Таким чином, управління доходами і витратами АКБ «Надра» повинно полягати у встановленні ринково орієнтованих процесів у матеріально-організаційній і вартісній діяльності, спрямованих на поліпшення умов проникнення банку у зовнішнє середовище.
3.3 Розробка системи менеджменту персоналу
При визначенні рівня менеджменту АКБ «Надра» повинні братися до уваги такі показники, як: достатність капіталу, якість активів, прибутковість, ліквідність. Крім того, оцінюватися такі показники, як: технічна компетентність головних менеджерів АКБ «Надра», тобто чи відповідає керівництво тим посадам, які ним зайняті; система навчання персоналу; наявність і рівень роботи комітетів (кредитного, ревізійного, аудиторського та інших); організаційна структура банку; наявність і ступінь реалізації банківської політики; наявність внутрішніх інструкцій і методологічних розробок; якість оформлення документації; виконання законів та інструкцій.
Для АКБ «Надра» оцінка менеджменту є новим питанням, причому крім відсутності досвіду в цій роботі, слід відзначити недостатній рівень банківської культури, необхідний у такому випадку.
Посилення конкуренції в банківському секторі потребує від спеціалістів АКБ «Надра» вдосконалення стилю і методів роботи, відмови від простого механічного виконання операцій на користь послідовного і цілеспрямованого виконання завдань. Професійні вимоги до службовців банку постійно підвищуються, що, у свою чергу, потребує реалізації програми вдосконалення роботи з кадрами.
Слід зазначити, що для успішної організації роботи персоналу АКБ «Надра» обов’язковою умовою є формування управлінських команд. Це дозволить сформувати в колективі атмосферу творення, а саме:
Æ достатнє й оптимальне делегування повноважень і відповідальності;
Æ чітке і раціональне формування завдань;
Æ ідентифікація праці кожного співробітника;
Æ стимулювання праці.
Підвищення вимог до внутрішніх умов діяльності персоналу АКБ «Надра», у свою чергу, потребує вдосконалення принципів і засобів проведення кадрової політики, основними складовими якої мають бути:
Æ застосування послідовних й інтенсивних методик виховання і прийому кадрів, їх професійної підготовки;
Æ управління кар’єрою, включаючи ротацію спеціалістів і керівників;
Æ використання нових технологій і умов зайнятості;
Æ застосування прогресивної системи оплати і стимулювання праці.
Взаємозв’язок визначених напрямків потребує концентрації всіх процесів у центральних структурних підрозділах АКБ «Надра». Центральні підрозділи повинні прийняти розмиті в даний час функції по прийому на роботу і звільненню працівників, організації професійної підготовки, стажуванню, веденню штатного розкладу та звітності з праці, підготовці наказів з питань оплати і стимулювання праці.
Враховуючи, що загальна ситуація на ринку праці продовжує змінюватися в сторону прискореного розвитку індивідуальних і професійних якостей, прийом спеціалістів на роботу в банк необхідно організовувати на основі критеріїв, характерних для перехідного періоду розвитку ринкових відносин, а саме:
Æ рівня професійної підготовки;
Æ ділових і організаторських якостей;
Æ наявності позитивних характеристик і рекомендацій;
Æ результатів проходження банківської практики під час навчання;
Æ результатів проходження стажувань або випробовчих термінів.
Слід зазначити, що прийом якісних кадрів має важливе, але не вирішальне значення для підтримання високої ефективності діяльності АКБ «Надра». Для отримання позитивних результатів протягом тривалого періоду необхідна організація процесу відтворення ділового і кваліфікаційного рівня персоналу в самому банку.
Найбільш оптимальною формою такого відтворення, на наш погляд, є проведення спеціальних тренінгів і стажувань у школах і центрах з підготовки банківських спеціалістів. При цьому, для спеціалістів підрозділів АКБ «Надра», що безпосередньо обслуговують клієнтів, заняття повинні проводитися на базі ефективно працюючих установ або безпосередньо на робочих місцях. Для цього необхідно скласти навчальний план і організувати навчальні групи за напрямками діяльності. Кожною групою повинна готуватися і затверджуватися програма навчання на рік, яка має включати проведення лекцій і практичних занять провідними спеціалістами і керівниками служб банку, а також зовнішніми консультантами. Цей фактор є дуже важливим, оскільки послуги дедалі складнішають за змістом і у багатьох випадках включають операції з різних сфер діяльності.
З метою попередження відволікання слухачів на поточну діяльність, доцільно на рівні головних підрозділів АКБ «Надра» і їх регіональних філій організувати технологічні тренажери і спеціальні центри, обладнані необхідним устаткуванням і літературою, які одночасно можуть забезпечувати і організацію консалтингового обслуговування клієнтів.
На відміну від процедури підвищення професійного рівня спеціалістів, що безпосередньо обслуговують клієнтів, підвищення кваліфікації управлінського апарату та спеціалістів АКБ «Надра», які організують напрямки діяльності, розробляють нові банківські продукти, послуги і технології, необхідно проводити по можливості поза банком. Це зумовлено необхідністю отримання нових знань з тим, щоб на їх основі вдосконалювати стратегію у своїх підрозділах.
Гармонізація оперативних і стратегічних цілей АКБ «Надра» потребує оптимального поєднання і чергування навчання на разових курсах, семінарах, лекціях і стажуваннях, включаючи стажування на базі іноземних банківських установ і центрів підготовки банківських спеціалістів. За допомогою цих форм навчання з’явиться можливість здійснювати корекцію прийомів реалізації індивідуальних і колективних цілей і напрацьовувати практичний досвід їх реалізації. З метою підвищення ефективності занять, у програму навчання слід включити тренінги та ділові ігри з елементами змагання. Це зумовлено тим, що кожному банківському спеціалісту властиві індивідуальні риси самоствердження, досвід і знання, які дозволяють з різним результатом вирішувати одну й ту ж саму проблему, знаходячи в умовах змагання найбільш оптимальні рішення.
Крім того, ділянки діяльності АКБ «Надра» дуже неоднорідні, мають різну інтенсивність, що потребує підбору під кожну з них спеціалістів, які володіють відповідними рисами характеру. Такий підхід дозволить досягти кращого узгодження інтересів співробітників і банку, зводячи до мінімуму кількість випадків, коли співробітник залишається незадоволеним характером виконуваної ним роботи, що також позначається на ефективності його роботи.
Ефективність використання кадрів АКБ «Надра» залежить від здібностей спеціалістів використовувати засоби і предмети праці для отримання доходу на кожному з робочих місць. Використання на одному й тому ж місці різних спеціалістів дає, як правило, різний результат. Це виникає внаслідок різних здібностей у роботі з клієнтами, використання обладнання. Тому для визначення ефективності праці того чи іншого спеціаліста на робочих місцях необхідно виконувати оцінку обсягів отримуваних доходів на одиницю спожитих засобів виробництва і предметів праці. Її можна виразити за допомогою коефіцієнта ефективності праці (К₁):
 де
РП_М – середньомісячний обсяг реалізації послуг на робочому місці;
ОЗ_М – середньомісячна вартість спожитих основних засобів і нематеріальних активів, які використовувались на робочому місці;
М_М – середньомісячна вартість спожитих матеріалів на робочому місці.
Таким чином, розрахунок коефіцієнта ефективності праці за робочими місцями дозволить не тільки встановити значення ефективності, але й шляхом подальшого аналізу виявити слабкі та сильні сторони діяльності співробітників АКБ «Надра», які на них працюють.
Зважаючи на те, що головною метою АКБ «Надра» як господарюючого суб’єкту залишається отримання максимально можливого прибутку в поточному періоді та у перспективі, результативність політики, яка проводиться банком з підготовки і перепідготовки кадрів, може бути виражена через коефіцієнт ефективності підготовки і перепідготовки кадрів (К₂), який визначається як відношення зміни валових доходів і валових витрат до загальних витрат на підготовку та перепідготовку кадрів:
 де
ВД_Б – обсяг реалізації послуг за минулий період;
ВД_П – обсяг реалізації послуг за поточний період;
ВВ_Б – валові витрати на надання послуг у минулому періоді;
ВВ_П – валові витрати на надання послуг у поточному періоді;
ВП_П – витрати на підготовку персоналу у поточному періоді;
ВПП_П – витрати на перепідготовку персоналу у поточному періоді.
Оскільки програми підготовки і перепідготовки кадрів повинні плануватися щорічно, з цією ж періодичністю доцільно проводити розрахунок коефіцієнта ефективності підготовки та перепідготовки кадрів.
Розвиток ринкових відносин в Україні істотно розширив характер банківської діяльності і перелік здійснюваних АКБ «Надра» операцій, висунувши підвищені вимоги до організації процесу розстановки кадрів. Підставою для правильної розстановки кадрів є особливості поведінки спеціалістів у різних ситуаціях, які постійно виникають у процесі діяльності.
Слід зазначити, що подальше вдосконалення менеджменту АКБ «Надра» зумовлює безперервне зростання вимог до організації і управління персоналом.
Запропоновані у підрозділі 3.1 пропозиції щодо розширення сфери банківських послуг і диверсифікації діяльності АКБ «Надра» за своїм змістом відповідають банківським бізнес-процесам. Так, на основі аналізу діяльності АКБ «Надра» можна скласти перелік бізнес-процесів, якість виконання яких залежить від підготовки персоналу, рівня їх мотивованості у творчій діяльності. Встановлення залежності між бізнес-процесами і ключовими факторами успіху дозволить оцінити спочатку ефективність того чи іншого бізнес-процесу, а потім визначити відповідність спеціаліста щодо його застосування.
Спостереження за роботою персоналу різних служб АКБ «Надра» показало, що кожна зі служб укомплектована працівниками, які мають різне ставлення до методів пізнання та дії. Це усвідомлюють і самі банківські спеціалісти, висловлюючи своє бажання працювати на тій чи іншій ділянці. Тому завданням керівництва АКБ «Надра» і його служб є підбір найбільш оптимальної для спеціаліста ділянки роботи з врахуванням отримання найвищого ефекту для банку за комплексом критеріїв.
Оптимізацію праці службовців АКБ «Надра» необхідно здійснювати у контексті організації управління кар’єрою, яка реалізується як на вертикальному, так і на горизонтальному рівнях. Основними елементами організації управління кар’єрою може бути проведення щорічних атестацій з формуванням за їх результатами резерву спеціалістів і керівників на висування в керівний склад, а також пропозицій щодо ротації в підрозділах і службах. Атестація дасть можливість зіставити внутрішню самооцінку людини з зовнішньою колективною оцінкою, внутрішню колективну самооцінку з зовнішньою оцінкою, стимулюючи тим самим розвиток як індивідуальностей, так і колективу банку.
Атестації банківських спеціалістів і керівників дозволять визначити їх актуальний кваліфікаційний та організаторський рівень, а також зміни, що відбулися з моменту проведення попередньої атестації. В результаті, з’явиться можливість своєчасно виявити сильні і слабкі сторони кожного службовця і провести необхідні заходи щодо усунення слабких місць.
Актуальність заповнення навіть мінімально існуючих ніш на ринку банківських послуг, диверсифікація банківських послуг, розширення мережі пунктів банківського обслуговування та інтенсифікація праці персоналу неминуче призводить до суттєвих змін умов і принципів зайнятості. Як наслідок, найм банківських спеціалістів повинен організовуватися відповідно до вимог, які висуваються самим ринком.
Нормативною має бути та мінімальна чисельність керівників і співробітників, яка необхідна для організації регламентного функціонування підрозділів АКБ «Надра» з обслуговуванням обмеженої кількості клієнтів. До цієї чисельності повинні входити керівники і головні спеціалісти філій, спеціалісти і молодший обслуговуючий персонал. Мінімальна чисельність цієї групи розраховується, виходячи з нормативних умов, встановлених інструктивними документами Національного банку України та самого банку для заявленого переліку послуг, що надаються конкретними підрозділами.
Нормативна чисельність може корелювати разом зі змінами, що вносяться в інструктивну базу, а також внаслідок перерозподілу функцій між підрозділами АКБ «Надра».
Розрахункова чисельність спеціалістів банку повинна формуватися під фактичне навантаження і визначатися з урахуванням норм виробітку. Співробітники, що входять до цієї групи, безпосередньо обслуговують клієнтів і підрозділи банку. Стійка зміна обсягу операцій спричинить зміну розрахункової чисельності.
Договірна чисельність повинна включати співробітників, які наймаються АКБ «Надра» для виконання робіт на основі договірних відносин. Вони забезпечують роботу сезонних і тимчасових пунктів і точок банківського обслуговування, агентське обслуговування.
Наведена структура найму дозволить узгодити чисельність співробітників АКБ «Надра» з їх об’єктивною потребою, будучи важливим інструментом у підвищенні ефективності управління діяльностю. Однак, головною рушійною силою в її підвищенні є система оплати праці. Система оплати праці в АКБ «Надра» включає основну і додаткову оплату, а також винагороди, і складається з таких елементів:
Æ посадового окладу і (або) оплати за відрядним тарифом;
Æ посадових надбавок;
Æ премій;
Æ оплати за стаж роботи;
Æ соціальних виплат і компенсацій.
Посадовий оклад є базовою оцінкою праці співробітників АКБ «Надра». У той же час для професій, де діяльність пов’язана з обслуговуванням клієнтів, із захистом інтересів банку, і де результат праці залежить від його організації самим співробітником, більш ефективним повинне бути поєднання оплати за посадовим окладом з оплатою за відрядним тарифом. Це дозволить, зберігти гарантії оплати праці, підвищити рівень індивідуальної зацікавленості в досягненні кінцевого результату.
В процесі діяльності підрозділів АКБ «Надра» обсяг праці банківських службовців може змінюватися у зв’язку з виконанням обсягу роботи за відсутніх співробітників, зі збільшенням операційного часу обслуговування клієнтів і обсягу виконуваних операцій, із особливими умовами праці (обслуговування елітних клієнтів, розрив робочого часу, підвищене навантаження). Тому банком на час дії таких обставин повинні встановлюватися надбавки за особливий режим і умови праці, що сприятиме якісному і своєчасному виконанню завдань.
Важливою складовою в системі оплати праці АКБ «Надра» є виплата надбавок за стаж роботи в банку. Величина даної надбавки повинна залежати від загальної ефективності діяльності банківських підрозділів, важливості і складності окремих ділянок, безперервного стажу роботи співробітників. Існування надбавки за стаж є дієвим засобом закріплення спеціалістів у банку.
У тих випадках, коли окремими спеціалістами або підрозділами виконуються і перевиконуються окремі або комплексні показники, а також у зв’язку з виконанням особливо важливих завдань, повинно передбачатися преміювання співробітників і колективів. Преміювання колективу має проводитися за досягнення цілей, що ставляться перед банківськими підрозділами, і розмір премії кожному окремому співробітнику повинен встановлюватися індивідуально в залежності від внеску в загальний успіх і при відсутності порушень виробничої і трудової дисципліни. При невиконанні колективних показників, індивідуальне преміювання окремих спеціалістів, результативність діяльності яких висока, необхідно зберігати, оскільки це збереже прагнення співробітників до ефективної роботи.
Додатковим різновидом преміювання є соціальні пільги і, зокрема, додаткові відпустки. Використання системи додаткових оплачуваних відпусток доцільно орієнтувати на стимулювання своєчасного і якісного виконання виробничих завдань. Оптимальною тривалістю такої відпустки слід вважати тривалість відпустки, що не перевищує 5 днів на рік. Її надання необхідно здійснювати окремими частинами. Саме право на відпустку може бути надано як в час, зручний для працівника, так і в час, зручний для банку.
Однією з ефективних умов надання додаткових відпусток може бути раптове надання оплачуваної відпустки з ініціативи адміністрації АКБ «Надра» та за згодою працівника (передбачається, що завдання, які можуть бути виконані поточного дня, не повинні переноситися на інші дні). У результаті, співробітники, які раціонально та ефективно використовують робочий час, швидко й якісно вирішують виробничі завдання, зможуть скористатися наданою відпусткою, а співробітники, які мають проблеми з організацією праці, не зможуть нею скористатися і намагатимуться поліпшити роботу на своїх ділянках.
Використовуючи динамічне вираження рівняння обміну і наведене рівняння багатофакторності попиту, формула рівноваги грошового ринку буде мати такий вигляд:

DM – зміни грошової маси;
DV – зміни швидкості обігу грошей;
DP_1,2,…,i – зміни цін на відповідні товари та послуги;
DQ_1,2,…,i – зміни обсягу проданих відповідних товарів та послуг;
a, b, … g – питома вага (частка) відповідних товарів та послуг у загальному обсязі валового внутрішнього продукту (ВВП).
Наведена формула посилює розуміння функціонального призначення комерційних банків на грошово-кредитному ринку: у залежності від гнучкості політики кредитування, змін рівня процентної ставки банки здійснюють вплив на інші суб’єкти грошового ринку, формують грошовий попит і одночасно впливають на динаміку макроекономічних показників.
Головною ціллю діяльності окремих банків є одержання прибутку. Стосовно банківської системи ця ціль не просто не збільшується пропорційно кількості банків, що входять до системи, а взагалі переміщується на другий план, залишаючись лише ціллю окремих банків. На перше місце виходять цілі щодо узгодження інтересів окремих банків із загальносуспільними інтересами, а також забезпечення надійності і стабільності функціонування банківської системи в цілому з метою стабілізації грошей та безперебійного обслуговування економіки. Тому майбутня банківська система має бути ефективною з точки зору впливу на соціально-економічні процеси.
Головною проблемою банківської системи залишається недостатня соціально-економічна ефективність комерційних банків. Багатьом банкам притаманна фінансова слабкість.
Встановлення сутності і функціонального призначення комерційних банків озброює нас можливістю аналізу всіх необхідних складових, що сприяють соціально-економічній ефективності системи комерційних банків як у цілому, так і по кожній установі.
1.2 Управління соціально-економічною ефективністю банківської діяльності
1.2.1 Визначення ефективності функціонування банківської установи
У відповідності з думкою відомого економіста Дж. Хікса [66, с.357], визначення ефективності функціонування банківської установи, як і будь-якої іншої економічної структури, являє собою співставлення результатів з витратами всіх (або окремих) видів ресурсів, які використовуються для досягнення даного результату. Результат або ефект діяльності банківської установи може бути визначений за показниками, які відносяться до:
Ä суспільства в цілому або до окремих сфер його життєдіяльності;
Ä діяльності конкретного банку;
Ä діяльності підрозділу банку.
Оцінка ефекту функціонування банківської установи повинна проводитись з урахуванням міри виконання її найважливіших функцій.
Вимір ефекту від реалізації кожної із зазначених функцій банківської установи являє собою в теоретичному і практичному плані складне завдання. Оскільки результат виконання функцій виявляється у внутрішньому (банківському) середовищі і в зовнішньому, відносно банку середовищі, то можна визначити ці ефекти, відповідно, як ендогенний і екзогенний.
Відповідно з цим та з урахуванням виконання комерційним банком окремих функцій і необхідно здійснювати оцінку окремих складових, які у комплексі формують уяву про соціально-економічну ефективність банку.
Для виконання своїх функцій банки використовують різні ресурси, до яких слід віднести:
Æ власний банківський капітал;
Æ витрати залученого капіталу;
Æ витрачання трудових ресурсів банківських робітників;
Æ витрати основних фондів і матеріальних цінностей, банківської техніки;
Æ інші трансакційні витрати банківської діяльності (електронна пошта, інформація, система захисту, система електронної пошти, оформлення документації).
Враховуючи велику кількість ресурсів, які використовує комерційний банк при виконанні своїх функцій, соціально-економічна ефективність у значній мірі залежить від організації процесів управління банківською діяльністю. Крім того, слід враховувати реалії ринкової трансформації банківської системи: розвиток фінансових, товарних ринків, появу нових видів фінансових установ та кредитних інструментів, методів обслуговування клієнтів, взаємовідносин з партнерами по бізнесу.
Оцінка діяльності комерційного банку здійснюється і у відповідності з законодавчими та нормативними актами. Але в останньому випадку об’єктом державного регулювання виступає фінансова стійкість банку. Обов’язкові резерви створюють гарантії для забезпечення своєчасних платежів за вимогами клієнтів, що характеризує найважливішу ознаку фінансової стійкості. Норма обов’язкових резервів встановлюється у вигляді відсотка від суми залучених коштів, незалежно від джерел та строків залучення вкладів і депозитів, а визначена сума коштів обов’язкових резервів повинна знаходитися на кореспондентському рахунку комерційного банку та в його касі. Дотриманню фінансової стійкості комерційного банку та зміцненню його відповідальності за цей стан сприяє Інструкція № 10 «Про порядок регулювання та аналіз діяльності комерційних банків», яка була затверджена постановою Правління НБУ № 343 від 30.12.1996 року з подальшими доповненнями та змінами. Згідно з цим документом, посилюються контрольні функції НБУ в ході нагляду за діяльністю комерційних банків, забезпечення їх фінансової стійкості, захисту інтересів їх вкладників та акціонерів.
Вказана інструкція розкриває принципи визначення узагальнюючої оцінки (рейтингу) фінансового стану комерційного банку. Система рейтингу включає такі складові:
1.     Достатність капіталу – оцінка розміру капіталу банку з точки зору його достатності для захисту інтересів вкладників та підтримання платоспроможності.
2.     Якість управління (менеджменту) – оцінка методів управління банком з точки зору ефективності діяльності, встановлення порядку роботи, методів контролю, дотримання існуючих нормативних актів та чинного законодавства. Якість активів – спроможність забезпечити повернення активів, аналіз позабалансових рахунків, а також вплив наданих проблемних кредитів на загальний фінансовий стан банку.
3.     Доходність – оцінка банку з точки зору достатності його доходів для перспективи розвитку.
4.     Ліквідність – спроможність банку виконати як звичайні, так і непередбачені зобов’язання.
Дотримання положень цієї методики дозволяє певною мірою визначити надійність комерційного банку для його клієнтів та партнерів по бізнесу. Але практична складність її використання полягає в тому, що відсутність у ряді випадків необхідної первинної інформації у поєднанні з відсутністю єдиного загального інтегрального показника не дає змоги об’єктивно оцінити ефективність банку через показники його фінансового стану.
Намагання визначити рейтинг банків на основі застосування різних методик («CAMEL», «CAMELS», В. Кромонова, А. Альтмана, використання грошових коефіцієнтів) більшою мірою впливають на ринкову ціну акцій банку, або містять дані для службового користування. Але вони не засвідчують економічну і соціальну ефективність банку.
Об’єктивну оцінку фінансової стійкості банківської установи як передумови його економічної ефективності доцільно робити лише на підставі аналізу розміщення залучених засобів, здатності активів приносити доходність і підтримувати ліквідність. Відношення ж обсягу позичкових засобів до власного капіталу характеризує інший бік діяльності банку – рівень його активності в акумуляції тимчасово вільних засобів, що є для банку основним джерелом його кредитної та інвестиційної діяльності. Оптимальний обсяг залучених банком ресурсів визначається безпекою і доходністю їх розміщення, рівень яких через норматив достатності капіталу характеризується зваженими (з урахуванням ризику) активами. При зниженні якості кредитів та інших активів, що обертаються на ринку, банк змушений обмежувати приплив депозитів до рівня, адекватного їх реальній ефективності.
Комплексний аналіз ролі банківського капіталу охоплює і питання оцінки його рентабельності. Ключовим показником, що дістав у світовій практиці назву ROE, є відношення чистого (після оподаткування) прибутку банку до власного капіталу. Одержаний коефіцієнт у розкладеному на частини вигляді виражає собою результат множення показника прибутковості сукупних активів (ROA) на мультиплікатор власного капіталу банку, тобто:


Показник ROE відображає фундаментальну залежність між прибутковістю й ризиковістю, він найчутливіший до джерел формування ресурсів банку і залежить від того, яких засобів банк використовує в обороті більше – власних чи позичкових. Навіть банк із низькою нормою одержання прибутку з активів може досягти високої рентабельності власних засобів за рахунок зростання мультиплікатора капіталу, гранична величина якого визначається головними менеджерами банку. Розбивка показника ROE на його складові – це прийом, який дає широкий вибір напрямів для аналізу обсягу і вартості припливу фінансових засобів, активів, які приносять доходи, витрат на утримання апарату управління та інших затрат, що впливають на обсяг і норму прибутку – головних факторів фінансової стійкості комерційного банку і збільшення його капіталу.
1.2.2 Оцінка соціально-економічної ефективності банків
Трансформаційні процеси в економіці України вимагають докорінної зміни до визначення оцінки соціально-економічної ефективності банків. Практика 90-х років свідчить, що несприятливе зовнішнє середовище, перебіг подій зумовили невизначеність фінансового ринку. Для багатьох банків становище ускладнилось тим, що зростаюча неспроможність комерційних банків здійснювати платежі, видавати довгострокові кредити для розвитку реального капіталу відобразиться на платоспроможності підприємств і спровокує подальший спад виробництва. У стані економічного спаду комерційні банки працюють з підвищеним ризиком. І навпаки: при стабілізації соціально-економічного середовища створюються передумови для реалізації найбільш важливих функцій банків, посилення їх впливу на макроекономічні результати та соціальний розвиток суспільства.
Отже, соціально-економічна ефективність банків є співвідношенням міри реалізації найважливіших соціальних і економічних функцій, зіставлених з витратами ресурсів капіталу і праці.
Загальне визначення ефективності в силу багатомірності системи спонукає до застосування кількох показників, які з різних сторін висвітлюють і деталізують соціально-економічну ефективність.
Перш ніж перейти до питання соціальної політики комерційних банків, слід скористатися теоретичним положенням, сформульованим професором кафедри міжнародної торгівлі Гарвардського університету Дж. Саксом про відмінності соціальної політики, яка проводилася в СРСР і в розвинутих капіталістичних країнах. Зокрема, в країнах з планово-директивною системою управління застосовувався підхід, заснований на беззаперечності економічної стабільності і загальній соціальній підтримці. При цьому пільги і гарантії надавались через підприємства, зміна громадянами місця роботи значною мірою знаходилася під регулятивним впливом держави. В умовах ринкової економіки відбувається певна переорієнтація у соціальній політиці. Держава намагається спрямувати соціальний захист на окремі категорії громадян (молодь, літні люди, інваліди, малозабезпечені та безробітні). При цьому вважається нормою можливість того, що будь-яка людина може залишити одну роботу і перейти на іншу [62, c.228].
У зв’язку з цим, заходи, які розробляються й впроваджуються щодо реалізації соціальної спрямованості політики, що проводиться комерційними банками (ставки кредитів, депозитів, тарифи на банківське обслуговування), повинні бути спрямовані на малозабезпечені групи населення, забезпечуючи тим самим вирівнювання можливостей населення в споживанні банківських послуг. Ця необхідність пояснюється тим очевидним фактом, що абсолютна більшість громадян України в тій чи іншій мірі постійно користуються банківськими послугами, оплачуючи комунальні платежі, платежі по лінії ДАІ, здійснюючи перекази, отримуючи зарплату, пенсію тощо. Вочевидь, виплата заробітної плати і виплата пенсій та допомоги по безробіттю за своїм технологічним характером для банку або не відрізняються, або трудомісткість виплат пенсій і допомоги по безробіттю в абсолютному значенні переважає інші виплати. Але категорія пенсіонерів та безробітних є менш соціально захищена і має відповідно меншу можливість споживати банківські послуги за ціною, яку банки пропонують при обслуговуванні більш високооплачуваних категорій населення.
Другим важливим аспектом, характерним для ринкової економіки, є створення адекватних умов для кожного громадянина, тому що вирішення соціально-побутових проблем є необхідною умовою для максимальної концентрації останніми своїх зусиль на праці. З цією метою комерційні банки повинні мати у своєму кредитному портфелі диференційовані умови споживчих кредитів для конкретних потреб громадян. При цьому їх суму для оцінки соціальної спрямованості діяльності банку слід враховувати як в абсолютному, так і відносному значеннях.
Важливим аспектом участі комерційних банків у вирішенні соціальних проблем є надання адресних спонсорських допоміг та участь у виконанні програм зростання зайнятості населення. Як показник оцінки тут може застосовуватися кількість робочих місць, створена при здійсненні програм кредитування і інвестування, розміри спонсорської діяльності.
В Україні є достатньо широка сфера застосування об’єднаних зусиль держави і комерційних банків у питаннях посилення соціальної спрямованості сформованого ринку. Однією з таких сфер є залучення незайнятого населення на суспільні роботи (будівництво доріг, упорядкування міст і сіл). Крім соціального значення, це є фактором, який підвищує усвідомлення необхідності для держави людей, які тимчасово не можуть знайти роботу, але хочуть це зробити, досягти усвідомлення для себе нового стилю культури поведінки, життєвої позиції.
З метою запобігання можливих втрат від диференціації цін та тарифів на банківські послуги, доцільно активізувати роботу з урізноманітнення режимів банківського обслуговування. Зокрема, може бути використано такий режим функціонування рахунків фізичних осіб: поєднання депозитного рахунку і рахунку до запитання. Крім того, можуть використовуватись спеціальні угоди між клієнтом та банком щодо здійснення трансфертних платежів із розрахункового рахунку клієнта на депозитний за наявності залишку на рахунку, що перевищує певний мінімум. Водночас може здійснюватись зворотній трансферт у випадку, якщо залишок коштів по рахунку клієнта виявився нижчим обумовленого мінімуму.
Слід вважати перспективною участь банків у розрахунках при здійсненні угод купівлі-продажу цінного майна між фізичними особами через застосування акредитивів фізичних осіб. Для клієнтів комерційного банку з’являється надійний та безпечний механізм розрахунків, а для банку – джерело збільшення пасивів.
Наведені напрямки посилення соціальної орієнтації можуть бути здійснені за умови, якщо управлінські структури комерційних банків на місцях тісно «вбудовані» в економіко-соціальне життя регіонів і територій і можуть впливати на соціальну політику всього банку. У даному випадку соціальна та економічна галузі діяльності комерційних банків мають найбільш високий ступінь інтеграції, а отже, приносять і найвищу користь для суспільства.
Посилення взаємодії банківських установ, регіональних органів влади і держави в цілому зумовлюють появу низки питань банківського менеджменту. Серед останніх чільне місце займає (під кутом зору досліджуваної тематики) встановлення основних економічних критеріїв оцінки діяльності комерційного банку в цілому та його структурних підрозділів і філій.
1.2.3 Вибір найбільш ефективної організації управління банківською діяльністю
Розвиток ринкової економіки в Україні супроводжується проникненням фінансово-економічних відносин у всі сфери громадського життя. Чим далі відбувається це проникнення, тим більше розширюється коло діяльності комерційних банків. Досвід розвитку ринкових відносин у постсоціалістичних країнах показує, що разом з децентралізацією виробництва, розвитком автошляхів, міграцією населення в приміські та сільські зони, у сукупності з розвитком роздрібних операцій комерційних банків відбувається розширення масштабів діяльності та організації самих комерційних банків. Серед головних критеріїв, за якими в Україні відбувається розбудова організації банків, слід відзначити:
Æ географічний поділ (відкриття філій у регіонах);
Æ галузевий поділ (універсальні та спеціалізовані банки);
Æ функціональний поділ (адміністрування, маркетинг, створення та збут послуг);
Æ поділ стосовно споживачів (фізичні та юридичні особи з відповідним рівнем споживання);
Æ поопераційний поділ (організація надання складних послуг за принципом конвеєру).
У процесі поділу комерційні банки вирішують проблему вибору найбільш ефективної організації управління. У сучасній науці розглядаються дві головні складові сучасної моделі управління комерційними банками: централізована і децентралізована. Централізована модель була традиційною для організації процесів управління в державних банках СРСР. Це стосувалося і таких важливих умов діяльності, які формують основу соціально-економічної ефективності, як ціна та обсяги послуг, що надаються клієнтам. Якщо розглядати окремо, обидві моделі мають як свої переваги, так і недоліки. Очевидно, що вибір тієї чи іншої моделі залежить від можливості у кожному конкретному випадку забезпечити ефективне функціонування банків та їх установ на обраному шляху розбудови організації. Тому поширеним стає управління процесами з використанням різного ступеня централізації і децентралізації (рис. 1).

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Децентралізація управління Ä збутом.

Централізація управління Ä персоналом; Ä технологією; Ä плануванням; Ä розробкою послуг; Ä аудитом і контролем; Ä обліком та статистикою.

Управління банком

Рис. 1. Складові сучасної моделі управління комерційним банком.
Після переходу України на шлях побудови ринкових відносин ставлення до централізованої і децентралізованої моделей управління суттєво змінилось. Тепер мова йде про централізацію і децентралізацію окремих функцій управління з точки зору зручності для клієнтів і створення умов для досягнення ефективності діяльності відокремлених банківських підрозділів.
Тому оцінка оптимальності процесів, які забезпечують надання клієнтам банківських послуг, практика встановлення цін і диференціація послуг для споживачів є важливою складовою для досягнення соціально-економічної ефективності банку.
Враховуючи, що основним критерієм, який використовують споживачі при виборі послуг, є ціна й умови надання послуг, останні повинні порівнюватись з аналогічними умовами, що їх пропонують клієнтам інші банки, розташовані на цій же території.
1.3 Управління процесом формування та використання прибутку на підставі оцінки показників ефективності комерційного банку
Останнім часом тарифна політика комерційних банків зазнає істотних змін. Нові тарифи розроблюються в заплутаній манері з вибором двох і більше умов оплати. Виходом із ситуації є визначення за допомогою математичних методів лінійної залежності обсягів доходів від операцій, за якими застосовуються різні форми тарифної політики. У цьому контексті цікавою видається пропозиція д.е.н. О. Заруби [6, с.58] визначати вплив зміни обсягів операцій (послуг) і процентних ставок на доходи від операційної діяльності і витрати, що дозволяє обрати найбільш вигідний режим управління діяльністю з точки зору зменшення витрат і збільшення доходів на кожну проведену операцію. У той же час існує нагальна необхідність пом’якшувати негативний вплив специфічних умов, що складаються в трансформаційній економіці: нестабільність законодавства, втрата довіри населення до державних інститутів і до банківських установ.
За цих умов збереження задовільного фінансового стану комерційного банку і забезпечення його ефективної діяльності – складне і різнопланове завдання, тому що в Україні комерційні банки не практикують жорсткої спеціалізації і все більшою мірою прагнуть до універсалізації обслуговування, адже ефективність надання послуг клієнтам залежить від уміння банків сформувати різновекторну клієнтську базу з пропозицією їм набору послуг, оптимальних за ціною і якістю для кожної групи клієнтів. Це потребує проведення аналізу стійкості фінансових показників банку та аналізу повноти задоволення запитів клієнтів, забезпечуючи тим самим регулювання пропозицій та фінансової стійкості банківських установ у середовищі, що трансформується.
Знаходження оптимального співвідношення цін, тарифів на банківські послуги серед клієнтів, що мають різний рівень життя, а також отримуваних банком від їх обслуговування доходів значною мірою сприяє стабільності результатів діяльності банку. Навіть при втраті частини його клієнтів, звичайно, вдається зберегти стійкість показників діяльності банківської установи.
Найбільш оптимальною є періодична оцінка сум доходів, які отримуються від різних за матеріальним положенням клієнтів. Її проводять у розрізі підрозділів комерційних банків, а також окремих клієнтів. Обслуговування будь-якого клієнта повинно приносити вигоду обом сторонам договірних відносин. Зважаючи на чисельність показників оцінки ефекту і затрат ресурсів, ефективність банківської діяльності може бути визначена системою показників, що відображають різноманітні сторони соціально-економічної ефективності. До їх числа відноситься визначення абсолютних значень доходів і витрат комерційних банків у розрізі ділових полів (банківські підрозділи і послуги), а також їх динаміки. Це дає можливість визначити виконання встановлених завдань і тенденції, що намічаються в діяльності установ.
Після оцінки окремих статей доходів і витрат приступають до оцінки їхніх валових значень. Валовим доходом (ВД) прийнято вважати сукупність усіх отримуваних комерційним банком доходів за окремими статтями. Відповідно, валовими витратами (ВВ) є сукупність витрат за окремими статтями.
Виходячи з оцінки співвідношення валових доходів і валових витрат, є можливість розрахувати коефіцієнт дієздатності банку (К_Д):
.
Цей коефіцієнт показує, наскільки комерційний банк може розраховувати в майбутньому на збереження здатності бути і залишатися ефективною організацією.
Протилежним коефіцієнту дієздатності є коефіцієнт доходності витрат (К_ДВ):
.
Даний коефіцієнт дозволяє оцінювати, наскільки зміна обсягів діяльності впливає на кінцевий результат.
За своєю природою доходи і витрати є продуктом діяльності, яка припускає використання засобів, предметів праці і самої праці. При цьому вища ефективність досягається там, де забезпечується більш високий рівень інтенсифікації використання виробничих ресурсів. Раніше, коли техніко-технологічне забезпечення активно в банках не застосовувалось, а перелік послуг, що надавався, був обмежений, це питання не було настільки актуальним для банківської діяльності. Його актуальність різко зросла у другій половині 90-х років, коли отримали широкий розвиток нові інформаційні технології. Питання ефективного банківського менеджменту вийшло на передній план. Тому виникає необхідність використання в оцінці соціально-економічної ефективності показників, які широко застосовуються в реальному секторі економіки і дозволяють оцінити ці сторони діяльності банку.
На наш погляд, до таких показників слід віднести коефіцієнти фондовіддачі і продуктивності праці.
Коефіцієнт фондовіддачі (К_Ф) дає можливість визначити, наскільки ефективно використовуються банком основні виробничі фонди:
 де
ВД – середньомісячні валові доходи;
Ф_в – середньомісячна вартість основних виробничих фондів.
Використання коефіцієнта фондовіддачі дозволяє комерційному банку розробити стандарти з нормативного завантаження обладнання та інших засобів праці, які застосовуються в банківській діяльності. З’являється реальна можливість встановлення ефекту від заміни застарілого обладнання і програмного забезпечення на нове з коригуванням на цій основі норм виробітку (кількість оброблених платіжних документів, клієнтів, яким надані послуги, перерахованої касирами грошової маси тощо).
Коефіцієнт продуктивності праці (К_ПП) дає оцінку ефективності праці персоналу комерційного банку:
 де
ВД – середньомісячні валові доходи;
ЧР – середньомісячна чисельність працівників.
Встановлення відмінностей у продуктивності праці в різних підрозділах навіть одного комерційного банку означає, що необхідно виявити чинники, які впливають на її величину. У результаті, банк має можливість швидко розповсюдити передовий досвід щодо обслуговування клієнтів.
Українські банки змушені працювати в умовах підвищеного ризику, що пов’язано з неадекватною оцінкою банківськими фахівцями як власного фінансового стану, так і надійності і платоспроможності їх клієнтів та партнерів по бізнесу. У зв’язку з цим виникла гостра необхідність розмежування при оцінці процентної і непроцентної діяльності, визначення та моніторингу фінансового стану банку, який відображає систему показників, що характеризують наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. У результаті, розробки вітчизняних і закордонних вчених стають актуальними й в Україні.
Враховуючи, що зміна абсолютної вигоди від діяльності пов’язується зі зміною норми прибутку і обсягів самих операцій, показником, який дозволяє виразити величину різниці між процентними ставками залучення і розміщення коштів, у взаємозв’язку з базою цих операцій є чистий спред (СПРЕД_ч):


ПО – проценти отримані;
КВ – кредити видані;
ПН – проценти нараховані;
ПД – процентні депозити.
Чистий спред дозволяє визначити мінімальні різниці в ставках процентів між активними і пасивними операціями, що дозволяють вести ефективну діяльність. Його оптимальною величиною прийнято вважати значення, які перевищують 1,25% [48].
Ще одним показником, що характеризує ефективність послуг процентного характеру, є чиста процентна маржа (М_ЧП):

ПД – процентні доходи;
ПВ – процентні витрати;
А – середні загальні активи.
Цей показник надає можливість оцінювати здатність банку отримувати прибуток у вигляді доходу від процентної різниці як процент до середніх активів. Прийнято вважати, що значення цього показника є оптимальним на рівні 4,5% [52].
Враховуючи, що будь-яка угода припускає виконання всіма сторонами взятих зобов’язань, ефективність банківської діяльності взагалі, і зокрема в процентній діяльності, залежить від ступеня виконання зобов’язань клієнтами перед банківськими установами. Тому до числа показників ефективності необхідно включити показник, який характеризує рівень кредитного ризику, що допускається комерційним банком.
У цьому випадку найбільш інформативним критерієм є визначення відсотка простроченої заборгованості (РЗ_П):


ЗП – прострочена заборгованість;
ЗЗ – загальна заборгованість.
На відміну від розрахунку рівня сумнівної заборгованості, широко використовуваного НБУ при оцінці кредитних портфелів, показник рівня простроченої заборгованості більшою мірою характеризує соціально-економічну ефективність діяльності банків. Це пов’язано з визначенням реальних строків окупності вкладень. Адже при їх невірному визначенні кредитопозичальники змушені вишукувати джерела для погашення заборгованості банку, у тому числі і за рахунок скорочення соціальних виплат своїм робітникам.
Враховуючи, що непроцентна діяльність займає основний обсяг витрат на організацію банківської діяльності, покриття непроцентних витрат непроцентними доходами є особливо важливим завданням, яке стоїть перед комерційними банками. Коефіцієнт покриття непроцентних витрат непроцентними доходами (КП_ВД) визначається таким чином:
 де
В_Н – витрати непроцентні;
Д_Н – доходи непроцентні.
Значенням коефіцієнта покриття, який дає підставу стверджувати про ефективність непроцентної діяльності, є його значення не менше одиниці. У цьому випадку заробітна плата банківських службовців, витрати матеріальних і нематеріальних засобів, послуги сторонніх організацій та інші непроцентні витрати покриваються значним числом відносно невеликих, але постійних доходів від торговельних операцій, комісійної та іншої непроцентної діяльності.
Традиційними показниками для загальноекономічної оцінки ефективності комерційних банків є показники, що характеризують прибутковість і рентабельність діяльності. Методика розрахунку цих показників не зазнала змін. Чистий прибуток (ЧП) визначається як різниця між валовими доходами (ВД) і валовими витратами комерційного банку з врахуванням оподаткування (ВВ):

В міру розширення ділових полів (кількість філій комерційних банків, види наданих послуг) виникла необхідність в розширенні кількості об’єктів, за якими визначається чистий прибуток. Це необхідно, насамперед, для того, щоб мати можливість оцінки ефективності кожного ділового поля і встановлення причин кореляції ефективності однакових за типом і місцем розташування підрозділів. Крім того, показник чистого прибутку використовується для оцінки факторів, що впливають на кінцевий результат. Прикладом, при визначенні прибутку на одного працівника (ЧП_Р) можна отримати інформацію про ефективність роботи персоналу:
 де
ЧП – чистий прибуток;
ЧР – середня чисельність працівників.
Актуальність даного показника підвищилась у міру орієнтації комерційних банків на обслуговування клієнтів банківськими менеджерами, оскільки результативність їх діяльності, як правило, пов’язана з ефективністю організації, управління і стимулювання за кінцевий результат.
Саме по собі розуміння категорій рівня організації і рівня управління дуже важливе для оцінки ефективності. Це пов’язано з тим, що рівень організації слід розуміти як готовність надавати послуги. Реалізація отриманого результату, як правило, знаходиться у сфері управління, що стосується оцінки самої ефективності управління. Ефективність управління (ЕУ) визначається співвідношенням обсягу чистого прибутку до валових доходів і виражається в процентах:

Однак, показники прибутковості характеризують ефективність в абсолютному розмірі. Наприклад, прибуток у декількох комерційних банків може бути однаковим навіть за тієї умови, що кожен з банків використав різні за обсягом ресурси для його отримання. У зв’язку з цим, у банківській практиці і наукових дослідженнях традиційно використовується показник, що дозволяє встановити відносну економічну ефективність. Таким показником є рентабельність (Р):

За допомогою рентабельності визначають, наскільки виробнича діяльність виправдовує проведені витрати. За допомогою цього показника можна здійснювати управління як внутрішньої ефективності (шляхом встановлення нормативного рівня рентабельності підрозділів і послуг), так і зовнішньої (шляхом встановлення фіксованого рівня рентабельності за окремими операціями, де використовуються державні кошти або здійснюються соціально орієнтовані проекти).
1.4 Рейтингова оцінка як інструмент управління ефективністю діяльності комерційного банку
Оцінка ефективності управління діяльностю комерційних банків за допомогою окремих показників була б неповною без їх приведення до узагальнюючого стану. Як зазначалось раніше, для цього найбільш оптимальною формою є використання рейтингової оцінки. Існуючі методики рейтингових оцінок (CAMEL, Кромонова та інші) одержали широке обговорення і використання в Україні [1; 2; 16; 20; 21; 49]. У той же час більшість цих рейтингів дає змогу оцінити фінансово-економічну ефективність комерційних банків як складової загальної системи. Використання ж їх на мікроекономічному рівні, зокрема для оцінки діяльності внутрішніх підрозділів комерційних банків, не може дати ефекту. Це пояснюється тим, що цілі і завдання внутрішніх підрозділів є більш деталізовані. Тому для підвищення якості оцінки управління внутрішніми підрозділами необхідно застосувати рейтинг, складений з показників, що найбільш повно виражають цілі та завдання банківських підрозділів.
Зважаючи на те, що ступінь впливу різноманітних чинників на соціально-економічну ефективність неоднорідна, виникає необхідність у групуванні окремих соціально-економічних показників. Це групування доцільно здійснити, виходячи з пріоритетності та важливості кожного показника при виконанні поставлених завдань.
Процедура розрахунку рейтингу полягає в наступному:
1.Формується рейтингова таблиця (наприклад, див. таблицю 1) в розрізі підрозділів і фактичних значень показників, включених у рейтинг.
2. Шляхом послідовних дій визначається рейтинг по кожному підрозділу:
Æ      розраховується рейтингове місце, зайняте кожним підрозділом за окремими показниками;
Æ      розраховується умовний рейтинговий коефіцієнт зайнятого кожним підрозділом місця (УС_м);
Æ      розраховується загальний умовний рейтинговий коефіцієнт підрозділів за сукупністю показників (ОУС).
Умовний рейтинговий коефіцієнт визначається за формулою:

М – зайняте підрозділом місце;
УО – бальна оцінка місця.
Загальний умовний рейтинговий коефіцієнт визначається за формулою:
де
n – рейтингові показники.
Рейтингові місця підрозділів визначаються за допомогою загального рейтингового коефіцієнту, при цьому більш високе місце присвоюється підрозділу з меншим значенням загального рейтингового коефіцієнту.
Сформована рейтингова таблиця дає змогу з високою достовірністю визначати ефективність діяльності підрозділів комерційних банків, а при виділенні однорідних груп високоефективних, ефективних і неефективних підрозділів дозволяє пов’язати з досягнутими результатами систему матеріального і морального стимулювання колективів і окремих спеціалістів, що є важливим фактором в управлінні показниками соціально-економічної ефективності.

Таблиця 1.
Перелік рейтингових показників та їхньої бальної оцінки.

Групи показників	Бал
1.       Основні показники: 1.1.Чистий прибуток (збиток) 1.2.Рентабельність 1.3.Коефіцієнт покриття непроцентних витрат непроцентними доходами 1.4.Прибуток (збиток) на 1-го працівника 1.5.Ефективність управління	40 10 10 10 5 5
2.       Додаткові показники: 2.1.Сформований капітал 2.2.Обсяг мобілізованих ресурсів юридичних осіб 2.3. Обсяг мобілізованих ресурсів фізичних осіб 2.4.Обсяг кредитної заборгованості 2.5.Чиста процентна маржа 2.6.Чистий СПРЕД 2.7.Обсяг видачі кредитів на споживчі цілі	35 5 5 5 5 5 5 5
3.       Допоміжні показники ефективності: 3.1.Обсяг прострочених та пролонгованих кредитів 3.2.Обсяг непрацюючих активів (крім кредитів) 3.3.Число безбалансових підрозділів 3.4.Рентабельність капіталу 3.5.Фондовіддача 3.6.Обсяг доходів від розрахунково-касового обслуговування 3.7.Обсяг доходів від операцій з цінними паперами 3.8.Обсяг операцій з іноземною валютою	25 4 3 3 3 3 3 3 3
Всього:	100

Використання запропонованої методики дозволяє визначити стан ресурсної бази комерційного банку, якість вкладень, рівень менеджменту. Вона може слугувати основою для побудови функціональної структури та формування мотивації співробітників банківської установи і її підрозділів.

2. Аналітична оцінка ефективності управління процесом формування та використання прибутку АКБ «Надра»
2.1 Характеристика діяльності комерційного банку
АКБ «Надра» (04053, Україна, м. Київ, вул. Артема, 15; МФО 320003; р/р 35192800002018; ЗКПО 20025456; посвідчення №35481377) – універсальний комерційний банк загальнонаціонального масштабу, який обслуговує клієнтів через більш ніж 550 філій у різних містах України, більш 600 власних банкоматів. АКБ «Надра» має близько 3200 багатофункціональних РOS-терміналів, а також сучасний електронний контакт-центр.
АКБ «Надра» є лідером на ринку пластикових карток. На сьогоднішній день емітовано більш 4-х мільйонів платіжних карток. За станом на квітень 2006 року банк зайняв 2-ю – 3-ю позиції в рейтингу VISA і MasterCard за кількістю емітованих карток і є абсолютним лідером з випуску карток AmEx.
У 2007 році Мооdу’s привласнив АКБ «Надра» довгостроковий рейтинг в іноземній валюті на рівні «B2» – стабільний з позитивним прогнозом. Рейтингове агентство Fitch – довгостроковий рейтинг «В–» і короткостроковий «B», індивідуальний рейтинг «D/E» і рейтинг підтримки 5.
У банку працюють близько 6 тисяч висококваліфікованих фахівців, для яких створено унікальні внутрішні програми тренінгів, спрямованих на поліпшення якості обслуговування клієнтів і професійний розвиток співробітників.
АКБ «Надра» має наступні ліцензії та дозволи:
Ä посвідчення про реєстрацію в Національному банку України № 205 від 26.10.93 р.;
Ä банківська ліцензія № 21 від 23.08.02 р.;
Ä письмовий дозвіл № 21-2 від 04.11.05 р.;
Ä ліцензія ГКЦБФР № 770257 від 28.07.04 р. на здійснення діяльності по випуску і звертанню цінних паперів;
Ä ліцензія ГКЦБФР № 770257 від 28.07.04 р. на ведення реєстру власників іменних цінних паперів;
Ä ліцензія ГКЦБФР № 770257 від 28.07.04 р. на право виконання професійної депозитарної діяльності хоронителя цінних паперів.
Банк є членом наступних організацій і асоціацій: Асоціація українських банків (АУБ); Асоціація «Київський банківський союз»; Українська національна іпотечна асоціація; Перша фондова торгівельна система (ПФТС); Українська міжбанківська валютна біржа (УМВБ); Українська фондова біржа; ВАТ «Міжрегіональний фондовий союз»; Принциповий член VISA International; Принциповий член MasterCard Europe S.A.; Українська міжбанківська асоціація членів платіжних систем «ЕМА»; Агент компанії Union Card з видачі наявних засобів; Агент міжнародної компанії Diners Club з видачі наявних засобів; Офіційний дилер American Exdivss; Фонд гарантування внесків фізичних осіб; Агент компанії Travelex Global and Financial Services Limited; Агент компанії Travelex Money Transfer; Партнер компанії Western Union.
Аудиторами банку є ТОВ «АФ «IGK – Україна аудит» – відповідно до національних стандартів бухгалтерського обліку; ЗАТ «Ernst&Young Ukraine» – відповідно до міжнародних стандартів бухгалтерського обліку (МСБО).
Основними акціонерами і кінцевими власниками АКБ «Надра» є кілька приватних осіб і група інституціональних інвесторів, представлена ведучими міжнародними інвестиційними банками і фондами.
Структура акціонерного капіталу банку відповідає передовим стандартам корпоративного управління і є добре збалансованою з урахуванням відсутності контрольного пакета у будь-кого з основних акціонерів, що є незалежними інвесторами.
Крім того, відповідно до кращої світової практики, частина акцій знаходиться у власності топ-менеджерів і ключових співробітників банку з метою додаткового стимулювання максимізації ринкової вартості його капіталу як основної задачі, що поєднує акціонерів банку, і лежить в основі стратегії подальшого розвитку АКБ «Надра».
Основні акціонери АКБ «Надра»: Ігор Гіленко – 31,4%; Сергій Лагур – 33,7%; Вадим Пятов – 18,2%; Тимотеуш Флейшар – 3,3%; інвестиційні фонди – 7,8%; працівники банку – 5,1%.
З метою здійснення стратегічного плану розвитку і подальшого росту банку як сучасної і прозорої фінансової установи, АКБ «Надра» акцентує увагу на розвитку власних процедур управління. Відповідно до міжнародних стандартів, національних традицій і чинного законодавства модель корпоративного управління банку є збалансованою й ефективною системою стратегічного і тактичного менеджменту, що відповідає захисту інтересів всіх акціонерів банку, а також основних зацікавлених сторін (суспільства, клієнтів, співробітників), системою внутрішнього контролю, а також має високий рівень прозорості.
Один з основних елементів моделі корпоративного управління АКБ «Надра» – ефективна комунікація, а також співробітництво між акціонерами банку і менеджментом, засноване на принципах незалежності й організаційної прозорості.
Загальні збори акціонерів – вище керівництво банку, орган, що виносить остаточні рішення. Діяльність Загальних зборів акціонерів регулюється законом і Статутом банку, у якому визначається порядок збору Загальних зборів акціонерів, реєстрації учасників Загальних зборів акціонерів, а також склад органів, що супроводжують проведення подібних зборів. Статут банку регламентує прозорі процедури і необхідні для участі в Загальних зборах акціонерів умови. Основними напрямками діяльності Загальних зборів акціонерів є:
-       встановлення загального напрямку розвитку банку;
-       затвердження Статуту банку, а також внесення будь-яких змін до нього;
-       затвердження і перепризначення членів Наглядацької ради банку.
З метою забезпечення надійного захисту прав і інтересів акціонерів АКБ «Надра», а також основних груп зацікавлених сторін, Наглядацька рада банку несе відповідальність за постійний контроль над загальною діяльністю банку, консультує менеджмент від імені Загальних зборів акціонерів. Акціонери, які приймають участь у Загальних зборах акціонерів, регулярно переобирають членів Наглядацької ради і затверджують положення, що регулюють діяльність Наглядацької ради, її організацію і функції. Наглядацька рада – це орган банку, діяльність якого спрямована на забезпечення прав акціонерів. Члени Наглядацької ради не можуть бути членами Правління.
В даний час Наглядацька рада АКБ «Надра» складається із семи членів, три з яких, включаючи Голову, є незалежними. Присутність незалежних членів – основний компонент моделі корпоративного управління банку. Це авторитетні особи, які контролюють основні стратегічні питання, захищають права міноритарних акціонерів і гарантують відповідність процедур корпоративного управління банку міжнародним стандартам і передовій практиці банківської системи. В міру необхідності, але не рідше одного разу на квартал, Наглядацька рада проводить збори. До компетенції Наглядацької ради також відносяться:
-       затвердження 5-річного стратегічного плану розвитку, щорічного бізнес-плану і бюджету банку;
-       контроль над основними бізнес-операціями банку і діяльністю менеджменту;
-       призначення і перепризначення членів Правління після висування їх кандидатур Головою Правління (Президентом банку);
-       призначення зовнішніх аудиторів банку;
-       затвердження правил внутрішнього аудиту;
-       підготовка пропозицій щодо порядку денного чергових Загальних зборів акціонерів.
Для поліпшення контрольних функцій Наглядацька рада АКБ «Надра» створила спеціальний Аудиторський Комітет, який складається з трьох членів, включаючи незалежного. У випадку виникнення необхідності, Наглядацька рада має право створювати також і інші комітети.
З метою збільшення організаційної ефективності і якісної комунікації між Наглядацькою радою, акціонерами і Правлінням, Наглядацька рада призначає Корпоративного секретаря, кандидатуру якого пропонує Голова Правління.
Рада Директорів (Правління) – виконавчий орган банку, що несе відповідальність за поточні бізнес-операції і відповідність їх усім вимогам і цілям, які визначені Загальними зборами акціонерів і Наглядацькою радою. Організація і діяльність Правління регулюються спеціальними правилами, затвердженими Наглядацькою радою. Правління очолюється Головою Правління, призначений Загальними зборами акціонерів відповідно до Статуту банку. Інші члени Правління затверджуються і знімаються з посад рішенням Наглядацької ради, за пропозицією Голови Правління. Оплата для членів Правління затверджується Наглядацькою радою банку. Правління несе відповідальність за:
-       розробку стратегії банку, поточних планів і бюджетів;
-       встановлення організаційних одиниць і призначення топ;
-       забезпечення відповідності діяльності банку внутрішнім вимогам і нормам діючого законодавства;
-       внутрішнє становище і розподіл повноважень;
-       менеджмент-ризики, пов’язані з діяльністю банку;
-       забезпечення ефективного операційного менеджменту всіх операцій банку.
Як правило, Правління проводить зборів щотижня, відповідно до деталізованого графіка.
В АКБ «Надра» організовані також спеціальні управлінські комітети – Кредитний комітет, Комітет з управління активами і пасивами, Операційний комітет і Комітет менеджменту кадрів.
Відповідно до передового міжнародного досвіду і банківського законодавства України, АКБ «Надра» створив ефективну і незалежну аудиторську службу при Наглядацькій раді, що підкоряється Наглядацькій раді і Правлінню. Начальник служби аудиту затверджується Національним Банком України.
Згідно з затвердженим щорічним планом, внутрішня служба аудиту готує незалежні регулярні звіти щодо якості системи внутрішнього контролю банку і надає об’єктивну оцінку ризикам, а також рекомендації з подальшого поліпшення якості роботи банку в цих напрямках.
Високий рівень прозорості забезпечує політика доступу широкої громадськості до інформації про банк. АКБ «Надра» надає необхідну інформацію різним групам зацікавлених сторін. Повідомлення про фінансову діяльність банку, запропоновані клієнтам новинки, стратегії, обсяги і результати банківських операцій, професійну діяльність членів Правління можна знайти на корпоративному сайті АКБ «Надра», а також у річних звітах, що поширюються серед клієнтів банку і широкої аудиторії. Крім того, щорічно Загальні збори акціонерів надають акціонерам докладну інформацію про середньострокові плани і цілі розвитку банку.
Інвестори і партнери АКБ «Надра» також одержують щорічні фінансові звіти за стандартами МСФО, фінансова перевірка за якою проводиться аудиторськими компаніями «великої четвірки» із середини 90-х років минулого століття. АКБ «Надра» безупинно удосконалює політику відкритості, доступу широкої аудиторії до інформації про банк, що сприяє досягненню більш високого рівня прозорості.
Не менш важливим аспектом діяльності банку АКБ «Надра» є соціальна відповідальність. На сьогоднішній день банк є членом декількох галузевих асоціацій, підтримує співробітництво з різними урядовими і неурядовими економічними, експериментальними органами, а також усіляко сприяє розвитку українського мистецтва, активно підтримує різні благодійні програми.
Незважаючи на те, що керівництво АКБ «Надра» прийняло стратегічне рішення цілком зосередитися на банківській діяльності, було визначено також, що акціонерна вартість може бути збільшена шляхом вкладення інвестицій у перспективні небанківські фінансові послуги і нерухомість. У результаті цього кроку банк створив кілька фондів, керованих незалежними Компаніями з управління активами (КУА), що виносять рекомендації з доцільності інвестицій.
Інвестиційна політика АКБ «Надра» передбачає норму повернення за інвестиціями (IRR) на рівні не нижче 25%. Довгостроковість інвестицій складає кілька років.
Портфель фондів АКБ «Надра» містить компанії, які надають послуги з роздрібного кредитування, страхування ризиків, лізингу і страхування життя.
Незважаючи на те, що всі ці компанії функціонують незалежно від банку, АКБ «Надра» співробітничає з ними в рамках перехресних продажів продуктів, як через свою регіональну мережу, так і через регіональну мережу цих компаній. Співробітництво між банком і компаніями здійснюється на ринкових умовах. Подібний підхід дозволяє істотно збільшити цінність такого співробітництва, як для банку, так і для його клієнтів.
2.2 Аналіз ефективності управління діяльністю АКБ «Надра»
Зазначимо, що аналіз економічної ефективності управління АКБ «Надра» не виключає, а навпаки, передбачає використання методик визначення стійкості банківської установи у відповідності з системою правових та нормативних актів, які регламентують різні аспекти банківської діяльності. Менеджери АКБ «Надра» на основі аналізу своїх балансових даних здійснюють моніторинг за дотриманням економічних нормативів, встановлених НБУ, перевіряють ступінь реалізації основних цільових установок у своїй діяльності.
Аналітична оцінка ефективності управління діяльністю АКБ «Надра», насамперед, орієнтована на визначення динаміки доходів банку. У 2006 році у порівнянні з 2005 роком відбулося загальне збільшення прибутків на 21,3%. Збільшення прибутків було зумовлено зростанням непроцентних доходів на 1094,7 тис. грн. (54,7%), що на 01.01.2007 року склали 3098,3 тис. грн. Їх зростання, у свою чергу, було викликане збільшенням на 1003,9 тис. грн., або на 53,6%, доходів від комісійних операцій і фінансового результату від торгових угод. Процентні доходи АКБ «Надра» у 2006 році склали 62% від загальної суми доходів, непроцентні банківські – 35,3%, з них комісійні по операціях із банками і клієнтами – 56,8%, від торгових операцій – 39,0%.
Аналізуючи структуру доходів АКБ «Надра» за 2005-2006 роки (таблиця 2), слід зазначити істотні зміни співвідношення між процентними і непроцентними доходами при загальній тенденції зростання доходів за всіма статтями, за винятком процентних доходів за кредитами суб’єктів загальнодержавного управління, за цінними паперами, за операціями із установами банків і за іншими процентними доходами. Найбільший абсолютний приріст спостерігався за процентними доходами суб’єктів господарської діяльності (347,6 тис. грн.), іншими непроцентними доходами (332,2 тис. грн.), за комісійними доходами (323,8 тис. грн.). При цьому в структурі доходів найбільше збільшилися комісійні доходи (на 4,3 процентних пункти) та інші непроцентні доходи (на 7,1 процентних пункти).
Таблиця 2.
Структура доходів АКБ «Надра» за 2005-2006 роки.

№	Найменування	2005		2006		Зміна +/–
		сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	сума, тис. грн.	у % до загального підсумку
1.	Процентні доходи, у тому числі:	1497,4	72,1	1888,9	59,7	+391,5	–12,4
2.	за коштами, розміщеними в НБУ	3,1	0,1	6,3	0,2	3,2	0,1
3.	за коштами, розміщеними в інших банках	110,5	5,4	202,3	6,4	91,8	1,0
4.	за кредитами суб’єктам господарської діяльності	794,3	38,2	1141,9	36,1	347,6	–2,1
5.	за кредитами органам загальнодержавного управління	15,5	0,8	11,4	0,4	–4,1	–0,4
6.	за кредитами фізичним особам	44,9	2,2	64,8	2,0	19,9	–0,2
7.	за цінними паперами	284,8	13,7	164,5	5,2	–120,3	–8,5
8.	за операціями з установами банку	225,6	10,8	288,2	9,1	–62,6	–1,7
9.	інші процентні доходи	18,7	0,9	9,5	0,3	–9,2	–0,6
10.	Комісійні доходи	362,7	17,4	686,5	21,7	323,8	4,3
11.	Інші непроцентні доходи	210,7	10,1	542,9	17,2	332,2	7,1
12.	Повернення списаних боргів	–	–	26,7	0,8	26,7	0,8
13.	Непередбачені доходи	8,6	0,4	18,8	0,6	10,2	0,2
14.	Доходи – всього	2079,4	100	3163,8	100	1084,4	´

Збільшення питомої ваги цих статей у загальній структурі відбулося за рахунок зниження питомої ваги процентних доходів у цілому на 12,4 процентних пункти, при цьому найбільш істотне зменшення в структурі було зумовлено зниженням доходів за цінними паперами (на 8,5 процентних пункти).
Продовжувала залишатися надзвичайно низькою активність АКБ «Надра» щодо кредитування фізичних осіб (44,9 тис. грн. доходів, або 2,2%, у структурі за 2005 рік і 64,8 тис. грн., або 2,0%, у структурі за 2006 рік), що свідчить про те, що ще не набрали соціальної значимості зусилля банку щодо видачі споживчих кредитів і кредитів приватним підприємцям.
Витрати АКБ «Надра» у 2006 році в порівнянні з 2005 роком зросли на 21,9%. Процентні витрати за 2006 рік склали 44,4% у загальній сумі витрат, непроцентні банківські витрати – 11,1%, із них комісійні – 69,6%, адміністративні – 27,0%, із них витрати на утримання персоналу – 38,7%, витрати на формування резервів під активні операції – 13,8%.
Зменшення питомої ваги оплати праці в 2007 році зумовлене тим, що при погіршенні економічних показників діяльності банк компенсує збільшення витрат за іншими статтями саме за рахунок оплати праці. Це відбувається, в основному, за рахунок скорочення штатної чисельності і зниження рівня додаткових і компенсаційних виплат. Динаміка чисельності працівників АКБ «Надра» (таблиця 3) свідчить про те, що починаючи з 1999 року відмічається стійка тенденція її зменшення. При цьому зменшення чисельності відбувалося на загальному фоні зростання обсягів валових доходів (за період з 1999 року вони збільшилися в 1,98 рази).
Таблиця 3.
Динаміка чисельності персоналу Слов’янської філії АКБ «Надра».

Рік	Чисельність персоналу, осіб
2002	138
2003	142
2004	137
2005	133
2006	126
2007	121

При більш детальному аналізі встановлено, що зменшення чисельності банківського персоналу відбувається за рахунок таких чинників:
1.      Закриття філій.
2.      Скорочення чисельності персоналу діючих філій.
3.      Поліпшення законодавчої бази.
4.      Автоматизації процесів виробництва.
У першому випадку при закритті філій АКБ «Надра» на їх місці, як правило, утворювались підрозділи інших комерційних банків, при цьому значно скорочувався адміністративний апарат, а також персонал, який через недостатню кваліфікацію та особисті якості був неконкурентоспроможним. У другому випадку скорочення відбувалось також серед частини персоналу, яка була менш конкурентоспроможною, а також обслуговуючого персоналу. При цьому АКБ «Надра» разом із зміною чисельності змінював організаційно-функціональну модель діяльності, акцентуючи увагу на залученні якомога більшої кількості працівників до роботи з клієнтами.
Поліпшення законодавчої бази, зокрема, відміна ведення картотек, внесення змін у процедуру контролю і відповідальності за дотриманням встановленого режиму грошового обігу, спрощення системи контролю за валютними операціями дали змогу вищим менеджерам АКБ «Надра» здійснювати реструктуризацію чисельності персоналу і, зокрема, скорочення бухгалтерських працівників та збільшення чисельності менеджерів з комплексного обслуговування клієнтів.
Побудова в АКБ «Надра» власної мережі передачі даних, поглиблення автоматизації процесів виробництва у банківській сфері дають змогу збільшити кількість послуг, що надаються клієнтам. Зокрема, перехід АКБ «Надра» на автоматизовані системи обслуговування населення за допомогою пластикових карт та банкоматів значно скоротили витрати часу на обслуговування. Суттєвого скорочення у часі за допомогою автоматизації вдалося досягти у питанні підготовки різного роду інформації, збереження та використання архіву, автоматизації внутрішньобанківських операцій.
Порівнюючи рівень витрат АКБ «Надра» за статтями (таблиця 4), слід зазначити, що значних змін у структурі витрат у 2006 році в порівнянні з 2005 роком не відбулося, за винятком того, що зменшення питомої ваги на 4,5 процентних пункти в загальній структурі процентних витрат було перекрито збільшенням відрахувань на формування резервів.

Таблиця 4.
Структура витрат АКБ «Надра» за 2005-2006 роки.

№	Найменування	2005		2006		Зміна +/–
		сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	суми, тис. грн.	питомої ваги, %
1.	Процентні витрати, у тому числі:	898,0	48,6	1223,0	43,2	325,0	–5,4
2.	за коштами, розміщеними в НБУ	40,6	2,2	34,2	1,2	–6,4	–1,0
3.	за коштами, отриманими від інших банків	125,4	6,8	198,2	7,0	72,8	0,2
4.	за коштами суб’єктів господарської діяльності	127,2	6,9	160,5	5,7	33,3	–1,2
5.	за коштами органів загальнодержавного управління	46,0	2,5	44,7	1,6	–1,3	–0,9
6.	за коштами фізичних осіб	263,9	14,3	379,9	13,4	116,0	–0,9
7.	за цінними паперами	54,5	3,0	105,9	3,7	51,4	0,7
8.	за операціями з установами банків	224,1	12,0	288,3	10,2	64,2	–1,8
9.	інші процентні	16,3	0,9	11,3	0,4	–5,0	–0,5
10.	Комісійні	73,2	4,0	153,8	5,4	80,6	1,4
11.	Інші банківські операційні	62,7	3,4	94,9	3,4	32,2	0,0
12.	Інші небанківські операційні, у тому числі:	494,0	26,7	764,2	27,0	270,2	0,3
13.	на утримання персоналу	164,0	8,9	211,2	7,5	47,2	–1,4
14.	податки та інші обов’язкові платежі (крім податку на прибуток)	52,3	2,8	92,2	3,3	39,9	0,5
15.	утримання основних засобів і нематеріальних активів	92,8	5,0	138,0	4,9	45,2	–0,1
16.	інші експлуатаційні та господарські	64,5	3,5	98,4	3,5	33,9	0,0
17.	витрати на телекомунікації	46,2	2,5	61,9	2,1	15,7	–0,4
18.	супутні небанківські операційні	42,6	2,3	66,7	2,3	24,1	0,0
19.	інші небанківські операційні витрати з установами банків	18,0	1,0	68,4	2,4	50,4	1,4
20.	інші небанківські витрати	13,6	0,7	27,4	1,0	13,8	0,3
21.	Відрахування в резерви	214,0	11,6	482,4	17,1	268,4	6,5
22.	Списання сумнівних активів	–	–	3,7	0,1	3,7	0,1
23.	Непередбачені витрати	11,8	0,6	15,0	0,5	3,2	–0,1
24.	Податок на прибуток	93,3	5,1	93,5	3,3	0,2	–1,8
25.	Витрати – всього	1847,0	100	2830,5	100	983,5	´

Найбільший абсолютний приріст відбувся за процентними витратами – 1223,0 тис. грн. (у тому числі за коштами фізичних осіб на 379,9 тис. грн.), за іншими небанківськими операційними витратами – на 764,2 тис. грн. (у тому числі на утримання персоналу – 211,2 тис. грн.) і за відрахуваннями у резерви – на 482,4 тис. грн.
Починаючи з 2006 року, прийняли стійку тенденцію до зниження середні депозитні і кредитні ставки АКБ «Надра» (рис. 2).
\s
Рис. 2. Динаміка середньорічних депозитних і кредитних ставок АКБ «Надра».
Звертає на себе увагу зниження показника витрат на утримання персоналу в загальних витратах із 11,9% на 01.01.2006 року до 10,5% на 01.01.2007 року. Це свідчить про те, що АКБ «Надра» утримувався від підвищення заробітної плати своїм співробітникам.
Чистий СПРЕД АКБ «Надра» знизився з 1,27% річних на 01.01.2006 року до 1,08% річних на 01.01.2007 року, що свідчить про істотне зниження економічної вигоди, одержуваної від кредитної діяльності. Відповідно чиста процентна маржа протягом 2006 року зменшилася з 13,2% до 9,9% річних, основною причиною тому стало абсолютне зниження процентних ставок залучення і розміщення коштів. Середня вартість залучених АКБ «Надра» коштів за 2006 рік також знизилася з 15,1% до 12,5% річних, а середньорічна ставка розміщення склала в 2006 році 25,1%.
Загальні ліквідні активи в чистих активах АКБ «Надра» досягли 80% при нормативі, установленому НБУ не менше 70%.У той же час розрахункова сума резервів, що повинні бути сформовані під кредитні операції за станом на 01.01.2007 року складає 2736,9 тис. грн. Фактично ж сформований резерв досяг 1722,2 тис. грн. Розрахункова сума резервів за 2006 рік збільшилася на 1689,4 тис. грн., у той час, як фактично сформований резерв за цей період склав лише 996,8 тис. грн. Сума, що залишилася до формування, у два рази перевищує прибуток, отриманий АКБ «Надра» в 2006 році.
В результаті поступового зменшення в Україні кредитного ризику почало набирати темпи міжбанківське кредитування. Розмір міжбанківських кредитів на 01.01.2007 року склав 2229,9 тис. грн. (на 01.01.2006 року – 1723,3 тис. грн.), або збільшився у 1,29 рази. Це свідчить про інтенсифікацію розміщення вільних фінансових ресурсів АКБ «Надра» і створення необхідних умов для розширеного залучення додаткових фінансових коштів у банківську систему.
Спостерігається стійка тенденція зростання залишків коштів на рахунках підприємств, організацій і населення (таблиця 5). Особливо слід зазначити стійке зростання обсягів коштів населення: частка залучених вкладів населення у загальній сумі вкладів збільшилась з 8,5% у 1996 році до 52,9% на 01.01.2007 року і наблизилася до показника 1994 року (60%), що свідчить про позитивні тенденції у формуванні фінансових ресурсів і поступовому збільшенні довіри населення.
Загальна сума пасивів АКБ «Надра» на 01.01.2007 року досягла 19928,6 тис. грн., що на 4755,8 тис. грн., або на 31,3%, більше, ніж на 01.01.2006 року. В 2007 році ця тенденція посилилася. За 1-й квартал 2007 року відбулося збільшення усіх видів пасивів (крім коштів, отриманих від НБУ) на 3867 тис. грн., або на 19,4%. Проте, диспаритет між термінами повернення кредитів і термінами користування залученими ресурсами зберігся. Так, у структурі зобов’язань АКБ «Надра» переважають короткострокові (до одного місяця) – 68,4%. Середньострокові (від одного місяця до одного року) і довгострокові (більше року) складають відповідно 17,9% і 13,7%. У той же час у структурі активів АКБ «Надра» 49,9% займають короткострокові вкладення. Такий диспаритет зберігає високий ризик кризи платіжності, що може позначитися на ступені довіри клієнтів.
Таблиця 5.
Кошти на рахунках підприємств, організацій і населення в АКБ «Надра», тис. грн. (дані наведені на кінець періоду).

Показники за рік	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Кошти на рахунках підприємств, організацій, населення, усього	2	20	353	2422	4287	5145	6357	8278	12156	15645
Індекс росту в порівнянні з попереднім періодом	´	10	17,7	6,9	1,8	1,2	1,2	1,3	1,5	1,3
З них кошти населення	1,2	2,5	30	214	726	1503	2982	4354	6398	8281
Частка коштів населення, %	60,0	12,5	8,5	8,8	16,9	29,2	46,9	52,6	52,6	52,9
Кредитні вкладення	0,97	24	406	1558	4078	5452	7295	8855	11783	15258

За чотири місяці 2007 року обсяг пролонгованих, прострочених і сумнівних кредитів зменшився на 36,8 тис. грн. Це свідчить про зменшення кредитного ризику. Зменшення ризику стало можливим, насамперед, завдяки стабілізації економічної ситуації в країні, зменшенню кредитних та депозитних ставок та зростанню сукупних активів АКБ «Надра». Завдяки цьому можна сподіватись на подальше зменшення сум резервів, які необхідно формувати АКБ «Надра».
Загальна сума вкладень АКБ «Надра» в основні фонди і нематеріальні активи в 2006 році зросла на 18,1% і досягла 2574,7 тис. грн. (10% сумарних активів). Обсяг дебіторської заборгованості на 01.01.2007 року у порівнянні з 01.01.2006 року збільшився на 267,1 тис. грн. і склав 1769,6 тис. грн., з них сумнівна заборгованість склала 25,7 тис. грн., відповідно розрахункова сума резерву на 01.01.2007 року збільшилася до 102,4 тис. грн. Формування даного резерву може негативно вплинути на результати діяльності АКБ «Надра».
Динаміка рентабельності активів свідчить, що виражена тенденція падіння цього показника починає змінюватися на тенденцію зростання, що дає підстави зробити висновок про початок підвищення ефективності банківської діяльності АКБ «Надра» (рис. 3).
\s
Рис. 3. Динаміка рентабельності активів АКБ «Надра».
Отже, намагання АКБ «Надра» працювати стабільно викликають зворотну реакцію з точки зору впливу високого рівня ліквідності на прибутковість банківської діяльності. Тому подальша ринкова трансформація фінансової системи України повинна бути спрямована на комплексний розвиток фінансового ринку, який надає банкам можливість залучати необхідну величину ліквідних засобів, підтримуючи мінімальний рівень ліквідних активів.
Кредитний ризик залежить як від екзогенних чинників, пов’язаних з оточуючим зовнішнім середовищем, впливом змін макроекономічних показників, так і з ендогенними чинниками, зумовленими компетентністю менеджерів та обраною кредитною політикою АКБ «Надра». У цих умовах особливого значення набуває використання випробуваних світовою та вітчизняною практикою прийомів зниження ризику неплатежу за позикою, вирішення дилеми «ризик-дохідність».
Сумарні активи АКБ «Надра» за 2006 рік збільшилися на 5790,8 тис. грн. (або 28,9%) і досягли 25806,2 тис. грн. Дана тенденція стала ще більш вираженою в перші 4 місяці 2007 року – збільшення на 4751,0 тис. грн., або на 18,4%. Причиною цього стало суттєве розширення обсягів діяльності АКБ «Надра» на фінансовому ринку.
За 2006 рік сумарний балансовий капітал АКБ «Надра» збільшився на 21% і склав на 01.01.2007 року 5878 тис. грн., що стало можливим, насамперед, через посилення вимог щодо формування капіталу комерційних банків з боку НБУ, а також активізацію процесів реструктуризації банку.
Динаміка фінансового результату АКБ «Надра» за 2001-2006 роки (рис. 4) показує значне зростання валових доходів і витрат з вираженою тенденцією зменшення обсягів одержаного чистого прибутку.
\s
Рис. 4. Динаміка валових доходів і витрат, фінансового результату діяльності АКБ «Надра».

Як результат, показник загальної рентабельності АКБ «Надра» має багаторічну тенденцію до зниження (рис. 5). Головними чинниками такого становища є зростаюча вартість організації і ведення самого банківського бізнесу (відкриття невеликого територіального відділення потребує інвестицій у 150-200 тис. грн.), а також втрата можливості одержання наддоходів через посилення конкуренції, підвищення вимог з боку НБУ щодо формування обов’язкових резервів та виконання економічних нормативів, запровадження додаткового податкового навантаження на деякі види банківських операцій (введення пенсійних зборів з купівлі-продажу валюти, запровадження патентів на валютообмінні операції тощо).
Особливо відчутним зниження рентабельності діяльності АКБ «Надра» відбулося в 2005 році – у 3,7 рази (31,4% за 2004 рік проти 8,5% за 2005 рік). Рентабельність діяльності АКБ «Надра» за 2006 рік досягла критичного рівня – 8,0%, а рентабельність активів – всього 2,0% річних.
\s
Рис. 5. Динаміка рентабельності АКБ «Надра».
У цілому за 2006 рік АКБ «Надра» отримано чистого прибутку в сумі 512,8 тис. грн., що на 14,3% більше, ніж у 2005 році.
Основними причинами, які блокували зростання фінансового результату АКБ «Надра» у 2006 році, стали зменшення дохідності кредитного портфеля, зростання адміністративно-управлінських витрат і витрат на формування резервів, зниження матеріальних стимулів.
Проведений аналіз результатів управління діяльностю АКБ «Надра» дозволяє зробити висновок про те, що намітились позитивні тенденції в розвитку ринку непроцентних послуг і активізувалася робота з населенням. Водночас слід зауважити, що в умовах недостатнього фінансового потенціалу підприємців та фізичних осіб потрібно активізувати цілеспрямовану діяльність держави щодо створення сприятливого середовища для нагромадження приватних капіталів. У поєднанні з діяльністю держави як безпосереднього інвестора це дозволить прискорити структурну перебудову економіки, забезпечить розвиток інфраструктури фінансового ринку.
У той же час слід зазначити, що різка зміна в структурі залучення грошових коштів на користь коштів фізичних осіб ще не призвела до активізації діяльності АКБ «Надра» щодо їх кредитування й кардинального розширення інших видів обслуговування. Цей напрямок найближчим часом повинен зайняти пріоритетне значення в комерційній політиці АКБ «Надра».
Таким чином, менеджери АКБ «Надра» повинні здійснити підготовку до надання додаткового комплексу послуг масовому споживачу. Розвиток даного напрямку значною мірою дозволить поліпшити фінансові показники банку, діяльність якого в 2006 році була низькорентабельною.
2.3 Оцінка результативності АКБ «Надра» на основі управлінського підходу
2.3.1 Управлінські підходи до аналізу діяльності банку
Для ефективного прийняття управлінських рішень, досягнення стабільного та прибуткового функціонування необхідне проведення глибокого аналізу всіх сторін діяльності АКБ «Надра» на основі внутрішньої інформації: рентабельності комплексу послуг та операцій, окупності здійснених затрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів.
Управлінський облік та аналіз включають у себе:
Æ планування та контроль діяльності;
Æ складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних;
Æ здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.
Існує декілька підходів до аналізу та планування діяльності комерційного банку, порівняльні характеристики яких представлені в таблиці 6.
Таблиця 6.
Порівняльні характеристики найбільш поширених управлінських підходів до аналізу діяльності комерційного банку.

Метод	Сатисфакційний підхід	Адаптивний підхід
Ціль	Орієнтується на обробку кількісних показників роботи існуючих організаційних структур.	Орієнтація на аналіз функцій підрозділів.
Об’єкт аналізу	Відносні коефіцієнти діяльності.	Дії та операції, що проводяться різними службами, методи взаємних трансакцій та взаємодій.
Робочий інструментарій	Оцінка даної системи показників: Ä  темпи росту прибутку (збитків) за період у результаті діяльності; Ä  темпи росту валюти балансу; Ä  доля накопиченого прибутку у валюті балансу; Ä  величина та якість працюючих активів; Ä  показники рентабельності; Ä  економічні нормативи діяльності; Ä  основні коефіцієнти ліквідності.	Операції підрозділів розробляються з урахуванням конкретних цілей та піддаються кількісній оцінці, а самі підрозділи переструктуризуються. Прийняті оптимальні рішення є організаційними, оскільки торкаються функціональної структури банку.
Специфіка	Використання принципу «від досягнутого» до екстенсивного зростання.	Використання математичних методів обробки даних.

Застосування управлінського підходу до аналізу діяльності АКБ «Надра» дозволяє використовувати як сатисфакційний, так і адаптивний підходи. Їх конкретна імплементація до об’єкту дослідження принесла такі результати. Насамперед, АКБ «Надра» має унікальну мережу відділень практично у всіх містах і районах України і накопичений широкий спектр проблем і протиріч, характерних при побудові ринкових відносин в Україні.
Проведення управлінського аналізу здійснювалося у послідовно-паралельному порядку, з урахуванням особливостей формування та розвитку банку і включало три етапи:
Æ перший етап – відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, функціонального поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій;
Æ на другому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структурі банку. Формуються центри відповідальності (центри прибутків);
Æ на третьому етапі в ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий прибуток, обсяги залучених та розміщених коштів, окупність інвестиційних проектів центру.
Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, по-перше, по здійснюваних окремих операціях та послугах, по-друге, по функціональних підрозділах. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто враховуються всі можливі доходи та витрати.
2.3.2 Аналіз організаційно-функціональної структури банку
Організаційно-функціональна структура АКБ «Надра» є трирівневою і має необхідний потенціал для організації всіх напрямків банківської діяльності.
Серйозним недоліком, який дезорієнтує управління АКБ «Надра», є його лінійна функціональна структура з вираженою централізацією значної кількості функцій, пов’язаних з організацією обслуговування клієнтів. Практично всі управління банку мають підпорядковані відділи у філіях (обласних дирекціях) і здійснюють управління кожний своїм напрямком діяльності. Рівень взаємодії підрозділів є низьким, а стратегія розвитку не є послідовною і зваженою. Функції організації обслуговування клієнтів у центрі і в регіонах розмиті між управліннями і відділами банку. Внаслідок цього, зовнішній клієнт змушений контактувати зі значною кількістю спеціалістів внутрішньобанківських структур, не володіючи в повному обсязі інформацією про послуги і розподіл праці між службовцями АКБ «Надра».
Значна кількість функцій, пов’язаних із забезпеченням комерційної діяльності АКБ «Надра», сконцентрована на рівні центрального апарату банку (єдиний коррахунок в НБУ, придбання, реалізація і списання основних засобів, встановлення процентних ставок за кредитами і прийняття рішень про їх видачу, пролонгацію тощо), це призводить до затримок у прийнятті рішень і втрати вигідних клієнтів. У той же час значна частина функцій, що не приносять економічного ефекту, децентралізована (системи автоматизації, обліку і розрахунків, облік кадрів, ведення справ по лінії Держкомсекрету, внутрішньобанківський облік і статистика). У результаті, управлінські ланки як низового рівня, так і центрального апарату перевантажені функціями, що суперечать оптимальній стратегії організації комерційної діяльності, єдиною метою якої є робота низових підрозділів з клієнтами. Погіршують ситуацію і наявні розбіжності між рівнем повноважень і відповідальністю низових підрозділів, які працюють безпосередньо з клієнтами. Це стосується, насамперед, галузі інформаційних технологій. Центральним апаратом АКБ «Надра» практикується організація разових і масових закупівель технологічного устаткування з проміжками у 2-3 роки. Це змушує низові підрозділи замовляти обладнання заздалегідь, замість його планомірної технологічної заміни й оперативних закупівель для потреб мережі безбалансових підрозділів, яка постійно розширюється.
Аналогічна ситуація має місце і з видачею кредитів, де потрібно одержати значну кількість погоджень спочатку дирекції, а потім і центрального апарату як щодо видачі кредитів, так і щодо їх пролонгації, зміни умов кредитування.
У результаті, в АКБ «Надра» значна кількість функцій дублюється на вертикальних рівнях управління, а персонал низових підрозділів перевантажений виконанням функцій, що не відповідають поставленим завданням.
Управління організацією технологічних процесів в АКБ «Надра» має й інші серйозні прорахунки. Вони викликані відсутністю стратегії інформаційної технології, яка охоплювала б знизу доверху всі підрозділи банку, а також стратегії розвитку фінансових послуг і освоєння ринку. Це призводить до розпорошення фінансових коштів, гальмує впровадження нових інформаційних технологій на місцях і веде до спроб регіональних філій (дирекцій) самостійно визначати стратегію і бюджет інформаційної технології, що не сприяє становленню корпоративної культури обслуговування клієнтів, збільшує витрати на її організацію, знижуючи керованість банку в цілому.
Впроваджені в банку передові технології (система обслуговування фізичних осіб за допомогою пластикових карт, валютний дилінг) не розвиваються, а нові розробки (централізована база даних, обслуговування клієнтів у режимі «овердрафт»). не впроваджуються в практику, або впроваджуються на обмежених територіях.
Хронічне не завершення програм, у свою чергу, стало причиною зниження ініціативи на всіх організаційних рівнях банку. У результаті, розгорнувся так званий «конфлікт інтересів», який виразився в тому, що керівники і спеціалісти різних організаційних рівнів почали оцінювати діяльність протилежної сторони як неефективну.
Це стримує ініціативу спеціалістів, і банк не може реалізувати їх потенціал (63,8% з них на 01.01.2007 року мали вищу освіту). У той же час, потрапляючи в інше внутрішнє банківське середовище, ці спеціалісти розкривають свій раніше не затребуваний потенціал. Підтвердженням служить той факт, що з шести заступників голови правління банку, згодом четверо очолили великі комерційні банки України.
Існуючий при банку інститут банкірів і дві його філії в Черкасах і Феодосії, що дозволяли проводити підготовку і перепідготовку банківських спеціалістів, у 2004 році були ліквідовані без заміни альтернативними формами навчання. Це ще більше посилило проблеми, тому що службовці банку почали втрачати орієнтири в правилах реагування на зовнішні події. У результаті є загроза розвитку негативних процесів, що можуть стати причиною:
Æ зниження зовнішнього іміджу;
Æ втрати духу колективізму і корпоративної культури;
Æ стагнації технологічного розвитку;
Æ втрати відданих банку спеціалістів, з якими він починав свою діяльність (із 18472 працюючих на 01.01.2007 року спеціалістів тільки 5246 чоловік продовжують свою діяльність з дня заснування банку). При цьому плинність кадрів у 2003, 2004, 2005, 2006 роках різко зросла і склала відповідно 23%, 28%, 37%, 45%.
Ще однією причиною, що послужила накопиченню негативних тенденцій у діяльності банку, стало зниження матеріальної мотивації. Середня заробітна плата в 2006 році в порівнянні з 2005 роком зменшилася на 13,1%. Причиною такого зменшення стала ліквідація преміальної системи оплати праці за досягнуті результати діяльності, що ще більшою мірою ускладнило ситуацію з нарощуванням доходної бази.
2.3.3 Аналіз управління доходами та витратами банку
З метою аналізу доходів АКБ «Надра», розглянемо їх структуру (таблиці 7). За даними таблиці, у структурі доходів банку не спостерігаються властиві банківській системі України тенденції збільшення питомої ваги непроцентних доходів у загальних доходах. Це пояснюється втратою клієнтів, що забезпечували одержання банком комісійних доходів від розрахунково-касового обслуговування і торгових операцій з іноземною валютою (кількість відкритих клієнтами рахунків тільки за 2006 рік зменшилась на 11%).
Динаміка зміни витрат (таблиця 8) характеризується різким скороченням у структурі витрат частки непроцентних банківських витрат, що стало можливим завдяки скороченню обсягів надання непроцентних послуг. За рахунок цієї статті банк збільшив відрахування в резерви. Звертає на себе увагу і низька питома вага витрат на утримання персоналу (17,4% на 2007 рік в загальній сумі витрат, або 45,5% від загального обсягу небанківських витрат).
Таблиця 7.
Структура доходів АКБ «Надра», тис. грн.

№	Найменування статей доходів	Період
		2004 рік		2005 рік		2006 рік		2007 рік
		Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %
1.	Процентні доходи, в т.ч.:	284021	64,0	302436	69,9	182559	41,2	114847	62,1
	за кредитами банкам і клієнтам	272683	61,4	226878	52,5	122363	27,6	48315	26,2
	за цінними паперами	11338	2,6	72345	16,7	51473	11,6	21548	11,6
	інші процентні			3213	0,7	8723	2,0	44984	24,3
2.	Непроцентні банківські доходи, в т.ч.:	156707	35,3	12479	28,8	24423	55,7	65887	35,6
	комісійні по операціях з банками і клієнтами	128352	28,9	94392	21,8	104436	23,7	39594	21,4
	комісійні по операціях з цінними паперами для клієнтів	1234	0,3	0	0	2337	0,5	898	0,5
	результат від торгових операцій	24121	5,4	21620	5,0	132964	30.0	21144	11,4
	інші банківські операційні доходи	3000	0,7	8467	2,0	6686	1,5	4251	2,3
3.	Небанківські доходи	47	0	1535	0,4	1697	0,4	871	0,5
4.	Непередбачені доходи	3135	0,7	3824	0,9	2724	0,6	3140	1,7
	Доходи від списання активів	0	0	0	0	9257	2,1	275	0,1
Всього (ВД)		443910	100	432274	100	442660	100	185020	100

Валові витрати на 1 грн. валових доходів мали тенденцію до зростання. Отже, звичайне збільшення обсягів операцій без зміни стратегії надання їх клієнтам може призвести до збільшення збитків АКБ «Надра» (рис. 6).
Відповідно зменшувався і коефіцієнт доходності:

2004	1,10
2005	0,78
2006	0,82
2007	0,73

Очевидно, що вирішення значної кількості проблем АКБ «Надра» криється в інтенсифікації банківських операцій і розширенні обсягів послуг за рахунок скорочення непродуктивної праці.
Таблиця 8.
Структура витрат АКБ «Надра», тис. грн.

№	Найменування статей витрат	Період
		2004 рік		2005 рік		2006 рік		2007 рік
		Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %
1.	Процентні витрати, в т.ч. за:	118271	29,4	283383	51,0	248958	46,3	113989	45,3
	коштами, отриманими від НБУ та інших банків	59982	14,9	137251	24,7	93366	17,3	39674	15,7
	коштами до запитання суб’єктів господарської діяльності	17949	4,5	35635	6,4	6296	1,2	3620	1,4
	строковими депозитами суб’єктів господарської діяльності	10304	2,6	21493	3,9	42235	7,8	20146	8,0
	коштами фізичних осіб	28356	7,0	85242	15,3	95123	17,7	44762	17,9
	іншими процентними витратами	1680	0,4	3762	0,7	8890	1,7	4437	1,8
2.	Непроцентні банківські витрати, в т.ч.:	13542	3,4	29055	5,2	73179	13,6	12325	4,96
	комісійні	3211	0,8	5090	0,9	37660	6,9	3105	1,3
	інші банківські операційні витрати	10331	2,6	23965	4,3	35519	6,7	9220	3,6
3.	Небанківські витрати, в т.ч.:	243837	60,7	211360	38,0	194180	36,0	96817	38,4
	утримання персоналу	121060	30,1	102138	18,4	86156	16,0	44077	17,4
	утримання основних засобів і нематеріальних активів	16561	4,1	17847	3,2	32045	5,9	18863	7,5
	Експлуатаційні та господарські витрати	35553	8,9	23433	4,2	50235	9,3	25508	10,1
	Інші витрати	70663	17,6	67942	12,2	25743	4,8	8369	3,4
4.	Відрахування в резерви	0	0	19449	3,5	12944	2,4	27878	11,1
5.	Збитки від списання активів	0	0	0	0	1668	0,3	594	0,2
6.	Непередбачені витрати	0	0	4309	0,8	7683	1,4	258	0,1
7.	Податок на прибуток	26239	6,5	7955	1,5	56	0	0	0
Всього (ВВ)		401889	100	555511	100	538666	100	251861	100

\s
Рис. 6. Динаміка коефіцієнта дієздатності АКБ «Надра».
СПРЕД банку протягом 2004-2006 років характеризується значними коливаннями навіть в межах взятих підряд 2-3 місяців, що свідчить про низький рівень узгодженості кредитної і депозитної політики АКБ «Надра». Це відбивається на стійкості обсягів кредитування клієнтів, стаючи причиною припинення видачі кредитів в окремі періоди діяльності, а також ряду криз платіжних розрахунків.
Показник чистої процентної маржі мав наступні значення:

2004	4,80
2005	1,02
2006	– 3,40
2007	– 1,75

Таким чином, кредитна і депозитна політика, яка проводиться банком, є неузгодженою, а отже, неефективною.
Серйозних проблем АКБ «Надра» зазнавав у сфері кредитування (рис. 7).
\s
Рис. 7. Структура кредитного портфеля АКБ «Надра» за кредитами, виданими небанківським установам станом на 01.01.2007 року.
Із загальної суми заборгованості по кредитах, виданих небанківським установам на 01.01.2007 року всього лише 28,1% є стандартними, що свідчить про ведення банком неефективної і ризикованої кредитної політики. При цьому заходи, які приймаються банком щодо стягнення простроченої заборгованості, є малоефективними.
Допомогти у вирішенні цього питання може реструктуризація. Реструктуризацію кредитного портфелю АКБ «Надра» можна здійснити з використанням децентралізованого підходу, який полягає у створенні відділів по управлінню портфелем безнадійних кредитів.
В умовах тривалої неефективної діяльності банку по процентних операціях для виходу на стійкий режим роботи логічним було б заміщення втрат у кредитній діяльності альтернативними джерелами доходів. До числа альтернативних джерел традиційно відноситься непроцентна діяльність.
Ефективність діяльності персоналу (чистий прибуток на одного робітника) після успішного для банку 2004 року у 2005 і 2006 роках різко зменшилася (таблиця 9).
Таблиця 9.
Чистий прибуток на одного робітника АКБ «Надра».

Період	Грн.	Коефіцієнт дохідності витрат	Грн.
2004	0,91	5,2	1720
2005	1,29	6,2	–583
2006	1,22	7,2	–515
2007	1,36	–	–

Зниження чистого прибутку відбувалося незважаючи на те, що за цей же період неухильно збільшувалися валові доходи на одного працівника: 2004 рік – 18218 грн., 2005 рік – 20456 грн., 2006 рік – 23753 грн.
Доходність витрат на оплату праці характеризується позитивною динамікою за всі досліджувані роки (за 2004, 2005, 2006 роки відповідно 85236 грн.; 69713,1 грн. і 62135,2 грн.). Проте слід зазначити, що її приріст був досягнутий за рахунок зменшення суми витрат на утримання персоналу.
Окремі показники використання фонду оплати праці в АКБ «Надра» за 1999-2006 роки, наведені в таблиці 10, свідчать про стабільну тенденцію збільшення питомої ваги в оплаті праці постійних виплат і зменшення виплат, що носять відрядно-преміальний характер.
Очевидно, що відхід банку від програми оплати праці за досягнення кінцевих результатів діяльності став однією з основних причин погіршення економічних показників його діяльності.
Проте, реакція органів управління АКБ «Надра» виразилася в подальшій централізації функцій, пов’язаних з веденням обслуговування клієнтів, що сприяло зниженню ділової активності банківських спеціалістів, а неможливість оперативного вирішення проблем відвернула від банку значну частину клієнтів.
Таблиця 10.
Окремі показники використання фонду оплати праці в АКБ «Надра».

№	Найменування	Звітні дані за рік
		2003	2004	2005	2006
1.	Штатна чисельність	26208,3	23426,0	19753,0	18393,3
2.	Фонд оплати праці, тис. грн., в т.ч.:	100218,7	85236,0	69713,1	62135,2
	Фонд основної заробітної плати (посадовий оклад)	57953,2	54156,8	49441,1	52090,1
	Фонд додаткової оплати праці (премії за виробничі результати, надбавки і доплати до посадових окладів, оплата додаткових відпусток та ін.)	35801,4	28724,2	18337,2	9371,8
	Інші заохочувальні та компенсаційні виплати (вислуга років, особливо важливі завдання, винагороди за результатами роботи за рік, матеріальна допомога та ін.)	6464,1	2355,0	1934,8	673,3
3.	Питома вага у фонді оплати праці, %:	100	100	100	100
	Фонду основної заробітної праці	58	63	71	84
	Фонду додаткової оплати праці	36	34	26	15
	Інших заохочувальних та компенсаційних виплат	6	3	3	1

Проведений аналіз ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» свідчить про те, що основними причинами, які спричинили різке її зниження, є втрата спроможності керівників і спеціалістів банку правильно і адекватно реагувати на сигнали, що надходять з ринку. Бажання компенсувати втрати від проведення ризикованої і неузгодженої політики залучення і розміщення грошових коштів за рахунок скорочення витрат на оплату праці лише сприятиме подальшому зниженню фінансових результатів і згортанню програм по наданню послуг клієнтам.
2.4 Оцінка ефективності діяльності внутрішньобанківських підрозділів АКБ «Надра»
Ефективність діяльності підрозділів АКБ «Надра» повинна оцінюватися за напрямками, що випливають з цілей і завдань, які ставляться перед внутрішньобанківськими підрозділами як структурними одиницями суб’єкта підприємницької діяльності:
Æ ефективності підрозділів банку по окремих клієнтах;
Æ ефективності окремих банківських послуг;
Æ ефективності підрозділів комерційного банку в цілому.
Необхідність оцінки ефективності клієнтів кожного з підрозділів АКБ «Надра» визначається підвищеним ступенем уваги до таких клієнтів з боку конкуруючих банків. У зв’язку з цим, завжди існують особливі категорії клієнтів, що потребують до себе адекватного ставлення при проведенні обслуговування, формуванні цінової політики і асортименту запропонованих послуг.
Для визначення характерних груп клієнтів за рівнем доходів, ресурсної позиції менеджерами АКБ «Надра» було проведено інтерв’ювання керівників структурних підрозділів. Респондентам було поставлене завдання визначити грошовий діапазон для високозабезпеченої, середньозабезпеченої і низькозабезпеченої груп клієнтів у залежності від споживання банківських послуг та ресурсної бази. При цьому кожна група не повинна займати менше 20% у питомій вазі доходів, отриманих банком від надання послуг і ресурсної бази. У результаті, найбільша кількість опитуваних станом на 01.01.2007 року висловилася за таке групування клієнтів у залежності від доходів і ресурсної позиції: I група – понад 50000 грн., II група – 1000-50000 грн., III група – менше 1000 грн.
Перша група, яка нараховує всього 49 осіб (0,1% від загальної кількості обслуговуваних клієнтів), принесла підрозділам банку доходи в сумі 4332063 грн. (25,6% від загальної суми доходів). Чисельність клієнтів першої групи розподіляється між відділеннями нерівномірно. Чітко спостерігається висока залежність доходів Ялтинського (44,8%), Красногвардійського (43,2%), Феодосійського (33,2%), Нижньогірського (31,9%) і Сакського (31,4%) відділень від обслуговування клієнтів першої групи. Незначна кількість клієнтів даної групи у відділеннях (в середньому 1-2 клієнти) при зниженні ефективності господарської діяльності цих клієнтів або при їх переході на обслуговування в інший банк може призвести до суттєвої втрати доходів цими підрозділами АКБ «Надра».
У другу групу ввійшли 1076 клієнтів, які за рівнем споживання банківських послуг, принесли доходи в загальній сумі 5362271 грн. (32,0%). Найбільша кількість таких клієнтів обслуговується в ОПЕРУ дирекції (393 чоловік), Бахчисарайському (101 чоловік) і Сімферопольському (89 чоловіка) відділеннях банку, що дозволило цим підрозділам одержати відповідно 2571144 грн., 639400 грн. і 441509 грн. доходів.
Найчисельнішою виявилася третя група клієнтів (83659 чоловік), кожний з яких приніс підрозділам дирекції доход у сумі, що не перевищує 1000 грн. Загальна сума отриманих доходів від надання послуг цій групі склала 7198509 грн. (42,7%). Показники доходності даної групи є найбільш стабільними, тому що операціями, які сформували банківський доход від обслуговування даної групи клієнтів, є розрахунково-касове обслуговування та операції з валютою, масовість яких дозволяє одержувати стійкі результати протягом тривалих періодів діяльності.
Проте групування клієнтів на групи за доходами, які отримує АКБ «Надра», не може в повній мірі охарактеризувати ефективність співробітництва банку з кожним клієнтом. Для повної оцінки ефективності клієнтів необхідно виводити умовний фінансовий результат, отриманий від обслуговування окремих клієнтів. Умовність виведеного результату зумовлюється тим, що в розрахунок доходів і витрат приймаються тільки прямі доходи і витрати банку.
П’ятірка найбільш ефективних клієнтів АКБ «Надра» за результатами діяльності у 2006 році має вигляд, наведений у таблиці 11.
Як видно з таблиці 11, найбільш ефективним клієнтом дирекції став контрагент за №00382349. Його перевага сформувалась за рахунок високої плати за розрахункове обслуговування (25909 грн.). Контрагент, що зайняв друге місце (№05501267), вніс найбільшу плату за касове обслуговування (20133 грн.). Таким чином, розрахункове і касове обслуговування були вирішальними послугами у формуванні ефективності управління діяльністю дирекції за непроцентними операціями.
Таблиця 11.
П’ятірка найбільш активних споживачів банківських послуг (без кредитних операцій) АКБ «Надра» за 2006 рік, грн.

Код контрагента в операційній системі	Прямі витрати, усього	У тому числі:			Плата за залишки на рахунках	Результат, грн.
		Розрахункове обслуговування	Касове обслуговування	Інші операції, крім кредитних
00382349	53337	25909	17938	3150	5149	48188
05501267	46758	19341	20133	5340	4578	42180
00951971	46244	21335	15149	6240	5321	40923
00614321	42041	15129	13421	9141	3922	38119
00232343	41777	16343	14793	6099	3749	38028

Наведені в таблиці 11 дані дозволяють зробити висновки про ефективність клієнтів для банку з точки зору основних видів банківського обслуговування без кредитних операцій. Враховуючи, що основним завданням, яке стоїть перед менеджерами підрозділів АКБ «Надра», є залучення і розміщення грошових коштів, виникає необхідність отримання рейтингу клієнтів окремо за кожним з цих показників. Це дозволить більш точно визначити ступінь участі кожного клієнта у формуванні ресурсної бази підрозділів банку, а також доходність клієнтів за кредитними операціями.
Критерієм, що визначає ресурсні позиції клієнтів АКБ «Надра», є сума середньоденних залишків на їхніх поточних рахунках. Ресурсний рейтинг п’яти найбільш ефективних клієнтів наведений в таблиці 12.
Як видно з таблиці 12, три клієнти, що входять у п’ятірку найбільш ресурсоутворюючих, також входять і в п’ятірку клієнтів, від обслуговування яких дирекція отримує найвищий прибуток.
Рейтинг доходів банку від кредитного обслуговування клієнтів визначимо за розмірами отриманих доходів з урахуванням відсотка виконання зобов’язань перед підрозділами банку (таблиця 13).
Отже, наведені розрахунки дозволяють зробити висновок про значні розбіжності в ефекті від обслуговування АКБ «Надра» окремих клієнтів. Отримані результати дозволяють менеджерам банку формувати індивідуально для кожного клієнта набори послуг і засоби їх надання, регулюючи ефективність обслуговування банком кожного з клієнтів тарифною політикою.
Таблиця 12.
Рейтинг п’яти найбільш ресурсоутворюючих клієнтів АКБ «Надра» за 2006 рік.

Номер контрагента	Середньоденний залишок на поточних рахунках, тис. грн.
00382349	458
05501267	355
00614021	240
01121301	209
00232343	205

Таблиця 13.
Рейтинг п’яти найбільш дохідних клієнтів за кредитними операціями АКБ «Надра» за 2006 рік.

Номер контрагента	Сума отриманих доходів, тис. грн.	% виконання зобов’язань за кредитним договором
00382349	575,4	100
05501267	498,5	91
00951971	390,1	100
00614321	387,9	95
00232343	373,4	100

Але менеджерам АКБ «Надра» необхідно мати уяву про ефективність форми тарифної політики у випадку, якщо за базу для застосування тарифу беруться різні кількісні показники однієї і тієї ж операції. Для цього проведемо оцінку ефективності управління тарифною політикою наймасовішої послуги – розрахункового обслуговування АКБ «Надра». Підрозділами дирекції застосовуються дві форми в тарифній політиці:
1.  Встановлюється тариф у розмірі частки відсотка від суми проведених клієнтом платежів.
2.  Встановлюється фіксований тариф за оплату одного документа.
З метою визначення форми тарифної ставки, що приносить найвищий ефект, на підставі вихідних даних (див. таблицю 14) проведемо побудову графіка лінійної залежності за допомогою методу найменших квадратів (рис. 8).

Таблиця 14.
Вихідні дані для розрахунку зміни обсягів послуг та їхньої вартості на доходи і витрати за розрахунковим обслуговуванням у АКБ «Надра».

Місяць	Кількість операцій у сотнях тисяч, N	Обсяг платежів за операціями у сотнях тис. грн., Y	Загальна сума нарахованих доходів у сотнях тис. грн., J	Середні витрати на 1документ у грн., Е
Січень	0,79	0,97	0,87	0,195
Лютий	1,01	1,11	1,07	0,153
Березень	1,11	1,31	1,31	0,143
Квітень	1,05	1,45	1,38	0,149
Травень	1,01	1,67	1,58	0,153
Червень	0,98	1,93	1,64	0,147
Липень	1,07	2,24	2,24	0,152
Серпень	1,60	2,26	2,33	0,151
Вересень	1,02	2,13	2,14	0,145
Жовтень	1,10	1,95	2,00	0,151
Листопад	1,04	1,58	1,60	0,140
Грудень	1,04	3,08	1,87	0,142

У результаті, встановлено, що більш вигідною формою тарифної ставки є встановлення частки відсотка від суми платежів клієнтів – простежується характерна лінійна залежність зростання обсягу доходів при збільшенні обсягу платежів (Y(j)).
Збільшення обсягу доходів від зростання кількості операцій (N(j)) не є характерним, тому використання фіксованого тарифу за документ приносить меншу вигоду в порівнянні з тарифом, прив’язаним до суми операції.
Встановлення тарифів, у свою чергу, пов’язано з проведенням калькуляцій вартості кожного виду послуг, які проводяться на основі планових обсягів реалізації послуг і витрат. Для досягнення позитивного результату фінансової діяльності АКБ «Надра» при калькуляції цін має встановлюватися необхідний рівень рентабельності кожної послуги.
Цілком природно, що фактичний результат може мати відхилення від планових значень. З метою визначення цих відхилень, менеджерами АКБ «Надра» виконується структурний аналіз доходів і витрат на інформаційній базі всіх відділень. Отримані в результаті дані про структуру доходів і витрат по кожній операції дозволяють виконати розрахунок прибутку і рентабельності кожного напрямку обслуговування АКБ «Надра».
\s
Рис. 8. Лінійна залежність обсягу прибутків від обсягу платежів і кількості операцій.
За результатами таких розрахунків, найбільш прибутковими операціями АКБ «Надра» в 2006 році були операції з продажу ресурсів і кредитні операції. Збитковими операціями були продаж бланків і магнітних карт, зберігання цінностей клієнтів. Найвищий приріст рентабельності досягнутий по торгівлі ресурсами (+69,2 процентних пункти). Найбільше зниження рентабельності відбулося з продажу бланків і магнітних карт (зниження на 40,8 процентних пункти). Найбільш рентабельними в 2006 році виявилися операції з торгівлі ресурсами (109,3%), оперативний лізинг (120,1%), операції з іноземною валютою (140,0%).
Слід зазначити, що в порівнянні з 2005 роком відбувся найбільший приріст прибутку по касовому обслуговуванню, по операціях з торгівлі ресурсами, по операціях з цінними паперами. Найбільше зниження прибутку відбулося по кредитних і розрахункових операціях. Звертає на себе увагу низька рентабельність розрахункових операцій і збиткова діяльність при реалізації бланків і магнітних карт.
Таким чином, визначення структури доходів і витрат, а також прибутку і рентабельності кожного виду банківських послуг АКБ «Надра» є важливим елементом в управлінні процесами ефективності діяльності банку. Проведений аналіз показав сильні і слабкі ділянки діяльності АКБ «Надра», які можуть бути використані як управлінським менеджментом відділень, так і управлінським менеджментом головного банку у вирівнюванні ефективності банківських послуг і внутрішніх банківських підрозділів одночасно.

3. Розробка та економічне обґрунтування рекомендацій щодо підвищення ефективності управління процесом формування та використання прибутку АКБ «Надра»
3.1 Пропозиції щодо розширення сфери банківських послуг і диверсифікації діяльності АКБ «Надра»
Проведена аналітична оцінка ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» у процесі ринкової трансформації економіки України показав, що загострення конкурентної боротьби у банківській сфері, підвищення вимог клієнтів до якості банківських послуг та зростання потреб споживачів об’єктивно обумовлюють необхідність зосередження зусиль керівників та менеджерів банку на розширенні сфери діяльності та диверсифікації банківських продуктів та послуг. Основою, що об’єднує розробку і впровадження сучасних банківських технологій в діяльність АКБ «Надра», виступає розвиток засобів обчислювальної техніки.
Діяльність АКБ «Надра» по розширенню сфери надання банківських послуг, розробці та впровадженні нових банківських технологій повинна, по-перше, носити інноваційний характер і відбуватися в рамках певної стратегії банку; по-друге, ефективність нововведень залежить від використання наукових підходів до визначення сильних сторін діяльності банку та його структурних підрозділів з наступним перетворенням їх у довгострокові конкурентні переваги; по-третє, банківська послуга повинна розглядатися як така, що пропонується вперше на ринку і є принципово новою для банку (структурного підрозділу), або диференціює традиційну послугу таким чином, що це створює новий ринковий попит; по-четверте, якість нової послуги в значній мірі залежить від використання новітніх банківських технологій.
Прагнучи розширити ринок збуту своїх послуг та знизити їх собівартість, АКБ «Надра» повинен почати освоювати нетрадиційне надання послуг клієнтам за допомогою засобів електронної доставки. Застосування новітніх інформаційних технологій дозволить уповільнити зростання операційних витрат, зменшити паперовий документообіг, залучити нових клієнтів, розширити асортимент послуг. Тим самим, кожен АКБ «Надра» забезпечить свої переваги на ринку банківських продуктів і послуг, буде адекватним ринковим перетворенням.
Перевагами управління за допомогою сучасних технологій в порівнянні з традиційним веденням банківської справи є:
Æ зручність для клієнтів;
Æ порівняно легке охоплення великої кількості споживачів на фінансовому ринку через глобальні мережі телекомунікації;
Æ можливість цілодобового надання послуг;
Æ зручність для персоналу;
Æ можливість проведення активного менеджменту;
Æ можливість для клієнтів знайомитися з банківськими продуктами.
Це, в совою чергу, дозволить значною мірою обмежити вплив фактору місця розташування філії банку при його виборі клієнтом. Впровадження системи розрахункового обслуговування «Клієнт-банк», голосових терміналів, створення ринку «домашніх послуг», дозволять АКБ «Надра», крім стандартних банківських операцій, продавати і купувати цінні папери, здійснювати операції на валютних ринках світу, надавати послуги щодо експертизи і консультування клієнтів, вести ділову переписку і переговори.
Основною перевагою інтернет-комерції є можливість віддаленого користування банківськими послугами АКБ «Надра». До інших переваг інтернет-комерції відноситься менш витратне і в той же час сучасне обслуговування, яке дозволяє здійснювати операції, мобільно пересуваючись по території України і світу.
Впровадження інтернет-банкінгу в АКБ «Надра» обмежується загальною невеликою кількістю користувачів Інтернету, яка налічує 200-250 тисяч; відсутністю належної законодавчо-нормативної бази; недовірою клієнтів до банківських установ загалом і до інтернет-банків зокрема. Але цей напрямок слід вважати перспективним і обіцяючим конкурентні переваги в майбутньому.
Таким чином, інтернет-комерція в комплексі дозволить менеджерам АКБ «Надра» ефективно вирішувати проблеми клієнтів. Існуючий недолік інтернет-комерції – неможливість отримання готівкових коштів – може бути цілком усунений шляхом укладення виплатних угод з філією банку, розташованою поблизу місцезнаходження клієнта.
Особливий інтерес у розвитку ринку фінансових послуг викликає розширення пластикових технологій при обслуговуванні клієнтів. Дана система посилить конкуренцію і може витіснити з ринку частину наявних локальних проектів АКБ «Надра». У цих умовах менеджерам АКБ «Надра» слід спрямувати зусилля на глобалізацію використання існуючих систем і розширити спектр послуг, які вони надають (кредитування, здійснення постійних платежів тощо).
Виходячи із зміненої суті банківських технологій, подальшими напрямками розвитку АКБ «Надра» повинні стати:
Æ диверсифікація організаційно-технологічної діяльності;
Æ спрощення процедур технологічної організації процесів з метою скорочення частки непродуктивної праці, збільшення швидкості і якості обслуговування клієнтів;
Æ забезпечення необхідною інформацією управлінських ланок і менеджерів;
Æ створення нових видів і форм надання послуг;
Æ скорочення витрат на ведення банківської справи.
Значне зростання кількості невеликих підрозділів АКБ «Надра» у 2006 році викликає необхідність їх групування на підрозділи роздрібного і оптового ринку. Єдиним завданням підрозділів роздрібного ринку повинно стати масове надання послуг клієнтам. В завдання підрозділів оптового ринку слід включити надання обмеженої кількості складних послуг, що мають підвищений ступінь ризику (видача кредитів, гарантій тощо), розробка нових видів і форм обслуговування, які відповідають загальним корпоративним стандартам банку, ведення внутрішньобанківського обліку, статистики та техніко-технологічне супроводження всієї діяльності (ремонт комп’ютерної техніки, обслуговування програмних комплексів, проведення зовнішніх розрахунків).
Глибина можливостей, які надаються сучасні інформаційні технології, дозволяє без втрати контрольованості децентралізувати значну кількість процесів, пов’язаних із вирішенням проблем клієнтів АКБ «Надра», і без втрати оперативності проводити централізацію процесів, не пов’язаних з обслуговуванням клієнтів.
Вихідною точкою для цього процесу повинно бути об’єднання схожих завдань у єдині доручення з врахуванням попиту на послуги і технологічні можливості АКБ «Надра». Об’єднання схожих завдань в єдині доручення, на нашу думку, повинно вивільнити 15-20% трудових і технічних ресурсів, які можуть бути використані для розширення мережі філій та збільшення обсягів послуг, що надаються клієнтам.
У загальній функціональній організації АКБ «Надра» простежується 4 блоки: управління, виробництво, придбання і збут (рис. 9). Універсалізація банківської справи і зростаюча конкуренція потребують інтенсифікації праці службовців банку, внаслідок чого на робочих місцях концентруються функції з різних сфер і галузей діяльності (виробництво, придбання, збут). Наприклад, у функції працівників операційних кас, крім обслуговування платіжного обігу, може входити залучення фінансових коштів, робота з цінними паперами, валютою, надання кредитів за раніше оформленими кредитними лініями.
В результаті, рядові працівники змушені контактувати зі спеціалістами з різних сфер діяльності, і результативність вирішення проблем клієнтів опиняється в залежності від узгодженості різних сфер діяльності АКБ «Надра». Вирішення цієї проблеми знаходиться у сфері організації технології. Її базовим елементом, який створює основу для послідовного здійснення процесів, є паспортизація робочих місць, за допомогою якої забезпечаться:
Æ успадкування накопиченого досвіду надання фінансових послуг і відповідності їх стандартам;
Æ формування корпоративної культури надання послуг;
Æ організація єдиного інформаційного простору.
Паспортизація робочих місць АКБ «Надра» повинна проводитися шляхом встановлення послідовності виконання завдань для кожного робочого місця і операцій (рис. 10). Як показує рисунок, створення електронних паспортів повинно охопити всі сфери діяльності банку від адміністрування і управління до розрахунку ефективності і винагороди. Найбільш оптимальною формою впровадження стандартів у діяльність АКБ «Надра», на нашу думку, є застосування технологічних карт, що дозволяє з’єднати в єдине ціле всі організаційно-технологічні операції, які виконуються при наданні послуг.
Групування процесів у технологічних картах повинно проводитися за бізнес-напрямками, послугами і операціями, а при необхідності – і за групами клієнтів. Сама технологічна карта повинна бути побудована таким чином, щоб можна було чітко визначити початок і кінець кожного функціонального процесу, а також послідовність дій щодо виконання операцій. Для цього елементи процесів у технологічній карті слід шифрувати з метою завдання умов і послідовності їх виконання в автоматизованих системах обробки інформації. У результаті, з’явиться можливість переведення технологічних операцій АКБ «Надра» на автоматичну обробку, чим прискориться процес банківського виробництва і вивільниться персонал.
Після проведення паспортизації робочих місць на низовому рівні наступним етапом у диверсифікації організаційно-технологічної структури АКБ «Надра» повинна стати інвентаризація технологічних процесів з метою виявлення невідповідностей функцій, що виконуються, наявним завданням. Це пов’язано з тим, що в підрозділах АКБ «Надра» збереглась значна кількість функцій, які не випливають з об’єктивної необхідності. Наприклад, ведення балансів малими формами організації банківського виробництва (територіально відокремлені підрозділи), кількість яких навіть у межах однієї області може досягати 10-20 і більше одиниць.
За результатами інвентаризації повинні прийматися відповідні управлінські рішення, спрямовані на підвищення рівня організаційно-технологічної діяльності АКБ «Надра». Таких рішень може бути досить багато. Назвемо найголовніші з них, які торкаються найбільш важливих питань і є актуальними для АКБ «Надра»:
Æ організація централізованої обробки інформації. До цієї частини завдань відноситься переведення територіальних відділень банку на єдині баланси, створення централізованих баз даних та електронних архівів;
Æ створення прикладного програмного забезпечення всіх сфер діяльності банку, включаючи управління самими інформаційними технологіями;
Æ розширення технологічних можливостей у розробці і впровадженні нових видів банківських послуг і форм їх надання.
Таблиця 15.
Загальний план заходів щодо реорганізації балансових підрозділів АКБ «Надра» у безбалансові підрозділи на 2008 рік.

№	Найменування	Строк виконання	Відповідальний
1.	Підготовка проекту реорганізації мережі підрозділів комерційного банку.	Січень-лютий	Правління банку
2.	Розгляд і прийняття рішення на загальних зборах акціонерів про реорганізацію мережі комерційного банку.	Березень	Загальні збори акціонерів банку
3.	Видання наказу про реорганізацію і призначенні комісії з реорганізації.	Березень	Голова Правління банку
4.	Розробка і затвердження графіка реорганізації мережі.	Березень	Правління. Комісія з реорганізації.
5.	Розробка технологічних процедур з реорганізації.	Березень	Комісія з реорганізації
6.	Розробка типових положень про безбалансові підрозділи.	Березень	Комісія з реорганізації
7.	Доробка програмного забезпечення.	Січень-квітень	Розробник ПЗ, комісія з реорганізації.
8.	Видання регулюючої бази з забезпечення здійснюваних операцій і процедур, уточнення технологічних карт.	Квітень	Комісія з реорганізації. Спеціалісти.
9.	Проведення наради з питань реорганізації зі спеціалістами підрозділів.	Квітень	Комісія з реорганізації.
10.	Узгодження процедур з регіональним управлінням НБУ, податковими адміністраціями (інспекціями), фондами, органами статистики і т. ін.	Квітень	Комісія з реорганізації.
11.	Виконання програми реорганізації: ліквідація балансових підрозділів і створення на їх основі безбалансових підрозділів.	Травень-вересень	Комісія з реорганізації. Керівники підрозділів
12.	Уточнення процедур реорганізації (за необхідністю).	Травень-червень	Комісія з реорганізації.
13.	Розгляд результатів реорганізації і підведення підсумків.	Жовтень	Правління банку. Комісія з реорганізації.

Вирішення питання підвищення технологічності діяльності АКБ «Надра» потребує проведення комплексу робіт, пов’язаних з реорганізацією балансових підрозділів у безбалансові. Рекомендований загальний план заходів на рівні банку наведено в таблиці 15.
Переведення в процесі диверсифікації організаційно-технологічної діяльності підрозділів АКБ «Надра» на єдиний баланс створить можливість організації обслуговування клієнтів у будь-якому підрозділі банку. Це пов’язано з тим, що шляхом регламентації доступу до виконання операцій за рахунками лімітовані чекові книжки, платіжні доручення можуть прийматися в будь-якому місці, що має доступ до єдиної операційної системи.

3.2 Рекомендації щодо підвищення ефективності управління доходами і витратами АКБ «Надра»
Для всіх рівнів менеджменту АКБ «Надра» концепція ефективного управління доходами і витратами ще не набула значення практичної методології, керівництва при прийнятті безпосередніх управлінських рішень у силу своєї невизначеності. Крім того, відсутні практичні рекомендації. Не сформовано інструментарій розробки і прийняття управлінських рішень. У поєднанні з недостатнім рівнем підготовки фахівців АКБ «Надра», особливо менеджерів вищої ланки, спроби одразу втілити таку концепцію приречені на невдачу.
На наш погляд, потрібна (як перехідна модель) система управління доходами і витратами АКБ «Надра», яка б «блокувала» наведені обставини, була б зрозумілою для банківських фахівців.
Як відомо, виникнення витрат пов’язане з управлінням і організацією діяльності, використанням праці службовців, основних засобів, матеріальних цінностей та послугами сторонніх організацій і фізичних осіб. Уже в процесі реалізації банком послуг задіються вартісні аспекти діяльності – надання послуг клієнтам за встановленими тарифами. Тому в діяльності АКБ «Надра» можна виділити дві категорії:
Æ матеріально-організаційну (МО);
Æ вартісну (В).
Як результат, загальний процес діяльності банку (ЗП) повинен розглядатися як сукупність матеріально-організаційної і вартісної сфер діяльності:
ЗП = МО + В.
З цієї причини управління доходами і витратами в АКБ «Надра» полягає в постійному пошуку оптимальних комбінацій між матеріально-організаційною і вартісною діяльністю. Для організації моніторингу процесів, які відбуваються у банку необхідно створити єдиний інформаційний простір, що дозволить всім підрозділам отримувати необхідну інформацію про доходи і витрати в розрізі окремих елементів і ділових полів.
Іншою складовою у створенні умов для належного управління доходами і витратами АКБ «Надра» повинна стати правильна й оптимальна організація обліку, суть якої полягає в застосуванні особливих методів обліку, що дозволяють при мінімальних витратах отримувати достатню і всебічну інформацію про процеси в матеріально-організаційній і вартісній сферах діяльності. Для цього менеджери АКБ «Надра» повинні реалізувати єдиний фінансовий облік, що стане базою для розрахунку фінансових результатів в обраних форматах фіксації доходів і витрат: повного обліку; часткового обліку; планового обліку.
Повний облік витрат передбачає розподіл всіх існуючих витрат між об’єктами обліку (діловими полями). Такий розподіл повинен проводитися як шляхом прямого віднесення витрат, безпосередньо пов’язаних з об’єктом обліку, так і непрямим шляхом через елементи, які можуть бути узяті за базу розподілу. Повний облік базується на розподілі між об’єктами обліку всіх доходів і витрат з використанням як прямих, так і непрямих прийомів їх визначення.
Частковий облік передбачає організацію обліку тільки змінної частини доходів і витрат, безпосередньо пов’язаних з діяльністю об’єктів обліку. Наприклад, по операційній касі АКБ «Надра», завершеним з точки зору доходів і витрат циклом є обслуговування вкладників і прийом комунальних платежів, немає рації враховувати процентні доходи і витрати, тому що розміщення залучених кредитних ресурсів здійснюється іншими службами банку і не пов’язано з безпосередньою діяльністю каси.
Безумовно, кращим варіантом одержання всебічного результату було б використання системи, що складається з повного обліку доходів і витрат. Проте через відмінності у завданнях, що ставляться перед діловими полями, склад самих ділових полів (комплексна сфера діяльності або вузькоспеціалізована діяльність), а також меншу затратність часткового обліку доходів і витрат, рекомендується використання комбінації повного та часткового обліку згідно облікової політики АКБ «Надра».
Застосування перелічених форм обліку доходів і витрат є ефективним при використанні їх у минулому і теперішньому часі. Облік витрат та доходів, що базується на використанні планів і прогнозних розрахунків, дозволить працювати з майбутнім часом. У результаті, через механізм планових калькуляцій банківських послуг з’явиться можливість управління ефективністю кожного напрямку діяльності АКБ «Надра».
При цьому слід враховувати загальні результати фінансового аналізу банківської діяльності, а саме ту обставину, що суть і кількісні значення показників, які характеризують обмеження, введені регулюючими органами на діяльність банку, в умовах ринкової трансформації можуть мати нестабільний характер, бути обмеженими у часі. Крім того, показники, які характеризують виконання нормативів регулюючих органів, при фінансовому аналізі можуть бути доповнені різними додатковими внутрішніми показниками і нормативами, пов’язаними, насамперед, із структурою активів і зобов’язань, плановим прибутком АКБ «Надра» в цілому і по окремих видах його операцій, підрозділах. Показники, які характеризують результати управління активами і зобов’язаннями банку, залежать від різних зовнішніх і внутрішніх факторів. Тому при фінансовому аналізі слід розглядати ті впливові внутрішні фактори, вибором котрих можна керувати. Зовнішні фактори, які безпосередньо не залежать від банку, повинні використовуватись при аналізі шляхом їх можливих (прогнозованих) значень – мінімальних, максимальних, найбільш ймовірних тощо.
Основу інформаційної бази для аналізу фінансового стану АКБ «Надра» складають баланс, звіт про прибутки і збитки, звіт про рух джерел фінансування, рух і зміни в акціонерному капіталі. Крім того, використовують пояснення до фінансової звітності, аудиторський висновок, а при наявності даних – порівняння з іншими комерційними банками.
Організоване інформаційне середовище й обрані форми обліку дозволять перейти до опрацювання основних принципів, що визначають стратегію управління доходами і витратами. Для цього менеджерам АКБ «Надра» необхідно визначити шлях, по якому слід здійснити оптимізацію матеріально-організаційної і вартісної діяльності. Як варіанти такого шляху, у залежності від стану внутрішнього і зовнішнього середовища, може бути обрано два напрямки:
1.           Добір комбінацій факторів виробництва, що максимізує обсяги надання банківських послуг при обмеженні на витрати.
2.           Добір комбінацій факторів виробництва, що мінімізує витрати при стабільних обсягах надання банківських послуг.
Обидва напрямки можуть бути використані з довгостроковою перспективою, що відрізняє їх від напрямків, які мають короткочасну дію, використання яких може істотно уповільнювати економічний розвиток АКБ «Надра» (зниження обсягу надання послуг при зниженні витрат, збільшення обсягів доходів при загальному зниженні витрат).
В умовах формування ринку банківських послуг в Україні перший напрямок виглядає найбільш ефективним, тому що завдання, розв’язувані АКБ «Надра» при його реалізації, збігаються із завданнями, що ставляться перед самим ринком (розширення споживання і виведення бізнесу з тіні). Іншим аспектом, що свідчить на користь першого напрямку розвитку, є посилення конкуренції на фінансовому ринку, внаслідок чого забезпечується незначний за обсягами попит.
На нашу думку, оптимізація комбінації факторів виробництва може бути досягнута одним із прийомів:
1.          Переглядом існуючої технології надання послуг. Сюди відноситься, насамперед, перегляд технологічного циклу АКБ «Надра» з метою скорочення часу, що витрачається на обслуговування клієнта при збереженні якості самого обслуговування; зменшення частки непродуктивної праці, що витрачається на ведення бухгалтерського обліку і звітності шляхом автоматизації цих процесів; зниження норми витрат матеріальних цінностей при наданні послуг; впровадження цілком автоматизованих форм надання послуг.
2.          Переглядом організації надання послуг. Цей перегляд повинен здійснюватися з метою визначення можливості зменшення тривалості часу обслуговування клієнтів шляхом введення додаткових пунктів обслуговування і зменшення часу обслуговування.
3.          Заміною технологічного устаткування. Внаслідок заміни технологічного устаткування прискориться обслуговування клієнтів, підвищиться якість послуг, розшириться їх асортимент.
4.          Розробкою нових видів послуг і вдосконаленням ринкової стратегії. Вдосконалення ринкової стратегії повинно базуватися на поліпшенні чотирьох основних процесів банківської діяльності: формуванні продукту, цін, системи збуту і комунікаційної політики.
Вибір і формування послуг повинно здійснюватися шляхом оцінки ефективності кожної окремої послуги, а також пакетів послуг, які пропонуються клієнтам АКБ «Надра». Об’єднання в пакети окремих послуг, як правило, приносить вигоду у зв’язку зі зниженням витрат на їх надання, а також у зв’язку з тим, що нова послуга, створена через зв’язування окремих послуг у незвичній, заплутаній манері, не дозволяє точно визначити ціну нового інструмента, виходячи з цін на окремі послуги. Прикладом такого комплексу може бути відкриття вкладів з їх одночасним страхуванням і можливістю кредитування в режимі «овердрафт».
З метою розширення споживчого попиту в комбінації складних послуг, доцільно включати нові послуги і послуги, що добре себе зарекомендували. У той же час слід виключити нав’язування тих послуг, які не користуються у клієнтів попитом, але в будь-який момент можуть бути затребувані як окрема послуга.
У плануванні послуг доцільно враховувати тенденції, що складаються в окремих видах банківського обслуговування юридичних та фізичних осіб, і насамперед, у наданні кредитів. Це дозволить менеджерам АКБ «Надра» визначити пріоритети у формуванні послуг, напрями розвитку кредитного ринку в Україні, відповідність яким буде у значній мірі визначати ефективність діяльності банку.
Необхідно зазначити, що до збільшення доходів може привести і виділення з однієї послуги декількох. У цих випадках слід проводити розмежування тарифу на окремі складові, при цьому на інструменти, що мають підвищений попит, встановлюється більш висока вартість.
Формуючи асортимент банківських послуг, менеджери АКБ «Надра» повинні враховувати зміни в потребах клієнтів і пропозиціях фінансового ринку. Для цього слід не рідше одного разу на місяць проводити інвентаризацію наданих послуг, вносячи необхідні зміни щодо ширини асортименту, його глибини, а також зміні в цінову політику.
При проведенні інвентаризації необхідно брати до уваги той факт, що розширення асортименту послуг і числа пунктів обслуговування, як правило, потребує внесення змін у стандарти та технологію надання послуг. Основними напрямками цих змін мають стати організаційні та інформаційно-технічні фактори.
До організаційних факторів відносяться:
Æ тимчасові (оптимізація часу обслуговування);
Æ технологічні (орієнтація пунктів обслуговування «обличчям до клієнта» шляхом організації вікон банківського обслуговування на вулицю, пересувних пунктів обслуговування, столів прийому замовлень, агентського обслуговування, обслуговування за допомогою банкоматів).
До інформаційно-технічних факторів, відповідно, відносяться:
Æ надання послуг за допомогою мережі інтернет;
Æ проведення розрахунків за допомогою систем клієнт-банк;
Æ використання автоматизованих довідкових систем;
Æ розширення можливості обслуговування клієнта по платіжних документах і пластикових картах.
Це дасть можливість з більшою точністю і повнотою визначити фактори і умови, які можуть впливати на розмір отримуваних доходів і проведених АКБ «Надра» витрат, тому що збут є найбільш відповідальною частиною діяльності в банківському бізнесі.
При виборі місць збуту до уваги слід приймати потреби клієнтів, витрати капіталу і матеріальних цінностей, забезпеченість спеціалістами, соціально-географічні особливості територій. Основними варіантами організації збуту можуть бути прямий збут, що не потребує залучення в його процеси посередників, і непрямий, здійснюваний за допомогою посередників. Перевагою прямого збуту є те, що обслуговування клієнтів проводиться найбільш кваліфікованими спеціалістами банку на спеціально обладнаних робочих місцях. До переваг непрямого збуту відносять можливість коопераційного з іншими фінансовими суб’єктами збуту послуг, що забезпечує меншу витратність.
Запропонована в дипломній роботі диверсифікація організаційно-технологічної структури АКБ «Надра» посилює необхідність у децентралізації системи прямого збуту послуг масового споживання (розрахунково-касові послуги, вкладні операції, операції з валютою неторгового характеру, споживчі кредити). Оптимальній централізації повинні підлягати лише ті продукти і послуги, надання яких пов’язано з підвищеним ризиком (кредитні операції, видача гарантій, біржові операції).
Комунікаційна політика АКБ «Надра» повинна бути орієнтована на демонстрацію банківських послуг і їх переваг. Як внутрішні комунікації достатньо ефективними можуть стати використання внутрішньобанківських газет і бюлетенів, а також консалтинг.
Важливим інструментом формування ефективної комунікаційної політики АКБ «Надра» повинно бути встановлення ділових відносин з суб’єктами господарської і підприємницької діяльності та ефективна реклама.
У залежності від поставленої мети, може проводитися реклама продуктів або реклама іміджу. У центрі рекламної діяльності АКБ «Надра» слід розташовувати не гроші, а переваги, які надаються при одержанні послуг. Реклама іміджу ефективна для банків, оскільки відмінності у формах і методах надання послуг і їх видах мають несуттєві значення. До цієї частини рекламної діяльності АКБ «Надра» слід віднести і такий напрямок, як реклама девізу банку і його проектів, що мають соціальне значення.
Управління процесами формування доходів і витрат повинно розглядатися менеджерами АКБ «Надра» як єдине ціле, тому що ці процеси пов’язані між собою. З цією метою, як найбільш ефективна, нами рекомендується організація бізнес-планування доходів і витрат.
Суттєвим недоліком у практиці бізнес-планування АКБ «Надра» є недостатнє володіння керівниками банку методикою планування. Методика бізнес-планування безпосередньо залежить від обраного шляху у веденні матеріально-організаційної і вартісної діяльності. Існують три види методик:
Æ методика обмеження: обмежуються рівні витрат за напрямками діяльності;
Æ методика нарощування прибутку: акцентування робиться на нарощуванні дохідної частини випереджаючими темпами відносно видаткової частини;
Æ методика вільного розвитку: планується, як правило, кінцевий результат.
Найефективнішою і як такою, що створює базу для розвитку АКБ «Надра» на тривалу перспективу, є застосування методики нарощування прибутку, оскільки вона сприяє розвитку найбільш високими темпами.
Таким чином, ефективне управління доходами і витратами АКБ «Надра» полягає у встановленні прозорих і ефективних механізмів фінансового менеджменту, маркетингової політики і бізнес-планування, спрямованих на проникнення у зовнішнє середовище з урахуванням дилеми надійності, ліквідності – прибутковості.
З метою підвищення ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» необхідно впровадити в практику підрозділів банку режим санації.
Санацію банківських підрозділів рекомендується проводити шляхом введення в управління неефективно працюючого підрозділу на певний строк і з конкретною метою ефективного зовнішнього менеджера. При цьому завдання і цілі здійснення режиму санації, функції керуючою санацією, контроль ефективності її проведення, умови припинення санації повинні встановлюватися вищим рівнем управління АКБ «Надра» і закріплюватися відповідним положенням. У відповідності до положення, на період санації для підрозділу, що санується, можуть вводитися умови, які відрізняються від загальноприйнятих в банку правил. Ці умови можуть бути виражені в застосуванні особливих умов оплати праці і матеріального стимулювання, організаційної допомоги служб банку, у першочерговому впровадженні нових видів послуг і форм обслуговування, а також інших стимулів, які дозволяють підвищити ефективність діяльності підрозділів, що сануються. Введення режиму санації дозволить створити умови, коли персонал підрозділу сприйматиме кінцеву мету як досяжне завдання, кожний етап реалізації якого може принести матеріальну та моральну вигоду, стимулювати інтерес до активного ведення справи.