При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.
Управление компетенциями представляет собой процесс срав­нения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соот­ветствие с требованиями производства.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персона­ла, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигну­тыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устрем­лениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ста­новятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.
Технология управления компетенциями интегрирует техно­логии управления по целям, определения требований производ­ства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.
Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способно­стей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интел­лектуальный потенциал человека.
Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо­не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность мож­но также рассматривать как приблизительный синоним одарен­ности.
Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку мож­но простить нехватку таланта или средние способности, но ни­когда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий чело­век напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.
Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям органи­зации.
Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (табл. 1.1) [19, с. 33].
Таблица 1.1.
Уровни выраженности компетенции менеджера

Наименование уровня	Характеристика уровня
Четвертый	Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки.
Третий	Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процес­сах, при решении сложных задач.
Второй	Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качест­ва.
Первый	Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их прояв­лять, но это не всегда получается.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возмож­ность ее диагностики.
Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», при­сущая работнику:
- Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.
- Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.
- Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к реше­нию вопроса.
- Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.
- Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех слу­чаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправ­дались [19, с. 21].
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1. [11, с. 186].
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Анализ среды

Выполнение стратегии

Выбор стратегии

Определение миссии и целей

Оценка и контроль выполнения

Рис. 1.1. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова­ния и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура [11, с. 187].
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре­деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию [8, c. 93].
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [12, 155].
Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [11, с. 186-188].
В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.
Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.
 Управление по целям - это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде.
Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:
1.     Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании;
2.     Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление;
3.     Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии;
4.     Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии;
5.     Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.
Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала.
При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений [22, с. 110].
Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.
 С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?
 Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.
Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.
В-третьих, - инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [4, с. 24-29].
1.2. Разработка тактики управления человеческими ресурсами
в организации
Существует мнение, что процесс реализации стратегии или тактики представляет собой традиционную, т. е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Это - заблуждение, которое приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике.
Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.
Современный процесс реализации стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.
При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения [11, с. 352].
Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.
Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота».
Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т. е. будущей, стратегии организации.
С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т. е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития,  одновременно является началом другого цикла такого развития.
Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух более общих ментальных моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.
Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые не­обходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегичес­ких изменений.
Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.
Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.
2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.
Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.
Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации [23, с. 193-195].
Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегичес­кого менеджмента.
На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.
Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.
Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,
Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.
После официального запуска процесса реализации конкретной корпоратив­ной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подси­стемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая рабо­та по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.
На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предус­матриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [24, с. 89].
В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гиб­кая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуще­ствляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализиро­ванных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.
Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, кото­рые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум каче­ственно разным стратегическим видам.
Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществ­ляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуа­ционно качественно первичной стратегии.
Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществ­ляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему со­держанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются те­кущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.
Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуаци­онно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.
Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой спе­циализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.
Именно такие стратегические переходы и являются системными стратеги­ческими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.
Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.
При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознан­но, профессионально и в конечном счете - эффективно.
При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стра­тегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не доста­точно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективно­сти функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.
Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.
Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации [29, с. 202-206].
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.
Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:
- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.
Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются
решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль про­ведения изменений и какими методами они должны осуществляться.
Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать из­менений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно бо­льшие возможности получения выгод, чем существующий план [17, с. 184-185].
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объе­мов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внут­ренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, полу­чение кредитов, укрепление дисциплины.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это мо­жет привести к кратковременному улучшению финансового поло­жения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
- окончательное уяснение выработанной антикризисной стра­тегии и целей, их соответствие друг другу;
- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикри­зисной стратегией;
- принятие решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопро­тивление необходимо уменьшить до минимума или устранить неза­висимо от типа, сущности и содержания изменения.
На рис. 1.2. показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения, существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.
Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.
Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предпри­ятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся  избежать     структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Управленческая культура

Стратегия

Навыки и ресурсы

Структура и система

Рис. 1.2. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию
 
Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой сто­роны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия [25, с. 588].
Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длитель­ную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Пробле­мы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в проти­воречие с антикризисной стратегией предприятия.
Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных измене­ний.
Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.
Ме­неджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предпри­ятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответст­вующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использо­вать балльную систему оценки расхождений. При проведении срав­нительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия [5, с. 192-196].

2. Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ»
2.1. Краткая характеристика ОАО «КамПРЗ»
Акционерное общество «Камский прессово-рамный завод», является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» [3].
Открытое акционерное общество «Камский прессово-рамный завод» является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ» и входит в единую технологическую цепочку производства автомобилей «КАМАЗ». Завод является одним из основных подразделений КАМАЗа. Здесь воедино собраны и переплетены различные технологии: порезка металла, штамповка, сварка, окраска. Особенностью производства является универсальное оборудование, специализированная оснастка для каждой детали.
ОАО «КамПРЗ» существует с 1991 года и в данный момент в число наиболее динамично развивающихся предприятий Татарстана.
На прессово-рамном заводе трудятся 7500 человек. В 2004 году завод реализовал товарной продукции на сумму 4,6 млрд. рублей. На предприятии действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [66].
Организационная структура ОАО «КамПРЗ» представлена в Приложении №1.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- производство узлов и деталей к автомобилю КАМАЗ: рамы, каркасы кабин, узлы и детали платформы, шасси, двигателя, система выхлопа, топливные баки, воздушные баллоны и другие детали и узлы;
- производство узлов и деталей к автомобилю «ОКА»: кузов автомобиля, подрамник, топливный бак, детали системы выхлопа газов, детали подвески, детали оперения кузова;
- производство запасных частей к легковым автомобилям «ВАЗ», «Москвич»: детали подвески, система выхлопа газов, кузовные детали;
- производство деталей типа «тела вращения», изготавливаемые из калиброванного пруткового металлопроката и изготовление деталей методом холодного выдавливания на прессовом оборудовании [54].
На заводе осуществляется поточное производство, основанное на узловой и технологической специализации с замкнутым циклом изготовления из холоднокатаной, горячекатаной рулонной и листовой стали. Предприятие располагает полным циклом производства - заготовительное, прессовое, сборочно-сварочное, окрасочное, а так же инструментальное производство и производство малых серий и оригинальных деталей. Полный цикл производства позволяет предприятию постоянно поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции.
Заготовительное производство производит раскройные работы для производственных цехов, применяющих листовую штамповку. Толщина обрабатываемого металла от 0,7 мм до 15 мм.
Прессовое производство специализируется на изготовлении деталей методом холодной и горячей штамповки, является основным производством предприятия. Методом холодной штамповки изготавливаются лонжероны и поперечины рамы, тормозные колодки, детали топливных баков, детали глушителей, воздушных баллонов, закладной арматуры, деталей кабины и оперения кабины, детали микролитражного автомобиля. Производство балки картера ведущих мостов осуществляется методом горячей штамповки.
Производство малых серий и оригинальных деталей включает в себя цех изготовления штампов; цех мелких серий и оригинальных деталей; технологический отдел мелких серий. Основными задачами производства являются:
- изготовление штамповой оснастки любой сложности, в том числе по математическим моделям для основного производства и по заказам сторонних организаций;
- изготовление оригинальных деталей и сварных узлов на вновь конструируемые автомобили «КАМАЗ».
Производство оснащено современным термомехано обрабатывающим, листоштамповочным оборудованием, установками газоплазменной резки с ЧПУ, что позволяет изготавливать детали любой сложности из листового проката.
Освоить выпуск новых видов изделий позволили оснащенность завода оборудованием ведущих отечественных и зарубежных фирм. Наличие полного цикла создания новой продукции - от маркетинговых исследований и проектирования, подготовки производства до собственно выпуска и реализации продукции, одно из конкурентных преимуществ ОАО «КамПРЗ».
ОАО «КамПРЗ» не останавливается на достигнутом, развивая приоритетные направления, улучшая качество выпускаемой продукции и решая задачу обеспечения российских и зарубежных партнеров качественной продукцией отечественного производства.
В настоящее время завод имеет устойчивую сбытовую товаропроводящую сеть. ОАО «КамПРЗ» реализует свою продукцию более чем в 30 городах России, странах СНГ и дальнем зарубежье. Это Самарская, Нижегородская, Челябинская, Свердловская, Ростовская, Иркутская, Омская, Новосибирская области России. Так же активно развивается экспорт в странах ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Казахстан, Армения, Молдавия, Туркменистан, Болгария, Чехия, Литва.
Адрес дирекции  ОАО «КамПРЗ»: 423808, Россия, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Мусы Джалиля просп., д. 29 [53].
Что касается финансового состояния предприятия, то информационной базой для проведения анализа данного состояния является главным образом бухгалтерская отчетность. В первую очередь – это бухгалтерский баланс [55,56] и «Отчет о прибылях и убытках» [57,58]. Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представляется в балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив) и по источникам их финансирования с другой (пассив). Баланс содержит подробную характеристику ресурсов предприятия.
По данным бухгалтерской отчетности на 31 декабря 2005 года выявлен убыток в размере 28 млн. руб. В отличие от предыдущего года в 2006 году финансовое состояние предприятие нормализировалось, о чем свидетельствует величина чистой прибыли – 17 млн. руб.  На рост прибыли повлияло:
- снижение себестоимости проданных товаров, работ;
- уменьшение коммерческих и управленческих расходов [58].
Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «КамПРЗ» произведем, используя методику экспресс анализа Ковалева В.В.
Таблица 2.1.
Оценка имущественного положения ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.
По данным таблицы 2.1. следует, что на протяжении всего периода 2005-2006 гг. на анализируемом предприятии увеличивалась сумма хозяйственных средств. Так в 2005 г. стоимость имущества предприятия составляла 1066 млн. руб., в 2006 г. – 1083 млн. руб. Высокая доля основных фондов 63-64% является характерной для промышленного предприятия. Стоимость основных средств за анализируемый период снизилась с 687 млн. руб. до 682 млн. руб. Положительным моментом является то, что все основные фонды являются активными. Доля основных средств в имуществе предприятия составила в 2005-2006 гг. составила 100% [55, 56].
Платежеспособность анализируемого предприятия характеризуется показателями ликвидности, их значения приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Оценка ликвидности ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2006
Средняя величина оборотных средств, млн. руб.	Итог II раздела баланса	349	371
Маневренность собственных оборотных средств	Денежные средства / Функционирующий капитал	0,2	0,2
Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности)	Текущие активы/Текущие обязательства	1,6	1,5
Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности	Денежные средства + Дебиторская задолженность/Текущие обязательства	0,10	0,06
Доля оборотных средств в активах, %	Оборотные активы / Итог баланса нетто	33	34

В соответствии с данными таблицы 2.2. величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2005 г. увеличилась и составила в 2006 г. 371 млн. руб. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен быть больше единицы. Исходя из расчетов видно, что коэффициент составляет в 2005 году - 1,6, в 2006 году – 1,5, а это означает, что предприятие справляется с текущими обязательствами. Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов больше величины заемных средств [56, 57].
Финансовая устойчивость предприятия характеризуется рядом финансовых коэффициентов, их расчет приведен в таблице 2.3.
Средняя величина собственного капитала составила в 2005 г. 882 млн. руб., в 2006 г. величина собственного капитала имеет немного меньшее значение и составляет 881 млн. руб. Коэффициент независимости у предприятия достаточно велик  - более 80%, а коэффициент концентрации заемного капитала в колеблется в пределах 40%. В результате можно сделать вывод, что ОАО «КамПРЗ» практически не зависит от своих кредиторов.
Таблица 2.3.
Оценка финансовой устойчивости ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2006
Средняя величина собственного капитала, млн. руб.		882	881
Коэффициент независимости (концентрации собственность капитала), %	Собственный капитал /Всего хозяйственных средств	82,7	81,3
Коэффициент маневренности собственного капитала, %	Собственные оборотные средства / Собственный капитал	39,6	42,1
Коэффициент концентрации заемного капитала, %	Заемный капитал / Всего хозяйственных средств	21,1	23

Немаловажное значение для успешности деятельности предприятия составляет уровень его деловой активности.
Анализируя показатели таблицы 2.4., следует отметить, что в 2005-2006 гг. в ОАО «КамПРЗ» наблюдается увеличение деловой активности, выражающееся в увеличении эффективности использования основных и оборотных средств.
Таблица 2.4.
Оценка деловой активности ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2005
Валовая прибыль, млн. руб.		262	245
Прибыль (убыток) от продажи (от основной деятельности)		15	12
Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения		23	82
Фондоотдача	Валовая прибыль/Средняя стоимость основных средств	2,3	2,6
Коэффициент оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)	Средняя кредиторская задолженность * 360 дней/ Себестоимость реализованной продукции	19	23
Оборачиваемость собственного капитала	Валовая прибыль / Средняя величина собственного капитал	0,3	0,3
Оборачиваемость совокупного капитала	Валовая прибыль/ Итог среднего баланса-нетто	0,2	03

Фондоотдача основных средств в 2005 г. была равна 2,3 руб. прибыли на рубль вложенных в данный вид активов средств, в 2006 г. – 2,6 руб.
Следует уделить внимание изменению длительности оборота кредиторской задолженности. Произошедшее ускорение длительности оборота кредиторской задолженности с 19 до 23 дней оценивается очень положительно для ОАО «КамПРЗ».
Эффективность осуществления деятельности предприятия оценивается с помощью показателей рентабельности. См. таблицу 2.5.
Таблица 2.5.
Оценка рентабельности ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2006
Чистая прибыль, млн. руб.		-28	17
Рентабельность продукции, %	Валовая прибыль / Выручка от реализации	14,4	14
Рентабельность основной деятельности %	Прибыль от продажи/Себестоимость реализованной продукции	0,96	0,8
Рентабельность совокупного капитала %	Чистый доход/Итог среднего баланса-нетто	-2,6	1,6
Рентабельность собственного капитала %	Чистый доход/Средняя величина собственного капитала	-3,2	2
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	Себестоимость реализованной продукции/Выручка от реализации	0,86	0,86

Согласно таблице 2.5. чистый доход предприятия в 2006 г. составил 17 млн. руб., не смотря на то, что в предыдущем 2005 г. наблюдался убыток в размере 28 млн. руб.
Рентабельность продукции (товаров) в 2005г. составила 14,4 %, в 2006 г. – 14%.
За счет увеличения чистой прибыли на много возросла рентабельность совокупного и собственного капитала.
Существенным недостатком деятельности фирмы является высокий уровень себестоимости, он составляет 86 % выручки от реализации [57, 58].
Таким образом, проанализировав основные экономические показатели ОАО «КамПРЗ», можно сделать выводы, что:
- предприятие платежеспособно, т. к. имеет оборотные средства в размере, достаточном для погашения краткосрочных обязательств;
-  получает достаточный объем прибыли, что позволяет предприятию обходиться без использования высоких кредитов и займов.
2.2. Кадровый аудит предприятия
Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.
Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.
Приоритетами кадровой политики на ПРЗ считаются:
- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;
- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
- управление трудовой карьерой;
- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;
- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;
- активизация творческого потенциала работников;
- формирование корпоративной культуры [60].
http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-1.jpgОдним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ОАО «КАМАЗ» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «КАМАЗ» и дочерних обществах» создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв ОАО «КАМАЗ». http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-2.jpg
При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв). http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-3.jpg
В процессе формирования резерва ОАО «КАМАЗ» («золотого» резерва корпорации) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ОАО «КАМАЗ», не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников ОАО «КАМАЗ», так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор». Состав резерва акционерного общества подразделяется по уровню управления на резерв высшего звена управления и резерв среднего звена управления. http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-4.jpg
В настоящее время численность внутреннего резерва составляет 865 человек, из них оперативный резерв  - 418 чел., перспективный - 447 чел. В списках резерва организации, утвержденных заместителем ГД ОАО «КАМАЗ» по управлению персоналом и организационному развитию, числится 77 человек: из них резерв на должности высшего звена управления - 32 чел., на должности среднего звена управления - 45 чел.
Качественный состав РСиС в ОАО «Камский прессово-рамный завод» за декабрь 2006 г. представлен в Приложении №2.
Процесс подготовки резерва ОАО «КАМАЗ» осуществляется с октября 2006 года по утвержденной заместителем генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию корпоративной "Программе подготовки резерва руководящих кадров ОАО «КАМАЗ». Учебный курс программы составляет для представителей резерва среднего звена управления - 3 года, высшего звена управления - 5 лет; который разбивается на этапы и состоит из теоретической и практической подготовки, а также регулярной оценки деятельности резервистов. Ноу-хау подобной программы является зачетная книжка резервиста, в которой приведена вся программа подготовки и будут отмечаться успехи резервистов в обучении [54].
Целями в области управления персоналом на ОАО «КамПРЗ» являются:
- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;
- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;
- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда [62, 65].
Таблица 2.6.
Возрастной состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006 г.

№ п/п	По возрасту	Мужчин	%	Женщин	%	ВСЕГО	%
1	до 18 лет	69	1	2	-	71	1
2	18-24	965	16	485	7	1450	23
3	25-29	419	6	385	6	804	12
4	30-34	216	3	260	4	476	7
5	35-39	156	2	218	3	374	5
6	40-44	395	6	486	7	881	13
7	45-49	405	6	755	12	1160	18
8	50-54	272	4	558	9	830	13
9	55-59	150	2	135	2	285	4
10	60 и старше	138	2	159	2	297	4

Количество и качество персонала определяется задачами, поставленными предприятием по выполнению программы выпуска продукции.
В таблице 2.6. представлены сведения о возрастном составе рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006 г. [59]
\s Таким образом, на предприятии трудятся 3185 мужчин, что составляет 48% от общего числа и 3443 женщины, что составляет 52% в возрасте от 18 до 60 лет. Наглядно это отображено на рис.2.1
Рис. 2.1. Диаграмма количества работников ОАО «КамПРЗ» на 31.12.2006 г.
По образованию работники делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 2.7.
Таблица 2.7.
Профессиональный состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006 г. [59]

№ п/п	По образованию	Мужчин	%	Женщин	%	ВСЕГО	%
1	Высшее профессиональное	56	1	60	1	116	2
2	Среднее профессиональное	377	6	428	6	805	12
3	Начальное прфессиональное	142	2	183	3	325	5
4	Основное и среднее общее	2610	39	2772	42	5382	81

Общее число работников составляет 66 28 человек.
Отсюда следует, что на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием.
Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.
В целях повышения уровня кадрового планирования необходимо:
- совершенствование   процесса   приёма   на   работу   с   использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;
- обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития;
- введение    комплексного    текущего    планирования    всех    процессов управления персонала на основе анализа:
- образовательного уровня персонала;
- демографической ситуации на предприятии;
- уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.
В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы на ПРЗ необходимо:
- автоматизировать   систему   движения   персонала   (приём,   переводы, увольнения).
Основными этапами решения проблемы подбора являются:
- внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;
- совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);
- автоматизация системы движения персонала;
- разработка мероприятий по привлечению работников остро дефицитных профессий из ближайших городов РТ [63].
Особое внимание хотелось бы уделить ротации персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ.
Ротация персонала - это планомерное перемещение с одной должности на равно­значную другую, в отличие от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.
Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, спе­циалистам и служащим.
Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возмож­ностей (подбор работы под способности человека).
Ротацию персонала рекомендуется проводить:
- один раз в 5-7 лет - для руководителей высшего звена управления;
- один раз в период от 3 до 5 лет - для всех остальных категорий РСиС;
- по мере производственной необходимости, но реже одного раза в год - для рабочих.
Длительность работы в другой равнозначной должности (освоение смежной операции, функции) определяется соответствующим руководителем в зависимости от производственной целесообразности и может колебаться от одной недели до одного года. Главный критерий - работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выполнять новые обязанности.
С учетом ныне действующего законодательства о труде, ротация персонала должна осуществляться на добровольной основе, то есть о согласия работника.
Итоги ротации подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки:
- анонимно опрашивается мнение 7-9 экспертов о деловых и личных качествах, профессиональных знаниях, умениях и навыках изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников, занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в том числе (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобных должностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящие должности, в том числе и рабочих;
- работник представляет руководителю предприятия анализ работы подразделения, кото­рое он возглавлял в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков, перечень меро­приятий по улучшению работы, обоснованные сроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономический эффект.
Работа по ротации персонала стимулируется материально и морально. Применяются следующие поощрения:
- объявление благодарности;
- выдача премий;
- награждение ценным подарком.
Поощряются:
- руководители, активно занимающиеся совершенствованием системы управления пер­сонала, в частности, путем ротации;
- работники, проявившие себя в процессе ротации.
Схему организации работы по ротации персонала можно увидеть в Приложении №5 [69].
Рассмотрим положения труда и заработной платы, которые наличествуют в ОАО «КамПРЗ».
Рост фонда заработной платы в 2006 году вызван увеличением тарифов и окладов в связи с ростом минимального потребительского бюджета (в 2005 году - К= 1,0128, в 2006 году - К=1,1008) и компенсацией потерь в доходах в виде материальной помощи (начисле­ние составило 12703 тыс. руб.). Остальная часть роста ФЗП связана с увеличением на 14% объёма отгрузки товарной продукции по сравнению с 2004 годом [70].
Неуклонный обоснованный рост заработной платы работников - одно из направле­ний социальной политики ОАО «КАМАЗ».
В 2006 году по сравнению с 2005 годом средняя заработная плата персонала возрос­ла на 15,8%, причем у рабочих в большей мере (15,8%), чем у РСиС (13,2%).
Проведена большая работа по мотивации отдельных категорий персонала на повы­шение производительности труда, повышение качества продукции и труда. Пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих. В премиальной части увели­чена доля премии: за качество выпускаемой продукции - с 41,3 % в 2005 году до 45,3 % в 2006 году, за соблюдение ритмичности производства - с 7,4% до 8,5% соответственно [65].
Большое внимание уделялось укреплению трудовой дисциплины и контролю за по­терями рабочего времени работников. Количество прогулов на 1-го работника снизилось на 3,4%, сверхурочные часы на 1-го работника уменьшились на 11,5 %.
Таблица 2.8.
Динамика среднемесячной зарплаты 1-го работающего за 2005, 2006 гг., руб.

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	Темп (2006 к 2005), %
Средняя зарплата - всего	6871	7957	115,8
в том числе: - ППП, из него:	6904	7978	115,6
- рабочие	6019	6968	115,8
- РСиС	10488	11878	113,2

В 2006 году фактическое соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, рассчитанное по действующей методике, составило 112,4%, что выше планового (102,0%) на 10,2%.http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-5.jpg
На ОАО «КамПРЗ» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала.
1.     Основным направлением политики ОАО «КАМАЗ» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.
2.     Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.
3.     Руководители ОАО «КАМАЗ», каждого дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.
4.     Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.
5.     Обеспечение безопасности персонала в ОАО «КАМАЗ» осуществляется на основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия.
6.     Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.
7.     Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и промышленной безопасности.
8.     Руководители ОАО «КАМАЗ», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.
9.     Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя акционерного общества.
10. Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:
- ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;
- долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать требования Федеральных законов и иных нормативных правовых актов об охране труда и промышленной безопасности.
11. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.
12.      Руководство ОАО «КАМАЗ» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала [67, 68].
Акционерное Общество  «КАМАЗ» - социально ориентированное рыночное предприятие. На протяжении всей истории развития предприятия высокая социальная ответственность перед персоналом была и остается одним из главнейших приоритетов в деятельности компании.
Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в ОАО «КАМАЗ», повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения акционерного общества и реализуется через коллективный договор группы организаций и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.
Деятельность по реализации социальной политики рассматривается в ОАО «КАМАЗ» как целостная система, обязательными подсистемами которой являются социальное обслуживание или предоставление социальных услуг, обеспечение социальных льгот и гарантий, социальная поддержка персонала и распространяется на организации, созданные с участием ОАО «КАМАЗ», в которых акционерное общество имеет реальный контроль в силу преобладающего участия в Уставном капитале или по другим основаниям.
Компания развивает систему оказания социально-бытовых и социально-медицинских услуг. Предоставляет льготы и компенсации в социально-бытовой и жилищной сферах. Поддерживает полноценный отдых, развивает культуру и спорт. Предоставляя персоналу социальные льготы, компания понимает, что СМИ выполняют важные для социального самочувствия персонала функции, являющиеся средством достижения социального равноправия, способом поощрения за особые заслуги.
Реализуя программу «Забота», компания осуществляет деятельность по оказанию социальной поддержки работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации. Оказание помощи социально уязвимым группам персонала компания строит на следующих принципах: адресность, гуманность, профилактическая направленность.
Руководители ОАО «КАМАЗ», дочерних обществ обеспечивают каждому работнику благоприятные социально-бытовые условия на производстве, предоставление социальных гарантий, льгот и услуг, предусмотренные коллективным договором организации. Компания осуществляет постоянный мониторинг удовлетворенности персонала уровнем социального обеспечения и обслуживания. Использует результаты мониторинга при разработке социальных программ.
Результативность социального обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к ОАО «КАМАЗ», отсутствием коллективных проявлений протестного поведения. Руководство ОАО «КАМАЗ» берет на себя ответственность за реализацию социальной политики [61].
Программно-целевые группы (в дальнейшем тексте – ПЦГ) создаются с целью анализа состояния дела и выработки предложений по решению различных оперативно-тактических и стратегических задач, связанных с производственной деятельностью ОАО «КАМАЗ», а также для разработки и внедрения различного рода проектов, направленных на повышение рентабельности производства.
Организация отбора, обучения и аттестации персонала для работы в ПЦГ возлагается:
- в целом по ОАО «КАМАЗ» - на Департамент персонала;
- в дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» - на кадровые службы этих обществ.
Механизм создания ПЦГ формируются:
- на уровне ОАО «КАМАЗ» - по решению генерального директора. Инициаторами создания ПЦГ могут выступать заместители генерального директора ОАО «КАМАЗ», руководители структурных подразделений, директора проектов ОАО «КАМАЗ», Межфункциональный экспертный совет, Антикризисный комитет;
- на уровне дочерних обществ ОАО «КАМАЗ» - по решению их руководителей.
Количественный состав ПЦГ, как правило, от 3 до 12 человек в зависимости от объемов, сложности работы и функциональных производственных связей, которые необходимо будет учесть при решении поставленной перед группой задачи.
При формировании ПЦГ рекомендуется принять во внимание, что для решения многих производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по возрасту, полу, производственному опыту. Это позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив и выработать более качественные решения.
Форму представления результатов и порядок приема работы от ПЦГ определяет руководитель, создавший группу:
- в виде проекта изменений в той или иной области производственной деятельности ОАО «КАМАЗ» с расчетом затрат на внедрение и ожидаемой экономической эффективности;
- в виде акта внедрения с подтвержденной экономической эффективностью;
- в виде аналитической записки;
- в виде доклада на совещании у руководства с оформлением соответствующего про­токола;
- в виде защиты на специально созданной комиссии.
Руководство может установить и другие формы отчета о результатах работы ПЦГ и приемки итогов ее деятельности.
Участие в работе ПЦГ не является совместительством, а рассматривается как расширение объемов работы. В соответствии с этим руководство в установленном порядке может принять решение о доплате членам ПЦГ до 30% от их должностного оклада по основному месту работы на период деятельности программно-целевой группы.
По окончании работы ПЦГ, в зависимости от качества и полноты выполнения ею поставленной задачи, руководство может принять решение о выплате членам ПЦГ дополнительного возна­граждения.
Деятельность ПЦГ прекращается по решению руководителя предприятия, по решению руководителя структурного подразделения предприятия и оформляется приказом (распо­ряжением). Схему формирования программно-целевых групп в ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществах можно рассмотреть в Приложении №3 [64].
2.3. Особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ»
Обучение и развитие персонала ОАО «Камский прессово-рамный завод» обеспечивает действующая на предприятии система непрерывной подготовки работников, которая нацелена на поддержку знаний и компетентности персонала и осуществляется по следующим приоритетным для предприятия направлениям:
- обучение системе менеджмента качества,
- обучение промышленной безопасности и охране труда,
- повышение квалификации и развитие персонала,
- профессиональное обучение рабочих.
В табл. 2.9. приведены данные по обучению и развитию персонала на Камском прессово-рамном заводе.
Из таблицы видно, что по сравнению с прошлым 2006 годом, повысилось количество обученного персонала.
Таблица 2.9.
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала на ОАО «КамПРЗ» на 2006, 2007 гг.

год	всего			РСиС			Рабочие
	план года	факт на 01.07.06	%	план	факт	%	план	факт	%
2006	12366	5510	45	1748	498	28	10618	5012	47
2007	12560	-	-	1510	-	-	11050	-	-

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров рещаются следующие задачи:
1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.
2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.
3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.
4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.
5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.
6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.
7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала. См. Приложение №6.
Действующая в ОАО «КамПРЗ» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.
Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.
Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.
2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.
3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.
Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.
Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:
1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.
2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:
- с резервом кадров на руководящие должности;
- по планированию карьеры специалистов;
- по формированию «Золотого фонда рабочих» и обеспечению его состава материальными стимулами с учетом результативности труда ВКС;
Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.
Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:
- низкие реальные доходы работников;
- неблагоприятные условия труда;
- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;
- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.
Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:
1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.
2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.
3. Заключить   договор    с    ВУЗами    на   подготовку   специалистов дефицитных для предприятия специальностей.
4. Разработать   и   внедрить   мероприятия   по   мотивации   молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.
5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.
В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется системе стимулирования труда [62].
Критерии и методы отбора рабочих в «Золотой фонд»:
- значимость профессии для производства и квалификационный разряд не ниже 4-го;
- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда). Кандидат для включения в «Золотой фонд» должен получить наивысшую экспертную оценку;
- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;
- уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комис­сией предприятия путем выполнения пробных работ;
- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;
- владение смежными профессиями.
Механизм формирования «Золотого фонда рабочих» можно увидеть в Приложении №4 [63].
Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интел­лектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.
Продвижение РСиС может быть:
- горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;
- вертикальным - продвижение по иерархии должностей;
- переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).
В настоящее время в ОАО «КамПРЗ» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трам­плин, лестница, змея и перепутье.
Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.
Модель служебной карьеры «Трамплин"
                                                                   Директор
                                                                   предприятия
             Заместитель
              директора
                                          Начальник
                                                 цеха
                  Начальник
                    участка
Мастер
 

Пенсионер
Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.

Модель служебной карьеры "Лестница"
                                                                         Директор
                                                                    предприятия
                                               Заместитель                       Начальник
                                                   директора                          службы
                          Начальник                                                              Начальник
                               цеха                                                                        отдела
       Начальник                                                                                             Специалист
          участка
Мастер                                                                                                                   Консультант
                                                                                                                                             
                                                                                                                                           
                                                                                                                        Пенсионер
 

Модель карьеры «Змея»

II уровень (предприятие)

Начальник подразделения

Генеральный директор объединения (АО)

Мастер

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Заместитель по кадрам

Заместитель по производству

Заместитель по производству

Заместитель по кадрам

Заместитель по экономике

Заместитель по экономике

1-2 г.

1-2 г.

1-2 г.

1-2 г.

1-2 г.

1-2 г.

Экономист

Технолог

Диспетчер

1-2 г.

1-2 г.

1-2 г.

III уровень (объединение, АО)

1 уровень (подразделение)

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что поз­воляет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

Модель карьеры «Перепутье»
                                                   1. Зам. директора предприятия -
                           повышение
 

                                                                                               2. Начальник ОТиЗ-
                  Начальник   цеха                                                                                                                 
          

?

                                                                                                  перемещение
 

                                                                 3. Начальник участка -
                                                     понижение
Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя.
Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях.
Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с предприятием должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации [65].
Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.
Для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» нами был разработан ряд предложений, который представлен в главе 3.

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ»
3.1. Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации
Развитие стратегического управления по спирали
"Менеджмент-Обучение»
По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в США  и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления и сохранят свою первостепенную значимость в долгосрочной перспективе.
Некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса и в России для многих компаний уже стали наиболее актуальными.
В условиях усиления конкуренции потребность в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере и мелких организаций.
Задачи разработки и/или выбора правильной общей стратегии, организации современного стратегического планирования - создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках.
На Прессово-рамном заводе ОАО «КАМАЗ» первый практический шаг в рабо­те по становлению и/или развитию стратегического управления надо делать в виде обучающего семинара.
Например, это может быть семинар (тренинг) "Стратегический менедж­мент как средство достижения бизнес-успеха" или семинар "Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях".
Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.
С пер­вого шага процесса становления стратегического менеджмента и на всех после­дующих этапах его развития в ОАО «КамПРЗ» важнейшую роль играет базовый ментальный прин­цип, который лежит в основе данного процесса, - принцип "Менеджмент-Обучение".(Management by Learning или MBL).
"Менеджмент-Обучение" (Management by Learning или MBL) - это управленческая система, управленческий подход, современное менеджерские мировоззрение и способ существования, т.е. новая парадигма и новая модель менеджмента.
Наиболее известным из них является теория так называемой обучающейся организации (Learning Organization - LO). Кроме того, параллельно развиваются теории: управление знаниями (Кnowledge Management), менеджмент посредством знаний, Общество-Знание (Тhе Кnowledge Society)  и т.д.
Все они, по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы - Менеджмент-Обучение (МВL).
Мы предлагаем внедрить данную управленческую систему в ОАО «КамПРЗ» в связи с тем, что данное направление теоретического и практического менеджмента на Запа­де в настоящее время быстро набирает популярность и весьма активно развива­ется. Фактически все лидеры корпоративного мира в той или иной форме, с той или иной скоростью в своей практике в приоритетном порядке наращивают именно те моменты, которые в теории называются эле­ментами системы LО/МВL, т.е. системы Менеджмент-Обучение.
Мы сформулировали следующие рекомендации практикующим специалистам ОАО «КамПРЗ»:
1. С первого момента (т.е. когда в вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом Менеджмент-Обучение;
2. Осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спирали парадигмы/системы Менеджмент-Обучение. Схему развития стратегического управления по спирали «Менеджмент-Обучение» можно увидеть в Приложении №7.
Резюме
Как методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в ОАО «КамПРЗ»
1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера организации.
2. Создайте официальный отдел (подразделение) стратегического развития.
3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития организации настоящее пособие, а в качестве более широкой методической базы - источники, указанные в его Библиографии.
4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность необходимых подразделениях организации.
5. В деятельность по разработке и развитию общей стратегии вовлеките максимально разумное число специалистов организации (т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии).
6. Практикуйте метод коллективного "мозгового штурма" как основной метод достижения в стратегии наиболее значимых результатов.
7. Внедрите стратегические уединения в качестве особой эффективной системы коллективной работы на каждом уединении.
8. Поставьте в системе менеджмента организации подсистему Менеджмент-Обучение по стратегическим вопросам.
9. Создайте в Вашей организации систему/культуру "Стратегические беседы».
10. Организуйте результативную деятельность с внешними (привлеченными) консультантами по стратегическим проблемам Вашей организации.
11. Инициируйте подчинение подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру организации и/или ее высшему коллегиальному органу управления.
12. Развивайте стратегический менеджмент организации по спирали Менеджмент-Обучение.
Промышленность, знания  и технологии развиваются  настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ», могут быть выделены следующие.
1. Внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникативных возможностей соз­дают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в крат­чайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произво­дительности инженерного и управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Рассматривая   важность   процесса   непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия на ПРЗ проходили  более  успешно,   важно достаточно  точно представлять:
1) цели и тип программы обучения;
2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;
3) специфику деятельности преподавателя, работающего взрослой аудиторией;
4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.
Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».
Целью «сохраняющего» обучения на прессово-рамном заводе является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.
Мы заметили, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией деятельностью работников завтра.
«Инновационное» обучение на предприятии подразумевает ориентацию  на  перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности прессово-рамного завода в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие ОАО «КамПРЗ», - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.
Цели обучения  с точек  зрения  работодателя  и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Согласно проведенному нами опросу в ОАО «КамПРЗ»   с   позиции  работодателя  целями непрерывного обучения являются:
-   организация и формирование персонала управления;
-   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
-   воспроизводство персонала;
-   интеграция персонала;
-   гибкое формирование персонала;
-   адаптация;
-   внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Мы определили следующие цели непрерывного образования:
- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
-   развитие способностей в области планирования и организа­ции производства.
Мотивацией непрерывного обучения в ОАО «КамПРЗ» будет являться связь между результатами производственной дея­тельности каждого работника и предоставлением ему возможно­сти для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет коли­чество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Планирование программ подготовки ОАО «КамПРЗ» - составная часть общего планирования трудовых ре­сурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования на прессово-рамном заводе целесообразно:
1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2) анализировать план технического обновления;
3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;
4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
В ОАО «КамПРЗ» можно применить две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых.
Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в ОАО «КамПРЗ».
1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации,   сложившейся  в  организации.   Программа  обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.
2. Процессуальный подход - предполагает возможность реали­зации программы развития организации лишь в процессе совме­стной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть соз­дан и главное - реализован только при активном участии управ­ленческого персонала организации. Естественно, что в рамках та­кого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на парт­нерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможно­стью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффек­тивных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы зна­ний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.
Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных па повышение внешней адаптации или внутренней интеграции ОАО «КамПРЗ» (рис. 3.1.).
 

2

               Внешняя адаптация

		1
									5
				4							3

 

                                                                           Внутренняя интеграция
 

Рис. 3.1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки ОАО «КамПРЗ»
Нами были выделены пять основных ситуаций в обучении для применения в ОАО «КамПРЗ»  (табл. 3.1).
По нашему мнению, система внутрифирменной подготовки на прессово-рамном заводе может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Таблица 3.1.
Пять основных ситуаций в обучении в ОАО «КамПРЗ»

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1 2 3 4 5	Специализированные программы обу­чения (тренинга продаж, перегово­ров, креативности) Программы командообразования Развитие межличностной и внутри­фирменной коммуникации, форми­рование навыков преодоления кон­фликтов Управленческая подготовка Подготовка к организационным инновациям	Методы поведенческого тренинга Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, 1 стажировки, проектирование корпоративной культуры Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Рассматривая   специфику   подходов   внутрифирменного обучения, можно выделить два направления обучения, которым должно придерживаться руководство ОАО «КамПРЗ»: традиционное и   интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 3.2.

Таблица 3.2.
Традиционное и интегрированное обучение персонала
в ОАО «КамПРЗ»

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект Содержание Обучающиеся Учебный процесс Стиль обучения Цели обучения Форма проведения Ответственность за проведение Стабильность программы Концепция обучения Участие в подготовке учебных и других программ Направленность Активность участников	Отдельный руководитель Основы управленческих знаний и навыков Руководители младшего и среднего звена Основан на информации и рационализации Исходит из предметов и особенностей преподавателей Рациональность и эффек­тивность Местные семинары, курсы Преподаватели, организаторы Стабильная Адаптация руководителей  к нуждам предприятия Участники  не   включены  в составление   учебных   программ Ориентация на знания, которые  могут пригодиться  в будущем Как правило, малоактивны	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Коммуникативные   навыки,   умения разрешать проблемы Все руководители вплоть до высшего звена Основан на  информации, рационализации, коммуникации и эмоциях Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Приспособление,   изменение,  ин- формирование Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации Участники Гибкая   программа,   адаптированная к ситуации Одновременно   изменить  руководителей и организацию Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия Ориентация на конкретное изменение Как правило, очень активны

3.2. Совершенствование тактики управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики
Вторым шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» может стать кадровая психодиагностика.
Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.
Кадровая психодиагностика в ОАО «КамПРЗ» должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности  личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на прессово-рамном заводе должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.
Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:
Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.
Результатами такого анализа будут являются:
- профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);
- психограмма - список   психологических   профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.
Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.
Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.
Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.
Параметры описания.  При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией ОАО «КамПРЗ» в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на прессово-рамном заводе:
1)   использование  специалиста-психодиагноста   в  качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;
2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ).   Такой   подход   позволяет   обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.В кадровом консультировании ОАО «КамПРЗ» будут использоваться четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.
1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.
2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). По­ручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуаль­ного стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:
а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;
б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.
3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной»-«здоровый»; «пригоден»- «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».
4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок  ниже,   поскольку  заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов)   временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное   восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой. Применение формальных методов анализа при таком способе представления информации невозможно.
Мы предлагаем основные типы психодиагностических методик для применения в ОАО «КамПРЗ»:
1) Объективные тесты, в процессе выполнения которых ис­пытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые за­дания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.). Наиболее часто используются тесты интеллекта. При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифмети­ческие, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов ограничено.
2) Стандартизованные самоотчеты:
а) Тесты-опросники более часто используются в кадро­вой работе. Опросники (одномерные и многомерные/многофакторные) позволяют оценить сразу несколько психоло­гических черт. В многомерном опроснике каждая измеряе­мая черта представлена группой вопросов (обычно семь и более). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые ММРI, тест Кэттела 16РF, СРI. По своему содержанию опросники - это спи­ски вопросов или утверждений («стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов:
- «верно» или «неверно» (опросник ММРI);
- «да», «иногда», «нет» (опросник 16 РF).
б)  Открытые  опросники  представляют  собой списки вопросов или неоконченных предложений, для которых предусмотрена особая  форма обработки - контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям). Это биографические опросники, направленные на изучение психобиографии испытуемого - один из популярных на Западе методов прогноза профессиональной успешности. Широкое распространение получили так называемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагают развернуто дописать фразы. Например:
- Моя работа - это прежде всего...
- Качества, которые больше всего ценятся руководством сотрудниках фирмы - это...
в) Шкальные техники. В некоторых опросниках испытуемому предлагается оценить себя по одной или нескольким шкалам.
3) Проективные методики. Эти методики задействуют в испытуемом процессы воображения. Инструкции проективных тестов предлагают человеку «спроецировать» себя в заданную стимульную ситуацию и создать на ее основе некоторый индивидуаль­ный продукт в виде текста, рисунка, рассказа, эмоционального состояния и пр. Предполагается, что подобный продукт несет в себе особенности характера и мотивационно-ценностной сферы испытуемого. Своеобразие инструкций и стимульных ситуаций проективных тестов, апелляция к творческому началу испытуемого делают подобные методики целесообразными с точки зрения включения их в «тестовые батареи». Это снижает неизбежный элемент монотонности. Большинство проективных методик пользуется для изучения мотивационной сферы личности.
4) Аппаратурные методики. Предполагают использование специальной аппаратуры для изучения индивидуально-психологических особенностей испытуемого. Как правило, с помощью аппаратурных методик оцениваются особенности высшей нервной деятельности (скорость реакции, динамические характеристики нервной системы) и высшие психические функции (особенности памяти, внимания, восприятия). Эти параметры особенно важны при профессиональном психологическом отборе операторов и водителей. Определенным сходством с аппаратурными методиками обладают компьютерные тесты.

5) Диалогические методики. Предполагают непосредственный контакт психодиагноста и испытуемого. Эти техники требуют высокой  коммуникативной  компетентности.   Вариант диагностической техники - собеседование по результатам психологического обследования, в котором уточняются результаты и проверяются гипотезы, высказанные по результатам ранее выполненных тестов. Одновременно при собеседовании испытуемого может быть предоставлена краткая обратная связь в грамотной с точки зрения деонтологии форме.
Так же на прессово-рамном заводе возможна классификация психологических тестов, основанная на выделении вербальных и невербальных методик. В методиках первого типа при задании стимульной ситуации активно используется вербальный (словесный) аппарат. В невербальных методиках его заменяют рисунки, звуки и пр. Предполагается, что в этом случае смысловая сфера испытуемого вносит минимальные искажения в его понимание стимульной ситуации и в его ответы. Кроме того, невербальные тесты в меньшей степени подвержены культурным влияниям и стереотипам. Это послужило основанием прямого перенесения к нам в страну из-за рубежа ряда невербальных методик, в том числе и широко известного теста цветовых выборов М. Люшера.
К вербальным методикам можно отнести большинство стандартизованных и шкальных тестов.
Другой вариант классификации психодиагностических мето­дик, возможных для применения на прессово-рамном заводе ОАО «КАМАЗ» основан на выделении иерархических классов, уровней пси­хологических качеств личности, реализованных в блочном под­ходе к изучению личности:
- особенностей высшей нервной деятельности, темперамента;
- высших психических функций (памяти, мышления, воспри­ятия, внимания);
- характерологических качеств (социально-психологических характеристик, локуса контроля, уровня тревожности и т.п.);
- мотивационно-ценностных особенностей.

Заключение
В заключение дипломной работы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.
Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.
Во второй главе дипломной работы нами был дан анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».
Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также  краткий финансовый анализ предприятия. В результате были определены ликвидность и рентабельность предприятия на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2005. 2006 гг. Финансовый анализ показал, что предприятие является ликвидным и получает прибыль от своей деятельности.
Во-вторых, был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ОАО «КамПРЗ», политику в области охраны здоровья и безопасности персонала, а также мотивацию, ротацию персонала завода.  
В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение РСиС по служебной лестнице.
На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».
Первым предложением выступило внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации.
На Прессово-рамном заводе ОАО «КАМАЗ» первый практический шаг в рабо­те по становлению и/или развитию стратегического управления надо делать в виде обучающего семинара. Например, это может быть семинар (тренинг) "Стратегический менедж­мент как средство достижения бизнес-успеха" или семинар "Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях". Такое предложение было основано на новом западном подходе "Менеджмент-Обучение". "Менеджмент-Обучение" (Management by Learning или MBL) - это управленческая система, управленческий подход, современное менеджерские мировоззрение и способ существования, т.е. новая парадигма и новая модель менеджмента.
Также были указаны современные модели подготовки рабочих кадров, которые можно применить в ОАО «КамПРЗ».
 Вторым предложением-рекомендацией стало совершенствование тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» с помощью кадровой психодиагностики.
Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.
Кадровая психодиагностика на ПРЗ должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.
Инновационный характер производства, его высо­кая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требо­вания к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и вы­сокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принци­пах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую оче­редь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.
В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала с адми­нистрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает пер­сонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продук­тивному труду, творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к производству обусловили по­вышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; ак­тивное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинте­ресованность в результатах труда.
Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Список использованной литературы:
1.                Конституция Российской Федерации. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2000. – 48 с.
2.                Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ООО  «ВИТРЭМ», 2002. – 192 с.
3.                Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.
4.                Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
5.                Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.
6.                Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.:   ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432 с.
7.                Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.
8.                Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.
9.                Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой ра­боте). – М.: «Юрист», 2004. – 230 с.
10.            Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия. – М.:  Экоперспектива, 2005. – 256 с.
11.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
12.            Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
13.            Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2003. – 415 с.
14.            Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
15.            Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
16.            Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.
17.            Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. - 430 c.
18.            Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
19.            Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
20.            Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
21.            Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
22.            Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
23.            Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
24.            Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 480 с.
25.            Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 720 с.
26.            Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
27.            Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 622 с.
28.            Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А.  Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.
29.            Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.
30.            Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004. - 639 с.
31.            Психология: Учебник для экономических вузов/ Под общей ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2000. - 672 с.
32.            Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2004. — 386 с.
33.            Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 192 с.
34.            Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 623 с.
35.            Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – 416с.
36.            Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. - 536 с.
37.            Тарасов В. К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004. - 208 с.
38.            Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 2006. –  200 с.
39.            Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно – практическое пособие. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
40.           Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Киба­нова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 638 с.
41.            Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
42.            Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.
43.            Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
44.           Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб.: — М.: ТК Велби, Изд-во Про­спект, 2005. — 160 с.
45.            Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 495 с.
46.            Шипунов В. Г., Е. Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. –2-е изд., перераб. И доп. -  М.: Высш. Шк., 2004. – 327 с.
47.            Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК. – 2005. - № 1. – С. 57 – 63.
48.            Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2005. -№6. С.50 – 56.
49.            Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2006. №17. - с.32-35
50.            Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В.Нашивочниковой. // Управление персоналом. - 2004. - №18. - с.24-29
51.            Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2006. - №1. - с.38-46
52.            Цинченко А. К. Новая компания – новое управление персоналом // Справочник кадровика. – 2004. -№8. – С. 99 - 102.
53.            сайт www.kamaz.net
54.            Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2006 (обновленный и дополненый)
55.            Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
56.            Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
57.            Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
58.            Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
59.           Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2006г.
60.            Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
61.            Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
62.            Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2006 г.
63.            Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2007 г.
64.           Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006г.
65.           Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2006гг.
66.            Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции  2006 г.
67.            Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 1999 г.
68.            Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2005г.
69.            Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
70.            Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2005 г.
71.            Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.