- який бізнес припинити;
- який бізнес продовжити;
- у який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тім:
- що організація робить і чого не робить;
- що більш важливо і що менш важливо в здійснюваній  організацією діяльності.

Підходи до вироблення стратегії

Як вважає один з ведучих теоретиків і фахівців в області стратегічного керування М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.
Перший підхід зв'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну  систему розподілу продукції .
Другий підхід до вироблення стратегії зв'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати высокоспеціалізоване  виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй області. Це  приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна і досить висока.
Третій підхід відноситься  до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. В цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби визначеного сегмента ринку  у визначеного типу продукції. В цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак що є зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку.
Розглянемо деякі найбільш розповсюдженою, вивіреною практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і зв'язані зі зміною стану одного чи декількох елементів: 1) продукт, 2) ринок, 3) галузь, 4) положення фірми всередині галузі, 5} технологія. Кожний з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий  стан чи новий.

Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних стратегій складають - стратегії концентрованого росту. Сюди попадають ті стратегії, що зв'язані зі зміною продукту чи ринку і не торкають три  інших елемента. У випадку проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт чи  почати робити новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переході на новий ринок.
Конкретними типами стратегії першої групи є наступні:
- стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так називаємої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами,
- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже  виробленого продукту;
- стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже вивченому  фірмою ринку.

Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних стратегій відносяться такі стратегії бізнесу, що зв'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Звичайно фірма може прибігати до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі.
Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:
- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж здобувати компанії, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, зв'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;
- стратегія вперед ідучої вертикальної інтеграції виражається в розвитку фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажі. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Стратегії диверсифікованного росту
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованного росту. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовано основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованного росту :
- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт унаслідок того, що продукт перебуває в стадії умирання;
- поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
- новий бізнес може викликати синергеттичний ефект, наприклад, за рахунок кращого користування устаткування, що комплектують вироби, сировини;
- антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
- можуть бути скорочені втрати від податків;
- може бути полегшений вихід на світові ринки;
- можуть бути притягнуті нові кваліфіковані працівники або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованного росту є наступні:
- стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в пристосованому ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми;
- стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань.  Так як новий продукт повинний бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинний бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
- стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не зв'язаних з уже виробленими нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як  її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей.

Стратегії скорочення

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду чи росту в зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова. У цих випадках фірми прибігають до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії росту, і при визначених обставинах їх неможливо уникнути. Більш того, часом це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків відновлення і ріст — взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.
Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
- стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
- стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжуючого скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;
- стратегія скорочення полягає в тім, що фірма  закриває чи продає один зі своїх  підрозділів чи  бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими  фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;
- стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат.Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, що полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел  витрат, а також у тім, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових мір.  Реалізація даної стратегії зв'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися чи підрозділу ж у досить великому обсязі основні фонди.
У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій.

Розділ 2. Аналіз стратегічного набору діяльності підприємства
2 .1. Методичні аспекти вибору стратегій
В умовах відносної статистичності зовнішнього оточення підприємств для успішної їх діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне  управління.
Розроблялись довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому перспективний розвиток підприємства тісно пов’язувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обов’язково оптимістичні.
Зростання динамічності і невизначеності зовнішньго середовища зумовило проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку. Для рішення цієї проблеми, яка показує світова практика, використовується  концепція стратегічного управління.
Сьогодні вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції  з  проблемою  забезпечення  конкурентоздатності,  практитчно не  використовують   вироблений  практикою  закордонних  фірм  інструментарій стратегічного управління,  хоча,  безумовно,  відчувають настійливу   потребу   трансформації   підходів   до управління.
Виникнення стратегічного   управління   було   викликане  об’єктивними   причинами  (головним чином  ускладненням  умов виробництва  і   реалізації   продукту) і стало   результатом   еволюційного   розвитку   підходів  в управлінні  організацією.
Для цього підходу характерна невелика кількість оригінальних завдань  управління, наявність завдань, які чітко повторювалися, використання кількісних характеристик для їх опису, перевага жорстких правил і процедур їх рішення, вузьке розуміння ефективності  організації, тобто тільки як її прибутковості. Відповдіно застосовувалисья, як правило, жорстко регламентовані системи управління, рисами яких були: висока ступінь централізації, бюрократичні організаційні структури,  велика кількість розроблених  процедур і правил, які визначили, що треба   робити працівникув тій чи іншій ситуації.
У зв’язку з кількісним та якісним  збільшенням факторів виробництва,  розширення використання на практиці наукових досягнень,  все більшою відкритістю національних кордонів для зарубіжних товарів,  капіталів і робочої сили,  посилення конкурентної боротьби в багатьох галузях промисловості пропозиція стала перевищувати попит. Разом з тим змінюється характер споживацького попиту, все більша увага приділяється соціальним проблемам, захисту прав споживачів, стають актуальними проблеми освіти, екологічної рівноваги. Істотно зростає динамічність і невизначеність  факторів і процесів, що протікають у господарському житті.
Це змінило в корені господарську ситуацію, збільшивши значно її різноманітність і складність, поставило перед неохідністю реформування існуючої  системи  поглядів на управління. Головне , що слід зазначити , стало значно важче,  але й об’язково, в силу витрат, які росли, підтримувати відповідність між вимогами ринку і діяльністю організацій по їх   виконанню.
У цих умовах жорстко регламентовані системи уже  не  в змозі  успішно вирішувати завдання розвитку організації.  Наступив етап оцінки, критичного аналізу  існуючих підходів до управління, їх трансформації.
Моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне виявлиння загроз  і можливостей для розвитку, визначеня переваг у конкурентній боротьбі, і засобів їх реалізації, корекція цліей, гнучке маневрування ресурсами  стало основним у цій діяльності.
Таким чином, стратегічне управління представляє собою по суті способ управління, який  використовується   в умовах:
-                                          виникнення нових,  більш складних завдань, обумовлених динамічністю  і  невизначеністю  оточення.  Деякі з цих завдань є оригінальними, а тому не може бути використаний для їх  вирішення минулий досвід. Ці завдання відрізняються великою кількістю перемінних складних за характером їх залежностей,  наявністю випадкових факторів, а також часом обмеження. Вже зараз за деякими даними питома вага подібних завдань, що вирішується організацією і мають тенденцію до зростання;
швидкої зміни задач і відповідною реакцією організації щодо зміни напрямків капіталовкладень,  організаційних форм управління тощо;
-                             високої ціни помилок від прийняття неправильвих рішень . Особливо це стосується    вузькоспеціалізованих  організацій;  
-                             відсутності розроблених формалізованих схем  і процедур  рішення задач. У задачах правління переважають якісні характеристики тому вони можуть бути вирішенні за допомогою додаткової інформації, яка отримується від людини на основі її інтуїції.
У стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу.
Забезпечення системи  матеріальними  ресурсами   спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.
У функціональній   підсистемі  замість функцій маркетингу, планування, організації процесів , обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів , оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.
Виходячи з вище викладеного, можна виділити основні  принципи стратегічного управління:
1.                                  обгрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організацій.  Для їх розвязання повинні розроблятися  ефективні рішення в галузях створення нової продукції  чи послуг, їх руху на ринки,  проектування технологій  тощо, що визначає можливості організації.
2.                                  Постійний пошук  нових форм  і  видів діяльності для підвищення   конкурентоздатності організацій.
3.                                  Забезпечення   співвідношення  між організацією і зовнішнім середовищем, управляючою  та  керованолю підсистемами  організації  та її елементами.
4.                                  Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості обумовлені складом кадрів, матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами. Тому розробка стратегій проводиться з урахуванням цих особливостей.
5.                                  Чітке організаційне розмежування  задач стратегічного управління  від задач оперативного управління.
Існує цілий ряд визначень СУ в яких автори роблять наголос на різні його аспекти й особливості,що приводять до невизначеності його поняття.
Дефініція (тобто встановлення змісту поняття) СУ включає, що:
СУ- це вид, сфера діяльності по управлінню, що складається з реалізації обраних перспективних цілей через здійснення змін в організації;
СУ- це  процес за допомгою якого здійснюється взаємодія оргації з її оточенням;
СУ- це область наукових знань, що вивчає прийоми й  інструменти, методології прийняття   стратегічних рішень  і  способи   практичної реалізації цих знань.
Можна виділити 4-и  рівні знань, що складають  методологію  СУ.
Перший рівень  –    загальнофілософський, який являє собою  сукупність поглядів , знань про явища навколишнього світу, тобто філософія, футурологія,  математика,  теорія інформації, ігор і т. д.
Другий рівень – загальнонауковий , який дає розуміння загальних підходів, принципів, форм організації систем –це теорія систем, кібернетика,  теорія організації.
Третій рівень – конкретна методологія як наука , що утворює сукупність знань про управління в соціально-економічних   системах: статистика, менеджмент, соціологія, право, економіка і т.д.
Четвертий рівень -  методологія,  методика,  і  технологія  стратегічного управління.
Узагальнюючи   вище  викладене, можна сказати що:
стратегічне управління – це таке управління організацією,  яке спираючись на людський потенціал як основу організації, орієнтує свою виробничу   діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації у відповідності до змін зовнішнього середовища,  що дозволяє добиватися   конкурентних переваг і в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі , досягаючи при цьому сволї цілей.
Здатності до стратегічного управління припускають наявність п’яти елементів.
Перший – уміння моделювати ситуацію, припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів і якістю їхньої продукції з потребами своєї власної компанії  і її здатністю задовольняти потреби клієнтів.
Другий -  здатнвсть виявити необхідністьзмін, що місттить у собі готовність реагувати на тенденції,  що виникають з дії відомих факторів  у даній галузі: інтелекту і творчої жилки , що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих  величин проводити компанію до готовності до дій у  непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення ї конкурентноздатності. 
Третій – здатність розробити стратегію змін, тобто процес пошуку прийнятого варіанта і творчий процес.
Четвертий – здатність використовувати в ході змін надійні методи.
П’ятий -  здатність утілювати стратегію у життя.
Корінна перебудова управління економікою нашої країни вимагає змін у всіх аспектах господарського механізму  і насамперед  в  управліінні підприємством , його спрямованості і  методів,  заснованих на прогнозуванні,   уміння своєчасно змінювати свою структуру, реагувати на несподіваннні зміни, долати внутрішні і зовнішні опори.
Фактори,  що впливають на зростання ролі СУ:
1.Прискорення змін у навколишній сфері .
2.Поява  нових запитів і змін позицій споживачів.
3.Зростання конкуренції.
4.Інтернаціоналізація і глобалізація бізнесу.
5.Поява нових можливостей для бізнесу.
6.Розвиток інформаційних систем, що роблять блискавичним поширення й одержання інформації.
7.Широка доступність сучасних технологій.
8.Зміна ролі людських факторів.
Крім перерахованих факторів,  можна привести ряд ситуацій,  що можуть спонукати вище    керівництво до розгляду проблем у стратегічній перспективі.
1.Значне зниження ефективності роботи компанії.
2.                                  Несподівані дії збоку основних конкурентів.
3.Скандали  і вираження  невдоволення з боку менеджерів, чи працівників клієнтів.
4.Поновлення членів команди вищої управлінської ланки, що можуть стати каталізатором стратегічних перетворень .
5.Необхідність   збереження  статусу фірми на ринку .
6.Необхідність залучення інвесторами  ефективної стратегії.
7.Злиття чи поглинання компанії.
Процес СУ дає уявлення  про етапи,  зміст робіт   і  логічної  послідовності їхнього виконання. Процес СУ є різновидом процесу розробкиі прийняття  управлінских   рішень   та містить   у загальному   вигляді  наступні  етапи:
-                                                        діагностика і структуризація проблем;
-                                                        формування рішення;
-                                                        прийнятття і реалізація рішеня;
-                                                        контроль за виконаннням і оцінка рішення.
Особливості процесу стратегічного управління є:
а) складність опису об’єктів аналізу, що може бути зробленний на словесній,  структурно-логічній  і  матемматичній мовах ;
б) велика ступінь не визначенності одержанння результатів при реалізації стратегій;
в) наявність значної кількості керованих і некерованих елементів;
г) критерії рішення задач заздалегіть не встановлені й уточнюються керівником по мірі їхнього рішенння;
д) велика трудомісткість і тривалість процесу.
2.2 Значення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища при виборі стратегій діяльності підриємств
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що харчує організацію ресурсами, необхідними для  підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні.  І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал, і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного керування складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй  підтримувати її потенціал на рівні,  необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгострокової перепективі.

Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище в стратегічному керуванні розглядається як сукупність двох щодо самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо узятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це зв'язано як з розходженнями в сферах діяльності організацій, так і з розходженнями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподатковування, платіжний баланс, норма нагромадження.
Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне представлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
Вивчення соціального компонента макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; поділювані людьми цінності; демографічні структури суспільства, ріст населення, рівень утворення, мобільність людей чи  готовність  до зміни місця проживання і т.п.
Аналіз технологічного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для фірм.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи погроз її подальшому існуванню.
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мері буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинний шукати заміну даному покупцю іншим, котрий мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, що обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т д., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.
Вивчення  конкурентів,  тобто тих,  з ким організації приходиться боротися  за ресурси,  що вона прагне одержати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному керуванні.   Дане вивчення спрямоване на  те,  щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її  на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті  фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті фірми, що роблять  замінюючий продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації впливають її покупці і постачальники,  що, володіють силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.
Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити потенційні можливості в забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня утворення, необхідного віку, роду, так і з погляду вартості робочої сили.  Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідного для   організації робочій силі.

Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище організації — це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожний з який включає набір  ключових процесів і елементів організації,  злиття яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими розташовує організація.  
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплюємо такі процеси, як –  взаємодія менеджерів і робітників, наймання, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і  стимулювання, створення і  підтримка відносин між працівниками і т п. Організаційний зріз містить у собі комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності, ієрархію  підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства, обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охвачує всі ті процеси, що зв'язані з реалізацією продукції це стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту на ринку, вибір  ринків збуту і систем розподілу.   Фінансовий зріз містить у собі процеси, зв'язані з забезпеченням ефективного використання і руху коштів в  організації. Зокрема, ця підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п
Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що так само, як перераховані вище зрізи, повинна  піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, що  стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послабляє організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і  фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного керування полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і впливає на те, як організація будує свою взаємодію  з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.
Представлення про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники трудяться на своїх робочих місцях, як вони коммунікують один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розуміння організаційної культури може бути поліпшено, якщо ознайомитися з тим, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування працівників. У випадку, якщо в організації працівники просуваються швидко і за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддаються умінню добре трудитися в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.
Для того щоб успішно виживати в довгострокової перспективі організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне керування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості  приховує  у собі зовнішнє середовище. Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про погрозу, але не мати можливості протистояти і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціал для використання і, отже, не зуміти  їх використовувати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі,  як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне керування при аналіз внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWОТ, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі — установлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а далі список погроз і можливостей. Після того як складений конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей, настає етап установлення зв'язків між ними.
Отже, можна сказати, що  аналіз середовища — дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі.
Оцінки факторів і встановлення зв'язку між  факторами і тими  сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і погрозами, що укладені в зовнішнім середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні, як човен, що не  має керма,  весел чи вітрила. Організація  вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного керування  слідом за аналізом середовища випливає встановлення місії організації і її цілей.
Розділ 3. Світовий досвід і досвід України у розробці і використанні стратегій розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання.
Світовий досвід
Стратегічне  керування у фірмах  Японії
Система стратегічного керування виникла у фірмах Японії набагато раніш, ніж в американських і західноєвропейських компаніях, і застосовується значно ширше.
Особлива  увага в системі стратегічного керування придаєтся  розробці  цілей, що потім складають основу довгострокового  планування. Схема   цілей, розроблювальних   японськими   компаніями,   може   бути   представлена  в  наступному  виді:
I. Базові  цілі,
1. Обсяг   продажу.
2. Темп  росту  (обсягу   продажу чи   прибутку)
3. Прибуток:
- розмір  прибутку,
- норма   прибутку на весь капітал   (чи   всі  активи),
- відношення  прибутку   до акціонерного   капіталу,
- відношення прибутку до   обсягу   продажів,
- доход на  одну  акцію.
4.  Частка  на  ринку.
5. Структура   капіталу.
6. Дивіденди.
7. Ціна  акцій.
8. Компенсація   працівникам   (заробітна   плата).
9. Рівень   якості   продукції.
10. Базова   політика   росту.
11. Базова   політика   стійкості.
12. Базова   політика   витягу   прибутку.
13. Базова   політика   у   відношенні   соціальної   відповідальності,
II. Оперативні  питання   (мети  в  області  продуктивності).
1. Завдання   по  доданій  вартості.
2. Завдання   по   продуктивності   праці.
3. Інвестиції   на   один   працюючого.
4. Коефіцієнт   оборотності   капіталу.
5. Політика   в   області   зниження   витрат.
Важливу роль у стратегічному керуванні в японських компаніях відіграють взаємини материнської компанії з її філіями і дочірніми компаніями. Особливо це стосується визначення цілей розвитку, що диференціюються в залежності від характеру діяльності підконтрольних компанії. Так, у філіях і дочірніх  компаніях, орієнтованих на внутрішній ринок, мета встановлюються з погляду материнської компанії за наступними показниками: обсяг продажів, прибуток, стійкість, зміцнення престижу торгової марки. Для філій і дочірніх компаній, орієнтованих на ефективність виробництва, мета встановлюються з погляду філій за такими показниками, як обсяг продажів, прибуток, стійкість, внесок у розвиток приймаючої країни.  Для філій, орієнтованих на ресурси, мета встановлюються з погляду  ТНК у цілому по обсягу  продажу, прибутку, стійкості, частки на світовому ринку. Нове в плануванні і стратегії в японських компаніях характеризує перехід від кількісних показників плану до стратегічному якісному "плану"; від порядку "знизу нагору" до системи "зверху вниз" чи системі взаємозв'язків рівнів керування.
У японських  компаніях  широко застосовуються  наступні  види стратегій: "продукт-ринок"; маркетингу; конкуренції;  інновації; закордонного виробництва;   експорту;   ліцензійного  обміну.
Велика диверсифікаційна  компанія звичайно використовує одночасно різні стратегії в залежності від характеру продукції. Наприклад, японська фірма "Хітаті" для виробництва електропобутових приладів використовує закордонні філії: важке електроустаткування  експортує чи  продає ліцензії на його виробництво; технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво.
Крім характеру продукції, вибір стратегії визначається також обсягом  необхідних інвестицій, величиною витрат на товарообороту. Так, у японських компаніях при виборі стратегії дотримують наступних принципів.
- Вироби, невеликі, компактні, потребуючі для свого виробництва високого рівня технології, — вимагають орієнтації на експорт.
- Вироби, невеликі по розмірах, не потребуючі самої передової технології для виробництва (кино-фотоаппаратура, а також годинник середньої якості), вимагають орієнтації як на експорт, так і на закордонне виробництво. У цих випадках здійснювати виробничий контроль нескладно, тому такі виробництва розміщаються в країнах, що розвиваються.
- Вироби, середні по розмірах і потребуючі передовій технології, підходять для організації закордонного виробництва (електропобутові прилади і гумові шини). Високий технологічний рівень їхнього виробництва є запорукою їхньої високої конкурентноздатності. Оскільки такі товари вимагають особливих умов транспортування, витрати на їхній товарооборот великі. У той же час, з огляду на їхнє широкомасштабне виробництво й орієнтацію на зовнішні ринки, керувати такими закордонними філіями з материнської компанії нескладно.
- Важке  енергетичне устаткування (електрогенератори) недоцільно передавати для випуску на закордонні філії, оскільки воно виробляється на замовлення і керування таким виробництвом на відстані важке.
- Сировинні товари більш доцільно одержувати зі своїх підконтрольних закордонних підприємств чи розробляти, організувати для цього спільні підприємства.
- Харчові продукти і текстильні вироби через невисокий технологічний рівень виробництва орієнтуються в основному на внутрішній ринок, однак продукти, що володіють добре відомим товарним знаком, можуть експортуватися, і в окремих країнах може виявитися доцільним створювати  виробничі філії.
Багато  японських компаній віддають перевагу стратегії розширення експорту стратегії закордонних інвестицій. Це вони зв'язують  насамперед  з ризикованістю капіталовкладень за рубежем.
Модель факторів успіху діяльності японських компаній може бути представлена в такий спосіб:
- високий технологічний  рівень материнської  компанії,  її стратегія на  розвиток  закордонних  операцій;
- стійке  фінансове  положення  материнської  компанії;
- компетентність вищого керівництва в питаннях установ закордонних філій.
 Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми на виробництво продукції, що вимагає самої передової, новітньої технології. Стратегія, спрямована на розробку нових видів продукції, — одна з найважливіших областей прийняття рішень у японських компаніях. Розробка нової продукції дає можливість компанії підвищувати свою конкурентноздатність завдяки випуску виробів, що відрізняються по призначенню і використанню від раніше виробляємих.
Як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби можна привести суднобудівну компанію Японії "Міцуі інжінірінг енд шіп-білдінг компани". Це одна з п'яти найбільш конкурентноздатних компаній Японії. Її стратегія припускає:
1) створення великих, економічних і стандартизованих судів. Факторами її конкурентноздатності є: відповідність продукції попиту, що випускається, світового ринку в зв'язку з ростом перевезення нафти, залізної руди, вугілля; короткі терміни будівництва судів (на технічні розробки, конструювання і проектування приділяється рік, на будівлю — півроку);
2) використання нових методів виробництва: планування виробництва за допомогою ЕОМ, у всіх сферах конструювання і виробництва, включаючи сировину і деталі, потребаі в яких розраховується за допомогою ЕОМ, завдяки чому запаси сталевого прокату робляться лише на тиждень (у західноєвропейських компаній — на 3 місяці).
Використовується система модульного виробництва, при якій блоки-модулі збираються у великих складальних цехах, причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення і зварники працюють у зручних умовах. Потім готові модуля транспортуються за допомогою судноплавних установок на стапель, де їх закріплюють у потрібному місці. Ця система привела до підвищення точності і якості зварювання, а відповідно і до росту ефективності виробництва. Відзначимо, що традиційне будівництво судів ґрунтується на послідовному зварюванні деталей — сталевих аркушів — на стапелі з використанням лісів, тому зварювальні роботи небезпечні і неефективні;
3) диверсифікованість виробництва. Оскільки попит на судна хитливий, з метою стабілізації обсягів виробництва, рівня продажів і прибутку по компанії в цілому, вона диверсифікувала своє виробництво і впровадилася в родинні за технологією галузі, такі, як виробництво металоконструкцій, великих дизелів, нагрівальних металургійних печей і охолоджувальних установок, будівництво підприємств. На суднобудування  зараз приходиться лише близько 30% обсягів продажів;
4) правильно розроблена стратегія,— вкладення капіталу в розширення і модернізацію устаткування з залученням чужого капіталу (частка власного капіталу до загальної суми активів складає 11%); опора на молодих компетентних фахівців — випускників університетів (до 1/5 середньої управлінської ланки).
Нове в керуванні фірмами Фінляндії
Орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей одержала у фінських компаніях назва "керування за результатами". Мета формується в кількісних показниках (обсяг реалізації, прибуток, рентабельність).
Поняття "керування за результатами" можна визначити як спільну  систему керування і розвитку, за допомогою якої досягаються результати, що визначені і погоджені всіма членами організації; при цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, різні стилі і техніка керування. Керування за результатами в кожній окремій організації є унікальним і властивим тільки їй. У керуванні за результатами головним є те, що вище керівництво разом з виконавцями і робітниками визначають результати, що вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядаються способи їхнього досягнення, і підлеглі самі вибирають для цього шляху і методи.
У керуванні за результатами застосовуються різні рівні оцінки ключових результатів:
- оцінка ефективності діяльності фірми і рівня витрат виробництва. Ключовими результатами тут можуть бути цілеспрямованість, функціональна організація, продуктивність праці;
- оцінка продукції і послуг. Ключовими результатами можуть бути рівень обслуговування, якість продукції, кількість реалізованих товарів;
- оцінка рівня задоволення запитів споживачів. Задача вищого управління складається з керівництва  роботи по досягненню намічених результатів, що передбачає здійснення планування, виконання, контролю і розвитку.
В основі планування лежить аналіз положення фірми на даний момент. Підсумки аналізу можуть виступати як у формі статистичних і інших кількісних показників, так і у формі прогнозів. Планування включає три види: стратегічне, річне, планування графіків роботи. Стратегічне планування починається з визнання результативного підходу до діяльності фірми, аналізу сильних і слабких сторін у внутрішній організації і зовнішніх умовах. Потім розробляється прогноз на 10-15 років і визначаються цілі на 3-5 років, які відповідають можливостям. Підсумком являється вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності і основних  шляхів досягнення цілей. Кожного року на основі ситуаційного аналізу складається план, в якому визначаються ключові результати і цілі, а також спосіб оцінки досягнутих результатів на основі розроблених цілей складається тимчасовий бюджет, в якому визначається потреби  в машинах і обладнанні, трудових ресурсах, інвестиціях, розробляються графікит роботи, в яких передбачається використання приблизно 50-60% робочого часу.
Контроль за досягненням намічених результатів передбачає оцінку проміжуточних результатів, впливаючих на кінечний результат, рівень виконання передбачених планом мироприємств (гафіків). Досягнення кожного ключового результату оцінюється окремо і проводиться  2-чі на рік як в робочих виробничих групах, так і на вищому рівні управління, при цьому широко використовується досвід залучених консультантів, як внутрішніх, так і зовнішніх. Система управління по результатам використовується сотнях фінських підприємствах, на яких зайнято від 5 до 14 тисяч чоловік. Успіх прийнятя цієї системи фінскі дослідники  А/Т “Фіннідея” пояснюють активніфстю вищого керівництва і залученням в процес прийнятя і виконання рішень всього персоналу фірми.