Далее обоснуем предлагаемые изменения.
1. Дирекция по стратегическому развитию.
Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выпол-нима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, кратко-срочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятель-ности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению объемов страховых премий и рентабельности деятельности компании, повышению, в конечном счете, уровня благосос-тояния как компании в целом, так и каждого ее работника. Острым вопросом выживаемости страховой компании является разработка и внедрение новых страховых продуктов и программ страхования.
В связи с этим в структуру компании была введена должность дире-ктора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стра-тегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стра-тегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реак-цию руководства на внешние изменения.
В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентиро-ванной страховой компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами.
Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых услуг невозможна без изучения его потребнос-тей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).
Во-вторых, маркетинговое подразделение страховой компании должно превратиться из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).
В-третьих, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных информационных технологий и средств коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).
В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна (взаимодействие с группой разработки страхового продукта, IT-службой, службой продаж).
И, наконец, взаимодействие предприятия с внешней средой предпола-гает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.
Для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Основные биз-нес-процессы страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения предлагаются специальные подразделения. Каждый должен заниматься свойственным ему делом: маркетологи – иссле-довать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи – создавать страховые продукты, продавцы – продавать, андеррайтеры – при-нимать риски, бэк-офис – оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.
Почему необходимо передать функции андеррайтинга и подготовки договоров страхования к специализированным сотрудникам (службе)?
Во-первых, потому что этого объективно требует страховая деятель-ность компании. В процессе продаж возникает определенное противоречие между продавцами и самой страховой компанией, которое заключается в следующем. Поскольку главным критерием деятельности продающих подраз-делений являются объемы продаж, то они объективно заинтересованы в реализации страховой услуги любой ценой. Интересы же компании состоят в том, чтобы осуществить продажу рентабельно, то есть без убытков. Поэтому сосредотачивать в одних руках и продажи, и андеррайтинг не совсем разумно, более того, экономически небезопасно. Андеррайтинг и есть та фигура, которая не позволяет продавцу осуществить продажи «любой ценой», обеспечивая рентабельность страхового портфеля по своему виду.
Во-вторых, продавцы по своему психологическому складу, коммуника-тивности значительно отличаются от аналитиков-андеррайтеров. Продажи и анализ – суть разные виды деятельности, так как в основе продаж больше ле-жат эмоциональные факторы и интуитивные, тогда как в основе аналити-ческой деятельности – логика и рационализм.
Далее, поскольку в дирекцию по стратегическому развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая информация о работе компании, считаем оправданным введение сюда службы финансового планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя ком-пании предложений (так как окончательное принятие решения должно оста-ваться за ним!) для финансового и оперативного планирования.

Перечисленные выше задачи дирекции по стратегическому развитию оказывают непосредственное влияние на деятельность службы по работе с персоналом – сколько требуется специалистов, какой квалификации, кого и как необходимо обучить или мотивировать. Определение потребностей орга-низации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения страховой компании.

Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится ос-новным источником и организатором информации для руководителя компа-нии, позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.
2. Коммерческая дирекция
Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориен-тированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. В нашем случае это будет – коммерческая дирекция.
Нынешняя дирекция по ДМС в компании «АСКО-ВАЗ» является под-разделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям пред-приятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организа-ционной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ". Однако в данной работе предла-гается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа страховых продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала.
Управление продаж
Для выполнения заявленной ранее миссии – предоставления комп-лексных качественных страховых услуг корпоративным и индивидуальным клиентам, необходимо осуществить изменение системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. Во-вторых, создать эффективную систему многоканальной реализации страховых услуг.
Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, сущест-венно различаются каналы и технологии продаж. Если с предприятием боль-ше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организа-циями, другое – для работы с населением.
Изменение системы продаж ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предполагает ее формирование на базе информационных технологий. В традиционной страхо-вой компании основными каналами продаж являются штатные сотрудники, агенты, брокеры. Предлагаемая в работе система продаж позволяет сформиро-вать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директ-маркетинг, телемаркетинг (call center), интернет-маркетинг и др. Предполагается, что этими вопросами будет заниматься отдел специальных продаж.
БЭК-офис
Как видно из предложенной схемы, в управление медицинского обес-печения и страхового обслуживания введено новое звено: бэк-офис.
Как отмечалось ранее, в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" продавец – дирекция по ДМС – осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформ-ления и т. д. Однако, вышеназванные функции необходимо отдать специали-зированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. Поэто-му, предлагаем сформировать специализированное подразделение, которое по заявке «продавцов» готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями).
Таким образом, важнейшими функциями БЭК-офиса будут являться:
-          прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений;
-          подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования;
-          согласование проектов договоров с соответствующими службами;
-          передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга.
-          вручение полностью оформленных договоров страхования продав-цам для передачи клиенту;
-          ввод договоров в базу данных;
-          хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах;
-          напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок.
3. Управление по обязательному медицинскому страхованию
Несмотря на то, что обязательное медицинское страхование не является «рыночным инструментом» и подвержено различному влиянию политических и экономических факторов, оно до сих пор остается источником дохода для специализированных страховых компаний, в том числе и для ООО МСК "АСКО-ВАЗ".
Дирекция по ОМС не выполняет функций продающего подразделения, поэтому предлагаем изменить статус и, соответственно, перечень функций данного подразделения:
1. Функцию расчетов с медицинскими учреждениями за оказанные услуги передать финансовой группе, ведущей учет и распределение поступающих на счета компании финансовых средств.
2. Разрозненные задачи по заключению и сопровождению договоров с лечебными учреждениями и предприятиями, а также ведению базы данных застрахованных по ОМС передать в соответствующее подразделение – БЭК-офис.
3. Перевести в данную структуру подразделения, специализирующиеся на защите прав застрахованных по ОМС.
Вычленение из деятельности управления по ОМС рутинной финансово-расчетной функции позволит сосредоточиться на деятельности по повышению качества обслуживания клиентов, как самой страховой компанией, так и соответствующими медицинскими учреждениями.
Повышение качества оказываемых услуг может явиться дополнитель-ным источником повышения эффективности компании в целом.
Синергия медицинского обеспечения и страхового обслуживания по ОМС и ДМС, а также синергия информационных автоматизированных систем могут значительно облегчить продвижение новых видов страховых продуктов на рынок и ускорить окупаемость затрат не только на их разработку и внедре-ние, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.
4. Финансовая группа
В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с бюдже-том, поставщиками, дебиторами и кредиторами.
5. Юридическая служба
Объем работы по юридическому сопровождению деятельности различ-ных подразделений компании требует увеличения числа соответствующих специалистов.
6. Канцелярия
В связи с объединением в одном офисном здании всех основных подраз-делений ООО МСК "АСКО-ВАЗ" и большим объемом поступающей коррес-понденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедицион-ную обработку, регистрацию документов и учётно–справочную работу по документам.
3.2 Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
Для оценки экономической эффективности мероприятий по совер-шенствованию организационной структуры управления в компании мы бу-дем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового эконо-мического эффекта к затратам на совершенствование управления.
Таблица 13
Исходные данные для расчета экономической эффективности
внедряемых мероприятий

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Условное обозна-чение	Значение
1	2	3	4	5
1	Объем реализации услуг до внедрения мероприятии	тыс. руб.		1117125,83
2	Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятия	тыс. руб.		1250000,00
3	Численность управленческих работников до внедрения мероприятия	чел.		31
4	Численность управленческих работников после внедрения мероприятия	чел.		22
5	Среднегодовая заработная плата управленческого работника	тыс. руб.	З	119,77
6	Величина единого социального налога	%		35,6
7	Условно-постоянные расходы на содержание административно-управленческого персонала	тыс. руб.	У	5200

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых орга-низационных изменений представлен в таблице 14.
Таблица 14
Расчет показателей экономической эффективности
внедряемых мероприятий

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет
1	2	3	4	5
1	Прирост объема реализации услуг после внедрения мероприятия	%
2	Относительное высвобождение численности	чел.
3	Рост производительности труда	%
4	Годовая экономия себестоимости по заработной плате основной	тыс. руб.
5	Годовая экономия по единому социальному налогу	тыс. руб.
6	Годовая экономия по условно-постоянным расходам	тыс. руб.

Продолжение таблицы 14

1	2	3	4	5
7	Общая годовая экономия за счет внедрения мероприятия	тыс. руб.
8	Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия	тыс. руб.		737,65

Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты раз-работанных мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", по нашему мнению, заложены в особенностях пере-проектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой харак-терны следующие свойства.
1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естест-венные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепро-дажное обслуживание и т. д.
2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы парал-лельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг  передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления дого-вора страхования. Во время оформления этого договора продавец может ра-ботать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.
3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позво-ляет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается коли-чество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудни-ки БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного про-цесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками биз-нес-процесса.
4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации приня-тия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудни-ки БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственнос-ти. При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразде-ления должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента.
5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объек-тивная ситуация, когда все действия участников процесса определены содер-жательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.
Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество сог-ласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их под-писания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.
6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализо-ванный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения дейст-вуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизо-ванной базой данных.
Кроме того, предложенное изменение организационной структуры охва-тывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется поря-док выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подраз-делений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, кото-рые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.
Рассмотрим последствия предложенных изменений структуры системы управления для ООО МСК "АСКО-ВАЗ".
1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. Процессная ко-манда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возь-мем такой процесс как выплата страхового возмещения. В действующем ва-рианте оргструктуры заявление о наступлении страхового случая поступает в продающее подразделение (дирекция по ДМС), с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту продавцу необходи-мо согласовать акт о наступлении страхового события с юристом компании, бухгалтерией и т. д. В предложенном варианте создается процессная команда (группа урегулирования убытков), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате стра-ховой суммы. Для этого в команде вместе работают юрист, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «выплата страхового возмещения».
2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процес-са, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в реше-нии проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.
3. Изменятся и сотрудники страховой компании. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализ-ма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знания-ми и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.
Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система уп-равления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компа-нии, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.
4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.
Предложенные изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.
5. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.
Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.
6. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит полу-чить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличе-ние оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.
Таким образом, построение структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на основе бизнес-процессов окажет свое положительное влия-ние на все виды деятельности компании и может практически кардинально изменить все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систе-му его мотивации, и ценностные ориентации.
Предложенные в данной дипломной работе изменения организационной структуры – это непростой процесс существенных преобразований всей стра-ховой компании. Однако они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлены на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.
Заключение
Целью данной дипломной работы явилось исследование и анализ структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.
На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в первой главе данной дипломной работы, сопоставления характеристики и основных технико-экономических показателей деятельности ООО МСК "АСКО-ВАЗ", анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функцио-нальных направлений деятельности подразделений компании, изложенных во второй главе данной дипломной работы, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.
Основными из них явились:
-   отсутствие единого «генерального плана действий» ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в бизнесе;
-   недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.
И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стра-тегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж); недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы в вопросах разра-ботки и апробации новых продуктов.
Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
На основании вышесказанного, был сделан вывод о необходимости пересмотра главных задач управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ", выдвигая на первый план проблему стремительного развития компании, что, в свою оче-редь, требует изменения организационной структуры системы управления.
В первой части третьей главы данной дипломной работы предлагает-ся вариант оптимизации структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов.
В результате изменений, линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологи-ческие связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры. Эта структура имеет признаки адаптивного типа, способна срав-нительно легко приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентирова-на на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем, что характерно для кросс-функционального типа организационных структур.
Выбор процессной системы управления с кросс-функциональной орга-низационной структурой обусловлен тем, что в процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличе-нию объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания про-давцов и клиентов компании, что является одним из главных факторов, способствующих достижению стратегии получения и максимизации дохода компании в краткосрочном и долгосрочном периоде.
В этой части дипломной работы представлена схема предлагаемой организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", дана характеристика основных функций подразделений предлагаемой структуры, дано обоснова-ние целесообразности вносимых изменений.
Вторая часть главы 3 посвящена оценке ожидаемых экономического и социального эффектов предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ".
Приведенные в этой части количественные и качественные показатели эффективности предложенных мероприятий, позволяют, по мнению автора данной работы, сделать вывод, что цель дипломной работы достигнута. Проведенный анализ  структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" позволил выявить слабые ее стороны и разработать обоснованные предложения по оптимизации данной структуры.
Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления компании. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изме-нений представляет собой мощное средство усовершенствования работы компании и повышения ее эффективности. Предложенный вариант измене-ния структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" может быть ре-комендован для реализации руководству ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности компании.

в регионе В

Отделение в регионе Б

Рис. 6. Региональная дивизиональная структура
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия [61] для подготовки управленческого персонала отделений (диви-зионов) непосредственно на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке [15, 118].
Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам [12,c.40].
Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования[12,c.263]. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.
Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества дивизиональной структуры	Недостатки дивизиональной структуры
1	2
·             использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географи-ческому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализи-рованная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся усло-виям ·             этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных резуль-	·             дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п. ·             противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии ·             возможность возникновения межотделен-ческих конфликтов, в частности, в случае

Продолжение таблицы 3

1

2

татов деятельности компании (произ-водство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определен-ного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) ·             уменьшение сложности управления, с ко-торой сталкиваются управляющие выс-шего звена ·             отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планиро-вании и управлении ·             перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приб-лизить руководство к проблемам рынка ·             улучшение коммуникаций ·             развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руково-дителей отделений (дивизионов)

·дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов ·             невысокая координация деятельности от-делений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб-лены ·             неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением ·             увеличение затрат на содержание управ-ленческого аппарата вследствие дублиро-вания одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличе-ния численности персонала ·             затруднение осуществления контроля сверху донизу ·             многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур ·             возможное ограничение профессиональ-ного развития специалистов подразделе-ний, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линей-но-функциональных структур

Следует отметить [63], что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:
·-    в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
·-    в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
·-    в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
·-    в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
·-    при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких междуна-родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ-ными социально-экономическими системами и законодательством.
Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров [50,c.33].
1.2.2 Органический (адаптивный) тип структур управления
Адаптивные организационные структуры, как правило, характери-зуются следующими признаками [37]:
·-   способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосаб-ливаться к изменяющимся условиям;
·-   ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комп-лексных программ, решение сложных проблем;
·-   ограниченным действием во времени, т.е. формированием на вре-менной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
·-   созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проект-ные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, струк-туры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры [53,c.165].
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководст-ва, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицатель-ными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий [62,c.314]. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы [62,c.314].
Основными принципами такой организации управления являются:
·-   автономная работа рабочих групп (бригад);
·-   самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
·-   замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
·-   привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [41,c.114].
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохранять-ся функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в кото-ром они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной (рис.7).
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсут-ствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам (рис.8).

Руководитель организации

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по исследованиям и разработкам

Подсистема по финансам и экономике

Функцио-нальные службы

Функцио-нальные службы

Функцио-нальные службы

Функцио-нальные службы

Кросс-функциональные связи управления

Функциональные связи управления

Рис.7. Кросс - функциональная организационная структура
В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 8.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Руководитель

Рабочая группа

Рабочие группы

Подчиненный/ руководитель

Подчиненные

Подчиненный/ руководитель

Рис.8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Подобная пирамидальная структура сформирована в организации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, орга-низация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из спе-циалистов технического, производственного и финансового профиля [49,c.35].
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органичес-ких структур управления [37], является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в ниж-ней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессио-налы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентри-ровано большое число специалистов, работающих самостоятельно при под-держке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 9).

Рис. 9. Перевернутая пирамида организационной структуры
управления организацией
В качестве примера можно привести организационную структуру, при-нятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здра-воохранения США [63]. Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с па-циентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое ка-чество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей ква-лификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заклю-чают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и поме-щения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой сторо-ной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, ка-сающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использова-ния маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональ-ных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгал-терскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами [62,c.412].
Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки бригадной
(кросс-функциональной) структуры управления

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры	Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры
1	2
·             сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; ·             гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; ·             работа в группах создает условия для самосовершенствования; ·             возможность применения эффективных методов планирования и управления; ·             сокращается потребность в специалистах широкого профиля	·             усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); ·             сложность в координации работ отдельных бригад; ·             высокая квалификация и ответственность персонала; ·             высокие требования к коммуникациям.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управ-лением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в кото-рых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей [62] и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Под проектной структурой управления понимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [37,c.345].
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [15,c.99].
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе [37,c.345] (рис.10).

Подсистема по НИОКР

Проектная группа ◦    Инженеры-технологи ◦    Маркетологи ◦    Производственники ◦    Экономисты ◦    др.

Подсистема по маркетингу

Подсистема по управлению персоналом

Подсистема по экономике и финансам

Производст-венные подразделения

Руководитель

Руководитель проекта

 

Рис. 10. Одна из разновидностей проектных структур управления
Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.
В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так назы-ваемыми проектными полномочиями [46], охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходова-ние выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разрабо-тать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов [42,c.282].
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, дос-таточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации парал-лельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизнен-ного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проек-тов данной организации. Для облегчения проблем координации в организа-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры [10,c.256].
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры [37,c.345].
Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5.
Таблица 5
Преимущества и недостатки управления по проектам

Преимущества структуры управления по проектам	Недостатки структуры управления по проектам
1	2
·             интеграцию различных видов дея-тельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; ·             комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; ·             концентрацию всех усилий на решении ·одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; ·             большую гибкость проектных структур; ·             активизацию деятельности руководите-лей проектов и исполнителей в результа-те формирования проектных групп; ·             усиление личной ответственности конк- ретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.	·             при наличии нескольких организацион-ных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресур-сов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; ·             от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жиз-ненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании; ·             формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего ·места в компании; ·             при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; ·             наблюдается частичное дублирование функций.

Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив [30,c.221]. Вертикальное направление – управление функцио-нальными и линейными структурными подразделениями компании. Гори-зонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 11).

Руководитель компании

Подсистема по маркетингу

Подсистема по НИОКР

Подсистема по производству

Подсистема по экономике и финансам

Техническая подсистема

Исследова-тель

Производст-венник

Экономист, бухгалтер

Маркетолог

Руководитель проекта А

Техническая подсистема

Исследова-тель

Производст-венник

Экономист, бухгалтер

Маркетолог

Руководитель проекта Б

Техническая подсистема

Исследова-тель

Производст-венник

Экономист, бухгалтер

Маркетолог

Руководитель проекта В

Техническая подсистема

Рис. 11. Укрупненная схема матричной структуры управления
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного под-чинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руково-дителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важ-нейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтерна-тивами [30,c.221].
Основополагающим принципом [55] построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов [50]. В пер-вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчинен-ность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рас-смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными пол-номочиями [46] и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании [37,c.346].
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и оконча-ние, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программ-мы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно – целевой структуры управления при-веден на рисунке 12.

Корпоратив-ная деятельность

Планирование производства продукции

Проектиро-вание изделия

Подготовка произ-водства

Материально-техническое снабжение

Производ-ство

Товаро-оборот

Функции

Техническое планирование Планирование производства продукции

Проектиро-вание Испытания

Планирова-ние произ-водства Организа-ция произ-водства

Материально-техническое снабжение Контроль материально-технического снабжения

Фирма «Мотомати»

Товаро-оборот внутри страны Товаро-оборот за рубежом

Качество

Технология

Затраты

Производство

Персонал

Маркетинг

Управление по подразделениям

Управление по целе-вым программам

Рис.12. Матричная структура управления на фирме «Тойота»
Управление по целевым программам осуществляется на фирме «Тойота» через функциональные комитеты. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации [50,c.35].
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков [54,60]. Разработка матрич-ных структур очень часто рассматривается как достижение развития управ-ленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.
Таблица 6
Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества матричной структуры	Недостатки матричной структуры
1	2
·             интеграция различных видов деятель-ности компании в рамках реализуемых проектов, программ; ·             получение высококачественных резуль-татов по большому количеству проектов, программ, продуктов; ·             значительная активизация деятельности руководителей и работников управлен-ческого аппарата в результате форми-рования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; ·             вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; ·             сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем	·сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внед-рения необходима длительная подготов ка работников и соответствующая организационная культура; ·             структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; ·             она является трудной и порой непонятной формой организации; ·             в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмыс-ленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; ·в рамках матричной структуры наблю-дается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; ·             для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Продолжение таблицы 6

1

2

·уровне; ·             усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; ·достижение большей гибкости и скор-динированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ор-ганизационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; ·             преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

·             для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руково-дителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; ·             мешает достижению высококачествен-ных результатов двусмысленность и потеря ответственности; ·             при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; ·             наблюдается частичное дублирование функций; ·             несвоевременно принимаются управлен-ческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; ·             отмечается конформизм в принятии групповых решений; ·             нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; ·             в условиях матричной структуры затруд-няется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления; ·             структура считается абсолютно неэф-фективной в кризисные периоды

 Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матрич-ного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует пом-нить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть [50,c.35].
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Многомерная организационная структура
Традиционно организационная структура [41] охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники – распределение полномочий.
Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат [43] и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели.
Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию [50,c.36].
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,.. , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).

Рис.13. Структура координации в крупных организациях
Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.
К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).

Рис.14. Трехмерная организационная структура
В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом [50,c.38].
Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.
В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34,c.12].
Однако географическое положение не единственный критерий органи-зации деятельности внешних посредников. Например, организации, снаб-жающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслужива-ния может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.
Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно яв-ляются двумерными и не обладают многими важными чертами многомерных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении [46], что, как правило, приводит к нежелательным результатам.
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения [63,c.427].
Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.

Таблица 7
Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры

Преимущества многомерной организационной структуры	Недостатки многомерной организационной структуры
1	2
·             позволяет повысить гибкость организа-ции и ее способность реагировать на из-менение внутренних и внешних условий; ·             это достигается путем разбиения органи-зации на подразделения, жизнеспособ-ность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и ·предоставлять услуги, в которых нуж-даются потребители ·             порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутрен-них, так и внешних потребителей, пос-кольку структурные подразделения «мно-гомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом ·             показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполни-тельному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений ·             организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии	·             сама по себе такая структурная организа-ция не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях; ·             структура считается абсолютно неэффек-тивной в кризисные периоды ·                                 при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функцио-нального подразделения должен исполь- ·зовать оценки качества их работы, дан-ные руководителем программы ·              положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, кото-рое выполняет работу в интересах прог-раммы, во многом напоминает положе-ние руководителя проекта в строитель-ной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того,кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лише-на некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа [41], тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возмож-ностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур [50,c.37].
По мнению западных специалистов в области менеджмента [10], пере-довые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:
·-   гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответст-вии с требованиями среды;
·-   глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);
·-   сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;
·-   матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;
·-   децентрализацией, дебюрократизацией;
·-   ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;
·-   отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества;
·-   активным использованием информационных технологий;
·-   ставкой на рост и конечные результаты;
·-   диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;
·-   горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды (группы);
·-   учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью);
·-   инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности;
·-   индивидуализацией работы с клиентами.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
1.3 Анализ основных принципов и методов проектирования структуры системы управления
Организация – это социальная целостность, которая направлена на реа-лизацию определенных целей, построена как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой. Следовательно, структура управления долж-на отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и менять-ся вместе с ними [35]. Она должна отражать функциональное разделение тру-да и объем полномочий работников управления; последние определяются по-литикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расши-ряются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
1.3.1 Принципы формирования организационных структур
К системе управления предъявляется множество требований, отражаю-щих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах [54]формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между ор-ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализа-цию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опреде-лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управле-ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномо-чиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влия-ние на решения относительно уровня централизации и детализации, распре-деления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемо-го результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при форми-ровании (или перестройке) организационной структуры управления множест-ва различных факторов [42,c.204].
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры струк-туры управления – сама организация. Известно, что организации различают-ся по многим критериям [35]. Большое разнообразие организаций в Российс-кой Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммер-ческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на раз-ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе-циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации)[16, 40]. Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финан-совые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов [57]. Быстрое раз-витие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на организации.
Стратегия и размер. Чендлер предположил, что «структура следует за стратегией». Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться. Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, харак-теризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев [42,c.205].
Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компа-нию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из за-конодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего полити-ческого климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды [43] (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тен-денции экономического роста, специфика конкурентов, особенности постав-щиков и т.д.). Технологический компонент охватывает специфику техноло-гического процесса. Социально-культурный компонент подразумевает демо-графические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчи-вой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений [42,c.205].
В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходи-мость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускае-мой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия [43].
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия [3, 4]. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциа-ции, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функ-ций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организа-ции, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации [70], о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происхо-дит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фир-му приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабли-вающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организа-ционной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот про-цесс, как и все функции организации бесконечен [30,c.52].
Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и форми-руются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восста-навливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние [10,c.215].
Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделе-ний, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разра-ботку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [42,c.207].
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
-   формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные харак-теристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
-   разработка состава основных подразделений и связей между ними – предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганиза-ционных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятель-ные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборато-рии), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
-   регламентация организационной структуры – предусматривает раз-работку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внут-ренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной струк-туры.
Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала органи-зационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов [2, c.351].
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций [39,56,70] по корректировке и изменению организации управления предприя-тием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
1.     Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наибо-лее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установле-нием проектных параметров.
2.     Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
3.     Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедить-ся, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а програм-мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают не-посредственное воздействие на организационную структуру путём определе-ния приоритетов и значения ранее принятых решений.
4.     Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
5.     Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выпол-нению задачи, цели и стратегических программ.
Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса [2,c.443].
1.3.2 Анализ методов проектирования организационных структур
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [34]. Это – количественно-качест-венная, проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организацион-ных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов орга-низационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последователь-ности приближения к модели рациональной структуры управления, в кото-ром методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотре-нии, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [26,c.27].
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления произ-водственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа произ-водственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответ-ствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй под-ход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного ти-па в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных ха-рактеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [34,c.14].
Типизация решений является средством повышения общего уровня ор-ганизации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пе-ресматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, до-пускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отли-ваются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити-ческом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выя-вить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обоб-щение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководите-лей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка получен-ных экспертных оценок статистико-математическими методами [30.c.125].
К экспертным методам следует отнести также разработку и примене-ние научных принципов формирования организационных структур управле-ния [34]. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления [10]: построение орга-низационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графи-ческих и табличных описаний организационных структур и процессов управ-ления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направлен-ных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффек-тивности организационных структур[30,c.125].
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формули-ровки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
·-  Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой струк-турную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
·-  Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каж-дой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
·-  Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным ви-ам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработ-ку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных [30.c.126].
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответст-вующего исследования.

Глава 2 Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
2.1 Технико-экономические показатели деятельности ООО МСК «АСКО-ВАЗ»

 

Общие положения

Общество с ограниченной ответственностью Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ” создано путем реорганизации в форме преобразова-ния Открытого акционерного общества Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ” (на основании решения общего собрания участников и в соот-ветствии с требованиями Федерального закона РФ “Об обществах с ограни-ченной ответственностью” от 08.02.98г. № 14-ФЗ) и действует на основании устава. ООО МСК «АСКО-ВАЗ» является универсальным правопреемником ОАО Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ”.
Юридический адрес компании: 445051, РФ, Самарская область, г.Тольятти, ул.Жукова, д.36.

Уставный капитал, имущество

Размер уставного капитала компании составляет 35 000 000 (Тридцать пять миллионов) рублей и состоит из номинальной стоимости долей участ-ников.
Размеры долей участников в уставном капитале Общества составляют:
-   Открытое акционерное общество “АВТОВАЗ ” - 84,0 %
-   Жилищно-бытовой ПК «Социальный» - 8,0%
-   Закрытое акционерное общество ФСК “ЛАДА-ДОМ” - 4,0%
-   Профком Открытого акционерного общества “АВТОВАЗ” - 3,0%
-   Миляков В.П.- 1,0%
В 2004 году компанией получено в качестве взноса в уставный капитал от ОАО «АВТОВАЗ» и введено в эксплуатацию административное здание, стоимостью 21 187 000 рублей.
Кроме того, на балансовом учете ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на сегод-няшний день числится:
-   более 150 единиц вычислительной и офисной техники;
-   13 транспортных средств;
-   3 гаражных бокса;
-   мебель, средства связи, рабочие машины и оборудование и др. (см. приложение 1).

Органы управления и контроля

Высший орган управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" – общее собрание участников. Основные полномочия по управлению компанией участники делегируют Совету директоров. Для обеспечения текущего управления компанией общее собрание участников назначает единоличный исполни-тельный орган. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятель-ностью компании является ревизионная комиссия.
Резервный фонд
В ООО МСК "АСКО-ВАЗ" создается резервный фонд путем ежегод-ных отчислений 5 процентов чистой прибыли, до достижения размеров резервного фонда 5 процентов от уставного капитала компании. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества, а также для выкупа долей участников Общества в случае отсутствия иных средств.
Управление финансами
Финансовая политика МСК "АСКО-ВАЗ" реализуется через управле-ние финансовыми ресурсами в рамках системы бюджетирования.
Характеристика деятельности страховой компании
МСК «АСКО-ВАЗ» начала деятельность 15 апреля 1992 года. Главная задача, изначально поставленная перед компанией – реализация «Закона о медицинском страховании граждан в РФ» на ОАО «АВТОВАЗ» и в Автоза-водском районе г.Тольятти. Первые учредители компании – Волжский авто-мобильный завод и страховая компания «Тольятти-АСКО».
С момента основания и до настоящего времени бессменным руково-дителем компании «АСКО-ВАЗ» является ее генеральный директор Миляков Валерий Павлович.
МСК «АСКО-ВАЗ» осуществляет свою деятельность как коммерческая организация. Основным видом деятельности компании является осуществ-ление медицинского страхования (обязательное медицинское страхование (ОМС) и добровольное медицинское страхование (ДМС)). В соответствии с Федеральным законодательством, иные виды страховой деятельности компа-ния осуществлять не имеет права.
Медицинское страхование – это система социальной защиты, которая гарантирует возмещение расходов по оказанию медицинских услуг, вклю-ченных в программу медицинского страхования. Медицинское страхование существенно отличается от других видов страхования, но суть их неизменна: если застрахованное имущество пострадало, то расходы будут возмещены в нужном объеме. Аналогично, если застрахованный заболел – ему будет пол-ностью оплачена необходимая медицинская помощь независимо от финансо-вого вклада. В России медицинское страхование осуществляется в двух видах: обязательном и добровольном.
Обязательное медицинское страхование
Обязательное медицинское страхование является очень специфичным видом деятельности.
Территориальный фонд ОМС Самарской области (ТФОМС) – это само-стоятельное государственное некоммерческое финансово-кредитное учреж-дение, созданное для обеспечения гарантии всеобщности государственной системы ОМС, которое аккумулирует страховые взносы и платежи. Таким образом, ТФОМС осуществляет финансирование в системе ОМС и организует контроль за объемом и качеством медицинского обслуживания.
Страховщик (медицинская страховая компания) – это организация, ко-торая проводит страхование и ведает вопросами накопления и расходования страховых средств, а именно:
-   проводит расчеты и оплачивает медицинские услуги лечебно-профилактических учреждений;
-   обеспечивает выдачу и учет страховых полисов;
-   реализует непосредственный контроль за объемом и качеством медицинского обслуживания, защищает права и интересы своих клиентов.
Страхователь в системе ОМС – это юридическое или физическое лицо, которое осуществляет в установленном законом порядке страховые взносы в ТФОМС. При этом страхователем для работающего населения является работодатель (предприятие, учреждение, организация, где работают эти люди), для неработающего – местная администрация (мэрия), которая осуществляет платежи в ТФОМС из местного бюджета.
Исполнители медицинских услуг (медицинские учреждения) – это поликлиники, стационары и другие лечебно-профилактические учреждения, которые оказывают медицинскую помощь населению.
 Общая схема взаимодействия участников системы ОМС представлена на рисунке 15.

Рис. 15. Схема взаимодействия участников системы ОМС
Объем и уровень оказываемой в системе ОМС медицинской помощи определены законом и не зависят ни от социального статуса человека, ни от возраста, ни от места его проживания. Перечень медицинских услуг, видов и условий оказания медицинской помощи определен программой ОМС, кото-рая утверждается Правительством Самарской области. Такие программы есть на каждой территории РФ. Основой для них является Базовая программа ОМС, которая разрабатывается Министерством здравоохранения и социаль-ного развития РФ, согласовывается Министерством финансов РФ, Федераль-ным Фондом ОМС и утверждается Правительством РФ.

Иными словами, обязательное медицинское страхование является ни чем иным, как способом государственного финансирования системы здраво-охранения, с соответствующими условиями для страховщика (а по сути – «распределителя») в распоряжении поступающими денежными средствами.

Доходы медицинской страховой компании от данного вида деятельности формируются:

-   за счет экономии средств на ведение дела по ОМС;
-   из доходов, полученных в результате инвестирования временно свободных средств резервов по ОМС. При этом не менее 70 процентов доходов от инвестирования временно свободных средств резервов исполь-зуется на их пополнение по нормативам, установленным договором между территориальным фондом ОМС и страховой медицинской организацией; в распоряжении страховой медицинской организации остается не более 30 процентов доходов (до оплаты налогов).
-   20 процентов средств от финансовых санкций, наложенных на ме-дицинские учреждения по результатам экспертной оценки качества меди-цинской помощи, направляются на ведение дела. Эти средства используются в первую очередь на организацию и проведение экспертизы качества медицинской помощи.

Примеры расчета нормативов отчислений финансовых средств, посту-пивших от территориального фонда ОМС; распределения средств, получен-ных страховой медицинской компанией от территориального фонда ОМС; распределения доходов, полученных от инвестирования временно свободных средств резервов обязательного медицинского страхования, приведены в приложениях 2, 3 и 4.

Добровольное медицинское страхование
Добровольное медицинское страхование – это обеспечение граждан страховой защитой на случай непредвиденных медицинских расходов, позво-ляющее получить медицинские услуги сверх определенных программой ОМС объемов и уровня медицинской помощи. На сегодняшний день добровольное медицинское страхование является развивающимся сегментом страхового рынка. Это – ри́сковый вид страхования.
Отличительной особенностью работы МСК "АСКО-ВАЗ" является осу-ществление медицинского страхования на безвозвратной основе, то есть страховое возмещение производится в форме оказания застрахованным бесплатной медицинской помощи, предусмотренной конкретной программой страхования. Возможность оказания такой страховой услуги реализуется договорными отношениями между страховой организацией и лечебными учреждениями, непосредственно предоставляющими медицинскую помощь.
ООО МСК "АСКО-ВАЗ" реализует такую схему страхования, когда ле-чебное учреждение выступает в роли «поставщика», определяющего цены по которым оно «продает» свои услуги и определяет условия их получения, а сама компания выступает в роли посредника между застрахованным и меди-цинской организацией.
Сегодня ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предлагает предприятиям и населе-нию программы ДМС по различным видам медицинской помощи, различные по объему и цене:
-   Программа «Стационар»;
-   Программа «Амбулаторно-поликлиническая помощь»;
-   Программа «Консультативно-диагностическая помощь»;
-   Программа «Стоматологическая помощь»;
-   «Комплексная программа»;
-   Программа «Экстренный стационар»;
-   Программа «Стационарное лечение травм».
Каждая программа ДМС включает в себя: перечень заболеваний или состояний, обращение в лечебные учреждения по поводу которых признается страховым случаем; перечень медицинских, лекарственных, иных сопутст-вующих услуг, которые имеет право получить застрахованный при наступ-лении страхового случая; перечень медицинских организаций (лечебных учреждений), в которых можно получить эти услуги; условия предоставления услуг.
Проанализировав соотношение количества заключенных ООО МСК «АСКО-ВАЗ» договоров и размер собранных страховых взносов по ОМС и ДМС за несколько лет, можно сказать, что страховая компания проводит политику постепенного внедрения в свою деятельность добровольного меди-цинского страхования, о чем свидетельствует

Рис. 16. Удельный вес ОМС и ДМС в структуре доходов
страховой деятельности компании
Однако перспективным направлением деятельности для ООО МСК "АСКО-ВАЗ" добровольное медицинское страхование не стало.
Географическим рынком оказания страховых услуг для ООО МСК «АСКО-ВАЗ» является Самарская область. Потребителями страховых услуг по ОМС является население г.Тольятти, г.Жигулевска и Ставропольского района Самарской области. Услуги по добровольному медицинскому страхо-ванию осуществляются компанией только на территории г.Тольятти. Удель-ный вес страховых платежей клиентов страховой компании, находящихся в г. Тольятти, в объеме всех страховых платежей и выплат составляет более 86%.
Самым крупным потребителем страховых услуг МСК "АСКО-ВАЗ", как по обязательному, так и по добровольному медицинскому страхованию для компании является ОАО "АВТОВАЗ".
Кадровый состав ООО МСК "АСКО-ВАЗ" и оплата труда
Среднесписочная численность работающих в компании – 140 человек. Среди них 65 человек имеют высшее образование, 30 – среднее профессио-нальное, 27 – среднее, 9 – начальное профессиональное и 3 – среднее полное общее. Численность управленческого персонала ООО МСК "АСКО-ВАЗ" – 31 человек, что составляет 22 % работающих в компании.
Подбор кандидатур на замещение вакантных должностей проводится менеджером по персоналу. Работники компании осуществляют свою деятельность в рамках утвержденных должностных инструкций.
Начисление заработной платы производится в соответствии с «Положе-нием об оплате труда в ООО МСК "АСКО-ВАЗ"». Согласно данному доку-менту заработная плата сотрудников состоит из 2-х частей – постоянной и переменой. Постоянная часть рассчитывается исходя из размера оклада сог-ласно штатного расписания (приложение 5) умноженного на определенный Положением ранговый коэффициент, переменная часть представляет собой премиальные выплаты, максимальная величина процента которого, также зависит от должностного рангового коэффициента.
Финансовые результаты деятельности компании
Специфика страхового бизнеса оказывает существенное влияние на состав, структуру и содержание основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, определяющих ее конечный результат [57,с.461].
Поэтому для характеристики финансовой деятельности страховщика кроме прибыли от реальной страховой деятельности используются другие абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся: количес-тво освоенных видов страхования, число заключенных договоров Страхова-ния, суммарная страховая сумма, объем страховых премий, суммарные вып-латы, объем страховых резервов, объем чистых активов. К относительным – рентабельность, уровень выплат по видам страхования, соотношение прибы-ли по страховой и нестраховой деятельность (табл. 8).
Таблица 8
Основные технико-экономические показатели деятельности
 ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

№ п/п	Наименование показателя	2003 год		2004 год		2005 год
		в натур. выр.	%	в натур. выр.	%	в натур. выр.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Количество застра-хованных (чел.)	909 866	100	925 057	100	938 352	100
	в т.ч. ОМС	879 453	96,7	891 116	96,3	899 784	95,9
	т.ч. ДМС	30 413	3,3	33 941	3,7	38 568	4,1
2	Количество догово-ров страхования (ед.)	11 678	100	12 854	100	14 109	100
	в т.ч. ОМС	11 208	96,0	11 728	91,2	12 751	90,4
	в т.ч. ДМС	470	4,0	1 126	8,8	1 358	9,6
3	Сумма собранных страховых взносов (тыс.руб)	916 127,61	100	1 016 034,53	100	1 117 125,83	100
	в т.ч. ОМС	829 049,19	90,5	918 835,99	90,5	998 983,47	91,6
	в т.ч. ДМС	87 078,41	9,5	97 198,54	9,5	118 142,36	8,6
4	Сумма произведен-ных страховых вып-лат (тыс.руб.)	843 358,6	100	1 015 229,81	100	1 014 313,16	100
	в т.ч. ОМС	797 884,12	82,5	929 575,46	89,1	913 770,98	90,9
	в т.ч. ДМС	45 474,48	17,5	85 654,35	10,9	100 542,17	9,1
5	Численность работ-ников, всего (чел.)	143	100	140	100	140	100
	в т.ч. ОМС	53	37,0	40	28,6	40	28,6
	в т.ч. ДМС	41	28,7	60	42,9	60	42,9

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6	7	8
6	Численность управленческого персонала	28	19,6 (100)	31	22,1 (100)	31	22,1 (100)
	в т.ч. ОМС	9	32,1	11	35,5	11	35,5
	в т.ч. ДМС	7	25,0	9	29,0	9	29,0
7	Среднегодовая выработка одного работника (тыс.руб) (стр.3/стр.5)	6406,5	-	7257,4	-	7979,5	-
8	Среднемесячная зарплата одного работника (руб.) (см. приложение 5), (ФЗП:12месяцев:численность)	5342,6	-	5942,3	-	6120,4	-
9	Зарплата на 1 рубль реализованных услуг (руб.) (ФЗП:стр.3)	0,83	-	0,60	-	0,77	-
10	Средняя цена одного заказа (руб.)	7844,9	-	7904,4	-	7917,8	-
	в т.ч. ОМС	7118,9	-	7926,1	-	7166,3	-
	в т.ч. ДМС	9675,4	-	7606,9	-	7403,7	-
11	Рентабельность (%) (стр.10:стр.3 х 100)	0,11	-	0,08	-	0,08	-
	в т.ч. ОМС	0,23	-	-­0,74	-	0,08	-
	в т.ч. ДМС	0,23	-	0,66	-	0,42	-
12	Чистая прибыль (тыс.руб.)	3589,0	-	2264,0	-	2856,0	-

В рамках проведенных исследований установлено, что на сегодняшний день ООО МСК "АСКО-ВАЗ" является средней по величине компанией, имеющей достаточный для деятельности собственный капитал и хорошее материально-техническое обеспечение. Однако при относительно больших объемах денежных средств, проходящих через счета ООО МСК "АСКО-ВАЗ", объем чистой прибыли компании, а, следовательно, и суммы, выплачиваемые работникам в виде заработной платы и собственникам компании в виде дивидендов, невелики.
Следует отметить, что на протяжении всего периода деятельности МСК "АСКО-ВАЗ" основной объем ее денежных поступлений обеспечивает обязательное медицинское страхование. Вместе с тем, анализ данных таблицы 8 показывает, что рентабельность этого направления деятельности постепенно снижается. К тому же обязательное медицинское страхование можно отнести к так называемым «нерыночным» финансовым механизмам, которые в условиях неопределенности очень зависят от политических и экономических изменений.
Необходимо также отметить, что практически с момента создания МСК "АСКО-ВАЗ", основной собственник – ОАО «АВТОВАЗ» – был очень лоялен по отношению к компании и оказывал ей всестороннюю поддержку. Только в течение 2003-2004 годов благодаря взносам участников, уставный капитал компании вырос с трех до тридцати пяти миллионов рублей (двад-цать девять из которых – взнос ОАО «АВТОВАЗ»). Однако с приходом на Автогигант нового руководства, требования собственника к ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (как и ко всем дочерним компаниям) кардинально изменились.
Данные обстоятельства позволяют утверждать, что недостаточное вни-мание руководства ООО МСК "АСКО-ВАЗ" к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности (добровольному медицинскому страхованию, как одному из них) может привести не только к финансовым проблемам и потерям уже завоеванных позиций, но и к «решительным мерам» со стороны учредителей.
2.2 Исследование и анализ структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
Анализ системы менеджмента – процесс исследования организацион-ной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обес-печения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенст-вования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы [32].
Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (табл.9).
Таблица 9
Основные характеристики режимов управления в МСК "АСКО-ВАЗ"

Характеристика	Оперативное управление	Уровень проявления	Стратегическое управление	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Культура фирменного поведения	Ориентирована на производство	Значитель-ный	Ориентирована на стратегию (гибкость),	Слабый
	Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве	Средний	Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением	Слабый
Характеристики управляющего лица	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных	Средний	Предпринимательст-во, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе	Слабый
Основные методы управления	Долгосрочное планирование, контроль	Средний	Стратегическое планирование, управление и контроль	Слабый
Типовые структуры управления	Линейно-функциональные, дивизиональные	Значитель-ный	Матричные, множественные	Отсутст-вует
Динамичность структуры управления	Стабильная	Значитель-ный	Динамичная	Слабый
Характер власти	Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге	Значитель-ный	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР	Слабый

Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.
На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции [26]:
1. Производственную – характеризующуюся минимально необходи-мым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.
2. Конкурентную – характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продук-цию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рента-бельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная.
3. Инновационную – характеризующуюся нововведениями в управле-нии, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премирова-нием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная.
4. Предпринимательскую – характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегичес-ким планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премиро-вание за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная.
Для того, чтобы определить организационный облик ООО МСК "АСКО-ВАЗ", проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.10).
Таблица 10
Основные характеристики режимов управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Стиль Характери-стики	Производственный	Уровень проявления	Предпринимательский	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Цели	Оптимизация прибыльности	Значитель-ный	Оптимизация потенциала прибыльности	Слабый
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Значитель-ный	Взаимодействие воз-можностей получения прибыли и качеств управления	Слабый
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	Значитель-ный	По способности изме-нить окружающую сре-ду, создать требуемые специализации, воспри-нять способы поведения	Средний
Система стимулирова-ния	За стабильную эффек-тивность и прошлую деятельность	Значитель-ный	За творчество и инициативу	Слабый
Информация	Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности	Значитель-ный	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности	Слабый
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Средний	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений	Слабый
Оргструктура	Стабильная или расши-ряющаяся, экономия на масштабах производст-ва, слабая увязка разных видов деятельности	Значитель-ный	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности	Слабый
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Значитель-ный	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов	Слабый
Подходы к решению управленчес-ких проблем	Реакция на возникшую проблему, использова-ние прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотре-ние одной подходящей альтернативы	Значитель-ный	Активный поиск воз-можностей, предвиде-ние проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив	Слабый