-                     роллю в процесі управління;
-                     джерелами впливу;
-                     спрямованістю.
Так за роллю в процесі управління, можна виділити дві групи організаційно-розпорядчих методів управління: організаційно-стабілізуючі та розпорядчі. Центральне місце серед них посідає перша група—організаційно-стабілізуючі методи впливу.
Основний зміст методів організаційно-стабілізуючого впливу полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними закріпленням певних обов'язків як за системою в цілому, так і за окремими її ланками.
Другою групою організаційно-розпорядчих ,методів управління є методи розпорядчого впливу, які відображають поточне використання встановлених організаційних зв'язків і їх часткове коригування в разі зміни умов роботи. В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов'язки.
Обидві групи методів управління використовуються спільно, оскільки вони доповнюють одна одну. Разом з тим ці методи взаємозамінні, що, і визначає особливості вибраного в управлінні того чи іншого типу організації або основні аспекти організаційної діяльності в процесі управління.
Організаційно-розпорядчі методи управління можна класифікувати також за джерелами впливу. Тоді виділяють способи організаційного впливу першого, другого та наступних рівнів управління. Практика свідчить, що кожний рівень системи управління має свої особливості організаційного впливу і виділяє ті з них, які найбільш ефективні для цього рівня. На вищих рівнях системи управління переважають регламентаційні та нормативні способи організаційного впливу. На низовому щаблі управління па передній план виходять розпорядчі методи, покликані регулювати та підтримувати повсякденну виробничо-господарську діяльність. Диференціація способів організаційного впливу за рівнями системи управління закономірна, оскільки вона відображає обсяг повноважень, якими володіють керівники певного рангу, юридичне становище певного рівня управління, специфіку управління, його функціональний зміст на певному щаблі управління.
Обґрунтована диференціація організаційно-розпорядчих методів управління за рівнями системи управління відіграє важливу роль у теорії управління, сприяє найбільш повному врахуванню організаційних відносин у соціально-економічній системі. І навпаки, застосування організаційно-розпорядчих методів управління, що не відповідають положенню щабля управління в ієрархії управлінської структури, призводить до зривів, порушення ритму виробничо-господарських процесів. Яскравим прикладом цього може бути намагання сконцентрувати на вищих щаблях управління в роки панування адміністративно-командної системи розпорядницьку діяльність з поточного регулювання функціонування організацій і підприємств.
Організаційно-розпорядчі методи класифікують також за їх спрямованістю. Виділяють методи управління, спрямовані на суб'єкт і об'єкт управління. Специфіка тієї чи іншої підсистеми визначає специфіку організаційного впливу на кожну з них. Організація інтелектуальної праці (діяльності суб'єкта управління) має свої особливості. В цьому процесі основну роль відіграють регламентуючі акти, відповідно до яких діють працівники апарату управління, використовуючи права, повноваження та виконуючи певні обов'язки в загальній системі управління[70].
Трудова діяльність людей, які є об'єктом управлінського впливу, містить дещо менше інтелектуального елемента і потребує застосування розпорядчих актів у формі економічного, соціального та інших видів впливу.
Серед організаційно-розпорядчих методів управління найважливіше значення для них має класифікація, побудована на врахуванні специфіки засобів, важелів організаційного впливу[47]. Такими важелями є регламент, норма, інструкція, дисциплінарні вимоги, відповідальність, повноваження. Відповідно до цього можна виділити три групи організаційних методів управління, які базуються на цих важелях: організаційно-стабілізуючого, розпорядницького і дисциплінарного впливу (Рисунок1.1).

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Адміністративні методи

Методи організаційно-стабілізуючого впливу

Методи дисциплінарного впливу

Методи розпорядчого впливу

Рис. 1.1. Класифікація організаційно-розпорядчих методів управління
Розглянемо кожну групу методів. Центральне місце серед них займають способи організаційно-стабілізуючого впливу, основний зміст яких полягає у встановленні стійких організаційних зв'язків між елементами системи за допомогою закріплення за ними визначених обов'язків перед системою і перед окремими її ланками, тобто організаційний вплив направлений на постійну зміну підсистем, їх структур та порядок діяльності[41]. Так, на тривалий період за допомогою цих методів визначають структури управління, способи взаємодії елементів системи управління, функції, повноваження і форми відповідальності суб'єкта і об'єкта управління. .
Об'єктами організаційного впливу виступають як суб’єкт, так і об’єкт управління і частково зовнішнє середовище.
Організаційний вплив на суб'єкт управління полягає у зміні організації його функціонування, тобто функцій, структури, організації управлінської праці, визначенні чи зміні прав, обов'язків. Звичайно, впливаючи на суб'єкт управління, ми тим самим впливаємо і на об'єкт, оскільки ці дві підсистеми перебувають у нерозривному зв'язку.
Суб'єкт управління здійснює самостійний організаційний вплив на об'єкт, встановлюючи режим функціонування останнього.
Методи організаційно-стабілізуючого впливу включають і себе регламентування, нормування й інструктування (Рисунок 1.2).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Методи організаційно-стабілізуючого впливу

Нормування

Інструктування

Регламентування

Статут підприємства

Положення про підрозділи

Посадові інструкції

Правила внутрішньо - го трудового  розпорядку

Організаційні нормативи

Методичні вказівки

Технологічні нормативи

Рекомендації

Технічні нормативи

Інструкції

Економічні нормативи

Карти трудових процесів

Рис. 1.2. Класифікація організаційних методів
Регламентування являє собою досить жорсткий тип організаційного впливу і полягає у розробці та введенні в дію організаційних положень, обов'язкових для виконання протягом певного, визначеного цими положеннями часу. Можна конкретизувати склад регламентуючих організаційних положень. Це, по-перше,  положення загально організаційного характеру, яке встановлює організаційну відокремленість і порядок функціонування соціально-економічної системи в цілому. По-друге, це положення, яке визначає і встановлює внутрішній порядок  роботи, організаційний статус різних ланок, їх завдання, функції, повноваження та ін.
По-третє, це типові структури, які визначають основні риси побудови внутрішніх організаційних основ. По-четверте, це посадове регламентування, яке здійснюється розробкою штатного розкладу та посадових інструкцій, що встановлюють перелік посад і основні вимоги до заміщення їх.
З наукового погляду сукупність регламентів повинна охоплювати усі ланки соціально-економічної системи— від робочих місць, бригад, відділів, секцій, підприємств до верхніх ланок управління. Побудова і функціонування всіх цих ланок повинні регламентуватися спеціальними положеннями про структурні підрозділи і посадовими інструкціями для окремих посад.
Нормування як метод організаційно-стабілізуючого впливу більш м'який спосіб організаційної стабілізації і полягає у встановленні нормативів, які є орієнтиром у діяльності.
Норми і нормативи, що використовуються в практиці управління, можна класифікувати так:
- за рівнем управління — народногосподарські, загальносистемні і внутрішньовиробничі. Прикладами народногосподарських норм можуть бути ставки вивізного мита, норми оподаткування діяльності підприємств, мінімальний розмір заробітної плати у народному господарстві та ін. До загальносистемних норм і нормативів відносять нормативи створення фондів, норми амортизації приміщень, обладнання та механізмів, природних втрат товарів при перевезеннях та зберіганні та ін. Внутрішньовиробничі норми розробляють безпосередньо на підприємствах. Це норми витрати матеріалів, сировини і палива у виробництві, виробітку, нормативи часу на технологічні операції тощо;
- за видами — техніко-технологічні, планово-економічні трудові, фінансово-кредитні, матеріально-постачальницькі, організаційно-управлінські. Техніко-технологічні норми  регулюють використання сировини, обладнання та допоміжних матеріалів. Група планово-економічних норм охоплює регулювання оплати і стимулювання праці, нормування товарних залишків, строки подання статистичної звітності. Трудові норми—це норми виробітку, нормативи чисельності працівників, норми часу для праці і відпочинку, трудового розпорядку тощо. Фінансово-кредитні норми регулюють порядок одержання кредитів та ліквідації заборгованості, створення фондів загального і спеціального призначення, порядок віднесення втрат і збитків на результати діяльності та ін. Матеріально-постачальницькі норми визначають порядок надходження сировини, матеріалів та товарів у підприємства, строки поставки, встановлюють мінімальні обсяги відвантаження тощо. До організаційно-управлінських норм відносять типові управлінські структури, норми підпорядкування, порядок розробки та прийняття управлінських рішень;
- за строками дії норми поділяють на довгострокові та короткострокові;
- за напрямом впливу розрізняють норми впливу на колектив у цілому та на окремих працівників.
Норми і нормативи, що застосовуються в процесі управління, є необхідною важливою умовою наукової організації управління, оскільки саме на них ґрунтується виконання функцій менеджменту. Тому надзвичайно важливо постійно поліпшувати нормативну базу, розширювати коло нормативних показників, своєчасно переглядати раніше прийняті норми і нормативи, щоб вони   стали перепоною на шляху оптимізації управління.
Інструктування — найбільш м'який спосіб організаційного впливу і полягає в ознайомленні з умовами роботи чи обставинами дорученої справі, з'ясуванні питань, можливих ускладнень, пересторозі від помилок, у порадах щодо виконання робіт. Інструктування завжди має форму методичної та інформаційної допомоги, спрямованої на успішне виконання роботи.
Інструктування може здійснюватися за допомогою радіо, телефону, відеопристроїв, особистими контактами. індивідуально і колективно. Воно може мати наочну форму. До інструктування відносять оформлення приміщень організаційною документацією про умови роботи. Це стенди з найменуваннями організаційних підрозділів, схеми розташування їх, порядок роботи, внутрішньоорганізаційні інструкції. Важливу роль при цьому відіграють лаконічність, простота, врахування психології сприйняття. Це все поліпшує організаційні умови роботи, сприяє успішному виконанню її.
Зазначені методи організаційного впливу рекомендується застосовувати в комплексі.
 Вони  направлені на:
1.                 Формування системи управління, визначення її функцій, структури та методів роботи.
2.                 Організацію спільної роботи, нормування різноманітних видів витрат.
3.                 Методичний інструктаж та навчання робітників ефективним способам виконання завдань.
Другою групою організаційно-розпорядчих, методів управління є методи розпорядчого впливу[41], які відображають поточне використання встановлених організаційних зв'язків і їх часткове коригування в разі зміни умов роботи(Рисунок 1.3). В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов'язки.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Методи розпорядчого впливу

Накази

Розпорядження

Директиви

Постанови

Протоколи засідань

Оперативні вказівки

Рис.1.3. Класифікація організаційних методів управління
У практиці управління можуть виникнути такі проблеми, які не вкладаються в установлені регламентаційними актами чи нормами межі. Інакше кажучи, нерідко виникає конкретна ситуація, не передбачена в регламентаційних актах або ж передбачена ними як розпорядча діяльність. Ситуаціями першого роду є відхилення від раніше прийнятих планів, зумовлені порушенням зв'язків між суб'єктом і об'єктом управління, недостатньою обґрунтованістю деяких управлінських рішень, зривами в постачанні товарами і сировиною підприємств, змінами в характері попиту на ринку. Відхилення порушують планову програму розвитку господарської діяльності і потребують обов'язкового активного втручання управлінських органів для термінового виправлення становища, яке склалося.
Ситуаціями другого виду, тобто передбаченнями в організаційних нормах, але такими, що потребують конкретної розпорядчої діяльності в кожному випадку, є, наприклад, діяльність з добору і розстановки кадрів, оперативне керівництво виробничо-господарським процесом. У всіх випадках застосовуються способи розпорядчого впливу.
Основою розпорядчого впливу є порядок управління, розроблений в результаті актів організаційного впливу. Саме на підтримання і поліпшення цього порядку спрямований розпорядчий вплив. Він виходить від керівника, має обов'язковий характер і не підлягає обговоренню чи зміні. Всі акти розпорядчого впливу надходять суворо в одному напрямі: від вищих управлінських ланок до низових, від керівника до підлеглих.
Для розпорядчого впливу характерна нерегулярність його виникнення, оскільки відхилення в прийнятому порядку управління виникають раптово і їх складно передбачати наперед. У добре організованій системі ці відхилення зведені до мінімуму, проте через різноманітні зовнішні і внутрішні причини інколи і в ній виникає потреба в застосуванні розпорядчого впливу.
Причинами таких відхилень у системі організації, наприклад, торгової діяльності, можуть бути неритмічність завезення товарів у торгову мережу, незабезпеченість працівниками необхідних категорій, порушення техніки безпеки ; в технологічній системі — порушення технологічного процесу оптового та роздрібного продажу товарів, надходження від постачальників неякісних товарів, недодержання регламентів та режимів роботи; в системі організації праці — порушення трудової дисципліни, використання недосконалих систем матеріального стимулювання праці; в економічній системі—невідповідність фактичних витрат обороту запланованим, недосконалість діючих систем планування та економічного стимулювання.
Методи розпорядчого впливу дають змогу запобігти відхиленням від планової програми господарювання, здійснити перехід системи до стану рівноваги, наприклад, впровадженням більш досконалого порядку організації праці, планування, стимулювання. Розпорядчий вплив здійснюється на основі розробки управлінських рішень щодо способів подолання відхилень, які виникли, або підвищенням ефективності організаційної системи, спрямовуючи ці рішення конкретним виконавцям для реалізації.  Існують такі форми розпорядливості: документальна, інструктивна та усна (Рисунок 1.4).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Форми розпорядливості

документальна

інструктивна

усна

накази постанови розпорядження директиви

детальне пояснення порядку виконання роботи, її розподіл та призначення відповідального

вказівки та пояснення по виконавцях та строках виконання

Рис.1.4. Форми розпорядливості
Все це види розпорядчої діяльності, розпорядчого впливу, а не документи. Документ з аналогічними назвами—лише зовнішній прояв розпорядчого впливу. Сам же розпорядчий вплив може бути за формою усним чи документально оформленим. Кожна з цих форм має свої переваги. Усна форма більш оперативна. Документальна форма сприяє кращому обліку і контролю виконання розпоряджень. Поєднання форм розпорядчої діяльності становить важливу складову сторону діяльності керівника.
Постанови—це розпорядчі акти, які приймаються колегіальними органами управління (з'їздами, конференціями, зборами, комісіями, правлінням) і містять шляхи вирішення важливих питань, що стосуються всієї організації чи системи в цілому.
Основною формою розпорядчого впливу на підприємствах, якими керують керівники на засадах єдиноначальства, є накази. Наказ — це письмове вирішення певного завдання з переліком конкретних шляхів, строків, порядку, відповідальних осіб і форм контролю. Виконання наказу обов'язкове, оскільки він виражає волю. лінійного керівника, який має право одноособового прийняття рішень. Сам наказ обов'язково повинен відповідати нормам адміністративного права, інакше він юридично може бути неправомірним.
Різновидом розпорядчого впливу є розпорядження, що деталізує конкретні шляхи і способи вирішення окремих завдань у масштабах окремо взятих служб та підрозділів. Розпорядження може бути видане лінійним чи функціональним керівником у межах його повноважень.
Специфічною формою розпорядчого впливу є директива, що являє собою рішення про цілі перспективного розвитку окремих структурних підрозділів, підприємств, організацій, господарських систем та галузей. Директиви визначають загальну мету господарювання, розраховану на тривалий період і яка потребує якісної зміни способів і методів роботи. Реалізація директив пов'язана з виданням наказів, розпоряджень, постанов і вказівок для вирішення проміжних завдань.
В управлінні також широко застосовується резолюція, яка являє собою конкретну вказівку виконавцю щодо здійснення тих чи інших дій, передбачених відповідним документом. Резолюція накладається керівником у лівому верхньому куті документа під кутом до його тексту.
Таким чином, розпорядчий вплив реалізується в різноманітних формах. Різноманітність цих форм дає змогу успішно підтримувати стійкість системи управління відповідно до характеру проблем, що виникають, і усувати відхилення від заданої програми в організаційній системі підприємств та організацій.
Третю групу методів становлять методи дисциплінарного впливу – це санкції за відхилення від установленого порядку та вимог державної, фінансової, договірної дисципліни, статутів.
Їхня мета – забезпечення стабільності діяльності підприємств через дисциплінарні вимоги та забезпечення відповідальності колективів і робітників.
Одним із різновидів методів дисциплінарного впливу – є засоби правового впливу, які передбачають санкції за відхилення від порядку та закону[47].
Виділяють чотири типи методів дисциплінарного впливу
1.                 Матеріальні  – накладаються на підприємства і керівників за результатами господарської діяльності.
2.                 Адміністративні – пов’язані з діяльністю спеціальних органів, таких як санепідемстанція, податкова система.
3.                 Кримінально-правові – виникають при наявності складу злочину.
4.                 Дисциплінарні – виникають в результаті невиконання або неналежного виконання службових обов’язків.
Матеріальна відповідальність може проявлятися у вигляді пені, неустойки, утримання із заробітної плати, добровільного відшкодування завданих збитків підприємству, а також у вигляді повної або часткової матеріальної відповідальності.
Адміністративний вплив здійснюється у формі попередження, штрафів, вказівок на виконання завдання, адміністративного арешту.
Дисциплінарна відповідальність – це попередження, догана, зауваження,  пониження в посаді, переведення на низькооплачувану роботу, звільнення.
Організаційно-розпорядчі методи управління виражаються у використанні різноманітних стимулюючих засобів і створенні економічної зацікавленості, що спонукають керований об'єкт діяти в потрібному напрямку і домагатися ініціативного рішення поставлених перед ним задач без спеціальних розпоряджень або вказівок керівних органів.
Особливість адміністративних методів полягає в тому, що вони дають однозначне рішення відповідної ситуації, що має обов'язкову силу для виконавця, а не надає йому можливість вибору між різними способами дій. Нарешті, організаційно-розпорядчі методи управління припускають обов'язковий характер відповідних розпоряджень і вказівок, невиконання яких спричиняє визначені стягнення і розглядається як пряме порушення дисципліни.
Тому, роль організаційно-розпорядчих методів у системі управління полягає в наступному:
забезпечують чіткий розподіл обов’язків в апараті управління;
забезпечують дотримання правових норм та повноважень у господарській діяльності;
- здійснюють координацію трудових зусиль шляхом адміністративного впливу;
- сприяють контролю за роботою підприємств, колективів та окремих працівників;
- застосовують міри дисциплінарної відповідальності.
Звідси потреба застосування організаційно-розпорядчих методів управління за будь-якої системи господарювання. В цих методах управлінський вплив набуває предметної форми і спонукає виконавців до конкретних дій. Особливе значення мають організаційно-розпорядчі методи в період зародження ринкової економіки в Україні. На цьому етапі потрібно сформувати нові структури управління, регламентувати їх діяльність, визначити раціональне співвідношення між всіма групами методів управління та напрями цілеспрямованої зміни цього співвідношення до стану, рекомендованого сучасним науковим та практичним менеджментом. Організаційно-розпорядчі методи управління можуть бути ефективним засобом активізації працівників на перехідному етапі, оскільки для цього потрібна як перебудова психології людей, так і поступове створення системи економічного регулювання господарських процесів.
Отже, ми розглянули сутність організаційно-розпорядчих методів їх класифікацію та значення у системі управління і для функціонування підприємства в цілому. І дійшли до висновку, що організаційно-розпорядчі методи витікають із суті управління, особливостей і властивих йому взаємовідносин, є стрижнем управлінського впливу, специфічно управлінським явищем.
Жодне підприємство не може функціонувати  без застосування права, оскільки для правильної організації діяльності і функціонування підприємства необхідно застосовувати засоби правового впливу, сутність і значення яких ми розглянемо далі.
1.3. Засоби правового впливу, та їх значення в процесі управління підприємством
Правові методи управління -  це сукупність способів впливу суб’єкта управління на об’єкт управління за допомогою правових норм, правових відносин та правових актів[50].
Правові норми визначають місце підприємства в системі народногосподарського комплексу країни, визначають характер і зміст відносин, у які воно вступає з іншими організаціями і підприємствами, які знаходяться як на території країни розміщення даного підприємства, так і за її межами, регулюють взаємовідносини власника, адміністрації і працівників. Підприємство, користуючись правами, закріпленими в законодавчих актах  країни, організовує виробничу, комерційну та іншу діяльність, розпоряджається засобами, заключає договори, видає доручення, створює підрозділи, філіали, представництва, відкриває рахунки в банку, має право володіння, користування і розпорядження основними і оборотними засобами на власний розсуд. Правові норми встановлюють також порядок і строки звітності та обов’язкових платежів, види забороненої діяльності, покарання, санкції, які застосовуються до порушників норм.
Правові відносини підприємства встановлюються за допомогою укладання договорів, контрактів з іншими підприємствами на поставку товарів, виконання робіт, надання послуг, перевезення вантажів, а також договорів купівлі-продажу. Крім того, такі правові відносини мають місце при передачі грошових засобів підприємством асоціації, корпорації. Це відрахування на утримання апарату управління, на підготовку кадрів та інше.
Правові акти трудового та господарського законодавства регулюють діяльність адміністрації підприємства, відносини між керівниками і підлеглими; закріплюють право керівника давати вказівки, а підлеглим їх виконувати; визначають ступінь відповідальності робітників за невиконання вказівок керівника. Це право і ступінь відповідальності забезпечують необхідний рівень  трудової і виробничої дисципліни. Правові акти регулюють поведінку не тільки підлеглих, а й керівників, визначаючи межі їх повноважень, захищаючи від порушення законності та чистого адміністрування.
Діяльність підприємств, пов’язана з наймом та звільненням працівників і службовців, організацією розпорядку їх праці, відносинами між адміністрацією та колективом, регулюється актами трудового права.
Галузь права, яка регламентує фінансову діяльність підприємства, складає фінансове право.
Для запобігання посягання на власність, для покарання за крадіжки, посадові та інші злочини створено і функціонує кримінальне право з громадським, адміністративним та іншими галузями права. Зміст правового регулювання соціально-економічних відносин полягає у тому, що держава, виражаючи інтереси і волю народу, встановлює норми необхідного, а також область недопустимого і визначає наслідки для порушників норм права.
В даному розділі ми розглянули теоретичні аспекти організаційно-розпорядчих методів управління підприємством. В наступному розділі ми розглянемо застосування цих методів на практиці.

розділ 2. Аналіз спільного підприємства „удіміс” як об’єкту управління
2.1. Аналіз спільного підприємства „УДІМІС” як системи управління
Спільне українсько-болгарське підприємство „УДІМІС” – підприємство, спеціалізується на випуску швейних виробів, головними з яких є спідниці, брюки, чоловічі та жіночі сорочки, костюми.
СП “УДІМІС” здійснює свою діяльність згідно з колективним  договором та  Статутом, а також керується у своїй роботі законами та законодавчими актами України, основними з яких є такі: Закон України „Про підприємництво”, Закон України „Про власність”, “Про зовнішньоекономічну діяльність”, “Про підприємства в Україні”, „Про систему оподаткування”, „Про захист іноземних інвестицій на Україні”, „Про дію міжнародних договорів на території України”, „Про єдиний митний тариф”, „Про банкрутство”, „Про операції з давальницькою сировиною у зовнішньоекономічних відносинах”, „Про режим іноземного інвестування”, „Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті”, „Декрет Кабінету міністрів України "Про систему валютного регулювання і валютного контролю”.
Швейна фабрика, як державне підприємство, розпочала працювати з 1946 року у напівзруйнованому приміщенні. Поступово спорудження реконструювалось, з’явилися нові цехи. Шили чоловічі брюки, піжами.
У 1961 році фабрика ввійшла в Одеське виробниче об’єднання, а з 1966 року підприємство стало входити у Київське виробниче об’єднання „Спецодяг”. Цехи спеціалізувались на пошиті робочих халатів, робочих костюмів, комбінезонів, рукавиць.
До 1980 року підприємство закупило високопродуктивне імпортне обладнання, машини марки “Текстима”, “Ямати”, у наступні роки роботи машинний парк продовжував поновлюватись.
Підприємство працювало прибутково, що дало можливість покращити соціально-побутові умови.
Але економічна нестабільність в Україні, швидкі темпи інфляції, низька купівельна спроможність нашого ринку, досягнення цілі у збереженні колективу без скорочення чисельності, все це змусило колектив шукати нові форми роботи з метою виживання в існуючих умовах. Підприємство було викуплено колективом, і з 1992 року називається колективним, орендним спільним підприємством “УДІМІС”.
Розпочинаючи з грудня 1992 року до сьогоднішніх днів фабрика працює з німецькими фірмами: “ХЕКО”, “Тенденца”, “Ла-Ви”, через “Іллер-Текстиль” в Німеччині. Основним видом зовнішньоекономічної діяльності є переробка давальницької сировини.
Учасниками підприємства являються: з української сторони - СП „УДІМІС”, та іноземні учасники – фірма „Johann Har Jung GmbH & Co.KG.” (м. Аусбург Німеччина) та фірма „ILTEX” (м. Травник Хорватія), а також болгарський підприємець Мірчьов В.
СП „УДІМІС” знаходиться на території України за адресою: Одеська область, м. Білгород-Дністровський, вул. Вокзальна, 17-а.
Статутний фонд підприємства складає 370000 тисяч доларів США.
Українські учасники                             $ 209000
Іноземні учасники:                              
Johann Har Jung                                      $ 67200
ILTEX                                                     $ 28200
Мірчьов В.                                             $ 63600
Відповідно до цього прибуток  між учасниками розподіляється таким чином:
Українські учасники                              65%
Іноземні учасники:                              
Johann Har Jung                                       21%  
ILTEX                                                      9%  
Мірчьов В.                                                5%
Спільне підприємство „УДІМІС” входить до складу  сучасних підприємств швейної промисловості України. Діяльність підприємства спрямована на розробку, виробництво, реалізацію та експорт широкого асортименту швейних виробів.
Місією  підприємства є насичення внутрішнього та зовнішнього ринків високоякісними товарами народного вжитку, конкурентноздатних на світовому ринку, задоволення соціальних потреб працівників, а також економічних інтересів зарубіжних партнерів, та освоєння управлінського, організаційного і комерційного досвіду.
 Предметом діяльності  підприємства є:
1.Виробництво і реалізація товарів народного вжитку.
2. Надання послуг промислового характеру.
3. Розвиток нових прогресивних  форм послуг і торгівлі за іноземну валюту.
4. Участь  біржових та інших торгових операціях, незаборонених законом.
5. Створення торгової мережі по реалізації  виробів легкої промисловості, засобів виробництва, предметів праці і товарів на території України та за її межами.
6. Надання маркетингових послуг.
7. Участь у страховій діяльності.
СП “УДІМІС” має мережу магазинів на території України в таких містах як Київ, Одеса, Полтава, Іллічівськ, Хмельницький, Запоріжжя, Івано-Франківськ, Чернівці, Луганськ, Маріуполь, Херсон, Луцьк.
В складних умовах функціонування економіки країни спільне підприємство „УДІМІС” не скоротило виробництво та не тільки зберегло робочі місця, а й збільшило їх кількість, налагодивши ділові зв'язки із фірмами Німеччини.
Робота з інофірмами ведеться за декількома напрямками:
1.Здійснення завантаження виробничих потужностей виготовленням німецьких виробів за їхньою технологією, із їхньої сировини та комплектуючих, що дає можливість підприємству не залучати велику кількість грошових засобів на придбання сировини, комплектуючих на Україні та у країнах СНД.
2.Вивчення та вдосконалення конструкторських виробів легкого асортименту за німецькими технологіями всім колективом, безпосередньо на робочих місцях.
3.Придбання обладнання в борг, тобто підприємству дана можливість розрахунку з німецькою фірмою “Іллер-Текстиль” у кредит.
За час роботи з німецькими фірмами, об’єм виконаних послуг постійно зростає.
Продукція виготовляється за найновішою технологією, і має високу якість.
В роботі з іноземним партнером докорінно змінилися підходи до управління виробництвом, підприємство стало на шлях до вершин Євроякості, його продукція відома за межами України.
Сьогодні керівництво підприємства проводить підготовчу роботу для впровадження системи якості підприємства відповідно до стандартів ISO серії 9001. Спільне підприємство „УДІМІС” намагається відповідати європейському стилю, культурі, благоустрою, про що свідчать нагороди та призи, отримані на міжнародних конкурсах та ярмарках - приз Європи за якість (1997), приз Європи за комерційний престиж (1998), приз Європи за технологію та якість (1999). Підприємство велику увагу приділяє благочинній діяльності, бере активну участь у громадському житті міста, тобто докладає всі зусилля для того, щоб не втратити своїх клієнтів і виготовляти  продукцію конкурентноздатну як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.
Відповідно до Статуту(Додаток А) -  СП “УДІМІС” є юридичною особою за українським законодавством.
Підприємство має право  від свого імені заключати договори, придбавати майнові і немайнові права та нести обов’язки, бути позивачем і відповідачем в судах, арбітражі і третейському суді.
Господарська діяльність підприємства здійснюється на основі повного госпрозрахунку, самофінансування і самоокупності, в тому числі і в іноземній валюті, у відповідності з виробничими, фінансовими та іншими планами підприємства.
СП „УДІМІС”  має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічні операції, необхідні для його господарської діяльності.
Велика і складна система СП „УДІМІС”  має в своєму складі підсистеми. Підсистеми в свою чергу формуються з елементів. Для організації роботи на СП „УДІМІС” розроблено організаційну структуру управління(Додаток Б). СП “УДІМІС” має лінійно-функціональну організацію управління, де управлінський процес розподілений по функціональних підсистемах (виробництво, маркетинг, персонал, фінанси).
На чолі підприємства стоїть голова правління, безпосередньо голові правління підпорядковані : - директор по якості; - комерційний директор; - технічний директор; - головний бухгалтер; - відділ кадрів; - юрисконсульт. На підприємстві існують наступні служби і відділи:
відділ кадрів – займається підбором кадрів, питаннями прийняття на роботу чи звільнення;
відділ маркетингу – займається маркетинговими дослідженнями, спрямованими на вивчення попиту і обчислення необхідного об’єму виробництва;
економічний відділ – обраховує економічні показники підприємства, розробляє планові показники;
бухгалтерія – ведення бухгалтерського обліку;
відділ зовнішньоекономічних відносин – займається питаннями стосунків із зовнішньоекономічними партнерами;
експериментальний цех;
виробничий відділ;
склад сировини;
служба охорони;
склад готової продукції;
На підприємстві, у рамках загальної організаційної системи, існують наступні підсистеми:
1)                Технічна – являє собою взаємообумовлений комплекс механізмів, приборів, обладнання, що забезпечує рішення завдань систем.
2)                   Технологічна – базується на розподілі процесу виробництва на стадії і етапи.
3)                   Система організації виробництва та управління – включає в себе сукупність підрозділів і ланок, які займаються управлінням і організацією виробництва  на підприємстві.
4)                   Економічна система – єдність економічних процесів і економічних зв’язків.
5)                   Соціальна – люди, які входять до складу колективу та вступають в процес спільної праці, в певні  взаємозв’язки.
Як бачимо - кожна соціально-економічна система перш за все складається з двох систем – керована і керуюча (об’єкт і суб’єкт управління).
До керованої системи відносяться всі елементи і підсистеми (наприклад, підприємства), які забезпечують безпосередній процес створення матеріальних благ або надання послуг.
До керуючої системи відносяться всі елементи і підсистеми, які забезпечують процес управління, тобто процес ціле направленого впливу на колективи людей і ресурси керованої системи.
Разом, всі вище означені системи складають  внутрішнє середовище організації.
Суб’єктами  управління на підприємстві є: правління, дирекція, ревізійна комісія, оскільки  підприємство має колективну форму власності (Рисунок 2.1).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Правління

Керівник ради директорів

Ревізійна комісія

Директор по якості

Комерційний директор

Технічний директор

Інженер по ТБ

Відділ кадрів

Юрисконсульт

Головний бухгалтер

Рис.2.1 Структура апарату управління СП „УДІМІС”
Правління – складається із семи членів, чотири з яких – призначаються українським учасником, а три - іноземними
Дирекція – здійснює поточне керівництво діяльністю підприємства. Вона складається з керівника Ради директорів та інших працівників, призначених правлінням.
Ревізійна комісія – здійснює контроль за фінансовою та господарською діяльністю підприємства, та складається із п’яти членів, які обираються правлінням строком на чотири роки.
Об’єктом управління на СП „УДІМІС”  є колектив працівників підприємства. Тому проведемо аналіз персоналу СП “УДІМІС” як об’єкту управління. Для цього користуючись звітами з праці за 2000 – 2002 роки (Додаток В ), проведемо аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому  та управлінському процесі (Таблиця 2.1).

Таблиця 2.1. Загальна структура персоналу СП “УДІМІС” по категоріях зайнятих за 2000 – 2002 роки

Категорія зайнятих	Роки						Відхилення у % 2002 року до
	2000 р.		2001 р.		2002р.
	Кіль-кість, чол.	Пи- тома вага, %	Кіль- кість, чол.	Пи- тома вага, %	Кіль- кість,  чол.	Пи- тома вага, %
							2000р.	2001р.
Управлінський персонал	16	3.1	45	8.3	69	12.7	9.6	4.4
У тому числі: Керівники	5	1.0	9	1.7	11	2.0	1.0	0.3
Спеціалісти	7	1.3	30	5.5	49	9.0	7.7	3.5
Технічні службовці	4	0.8	6	1.1	9	1.7	0.9	0.6
Виробничий персонал	493	96.9	499	91.7	473	87.3	- 9.6	- 4.4
Разом	509	100	544	100	542	100	-	-

Аналізуючи дані таблиці ми спостерігаємо збільшення частки управлінського персоналу в 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками на 9.6% і 4,4% відповідно. З іншого боку, частка виробничого персоналу навпаки зменшилась у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками на 9.6% і 4.4% відповідно. Динаміку змін у структурі персоналу можна побачити на рисунку 2.2.
\s
Рис. 2.2. Динаміка структури персоналу СП „УДІМІС” за 2000 – 2002 роки
На рисунку особливо помітно зміни  у структурі управлінського персоналу. .Причиною цього є підвищення ролі управлінського процесу у функціонуванні підприємства.
За допомогою даних таблиці 2.2 охарактеризуємо персонал за статтю.

Таблиця 2.2  Характеристика персоналу СП “УДІМІС” за статтю працюючих за 2000 – 2002 роки та її динаміка

Стать	Кількість по роках, чол.			У %  до загальної Чисельності			Відхилення у % 2002 року до
	Роки			Роки
	2000	2001	2002	2000	2001	2002	2000р	2001р
Чоловіки	76	107	129	14,9	19,7	23,8	8,9	4,1
Жінки	433	437	431	85,1	80,3	76,2	- 8,9	- 4,1
РАЗОМ	509	544	542	100	100	100	-	-

Оскільки  основною діяльністю СП “УДІМІС” є випуск швейних виробів, то у виробництві задіяні в основному жінки, про що і свідчать дані таблиці 2.1.2. Частка чоловіків у загальній чисельності досить мала. В основному чоловіки займають керівні пости. У 2002 році прослідковується тенденція до збільшення частики чоловіків на 8,9% та 4,1% відповідно до 2000 та 2001 років. На таку ж саму частку кількість жінок навпаки зменшується. Причиною цього є рух персоналу на підприємстві.
Користуючись Звітом про використання робочого часу (Додаток Г), проаналізуємо  рух персоналу організації за допомогою показників наведених у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 Характеристика показників  руху персоналу СП “УДІМІС” за 2000 – 2002 роки

Показники	2000 р.		2001 р.		2002р.		Відхилення у % 2002 року до
	Кіль-кість чол..	Пи- тома вага, %	Кіль-кість чол.	Пи- тома вага, %	Кіль-кість чол..	Пи- тома вага, %	2000р	2001р.
Середньоспискова чисельність працівників, чол.:	509	-	544	-	542	-	-	-
З них жінки :	433	85,1	437	80,3	431	76,2	- 8,9	- 4,1
Звільнено працівників, чол.	10	1,96	7	1,28	5	0,92	- 1,04	-0,36
З них :За власним бажанням	10	1,96	7	1,28	5	0,92	- 1,04	-0,36
Скорочення штату	-	-	-	-	-	-	-	-
За порушення дисципліни	-	-	-	-	-	-	-	-
Кількість відпрацьованих годин на протязі року	925208	-	970779	-	985277	-	-	-
Кількість втрачених годин на протязі року	176137	19,0	174138	17,9	171950	17,4	- 1,6	- 0,5

Аналізуючи дані таблиці 2.3 ми помічаємо незначне зменшення частки жінок у середньосписковому складі, а саме у 2002 році  в порівнянні з 2000 роком - на 8.9%, у порівнянні з 2001 – на 4.1%. причиною цього є незгода з умовами праці на підприємстві. Позитивною є тенденція до зменшення кількості звільнених, як видно із даних таблиці, з кожним роком кількість звільнених зменшується. Що стосується втрати робочого часу, то  також можна відзначати позитивні зміни – у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками цей показник зменшився на 1.6% та 0.5% відповідно. 
За допомогою даних таблиці 2.4 охарактеризуємо показники плинності персоналу СП “УДІМІС”.
Таблиця 2.4 Характеристика  показників плинності персоналу СП “УДІМІС” та їх динаміки за 2000 – 2002 роки

Показники	Роки			Відхилення 2002р від 2000р (+, -)	Відхилення 2002р від 2001р (+,-)
	2000р	2001р	2002р
1.Коефіціент поновлення персоналу, %	2,16	8,3	0,9	- 1,26	- 7,4
2.Коефіціент вибуття персоналу, %	1,96	1,28	0,9	- 1,06	- 0,38
3.Коефіціент плинності кадрів, %	1,96	1,28	0,9	- 1,06	- 0,38
4.Коефіцієнт абсентеїзму, %	19,0	17,9	17,4	- 1,6	- 0,5

Показники даної таблиці свідчать про те, що плинність кадрів зменшилась у 2002 році, де коефіцієнт плинності кадрів найменший і в порівнянні з 2000 та 2001 роками він зменшився на 1,06% та 0,38% відповідно. Це свідчить про сталість підприємства. Також зменшилась втрата робочого часу на протязі року, підтвердженням цього є коефіцієнт абсентеїзму, який у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками зменшився відповідно на 1,6% та 0,5%.
Аналізуючи дані таблиць, можна зробити такі висновки:
у 2002 році спостерігається збільшення середньоспискової чисельності працівників у порівнянні з попередніми роками;
частка жінок у загальній кількості працюючих досить велика, що свідчить про специфіку виробництва;
збільшення частки управлінського персоналу
пояснюється тим, що збільшується ефективність управління персоналом, використовується світовий досвід управління персоналом, що свідчить про вихід  даного підприємство на світовий рівень
зменшення частки виробничого персоналу відбувається внаслідок застосування нових техніки та технології виробництва, яка не потребує великої кількості працівників.
Також ми помічаємо  зменшення коефіцієнту плинності працівників, що є позитивним для даного підприємства .
Таким чином, ми проаналізували СП “УДІМІС” як систему управління, розглянули його розвиток і діяльність від самого виникнення і до сьогодення і виявили багато позивного в його роботі: німецькі партнери роблять замовлення на виготовлення продукції і не мають претензій ні до якості, ні до строків виконання замовлень. Але  на сьогоднішній день підприємство має багато недоліків у своїй діяльності: великі кошти витрачаються на ремонт приміщення, який не робився    майже 30 років; підприємство працює лише для того, щоб виплачувати заробітну плату працівникам і відсотки за кредити; фабрика не має коштів для придбання нового обладнання.
Середовище будь-якої організації, в тому числі і середовище СП “УДІМІС” умовно можна поділити на дві частини: зовнішнє по відношенню до організації середовище і внутрішнє середовище. Завдання менеджменту полягає в тому, щоб забезпечувати підтримку балансу між організацією і зовнішнім середовищем шляхом створення продукту і його обміну у внутрішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому потрібно сконцентрувати увагу на з’ясуванні того, які загрози і можливості існують в зовнішньому середовищі. Але для того, щоб успішно справлятися з загрозами і дійсно використовувати можливості, не достатньо тільки одного знання про них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації таким же чином, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації.
Таким чином, аналіз середовища, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у внутрішньому середовищі по відношенню до організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація.
Стратегічний баланс – певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.
Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT-аналіз. SWOT-аналіз – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування, характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі. Тому проведемо SWOT-аналіз СП „УДІМІС”(Таблиця 2.5).

Таблиця 2.5.  SWOT-аналіз СП “УДІМІС”

Потенційні внутрішні переваги	Потенційні внутрішні недоліки
1.Конкурентні переваги 2.Видатна компетентність  у галузі 3. Висока якість продукції 4.Використання  найновішої технології 5.Імідж надійного партнера 6.Продукція відома на зарубіжних ринках і користується попитом 7.Різноманітність асортименту продукції 8.Високий рівень сервісу	1.Наявність конкурентів, які виготовляють товари-аналоги за нижчими цінами 2.Відсутність власних  ресурсів 3.Висока залежність від зовнішніх постачальників 4.Застаріле обладнання 5.Збиткова діяльність 6.Великі витрати 7.Висока собівартість продукції 8.Нездатність фінансувати зміни 9.Відсутність ясних стратегічних позицій

продовження таблиці 2.5.

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

1.Розвиток економіки країни 2.Вихід на нові ринки збуту 3.Розширення виробництва 4.Зацікавленість іноземних інвесторів 5.Сприятливе становище на ринку робочої сили 6.Збільшення різноманітності в товарах замінниках і супутній продукції 7.Розвиток науково-технічного прогресу 8.Участь у міжнародних ярмарках, виставках 9. Стабілізація законодавства 10. Стабілізація податкового законодавства 11. Зменшення банківських відсотків на кредити юридичним особам

1.Швидкі темпи інфляції 2.Велика ймовірність виникнення нових конкурентів 3.Цінова конкуренція 4.Негативні демографічні зміни 5.Соціально-політична нестабільність 6.Повільне зростання ринку 7.Зміна в смаках споживачів 8.Зростання збуту товарів-замінників 9. Низька купівельна спроможність ринку України

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, що трактуються в SWOT-аналізі, можна за допомогою матриці (Рисунок 2.3.).

Зовнішнє середовище

Внутрішнє

середовище

	Можливості  (11)	Загрози  (9)
Сильні сторони  (8)	Поле С і М	Поле С і З
Слабкі сторони  (9)	Поле С л М	Поле С л З

 

Рис. 2.3. Матриця SWOT-аналізу

Отже, проаналізувавши дані матриці, бачимо, що зараз досліджуване підприємство знаходиться в полі Сл  М, тобто в полі слабких  сторін та можливостей. За таких умов СП „УДІМІС” потрібно використовувати можливості зовнішнього середовища  для подолання слабких сторін.
 Далі ми проведемо детальніший аналіз гоподарсько-фінансового стану СП “УДІМІС” , який допоможе визначити реальне становище підприємства.

2.2 Аналіз господарсько-фінансової діяльності спільного СП „УДІМІС”
В умовах трансформаційних процесів, які відбуваються в Україні протягом останніх років – одними з головних завдань сьогодення є зростання і підвищення ефективності промислового виробництва на основі новітніх технологій і методів господарювання із залученням висококваліфікованих фахівців.
Серед економічних методів управління за різних форм власності на засоби виробництва важливу роль відіграє економічний аналіз.
Аналіз діяльності промислового підприємства доцільно здійснювати за такими напрямками:
аналіз обсягу виробництва і реалізації продукції, робіт, послуг;
аналіз виробничих ресурсів підприємства;
аналіз затрат на виробництво і реалізацію продукції;
аналіз фінансових результатів і фінансового стану підприємства.
Тому саме за такими напрямками проведемо господарсько-фінансовий аналіз СП “УДІМІС” за 2000 – 2002 роки.
Проаналізуємо структуру активів даного підприємства, використовуючи  баланс підприємства за 2000 – 2002 роки (Додаток Д). Активи – це все те, що має вартість і належить підприємству. Найдоцільніше  аналіз провести таким чином, як показано у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6.  Аналіз структури активів СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
Дані таблиці 2.6 свідчать, про зменшення вартості основних засобів  - у 2002 році в порівнянні з 2000 роком їхня вартість зменшилась на 963,6 тис. грн., а в порівнянні з 2001 роком на 737,0 тис. грн. У 2002 році з’являється незавершене будівництво на суму 30,9 тис. грн. Довгострокові фінансові інвестиції у 2002 році збільшились відносно 2000 та 2001 років на 10,5 та 5,7 тис. грн. відповідно. Негативним явищем є зменшення у 2002 році інших необоротних активів - в порівнянні з 2000 роком вони зменшились на 69,7 тис. грн., а  в порівнянні з 2001 роком – на 73,5 тис. грн. Це свідчить про те, що підприємство працює не активно. Щодо запасів товарно-матеріальних цінностей, то вони збільшились у 2002 році в  порівнянні з 2000 роком на 9,7 тис. грн., і в порівнянні з 2001 роком на 1,8 тис. грн., що негативно позначається на фінансовому стані підприємства. Позитивним у діяльності даного підприємства є  зменшення дебіторської заборгованості, у 2002 році в порівнянні з 2000та 2001 роками вона зменшилась на суму 35,2 і 207,9 тис. грн. відповідно. Також позитивно те, що у 2002 році збільшились грошові кошти та їх еквіваленти в порівнянні з 2000 роком на 10,2 тис. грн., а у порівнянні з 2001 роком – на 12,5 тис. грн. Якщо розглядати інші оборотні активи та витрати майбутніх періодів, то ми спостерігаємо таку тенденцію: у 2002 році в порівнянні з 2000 роком вони зменшились на 417,3 тис. грн., а у порівнянні з 2001 роком збільшились на 14,2 тис. грн.
Проаналізувавши активи по розділах, ми бачимо що у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками валюта балансу в цілому  зменшилась на 1092,4 та 1189,2 тис. грн. відповідно. Особливо це помітно на рисунку 2.4.
\s
Рис.2.4. Зміна валюти балансу за 2000 – 2002 роки на СП „УДІМІС”
Причиною цього є погіршення використання засобів виробництва, та негативні явища попереднього аналізу активів.
Обсяг та структура  основних фондів визначають виробничу потужність підприємства, а в сукупності з їх динамікою – темп запроваджень науково-технічного прогресу, необхідні для цього кошти. Аналіз обсягу та динаміки основних фондів, та ефективність їх застосування  проведемо за допомогою даних наведених у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7. Аналіз ефективності використання основних фондів СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
Дані таблиці 2.7. свідчать про зменшення середньорічної вартості основних фондів у 2002 році - в порівнянні з 2000 та 2001 роками вона зменшилась на  716,4 та 841,8 тис. грн. відповідно. Це негативно відіб’ється на виробничій потужності підприємства. Економічна ефективність використання основних фондів визначається відношенням економічного ефекту, одержаного на підприємстві за відповідний період, до витрат, необхідних для створення основних фондів. Для характеристики ефективності використання основних фондів застосовується система показників наведених у таблиці 2.7. (фондовіддача, фондоємність, фондорентабельність). Найважливішим узагальнюючим показником ефективності використання основних фондів є фондовіддача, який показує суму продажу, що отримує підприємство з 1 грн. коштів вкладених в основні засоби. У 2002 році ми спостерігаємо збільшення даного показника у порівнянні з 2000 та 2001 роками відповідно на 0,66 та 0,47 тис. грн. Збільшення фондовіддачі є позитивним у діяльності підприємства. Щодо фондоємності, то цей показник показує суму коштів, яку використало підприємство на формування основних засобів щоб отримати 1 грн. продажу. Аналізуючи дані таблиці ми спостерігаємо зменшення цього показника у 2002 році на 0,23 та 0,14 відповідно з 2000 та 2001 роками, що  є позитивним. В цілому можна зробити висновок, що  у 2000 та 2001 роках підприємство працювало ефективніше, це показує такий показник як фондорентабельність. Якщо у попередніх роках підприємство було фондорентабельним, то у 2002 році воно – фондозбиткове, оскільки у 2002 році СП “УДІМІС” має великі збитки.
Здатність підприємства ефективно працювати залежить також від ефективності використання капіталу. Оборотність капіталу пов’язана з його прибутковістю і є одним з показників, який характеризує використання активів підприємства. Тому проведемо аналіз ефективності обертання оборотних активів за даними наведеними в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8. Оцінка ефективності обертання оборотних активів СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
Виходячи з аналізу даної таблиці 2.8.  ми помітили зменшення середнього залишку оборотних активів у 2002 році в порівнянні з 2000 – на 4,6 тис. грн., а з 2001 роком – на 384,1 тис. грн.  Позитивним є зменшення тривалості одного обороту в днях у 2002 році порівняно з 2001 роком на 0,02 пункти. Про ефективність обертання оборотних активів також свідчить збільшення коефіцієнту обертання активів у 2002 році на 0,5 та 0,4 обороти по відношенню до 2000 та 2001 років, та зменшення коефіцієнту завантаження активів в обороті на 0,08 та 0,07 пунктів відповідно. Отже, можна зробити висновок про ефективність обертання оборотних активів.
Далі проаналізуємо джерела фінансових ресурсів СП “УДІМІС”, які також мають значний вплив на ефективність діяльності підприємства.(Таблиця 2.9.).   
Таблиця 2.9. Аналіз динаміки і структури джерел фінансових ресурсів СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
(тис. грн.)
 
Дані таблиці 2.9. свідчать, що джерела фінансових ресурсів у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками помітно зменшилися – на 1094,7 тис. грн. та 1187,7 тис. грн. відповідно. Спостерігається тенденція до збільшення  довгострокових та поточних зобов’язань. Також ми помітили, що протягом трьох років підприємство не мало доходів майбутніх періодів.
За допомогою даних, наведених у таблиці 2.10., проведемо аналіз наявності і руху власних оборотних коштів СП “УДІМІС” .
Таблиця 2.10. Аналіз наявності і руху власних оборотних коштів СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
(тис. грн.)
Аналізуючи таблицю 2.10., ми спостерігаємо, що необоротні активи більші, ніж власний капітал, внаслідок цього підприємство має від’ємні власні оборотні кошти, і цей показник зростає з кожним роком. Негативним явищем є також зменшення у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками власного капіталу на 2043,9 тис. грн. та 1599,7 тис. грн. і необоротних активів – на 1087,8 тис. грн. та 805,1тис. грн. Це  свідчить про незадовільний стан діяльності аналізованого підприємства. Щоб перевірити це поведемо аналіз фінансових результатів даного підприємства. Фінансовий результат діяльності будь-якого підприємства – це прибуток або збиток, який аналізується за такими показниками, які наведені в таблиці 2.11.
Таблиця 2.11. Фінансові результати діяльності СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
 (тис. грн.)
продовження таблиці2.11.
Аналізуючи дані таблиці 2.11., ми помічаємо збільшення виручки від реалізації, яка у 2002 році в порівнянні з 2000 і 2001 роками зросла на 1099,5 і 181,3 тис грн. відповідно. Також помітно зменшились витрати виробництва і реалізації - на 318,7 тис. грн. у 2002 році порівняно з 2000 роком, та на 455,3 тис. грн. – з 2001 роком. Але, поряд з цим,  ми спостерігаємо  погіршення фінансового стану СП “УДІМІС ”. Про це свідчить збиток, який у 2002 році склав 944,9 тис. грн., що набагато відрізняється від фінансових результатів у 2000 та 2001 роках, де фінансовий стан був дещо кращим. І на відміну від 2002 року у 2000 та 2001 році підприємство отримувало прибуток 141,0 і 117,2 тис грн. відповідно. Причиною цього явища є збільшення податку на додану вартість,  та інших відрахувань з виручки, які зросли у 2002 році відносно 2000 року на 1739,3 тис. грн., а 2001 року – на 1546,5 тис. грн. також ми помічаємо тенденцію до збільшення інших витрат у 2002 році на 2607,0 тис. грн. та 1640,7 тис. грн. відповідно до 2000 та 2001 років. Отже, головними причинами такого стану підприємства є збільшення відрахувань з виручки, а також дуже великі витрати.
Проведемо аналіз витрат СП “УДІМІС”. Узагальнені дані про які містить форма № 2 “Звіт про фінансові результати”(Додаток Е).  Доцільніше їх аналізувати  за такими елементами витрат, які наведені в таблиці 2.12.

Таблиця 2.12.Аналіз витрат СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки

Дані таблиці свідчать, що у 2002 році загальна кількість витрат в порівнянні з 2000 та 2001 роками помітно збільшилась на 986,9 та 390,6 тис. грн. Відповідно. Причиню цього, зокрема, є збільшення матеріальних витрат на 119,9 та 70,9 тис. грн., амортизаційних витрат на 82,8 та 42,3 тис. грн., а також  збільшення інших витрат на 1115,7 та 1010,5 тис. грн. У 2002 році порівняно з 2000 і 2001 роками. З іншого боку -  спостерігається тенденція до зменшення  витрат на оплату праці. Якщо у 2000 та 2001 роках вони становили майже половину усіх витрат – у 2000 році – 45,5%, у 2001 році – 45,9%, то у 2002 році вони становлять лише 31,6%. Тобто у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками вони зменшилися на 13,9% та 14,3%. Щодо відрахувань на соціальні заходи, то вони також зменшились у 2002 році, в порівнянні з 2000 роком на 93,2 тис. грн., а з 2001 роком – на 207,8 тис. грн. Це зменшення відбулося за рахунок збільшення всіх інших витрат, основними з яких на даний момент є витрати на ремонт приміщення.
На сьогоднішній день розвиток ринкових відносин в Україні, необхідність її входження в світовий інтеграційний процес, лібералізація ЗЕД, надання підприємствам і організаціям, що виробляють конкурентноздатну продукцію, права виходу на світовий ринок вимагають нових підходів до управління  і розвитку ЗЕД підприємства. Особливої популярності набула співпраця вітчизняних підприємств з іноземними на основі переробки давальницької сировини. Це сприяє залученню іноземного досвіду у виготовленні продукції за їхньою технологією, збереженню робочих місць, підвищенню кваліфікації персоналу.
Так , щоб продовжити своє існування, розпочинаючи з грудня 1992 року до сьогоднішніх днів фабрика працює з німецькими фірмами: “ХЕКО”, “Тенденца”, “Ля-Ві Беклейдунгсхерштеллер”, „КОСМА”, „БАФ”, через “Іллер-Текстиль” в Німеччині, на основі переробки давальницької сировини. Давальницька сировина включає: сировину, фурнітуру та прикладні матеріали. Основним документом, який  визначає взаємовідносини між партнерами, їхні права і обов’язки є контракт. Як приклад розглянемо контракт , укладений між СП „УДІМІС” („Виконавець”) і німецькою фірмою „Ля Ві Беклейдунгсхерштеллер”(„Замовник”) (Додаток Ж). Відповідно до цього контракту  та ЗУ„Про операції з давальницькою сировиною у зовнішньоекономічних відносинах” співпраця здійснюється на таких умовах:
1.„Замовник” поетапно на протязі року постачає сировину і комплектуючі вироби для виготовлення швейних виробів, а також зразки та інструкції по виготовленню продукції;
1.„Виконавець” виготовляє швейні вироби із давальницької сировини у кількості 500.000 штук у терміни, погоджені із „Замовником”.
Переробка давальницької сировини здійснюється за такою технологічною схемою:
перевірка кількості сировини, фурнітури, прикладних матеріалів4
підготовка до розкрою
контроль якості;
розкрій виробів;
нумерація, перевірка якості і комплектація крою;
пошив виробів;
волого-теплова обробка готових виробів;
контроль якості готових виробів;
комплектування, маркування та упаковка продукції.
3.„Замовник” зобов’язується постачати сировину та фурнітуру в комплекті та високої якості. В свою чергу „Виконавець” – виготовити продукцію високої якості і відповідно до зразка і документації, а також умов контракту.
4.Оплата за виконану роботу здійснюється у ЄВРО. „Замовник” постачає давальницьку сировину на умовах  DDU – м. Білгород-Дністровський „ІНКОТЕРМС” 2000 рік. А „Виконавець” відвантажує готову продукцію, виготовлену із давальницької сировини, на умовах FCA - м. Білгород-Дністровський „ІНКОТЕРМС” 2000 рік. Усі спірні питання вирішуються Міжнародним комерційним судом при Торгово-Промисловій палаті України. 5.Право, яке регулює даний контракт, є матеріальне право України.
Тому  проаналізуємо зовнішньоекономічну діяльність СП “УДІМІС”  за допомогою даних таблиці 2.13.

Таблиця 2.13. Оцінка зовнішньоторговельного обороту СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
Дані таблиці свідчать про те, що у 2002 році  в порівнянні з 2000 та 2001 роками помітно зменшилась сума зовнішньоторговельного обороту, а саме на 5611,1 тис. грн. та 4961,8 тис. грн. Відповідно. Що ж стосується обороту від діяльності на внутрішньому ринку, то тут навпаки прослідковується його збільшення у 2002 році порівняно з 2000 роком на 1240,6 тис. грн.,  а з 2001 роком – на 135,9 тис. грн. Від’ємне зовнішньоторгове сальдо є свідченням того, що підприємство експортує частину продукції, а інша частина продукції залишається для продажу на внутрішньому ринку.
За допомогою даних таблиці 2.14. проаналізуємо результати ві зовнішньоекономічної діяльності  на СП „УДІМІС.”

Таблиця 2.14. Аналіз фінансових результатів від зовнішньоекономічної діяльності СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
(тис.грн.)
Виходячи з аналізу даної таблиці, ми помітили, що чистий прибуток від зовнішньоекономічної діяльності  зменшився і у 2002 році підприємство має збиток. Причиною таких змін є зменшення експорту продукції – у 2002 році в порівнянні з 2000 та 2001 роками він зменшився відповідно на 955,0 та 362,4 тис. грн.
Якщо у попередніх роках експорт переважав над витратами на експорт продукції, то у 2002 році ми помічаємо, що відбувається навпаки. Тобто експорт менший, ніж витрати на нього. І як наслідок, СП „УДІМІС” має збиток від зовнішньоекономічної діяльності.
Щоб мати загальне уявлення про діяльність даного підприємства потрібно зробити аналіз його рентабельності (збитковості). Дані показники більш повно характеризують кінцеві результати господарювання. Тому заключним етапом нашого аналізу буде оцінка рентабельності (збитковості) СП “УДІМІС”. Для цього скористаємося даними таблиці 2.15.        

Таблиця 2.15.  Оцінка динаміки рентабельності (збитковості) діяльності СП “УДІМІС” за 2000-2002 роки
Дані таблиці 2.15. свідчать, що у 2002 році  порівняно з 2000 та 2001 роками ефективність господарювання підприємства значно погіршилась, про що свідчить зниження показників рівня рентабельності. Якщо у попередніх роках воно було рентабельним по всіх показниках, то у 2002 році навпаки, воно є збитковим.
Таким чином, ми провели аналіз СП “УДІМІС” і прийшли до висновку, що на сьогоднішній день дане підприємство працює неефективно. Основними причинами цього є збільшення кредиторської заборгованості, зменшення власного капіталу,  збільшення поточних зобов’язань, дуже великі витрати, зокрема, собівартість реалізованої продукції, а також відрахування з виручки. Незадовільними є і результати від зовнішньоекономічної діяльності.
Керівництво повинно  переглянути політику підприємства, щоб покращити становище.
Для цього на СП “УДІМІС” перш за все необхідно звернути увагу на організацію своєї діяльності та її вплив на зовнішньоекономічну діяльність, насамперед за допомогою організаційно-розпорядчих методів управління підприємством. Тому далі ми розглянемо яким чином дані методи впливають на роботу СП “УДІМІС” та на його зовнішньоекономічну діяльність зокрема.

2.3 Оцінка ефективності використання організаційно-розпорядчих методів управління СП „УДІМІС” та їх  вплив на зовнішньоекономічну діяльність

Ефективність організації діяльності забезпечується за допомогою організаційно-розпорядчих методів управління підприємством.
На СП “УДІМІС” застосовуються як організаційні, так і розпорядчі методи управління, які мають великий вплив на його діяльність, а також на розвиток зовнішньоекономічної діяльності. Центральне місце серед них займають способи організаційно-стабілізуючого впливу, основний зміст яких полягає у встановленні стійких організаційних зв'язків між елементами системи за допомогою закріплення за ними визначених обов'язків перед системою і перед окремими її ланками, тобто організаційний вплив направлений на постійну зміну підсистем, їх структур та порядок діяльності.
Методи організаційно-стабілізуючого впливу включають і себе регламентування, нормування й інструктування.
Регламентування на СП „УДІМІС”  полягає у розробці та введенні в дію організаційних положень, обов'язкових для виконання протягом певного, визначеного цими положеннями часу. Це, по-перше,  положення загальноорганізаційного характеру, яке встановлює організаційну відокремленість і порядок функціонування соціально-економічної системи в цілому.
По-друге, це положення, яке визначає і встановлює внутрішній порядок  роботи, організаційний статус різних ланок, їх завдання, функції, повноваження та ін.
По-третє, це типові структури, які визначають основні риси побудови внутрішніх організаційних основ. По-четверте, це посадове регламентування, яке здійснюється розробкою штатного розкладу та посадових інструкцій, що встановлюють перелік посад і основні вимоги до заміщення їх.
Сукупність регламентів на даному підприємстві охоплює усі ланки соціально-економічної системи— від робочих місць, бригад, відділів, секцій, підприємств до верхніх ланок управління. Побудова і функціонування всіх цих ланок регламентується спеціальними положеннями про структурні підрозділи і посадовими інструкціями для окремих посад. 
Нормування на СП „УДІМІС” полягає у встановленні нормативів, які є орієнтиром у діяльності.
Норми і нормативи, що використовуються в управлінні підприємством, можна класифікувати так:
- народногосподарські -  ставки вивізного мита, норми оподаткування діяльності підприємств, мінімальний розмір заробітної плати;
- загальносистемні норми і нормативи -  створення фондів, норми амортизації приміщень, обладнання та механізмів, природних втрат товарів при перевезеннях та зберіганні;
- внутрішньовиробничі норми -  норми витрати матеріалів, сировини і палива у виробництві, виробітку, нормативи часу на технологічні операції;
За видами можна також виділити  техніко-технологічні, планово-економічні трудові, фінансово-кредитні, матеріально-постачальницькі, організаційно-управлінські норми. Техніко-технологічні норми  регулюють використання сировини, обладнання та допоміжних матеріалів. Група планово-економічних норм охоплює регулювання оплати і стимулювання праці, нормування товарних залишків, строки подання статистичної звітності. Трудові норми—це норми виробітку, нормативи чисельності працівників, норми часу для праці і відпочинку, трудового розпорядку тощо. Фінансово-кредитні норми регулюють порядок одержання кредитів та ліквідації заборгованості, створення фондів загального і спеціального призначення, порядок віднесення втрат і збитків на результати діяльності та ін. Матеріально-постачальницькі норми визначають порядок надходження сировини, матеріалів та товарів у підприємства, строки поставки, встановлюють мінімальні обсяги відвантаження тощо.
Інструктування на СП „УДІМІС”  полягає в ознайомленні з умовами роботи чи обставинами дорученої справі, з'ясуванні питань, можливих ускладнень, пересторозі від помилок, у порадах щодо виконання робіт. Інструктування  має форму методичної та інформаційної допомоги, спрямованої на успішне виконання роботи.
Інструктування на даному підприємстві проявляється у формі оформлення приміщень організаційною документацією про умови роботи. Це стенди з найменуваннями організаційних підрозділів, схеми розташування їх, порядок роботи, внутрішньоорганізаційні інструкції. Важливу роль при цьому відіграють лаконічність, простота, врахування психології сприйняття. Це все поліпшує організаційні умови роботи, сприяє успішному виконанню її.
Другою групою організаційно-розпорядчих, методів управління є методи розпорядчого впливу, які відображають поточне використання встановлених організаційних зв'язків і їх часткове коригування в разі зміни умов роботи . В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов'язки.
У практиці управління СП „УДІМІС” можуть виникнути такі проблеми, які не вкладаються в установлені регламентаційними актами чи нормами межі. Інакше кажучи, нерідко виникає конкретна ситуація, не передбачена в регламентаційних актах або ж передбачена ними як розпорядча діяльність. Ситуаціями першого роду є відхилення від раніше прийнятих планів, зумовлені порушенням зв'язків між суб'єктом і об'єктом управління, недостатньою обґрунтованістю деяких управлінських рішень, зривами в постачанні товарами і сировиною підприємства, змінами в характері попиту на ринку. Відхилення порушують планову програму розвитку господарської діяльності СП „УДІМІС” і потребують обов'язкового активного втручання управлінських органів для термінового виправлення становища, яке склалося.
Саме на підтримання і поліпшення становища спрямований розпорядчий вплив. Він виходить від керівника, має обов'язковий характер і не підлягає обговоренню чи зміні. Всі акти розпорядчого впливу надходять суворо в одному напрямі: від вищих управлінських ланок до низових, від керівника до підлеглих.
Для розпорядчого впливу характерна нерегулярність його виникнення, оскільки відхилення в прийнятому порядку управління виникають раптово і їх складно передбачати наперед, через різноманітні зовнішні і внутрішні причини на даному підприємстві виникає потреба в застосуванні розпорядчого впливу.
Третю групу методів, які застосовуються на СП „УДІМІС” становлять методи дисциплінарного впливу – це санкції за відхилення від установленого порядку та вимог державної, фінансової, договірної дисципліни, статутів.
Їхня мета – забезпечення стабільності діяльності підприємства через дисциплінарні вимоги та забезпечення відповідальності колективів і робітників.
Одним із різновидів методів дисциплінарного впливу – є засоби правового впливу, які передбачають санкції за відхилення від порядку та закону.
Організаційно-розпорядчий вплив на СП “УДІМІС” базується на застосуванні таких адміністративних актів: Статут, колективний договір, Правила внутрішнього трудового розпорядку, організаційна структура управління, штатний розклад,  посадові інструкції робітників і організація робочих місць.
Статут СП “УДІМІС” є одними із основних документів діяльності підприємства, у якому точно сформульовані цілі та завдання даного підприємства, його учасники, а також строк припинення його діяльності.
Для організації роботи на підприємстві розроблені графіки роботи як підприємства в цілому. (Додаток К ), так і для робітників зокрема (Додаток Л), де точно вказується часові межі робочого дня, його початок, кінець, перерва на обід. Це позитивно для роботи даного підприємства, оскільки кожне працівник працює відповідно до цього графіка. Також діяльність персоналу регламентується Правилами внутрішнього трудового розпорядку, де визначено загальні обв’язки працівників, винагорода за успіхи у роботі – мотивація діяльності, а також які покарання застосовуються у випадку порушення цих правил.
Штатний розклад СП “УДІМІС” (Додаток М ) - правовий акт, що визначає структуру, чисельність, посадовий склад працівників підприємства з вказівкою посадових окладів.
Організаційний фактор у  діяльності будь-якого підприємства і у його зовнішньоекономічній діяльності зокрема відіграє важливу роль. Він включає в себе структуру управління, взаємозв’язок між різними її ланками та працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення відповідальності кожного співробітника.
Розглядаючи організаційну структуру  СП „УДІМІС”, можна сказати, що дана структура має п’ять рівнів управління. Прослідковується   взаємозалежність підрозділів, тобто підпорядкування йде зверху вниз. Кожен підрозділ має чітко окреслені межі своєї діяльності та точно визначені функції.
Особливу увагу слід приділити відділу по зовнішньоекономічних зв’язках. Даний відділ не є самостійним структурним підрозділом спільного  підприємства „УДІМІС”. Він являє собою частину апарату управління і  підпорядковується комерційному директору. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом єдиної цілісної системи внутріфірмового управління. Існування такого відділу є підтвердженням, що підприємство активно займається зовнішньоекономічною діяльністю. Отже, організаційна структура  СП “УДІМІС” побудована відповідно до його цілей та завдань.
Наступним елементом організаційно-розпорядчих методів, є посадові інструкції. Оскільки ми розглядаємо вплив даних методів на  розвиток зовнішньоекономічної діяльності СП „УДІМІС” , то розглянемо посадові інструкції керівника та інженера відділу зовнішньоекономічних зв’язків.
 Керівник відділу ЗЕД призначається і звільняється посади директором підприємства за узгодженням з комерційним директором, а також адміністративно та функціонально підпорядковується комерційному директору.(Додаток Н).
Відповідно до посадової інструкції, керівник відділу ЗЕД СП „УДІМІС” керує роботою відділу ЗЕД по своєчасному оформленню експортно-імпортних операцій, відповідно до планових завдань і укладених договорів, а також працює з митницею за такими напрямками:
- проводить розрахунок вартості готової продукції для вантажно-митної декларації;
- готує документи для оформлення експорту та імпорту відповідно до вимог митниці;
- оформлює транспортні документи на експорт;
- складає документи для Торгово-Промислової Палати;
- складає звіти про завантаження товарів, про використання коштів на митниці;
- поновлює договори з іноземними партнерами;
- готує документи на отримання ліцензій для експорту виробів.
Також, відповідно до посадової інструкції, він повинен знати  постанови, розпорядження, накази вищестоящих органів, та інші керівні, методичні і нормативні матеріали по зовнішньоекономічній діяльності і співпраці з митницею, а також профіль, спеціалізацію та особливості структури підприємства; правила і норми охорони праці, техніки безпеки і діяти відповідно до даної посадової інструкції.
Інженер відділу ЗЕД   безпосередньо підпорядковується керівнику відділу ЗЕД. Відповідно до посадової інструкції (Додаток П) його обов’язки  аналогічні обов’язкам керівника відділу ЗЕД, крім цього в його компетенцію входить також обслуговування брокерської програми „PST Broker” та складання звітів (експорт-імпорт).
Прикладом застосування методів організаційно-правового впливу на СП „УДІМІС” є контракт – це основний документ, який визначає права та обов’язки сторін, а також в ньому відображено обов’язковість застосування  адміністративних методів
Оскільки відповідно до контракту, при здійсненні операцій з давальницькою сировиною, вказується точна кількість виготовлення продукції, і виробник зобов’язаний здійснювати контроль за її виготовленням, вказуються сроки поставок. Щоб дотриматись усіх умов необхідно розробити норми, які стосуються отримання сировини, виготовлення продукції та передачу замовнику. А також іноземний партнер надає всю необхідну інформацію по виготовленні продукції за їхньою технологією, тобто проводиться інструктаж. Така діяльність є позитивною для роботи підприємства вцілому і для вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності СП “УДІМІС” зокрема. Тому що за допомогою інструктування працівники мають змогу перейняти зарубіжний досвід виробництва продукції за їхньою технологією, а за допомогою дотримання норм і усіх вимог – продовження співробітництва з іноземними  партнерами.
 Розглянуті організаційно-розпорядчі методи, які застосовуються на СП “УДІМІС” і впливають на його ЗЕД не вичерпними, але на нашу думку, вони є найбільш яскравим прикладом. 
Можна виділити позитивні сторони у застосуванні даних методів на СП „УДІМІС” – для організації роботи  розроблено організаційну структуру управління у відповідності до його діяльності; для працівників існують посадові інструкції, які визначають вимоги до посади, також позитивним є розробка різноманітних нормативів (виконання роботи, використання сировини, використання робочого часу ).
В ході аналізу СП „УДІМІС” ми виявили також і недоліки у  застосуванні організаційно-розпорядчих методів управління.
Основними недоліками є:
застарілий статут, який розроблений ще у 1995 році;
недосконала організаційна структура управління;
відсутність положень про підрозділи;
неефективне нормування і планування своєї діяльності, оскільки проводячи господарсько-фінансовий аналіз ми виявили динамічне зростання витрат на підприємстві;
збитковість підприємства також є причиною неефективного застосування даних методів.
Це свідчить про те, що на підприємстві низький рівень адміністративного впливу, регламенти управління не доведені до стандартів. І як результат – погіршення фінансового стану підприємства.
На сьогоднішній день, як вже було сказано, методи організаційно-розпорядчого впливу мають велике значення  в ринковому середовищі. Тому що добре організована робота на рівні підприємства є запорукою ефективної ЗЕД.
У наступному розділі ми розглянемо, яким чином можна підвищити ефективність застосування організаційно-розпорядчих методів на СП “УДІМІС”.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення організаційно-розпорядчих методів управління сп “удіміс”
3.1. Підвищення ефективності застосування організаційних методів  СП “УДІМІС”
Одна з основних управлінських функцій, реалізованих у діяльності організацій, підприємств, фірм, — це функція організації системи і процесу управління, що включає і себе:
- створення організації, включаючи вибір її організаційно-правової форми;
- встановлення її структури;
- визначення штатної чисельності і складу (номенклатури) посад - керівників, фахівців, технічних виконавців і їхня тарифікація по Єдиній тарифній сітці (ETC);
- регламентацію діяльності структурних підрозділів і працівників;
- регламентацію діяльності апарату управління;
- встановлення режиму роботи і системи охорони;
- організацію  і оцінку праці працівників;
- реорганізацію;
Організаційна діяльність будь-якого підприємства виражається в розробці і затвердженні комплексу організаційно-правових документів, які містять правила, норми, положення, що встановлюють статус організації, її компетенцію, структуру, штатну чисельність і посадовий склад, функціональний зміст діяльності організації в цілому, її підрозділів і працівників, їхні права, обов'язки, відповідальність і інші аспекти.
До організаційно-правових документів відносяться: статут організації, положення про організацію; положення про структурні підрозділи, органи управління; регламенти роботи апарату управління; штатний розклад, інструкції з окремих видів діяльності, посадові інструкції працівникам, правила, пам'ятки.
В ході аналізу ми виявили недоліки у застосуванні організаційно-розпорядчих методів управління.
Тому, щоб досягти бажаних результатів на СП “УДІМІС” слід переглянути та змінити або доповнити організаційно-правові документи, враховуючи зміни у діяльності самого підприємства.  Це стосується таких документів як статут, штатний розклад, положення про структурні підрозділи, правила внутрішнього трудового розпорядку.
Порядок внесення змін і доповнень та їхнього перегляду залежить від виду організаційно-правових документів. Наприклад, зміни і доповнення в статут організації вносяться в міру їхнього виникнення відповідно до встановленого закону процедурою — за рішенням вищого органа управління організацією (загальних зборів акціонерів або учасників і ін.) з обов'язковим інформуванням органа, що здійснює державну реєстрацію організацій. Зміни в штатний розклад вносяться в міру необхідності наказами або розпорядженнями керівника.
Зміни в положеннях про структурні підрозділи також вносяться розпорядницькими документами керівника по мірі необхідності.
Розробляючи  організаційно-правові документи керівництву СП “УДІМІС” або підрозділам слід залучати кваліфікованих фахівців, що добре знають роботу підприємства як  вцілому, так і по окремих напрямках.
У процесі підготовки організаційно-правові документи в обов'язковому порядку повинні пройти  процедуру узгодження (візування) із усіма зацікавленими підрозділами й особами, юридичною службою (юристом), заступниками керівника організації або одним із заступників, що керують відповідним напрямком діяльності організації.
Отже, розглянемо які документи слід переглянути та які зміни потрібно внести для підвищення ефективності діяльності даного підприємства.
Перш за все на СП “УДІМІС” необхідно внести зміни до статуту підприємства, оскільки даний документ розроблений ще у 1995 році.
Це стосується  таких розділів як
“Загальні положення”, де потрібно точно вказати наявність представництв і зазначити їх місцезнаходження;
розділ «Порядок діяльності»  повинен містити механізм відносин організації з іншими організаціями щодо фінансово-господарської діяльності;
розділ про зовнішньоекономічну діяльність відсутній взагалі, тому його слід доповнити до статуту.
Статут оформляється на стандартному листі папера з нанесенням усіх необхідних реквізитів загального бланка: найменування організації, найменування виду документа, місце складання документа, заголовок до тексту, підпис, гриф твердження, оцінка про реєстрації статуту, печатка органа, що реєструє.
Іншим документом, який регулює діяльність будь-якої організації є положення.
Розрізняються положення про організацію і положення про структурні підрозділи.
Керівництву СП “УДІМІС” необхідно розробити як положення про організацію так і положення про структурні підрозділи.
Текст положення про організацію повинен містити такі розділи:
1. Загальні положення.
2. Основні задачі.
3. Функції.
4. Права й обов'язки.
5. Керівництво.
6. Взаємини і зв'язки.
7. Контроль, перевірка і ревізія діяльності.
8. Реорганізація і ліквідація.
Розділ «Загальні положення» повинен містити  офіційне повне і скорочене найменування організації, мету і підстави її створення з указівкою найменування, дати і номеру відповідного правового акту; також тут  вказується, чим керується організація у своїй діяльності, ким очолюється і кому підпорядковується, які має печатки.
Розділ  «Основні задачі» установлює проблеми або комплекси проблем, що покликане вирішувати підприємство у своїй діяльності і які визначають характер і напрямки його діяльності.
У розділі «Функції» перелічуються дії або види робіт, що повинна виконувати організація для вирішення поставлених перед нею задач.
Розділ «Права й обов'язки» повинен містити перелік прав, якими наділяється організація в особі її керівника. Право в даному випадку - це юридично узаконена можливість забороняти або вимагати виконання яких-небудь дій. Права встановлюються в обсязі, необхідному для реалізації покладених на організацію функцій. У права включається право на видання розпорядницьких і нормативних документів, право давати обов'язкові вказівки підлеглим підрозділам і особам з метою виконання покладених на організацію функцій. У числі обов'язків повинні також перелічуватися дії, що організація повинна виконувати для реалізації своїх функцій.
У розділі «Керівництво» встановлюється ким здійснюється керівництво організацією, на яких принципах, ким призначається і звільняється від посади керівник, сфера його компетенції.
Розділ «Контроль, перевірка і ревізія діяльності» установлює, ким здійснюється контроль за діяльністю організації, перевірки і ревізії фінансово-господарської діяльності, їхня періодичність або терміни, порядок надання підсумкових документів.
У розділі «Реорганізація і ліквідація» установлюється, у якому порядку і ким здійснюється реорганізація і ліквідація організації.
Положення про організації оформляється на загальному бланку. Обов'язковими реквізитами положення про організації є: найменування вищого органа, найменування організації, назва виду документа, дата, номер документа, місце складання, заголовок до тексту, підпис, гриф твердження, печатка.
Що стосується штатного розкладу на СП “УДІМІС”, то його потрібно постійно змінювати, оскільки відбувається постійна зміна кількості одиниць по штату.
Відповідальність за підготовку штатного розкладу несе відділі кадрів. Проект штатного розкладу  повинен погоджуватися з  керівниками підрозділів, головним бухгалтером, юридичною службою, заступниками керівника організації.
Планування діяльності підприємства — найважливіша функція управління, що дозволяє зробити роботу максимально ефективною. Плануючи діяльність, підприємство досягає поставлених цілей з найменшими витратами часу, матеріальних і трудових ресурсів, найбільш доцільним і економічним шляхом.
Тому на даному підприємстві слід розробляти плани особливо щодо виготовлення продукції та розподілу витрат.
Таким чином, для підвищення ефективності діяльності СП „УДІМІС” керівництву  доцільно внести зміни у діючу організаційно-правову документацію, розробити необхідну нову документацію, та приділяти більше уваги щодо організації роботи на підприємстві, вносити постійні зміни відповідно до змін у діяльності даного підприємства.
В іншому підрозділі ми розглянемо, які зміни за допомогою організаційних методів слід внести, щоб підвищити ефективність ЗЕД на СП “УДІМІС”.

3.2. Шляхи вдосконалення організаційної структури управління  зовнішньоекономічною діяльністю СП “УДІМІС”
На сьогоднішній день, як вже було сказано, методи організаційно-розпорядчого впливу мають велике значення  в ринковому середовищі. Тому що добре організована робота на рівні підприємства є запорукою ефективності діяльності всього підприємства і  ЗЕД зокрема.
Ціллю функції організації  на СП “УДІМІС”є формування управляючої та управляємої систем, а також зв’язку і відносин між ними, яка здійснюється за допомогою організаційно-ропорядчих методів управління підприємством. Особливістю функції організації по відношенню до інших самостійних функцій складається в тому, що це єдина функція, що забезпечує ефективність всіх інших основних функцій.
Ефективне використання існуючих в СП “УДІМІС” ресурсів можна забезпечити, вдосконаливши організаційну структуру. Пропонуємо в загальну організаційну структуру внести зміни у  відділі зовнішньоекономічних зв’язків(ЗЕЗ). Прикладом даної зміни служить рисунок 3.1.

Керівник відділу ЗЕЗ

 

Комерційний сектор

Сектор маркетингу

Економічний сектор

 

	Інженерно-технічний сектор		Протокольна група

 

Рис.3.1. Схема відділу зовнішньоекономічних зв’язків
Оскільки аналізуючи організаційну структуру, ми виявили, що відділ зовнішньоекономічних зв’язків має досить вузьке коло повноважень, і питання, які стосуються безпосередньо ЗЕД підприємства “УДІМІС” вирішуються і в інших відділах. Тому, щоб підвищити ефективність ЗЕД на СП “УДІМІС”, потрібно зробити наступне:
виділити його як окремий підрозділ, який буде підпорядковуватися безпосередньо керівнику СП “УДІМІС”
включити до його складу такі сектори, які показані на рисунку 3.1. – комерційний, економічний, сектор маркетингу, інженерно-технічний сектор, протокольний.
Розробити положення для кожного сектору та посадові інструкції для відповідних посад, де точно будуть визначені конкретні завдання і відповідні функції.
Наприклад, комерційний сектор буде забезпечувати виконання зобов’язань по міжнародних контрактах і угодах, братиме участь у підготовці і проведенні комерційних переговорів, відповідатиме за організацію поставок тощо.
Економічний сектор – буде забезпечувати прогнозування і планування ЗЕД підприємства, проводитиме аналіз ефективності експортно-імпортних операцій та контроль за виконанням плану.
Сектор маркетингу -  вивчатиме світовий ринок, запити споживачів та можливості конкурентів, що допоможе  знайти нові ринки збуту та нових партнерів.
У завдання науково-технічного відділу слід включити вивчення світових технічних вимог до товару, аналіз технічного рівня і якості продукції, її конкурентноздатність, забезпечення технічного обслуговування експортної продукції.
До функцій  протокольного сектору можна віднести підготовку і організацію міроприємств, зустріч з іноземними партнерами.
На сьогоднішній день, як вже було сказано, методи організаційно-розпорядчого впливу мають велике значення  в ринковому середовищі. Тому що добре організована робота на рівні підприємства є запорукою ефективності діяльності всього підприємства і  ЗЕД зокрема. Ефективність застосування організаційних методів залежить від того, на скільки ефективно здійснюється розпорядчий вплив.
Щоб досягти поставлених  цілей та задач на СП “УДІМІС” необхідно правильно здійснювати процедуру видання розпорядчих документів, відповідно до встановлених стандартів. У наступному розділі ми розглянемо правила видання розпорядчих документів.
3.3. Підвищення ефективності використання розпорядчих методів управління СП “УДІМІС”, відповідно до правил видання розпорядчих документів
Основою розпорядчого впливу є порядок управління, розроблений в результаті актів організаційного впливу. Саме на підтримання і поліпшення цього порядку спрямований розпорядчий вплив. Він виходить від керівника, має обов'язковий характер і не підлягає обговоренню чи зміні. Всі акти розпорядчого впливу надходять суворо в одному напрямі: від вищих управлінських ланок до низових, від керівника до підлеглих.
Незалежно від характеру і змісту діяльності організації, її організаційно-правової форми, компетенції, структури й інших факторів, керівництво будь-якої організації наділяється правом видання розпорядницьких документів.
Основне призначення розпорядницьких документів — регулювання діяльності, що дозволяє органові управління забезпечувати реалізацію поставлених перед ним задач, одержувати максимальний ефект від своєї діяльності і діяльності організацій, що входять у його систему. Від того, наскільки ефективно регулюється діяльність установи, залежать результати роботи організації.
Щоб досягти поставлених  цілей та задач на СП “УДІМІС” необхідно правильно здійснювати процедуру видання розпорядчих документів. Оскільки, рішення, що фіксуються в розпорядницьких документах, спрямовані на удосконалення організаційної структури підприємства, характеру, змісту, засобів і способів здійснення основної (виробничої) діяльності, забезпечення організації фінансовими, трудовими, матеріальними, інформаційними й іншими ресурсами.
Розпорядницькі документи містять рішення, що йдуть зверху вниз по системі управління, тобто від керівника організації до структурних підрозділів і працівників. Саме ці документи реалізують керованість об'єктів по вертикалі.
У юридичному плані розпорядницькі документи відносяться до нормативно - правових актів. У них одержують вираження конкретні юридично владні розпорядження суб'єктів виконавчої влади. Конкретність таких розпоряджень виявляється в тім, що за допомогою розпорядницьких документів вирішуються виникаючі в сфері управління проблеми і питання; їхнім адресатом є конкретні установи, структурні підрозділи, посадові особи або працівники; вони є юридичними фактами, що викликають виникнення конкретних адміністративно-правових відносин.
Відповідно до  порядку вирішення питань усі розпорядницькі документи  поділяються на дві групи:
документи, які видаються  в умовах колегіальності;
документи, які видаються в умовах одноосібного прийняття рішень.
Колегіальність дозволяє найбільше правильно й ефективно вирішувати великі і складні питання. Але  рішення колегіальних  органів носять не обов'язковий, а рекомендаційний характер. Це означає, що керівник організації має право прийняти власне рішення, всупереч рішенню колегіального органу. В умовах одноосібного прийняття рішень влада з усіх питань управління в організації належить її керівникові. Одноособове прийняття рішень забезпечує оперативність управління, підвищує персональну відповідальність керівників за прийняті рішення. В органах управління, що діють на основі колегіальності, їхній керівники наділяються правом приймати одноособові рішення по досить вузькому колу питань, як правило, що стосується внутрішньої діяльності організації — її кадрового складу, матеріального й іншого забезпечення і деяких інших.
На  СП “УДІМІС” розпорядчі документи слід видавати  як колегіально, так і одноосібно.
Процедура видання розпорядницьких документів СП “УДІМІС”  в умовах колегіальності повинна включати наступні стадії:
1. Підготовка матеріалів до засідання колегіального органу.
2. Внесення матеріалів на розгляд колегіального органу.
3. Обговорення питання (підготовлених матеріалів) на засіданні колегіального органу.
4. Ухвалення рішення по розглянутих матеріалах.
5. Оформлення протоколу засідання.
6. Видання розпорядницького документа і доведення рішення колегіального органу до виконавців.
7. Доведення рішення до виконавців.
На першому етапі проводиться збір інформації з розглянутого питання, її аналіз і оформлення у вигляді аналітичної довідки. Цю роботу проводить, як правило, відповідно до плану роботи колегіального органа фахівець відповідного структурного підрозділу за завданням керівника і спільно з ним. Довідка, що готує фахівець, повинна містити вичерпну і всебічну інформацію про стан справ щодо проблемного питання і містити конкретні пропозиції. Вона повинна бути погоджена з усіма зацікавленими в рішенні, що готується, фахівцями підрозділу і підписана керівником підрозділу, що представляє питання на розгляд колегіального органу. Поряд з довідкою фахівець готує проект рішення колегіального органу. Таким чином, дана стадія завершується підготовкою довідки по питанню і проекту рішення.
На другій стадії підготовлені матеріали — довідка і проект рішення - передаються секретареві колегіального органу. Тут важливе дотримання термінів, встановлених для передачі матеріалів, що звичайно складають 10-15 днів до засідання. Це час необхідний для розмноження представлених матеріалів і їхні розсилання або передачі членам колегіального органу для ознайомлення і попереднього вивчення. Члени колегіального органа до засідання повинні мати можливість вивчити матеріали, щоб мати уяву про питання, що буде розглядатися на засіданні. Передачу матеріалів секретареві колегіального органу здійснює керівник підрозділу, що підготував їх.
Третя стадія - обговорення матеріалів на засіданні — включає два етапи: допоміжний, що полягає в підготовці обговорення, і основний — безпосереднє обговорення питань на засіданні. На першому етапі проводяться ознайомлення голови колегіального органу з представленими матеріалами й організаційні заходи щодо підготовки засідання — членам колегіального органа розсилаються запрошення, порядок денний, матеріали до засідання. На самому засіданні обговорюються представлені матеріали, висловлюються думки по проекті рішення, пропозиції по його зміні і доповненню. У результаті дискусії можуть бути зроблені виправлення до проекту, що визнаються прийнятими, якщо за них проголосує більшість членів колегіального органа.
Четверта стадія відбиває специфіку діяльності колегіальних органів: це фіксація ходу засідання в протоколі. Під час засідання ведуться чорнові рукописні записи ходу засідання, стенографічний запис або звукозапис на магнітофонну стрічку. У вищих органах влади і управління звукозапис супроводжується стенографічним записом. Після засідання на основі зроблених записів оформляється протокол засідання. Після узгодження протокол підписується головою колегіального органа і відповідальним секретарем.
Шоста стадія - видання розпорядницького документа за рішенням колегіального органу. Рішення колегіальних органів оформляються постановами або рішеннями.
Рішення інформаційного характеру, як правило, не оформляються у виді розпорядницького документа і фіксуються тільки в протоколі. У практиці управління такі рішення називають протокольними, доведення їхній до виконавця здійснюється виписками з протоколу засідання.
Остання стадія - доведення розпорядницького документа до виконавців.
В умовах колегіального прийняття рішень видаються постанови і рішення.
В умовах одноособового прийняття рішень на СП “УДІМІС”  видаються накази, указівки, розпорядження.
Процедура видання розпорядницьких документів, і умовах одноособового прийняття рішень - наказів, указівок, розпоряджень повинна  включати наступні стадії:
1.Ініціювання рішення - обґрунтування необхідності видання розпорядницького документа.
2. Збір і аналіз інформації з питання.
3. Підготовка проекту розпорядницького документа.
4. Узгодження проекту документа.
5. Внесення проекту розпорядницького документа на розгляд керівництва.
6. Ухвалення рішення (підписання документа).
7. Доведення розпорядницького документа до виконавців.
Процедура документування виступає організуючим початком у підготовці і виданні розпорядницького документа і покликана забезпечити його відповідність чинному законодавству.
Проекти розпорядницьких документів готуються на плановій основі (відповідно до раніше розробленого плану або програми), з доручення керівництва організації, з ініціативи керівників структурних підрозділів або підвідомчих організацій, а також окремих фахівців. Обґрунтування необхідності видання розпорядницького документа може викладатися в доповідній записці, службовій записці, довідці аналітичного або інформаційного змісту, пропозиції, висновку, акті, службовому листі. Ці документи виступають у якості ініціюючого рішення.
Проекти розпорядницьких документів готуються фахівцями структурних підрозділів. Якщо проект документа торкається інтересів різних підрозділів, за рішенням керівництва організації створюється тимчасова комісія або призначається група працівників для підготовки проекту розпорядницького документа.
На другій стадії здійснюється збір і аналіз інформації, необхідної для ухвалення якісного рішення. Найважливіше; умова ефективності управлінського рішення — об'єктивність, достатність і своєчасність інформації, на основі якої готується проект документа. Для цього необхідно визначити джерела такої інформації. Це може бути: оперативна документація установи; документи, що надходять з вищестоящих і підвідомчих установ; законодавчі акти, нормативна документація, наукові дані й ін. Підсумком збору й аналізу інформації з питання є вироблення управлінського рішення, причому, як правило, у процесі аналізу інформації проробляються різні варіанти рішень і після всебічної їхньої оцінки вибирається одне, найбільш прийнятне.
Третя стадія полягає в оформленні виробленого рішення у вигляді проекту розпорядницького документу. Оформлення проекту здійснюється по тим же правилам, що передбачені для оформлення документа, але не на бланку, а на стандартному аркуші паперу, з нанесенням усіх необхідних реквізитів і проставленням на верхньому полі праворуч слова «Проект». Текст проекту розпорядницького документа повинен складатися так, ніби це був остаточний варіант документа.
Четверта стадія — узгодження проекту документа — складається з візування і зовнішнього узгодження, якщо необхідно провести експертизу рішення в інших установах. Звичайно зовнішнє узгодження проводиться при підготовці розпорядницьких документів вищими і федеральними органами виконавчої влади. Зовнішнє узгодження проекту розпорядницького документа проводиться на окремому листі — «Листі узгодження».
Внутрішнє узгодження (візування) проводиться з керівниками всіх зацікавлених підрозділів організації, головними і провідними спеціалістами, якщо розпорядницький документ стосується питань їхньої діяльності; із профспілковою організацією, якщо в проекті документа зачіпаються питання праці і кадрів організації; з головним бухгалтером, якщо мова йде про фінансові питання; з юридичною службою — на предмет відповідності проекту документа чинному законодавству, а також із заступниками керівника організації.
У процесі узгодження можуть бути висловлені зауваження і доповнення до проекту документа. Вони можуть бути внесені безпосередньо в представлений проект документа або оформлені на окремому листі як особлива думка або зауваження. В останньому випадку при візуванні на проекті документа проставляється оцінка: «Особлива думка додається» або «Зауваження додаються».
П'ята стадія - внесення проекту розпорядницького документа на розгляд керівництва — припускає «внесення зауважень в проект документа за результатами узгодження, остаточне оформлення погодженого проекту документу на бланку організації і представлення його керівникові на підписання. Ця стадія має особливе значення, якщо проект розпорядницького документа готується за дорученням вищестоящої організації. У цьому випадку проект документа оформляється не на бланку організації, а на стандартних аркушах паперу і направляється у вищестоящу організацію із супровідним листом і пояснювальною запискою.
На шостій стадії приймається рішення, що виражається в підписанні розпорядницького документа керівником. Це вирішальна стадія підготовки розпорядницького документа. Підпис керівника перетворює проект документа в повноцінний, що володіє юридичною чинністю документ.
Сьома стадія покликана забезпечити доведення розпорядницького документа до виконавців. На цій стадії проводиться тиражування документа, його розсилання або передача усім виконавцям. Розсилання розпорядницького документа повинні проводитися в стислі строки.
На підприємстві, де має місце високий рівень організаційних впливів, доведених до стандартів підприємства і регламентів управління, і висока трудова і виконавська дисципліна, значно знижується потреба в застосуванні розпорядницьких впливів.
Таким чином, для підвищення ефективності діяльності організаційно-розпорядчих методів управління на СП „УДІМІС” доцільно внести зміни у діючу організаційно-правову документацію, розробити необхідну нову документацію, а також правильно здійснювати видання розпорядницьких документів, відповідно до встановлених стандартів.
Отже, ми розглянули яким чином слід підвищити ефективність застосування організаційно-розпорядчих методів управління для ефективної роботи СП “УДІМІС”.

Висновки
Таким чином, ми провели ґрунтовний аналіз літературних джерел та теоретичних питань присвячених дослідженню теми “Система організаційно-розпорядчих методів управління та їх вплив на зовнішньоекономічну діяльність підприємства” та застосування теоретичних положень на практиці на прикладі СП “УДІМІС” .
Після розгляду теоретичних аспектів організаційно-розпорядчих методів управління підприємством, можна зробити такі висновки: 
Виробничий і трудовий колективи підприємств будь-яких форм власності можуть ефективно функціонувати тільки в умовах чітко організованої системи управління їхньою діяльністю. У господарській практиці регулюючий вплив на керовані об'єкти здійснюється за допомогою спеціальних засобів. Усі ці способи і прийоми складають систему методів управління.
Ефективність функціонування структури підрозділів і підприємства в цілому як складної соціально-економічної системи значною мірою залежить від правильності визначення і застосування методів управління.
Серед сукупності методів реалізація організаційних відносин у системі відбувається за допомогою застосування організаційно-розпорядчих методів управління, які ще називаються адміністративними.
Організаційно-розпорядчі методи управління - це система способів і прийомів організаційно-розпорядницького впливу на суб'єкти й об'єкти управління. Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.
Після опрацювання теоретичних питань ми  провели аналіз  підприємства як системи управління і визначили, яким чином відбувається застосування даних методів на практиці.
Об’єктом дослідження обрано СП “УДІМІС” - спільне українсько-болгарське підприємство, яке спеціалізується на випуску швейних виробів.
Основним видом зовнішньоекономічної діяльності є переробка давальницької сировини.
Цілями підприємства є насичення внутрішнього ринку високоякісними товарами народного вжитку, конкурентноздатних на світовому ринку, а також освоєння управлінського, організаційного та комерційного досвіду.
СП “УДІМІС” здійснює свою діяльність згідно з колективним  договором та  Статутом, а також керується у своїй роботі законами та законодавчими актами України.
СП “УДІМІС” має мережу магазинів на території України в таких містах як Київ, Одеса, Полтава, Іллічівськ, Хмельницький, Запоріжжя, Івано-Франківськ, Чернівці, Луганськ, Маріуполь, Херсон, Луцьк.
Розпочинаючи з грудня 1992 року до сьогоднішніх днів фабрика працює з німецькими фірмами: “ХЕКО”, “Тенденца”, “Ла-Ви”, через “Іллер-Текстиль” в Німеччині.
Робота з інофірмами ведеться за декількома напрямками:
1.Здійснення завантаження виробничих потужностей виготовленням німецьких виробів за їхньою технологією, із їхньої сировини та комплектуючих, що дає можливість підприємству не залучати велику кількість грошових засобів на придбання сировини, комплектуючих на Україні та у країнах СНД.
2.Вивчення та вдосконалення конструкторських виробів легкого асортименту за німецькими технологіями всім колективом, безпосередньо на робочих місцях.
3.Придбання обладнання в борг, тобто підприємству дана можливість розрахунку з німецькою фірмою “Іллер-Текстиль” у кредит.
За час роботи з німецькими фірмами, об’єм виконаних послуг постійно зростає, німецькі партнери роблять замовлення на виготовлення продукції і не мають претензій ні до якості, ні до строків виконання замовлень Продукція виготовляється за найновішою технологією, і має високу якість.
В роботі з іноземним партнером докорінно змінилися підходи до управління виробництвом, підприємство стало на шлях до вершин Євроякості, його продукція відома за межами України.
Велика і складна система СП „УДІМІС”  має в своєму складі підсистеми - елементи з певними властивостями. Підсистеми в свою чергу формуються з елементів.
Для організації роботи на СП „УДІМІС” розроблено організаційну структуру, яка має лінійно-функціональну організацію управління, де управлінський процес розподілений по функціональних підсистемах (виробництво, маркетинг, персонал, фінанси).
На СП „УДІМІС”, в рамках загальної організаційної системи, існують наступні підсистеми:
6)                Технічна – являє собою взаємообумовлений комплекс механізмів, приборів, обладнання, що забезпечує рішення завдань систем.
7)                   Технологічна – базується на розподілі процесу виробництва на стадії і етапи.
8)                   Система організації виробництва та управління – включає в себе сукупність підрозділів і ланок, які займаються управлінням і організацією виробництва  на підприємстві.
9)                   Економічна система – єдність економічних процесів і економічних зв’язків.
10)              Соціальна – люди, які входять до складу колективу та вступають в процес спільної праці, в певні  взаємозв’язки.
Основним фактором досягнення загальних цілей діяльності СП “УДІМІС” є персонал, середньоспискова чисельність якого станом на 2002 рік  становить 542 чоловік. Провівши аналіз ми помітили позитивні тенденції –збільшення середньоспискової чисельності працівників у 2002 році в порівнянні з попередніми роками; збільшення частки управлінського персоналу,  і як наслідок - збільшується ефективність управління персоналом, використовується світовий досвід управління , що свідчить про вихід  даного підприємство на світовий рівень; зменшення частки виробничого персоналу відбувається внаслідок застосування нових техніки та технології виробництва, яка не потребує великої кількості працівників.
На перший погляд в діяльності СП “УДІМІС” є багато позивного, але  на сьогоднішній день підприємство має багато недоліків у своїй діяльності: великі кошти витрачаються на ремонт приміщення, який не робився    майже 30 років; підприємство працює лише для того, щоб виплачувати заробітну плату працівникам і відсотки за кредити; фабрика не має коштів для придбання нового обладнання. Ці недоліки ми виявили за допомогою аналізу  господарсько-фінансового стану підприємства.
На сьогоднішній день дане підприємство працює неефективно. Основними причинами цього є збільшення кредиторської заборгованості, зменшення власного капіталу,  збільшення поточних зобов’язань, дуже великі витрати, зокрема, собівартість реалізованої продукції, а також відрахування з виручки. Незадовільними є і результати від зовнішньоекономічної діяльності.
Також ми провели SWOT – аналіз СП “УДІМІС”, щоб виявити в якому становищі знаходиться підприємство по відношенню до зовнішнього середовища на даний момент. Досліджуване підприємство знаходиться в полі слабких сторін та можливостей. За таких умов СП „УДІМІС” потрібно використовувати можливості зовнішнього середовища для подолання слабких сторін.
 Що стосується ефективності застосування організаційно-розпорядчих методів управління СП “УДІМІС”, то можна виділити позитивні і негативні сторони у застосуванні даних методів.
Позитивним є те , що для організації роботи  розроблено організаційну структуру управління у відповідності до його діяльності; для працівників існують посадові інструкції, які визначають вимоги до посади, також позитивним є розробка різноманітних нормативів (виконання роботи, використання сировини, використання робочого часу ).
Основними недоліками є: застарілий статут, який розроблений ще у 1995 році; недосконала організаційна структура управління; відсутність положень про підрозділи; неефективне нормування і планування своєї діяльності, оскільки проводячи господарсько-фінансовий аналіз ми виявили динамічне зростання витрат на підприємстві; збитковість підприємства також є причиною неефективного застосування даних методів.
Це свідчить про те, що на підприємстві низький рівень адміністративного впливу, регламенти управління не доведені до стандартів. І як результат – погіршення фінансового стану підприємства.
Для покращення становища, керівництву повинно  переглянути політику підприємства, і в першу чергу необхідно звернути увагу на вдосконалення організаційно-розпорядчих методів управління.
На сьогоднішній день, як вже було сказано, методи організаційно-розпорядчого впливу мають велике значення  в ринковому середовищі. Тому що добре організована робота на рівні підприємства є запорукою ефективної ЗЕД.

Рекомендації
Для  удосконалення  системи управління та фінансово - господарської  діяльності  СП “УДІМІС”, незважаючи на недостатність коштів, пропонуємо:
1) запровадити методику аналізу ефективності системи управління;
2) замінити обладнання на більш нове та раціональніше;
3)поліпшити  роботу  щодо  поповнення  оборотних  коштів за рахунок залучення додаткових іноземних інвестицій.
4) на даному підприємстві слід розробляти плани особливо щодо виготовлення продукції та розподілу витрат.
Також для удосконалення системи управління працівникам планово-економічного відділу потрібно розробити плани соціального розвитку, які б включали в себе новаторство, передовий досвід, соціальну допомогу, проведення конкурсів на найкращого по професії, розвитку художньої самодіяльності. Вдосконалити систему відбору та підбору на робочі місця та управлінські посади, оскільки на підприємстві досить велика частка працівників старшого віку. 
Потрібно ефективно використовувати основні засоби, що поліпшить роботу СП “УДІМІС” , дозволить скоротити витрати , поповнити обігові кошти.
Також керівництву необхідно звернути увагу на вдосконалення організаційно-розпорядчих методів управління, а саме:
1) розробити новий статут підприємства, змінивши та доповнивши його відповідно до цілей підприємства з вільним доступом до нього працівників, при цьому кожен працівник матиме інформацію про діяльність даного підприємства; оскільки даний документ розроблений ще у 1995 році.
Це стосується таких розділів як
“Загальні положення”, де потрібно точно вказати наявність представництв і зазначити їх місцезнаходження;
розділ «Порядок діяльності»  повинен містити механізм відносин організації з іншими організаціями щодо фінансово-господарської діяльності;
розділ про зовнішньоекономічну діяльність відсутній взагалі, тому його слід доповнити до статуту.
2) розробити положення про підрозділи, що регламентують адміністративні і функціональні зв’язки усередині підприємства, які відповідатимуть умовам виробництва. З наукового погляду сукупність регламентів повинна охоплювати усі ланки соціально-економічної системи— від робочих місць, бригад, відділів, секцій, підприємств до верхніх ланок управління. Тому побудова і функціонування всіх цих ланок на СП „УДІМІС” повинні регламентуватися спеціальними положеннями про структурні підрозділи і посадовими інструкціями для окремих посад. Це дозволить усунути непорозуміння та визначити права та обов’язки за кожною посадою.
3) норми і нормативи, що застосовуються в процесі управління, є необхідною важливою умовою наукової організації управління, оскільки саме на них ґрунтується виконання функцій менеджменту. Тому на СП “УДІМІС” надзвичайно важливо постійно поліпшувати нормативну базу, розширювати коло нормативних показників, своєчасно переглядати раніше прийняті норми і нормативи.
4) мати чітку організаційну і штатну структури та робити їхнє щорічне коректування в зв’язку зі змінами умов виробництва;
5) на СП “УДІМІС” потрібно постійно змінювати штатний розклад, оскільки відбувається постійна зміна кількості одиниць по штату.
6) більш досконало розвинути контрактну систему організації й оплати праці і збільшення питомої ваги співробітників, що мають контракти;
7) видавати чіткі накази з вказівкою стану питання, заходів, ресурсів, термінів і відповідальних осіб;
8) видавати чіткі усні вказівки керівництвом на всіх рівнях управління;
9) застосовувати систему контролю за виконанням доручених завдань та роботи взагалі.
Також, для підвищення ефективності діяльності організаційно-розпорядчих методів управління на СП „УДІМІС” доцільно внести зміни у діючу організаційно-правову документацію, розробити необхідну нову документацію, а також правильно здійснювати видання розпорядницьких документів, відповідно до встановлених стандартів.
Керівництву СП “УДІМІС”  слід  переглянути політику підприємства для стимулювання розвитку ЗЕД. Для цього, на нашу думку, потрібно виконати наступні дії:
- зміцнити і наростити експортний потенціал підприємства шляхом пошуку раціональних джерел ресурсів;
- брати активну участь у пошуку інших форм міжнародного співробітництва, у тому числі розширити коло іноземних партнерів.