про  житлово-комунальні послуги”, Закон України “Про загальнодержавну програму реформування і розвитку житлово-комунального господарства на 2004-2010 роки”.
Програма адміністративного управління житлово-комунальним господарством.
Мета програми: Реалізація повноважень виконавчих органів ради у галузі житлово-комунального господарства, координація діяльності комунальних підприємств, підпорядкованих управлінню житлового господарства, їх ефективного функціонування у місті (таблиця 2.2).
1.           Показники затрат (вхідних ресурсів).
1.1.    Кількість штатних працівників  Управління (од.) – 31
1.2.    Кількість відділів (од.) – 5.
2.           Показники продукту.
2.1.    Кількість розроблених документів (рішень, розпоряджень) – 1036 шт.
2.2.    Кількість звернень громадян – 3196 шт.
2.3.    Кількість звернень юридичних осіб, підприємств, організацій та суб’єктів підприємницької діяльності – 5779 шт.
2.4.    Кількість перевірок фінансово-господарчої діяльності підвідомчих підприємств – 4 шт.
3.           Показники продуктивності (ефективності)
3.1.    Середня заробітна плата 1 працівника – 1397 грн.
3.2.    Середня кількість звернень громадян на 1 спеціаліста Управління – 118шт.
3.3.    Середня кількість звернень юридичних осіб, підприємств, організацій та суб’єктів підприємницької діяльності на 1 спеціаліста управління – 214 шт.
4.           Показники результативності (якості).
4.1.    Зменшення кількості звернень громадян в порівнянні з минулим роком – на 25 %.
4.2.    Розгляд звернень громадян та юридичних осіб, підприємств організацій та суб’єктів підприємницької діяльності – 100%
4.3.    Кількість прийнятих рішень щодо удосконалення роботи комунальних підприємств, що обслуговують житловий фонд – 5 шт.
4.4.     Кількість заходів щодо реалізації загальнодержавної програми реформування і розвитку житлово-комунального господарства – 5 шт.
Таблиця 2.2 – Результативні показники, що характеризують виконання місцевої бюджетної програми

№ з/п	Показники	Одиниця виміру	Джерело інфор-ції	Загальний фонд	Спец. фонд	Разом
1	Затрати
	Кількість працівників Управління	чол	штатний розпис	31	0	31
2	Продукти
	Кількість розроблених документів (рішень, розпоряджень)	шт	облікові дані	1024	0	1024
	Кількість звернень громадян	шт	облікові дані	2400	0	2400
	Кількість звернень юридичних осіб, підприємств, організацій та суб’єктів підприємницької діяльності	шт	облікові дані	6404	0	6404
	Кількість перевірок фінансово-господарчої діяльності підвідомчих підприємств	шт	звітні дані	4	0	4
3	Якість
	Розгляд звернення громадян та юридичних осіб, підприємств, організацій та суб’єктів підприємницької  діяльності	%	облікові дані	100	0	100
	Зменшення кількості звернень громадян в порівнянні з минулим роком	%	облікові дані	25	0	25
	Кількість прийнятих рішень щодо удосконалення роботи комунальних підприємств, що обслуговують житловий фонд	шт	облікові дані	5	0	5
	Кількість заходів щодо реалізації загальнодержавної програми реформування і розвитку житлово-комунального господарства,	шт	звітні дані	5	0	5

2.3   Аналіз оплати праці в Управлінні житлового господарства
Діючим трудовим законодавством заробітна плата визначена, як винагорода найманому працівникові за виконану у відповідності з укладеним трудовим договором роботу.
         Слід  відмежовувати  сферу  державного регулювання оплати праці від сфери її договірного регулювання.
Державне регулювання оплати праці полягає, зокрема, у встановленні   розміру мінімальної заробітної плати та  інших зазначених у законодавстві  норм і гарантій оплати праці працівників підприємств, установ, організацій усіх форм власності, а також умов і розмірів оплати  праці  керівників  підприємств, заснованих на державній, комунальній власності, працівників підприємств, установ та організацій, що фінансуються чи дотуються з бюджету (статті 8, 12 Закону "Про оплату праці".
За цими  межами здійснюється договірне регулювання  оплати праці  на  основі  системи угод, що  укладаються  на  державному (генеральна угода),  галузевому (галузева  угода), регіональному (регіональна угода) та  виробничому (колективний договір) рівнях відповідно до Закону "Про   колективні договори і угоди".
Трудовим договором є угода між працівником та власником підприємства, установи, організації або уповноваженим ним органом, або фізичною особою, за якою працівник зобов’язаний виконувати роботу, визначену  укладеною угодою, а власник виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання цієї роботи, передбачені законодавством про працю, колективним договором та угодою сторін. В оплаті праці за трудовим договором враховується сам процес праці. На суб’єктів договору поширюються вимоги трудового законодавства.
Крім визначення трудового договору, у юридичній практиці існує поняття трудової угоди. На відмінність від правових відносин за трудовим договором, відносини між суб’єктами трудової угоди мають ознаку цивільно-правових і регламентуються Цивільним кодексом України. Головною метою трудових угод є кінцевий результат праці. Порядок виконання обов’язків за цією угодою не регламентується внутрішнім трудовим розпорядком підприємства і на виконавців не поширюються вимоги законодавства про працю та колективні договори.
Згідно зі ст.21 КЗпП, ст.20 Закону оплата праці за контрактом визначається за угодою сторін на підставі чинного законодавства, колективного договору і пов'язана з виконанням умов контракту. [12]
У відповідності зі ст.97 КЗпП, питання встановлення умов оплати праці працівників підприємств, установ та організацій визначаються цим Кодексом. Законом України „Про оплату праці” та іншими нормативно-правовими актами.
Усі інші питання, які стосуються визначення умов оплати праці регулюються шляхом встановлення домовленості між власником або уповноваженим ним органом та найманими працівниками або уповноваженими ними органом з дотримання вимог ст.15 Закону України „Про оплату праці”, ст.14 та 19 Закону України „Про підприємства в Україні”, Закону України „Про колективні договори та угоди”, Закону України „Про професійні спілки та гарантії їх діяльності, законів України про встановлення розміру мінімальної заробітної плати та інші.
Згідно вищенаведених нормативних актів діючого законодавства у тому випадку, коли джерелом фінансування витрат на оплату праці є не державний бюджет і не місцеві бюджети, а власні кошти роботодавців, тобто госпрозрахункових підприємств, установ і організацій, встановлення умов оплати праці , а саме форм і систем, норм праці, розцінок, тарифних сіток, ставок, схем посадових окладів, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних та гарантійних виплат, проводиться роботодавцями самостійно. Вони встановлюються в колективних договорах з додержанням вимог законодавства, генеральної, галузевої та регіональних угод або у відповідних положеннях про оплату праці, які узгоджуються з первинними профспілковими організаціями, діючими на підприємствах або іншими уповноваженими на представництво трудовими колективами органами. [8]
Стосовно організації оплати праці на підприємствах, установах, організаціях, які фінансуються з бюджету можна зазначити, що і в цьому випадку можливе застосування елементів договірного регулювання оплати праці, оскільки державою визначається лише максимальні розміри витрат на оплату праці, а умови оплати праці окремих виконавців встановлюються шляхом домовленості між суб’єктами трудового договору з урахуванням складності виконуваних робіт, кваліфікації працівників, їх відношення до поставлених завдань, штатного розкладу та розуміння загальної мети існування підприємства.
Законодавство, як виняток, дозволяє виплату заробітної плати в натуральній формі. Однак, така форма розрахунку можлива лише, якщо це передбачено колективним договором підприємства, в обсягах, що не перевищують 50% заробітної плати, за цінами не вищими за собівартість продукції, товарами, дозволеними до виплати у натурі. Перелік товарів не дозволених для виплати заробітної плати у натурі затверджений Кабінетом Міністрів України.
У будь-якому випадку оплата праці при  виконанні  працівником місячної (годинної) норми праці (обсягу робіт) не може бути нижчою від встановленої законом мінімальної заробітної плати. При визначенні, чи не є заробітна плата нижчою від мінімальної, до неї не включаються доплати,  надбавки,  заохочувальні та компенсаційні виплати (ст. 3 Закону).          Мінімальні розміри ставок (окладів) заробітної плати, визначені як мінімальні гарантії оплати праці генеральною, галузевою або регіональною угодами, можуть бути зменшені (але  не нижче  від державних норм і гарантій) колективними договорами лише тимчасово на період подолання підприємством фінансових труднощів терміном не більше ніж на шість місяців.
Управління житлового господарства є структурою міськвиконкому Запорізької міської ради і оплата праці робітників здійснюється з бюджету. Таким чином основою для нарахування заробітної плати є мінімальна заробітна плата встановлена урядом на даний час.
З метою організації оплати праці Управління розробляє та затверджує штатний розпис робітників УЖГ. [17]
Організація оплати в Управлінні відповідає Постанові Кабінету міністрів України від 9 березня 2006 р. N 268 „Про упорядкування структури та умов оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, органів прокуратури, судів та інших органів” (Додаток В).

Найменування посади	Місячний посадовий оклад, гривень
	У містах з чисельністю населення понад 1 млн. чоловік	за групами міст				У містах, що не належать до груп за оплатою праці
		Поза групою	І	ІІ	ІІІ
Директор департаменту	1111-1142	1106-1135	1089-1120	1079-1109	1077-1108
Начальник самостійного управління,  відділу	1012-1040	1007-1034	990-1018	985-1012	979-1007	935-963
Начальник управління, відділу у складі департаменту	892-922	890-920	882-912	876-906	724-754
Начальник відділу у складі управління	814-842	809-836	803-831	798-825	660-688
Завідувач сектору, головний бухгалтер	700-729	689-718	677-706	665-694	642-671	601-630
Головний   державний     соціальний інспектор	659-689	654-683	624-654	607-636	554-584	548-578
Головний спеціаліст	630-659	624-654	595-624	578-607	531-560	525-554
Державний    соціальний інспектор	595-624	584-613	566-595	560-589	519-548	519-548
Провідний спеціаліст	566-595	554-584	543-572	531-560	496-525	496-525
Спеціаліст  I категорії	519-548	508-537	502-531	490-513	490	490
Спеціаліст    II категорії	496	496	490	490	467	467
Спеціаліст	478	478	478	467	443	443

Таблиця 2.4 -  Плановий та фактичний кошторис Управління житлового господарства