СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления качеством банковских услуг

1.1 Сущность и специфика системы управления качеством банковских услуг

1.2 Основы системы управления качеством банковских услуг

1.3 Методы управления качеством банковских услуг

2. Анализ системы управления качеством банковских услуг

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Технико-экономический анализ предприятия

2.3 Факторы, влияющие на управление качеством банковских услуг

3. Направления совершенствования управления качеством банковских услуг

3.1 Совершенствование консультационной работы с клиентами

3.2 Оптимизация процесса обслуживания клиентов

3.3 Внедрение новых форм кредитования

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Сфера предоставления услуг в период перехода к рыночным отношениям в нашей стране получила по многим направлениям довольно широкое развитие по сравнению с производством. Данная тенденция развития и в настоящее время имеет ярко выраженный потенциал, особенно в области предоставления финансовых, банковских услуг. Поэтому, представляется интересным и целесообразным рассмотреть вопрос проектирования системы управления качеством услуг именно на примере банковских услуг.

В экономике любого государства банковская система занимает особое место. Являясь элементом производственной инфраструктуры, своей деятельностью банки создают возможность эффективной работы современной рыночной экономике (30, с.9; 45).

Развитие рыночных отношений в России, возрастающая роль потребителя в формировании спроса на конкретные услуги, как по количеству, так и по качеству объективно выдвигают новые требования к системе управления банками, увеличению объёма продаж банковских продуктов, совершенствованию существующих услуг, а так же внедрению новой технологии передачи расчетной документации и другой информации клиентам.

Феноменальный рост числа коммерческих банков за последние годы неизбежно привёл к появлению конкуренции между ними. Перед руководителями банка остро встали такие проблемы, как выбор стратегического управления развития банка, формулирование глобальной цели и постановка конкретных задач перед его главными подразделениями определение основных принципов тактики и политики во всех без исключения сферах банковской деятельности. Для решения данных проблем руководству банка необходимо проанализировать все возможные варианты развития. И одним из аспектов, которому необходимо уделять большое внимание, является именно качество банковских услуг (27, 39).

Создание и предложение качественных услуг населению – одна из важнейших задач, которую призвана решить система управления качеством услуг. От эффективного решения этой задачи в полной мере зависит успех деятельности банка.

По мнению таких западных специалистов как Роуз С.П., Долан Э.Дж., финансовые услуги все в большей степени попадают под влияние рынков и потребителей, поэтому для банковских менеджеров возрастает важность системы качества банковских услуг использующей маркетинговые подходы: изучение и сегментация рынка, продвижение продуктов на рынок и обслуживание потребителей (42, с. 158). Банковский маркетинг становится одним из важных стратегических факторов успеха в банковском деле наряду с общим управлением, финансами и технологией.

В западных странах маркетинг в банковской сфере формировался на основе многолетнего богатого опыта маркетинговой деятельности промышленных и торговых компаний. По началу банки рассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, и лишь в 80-е годы сформировалась концепция банковского маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками и в том числе основой управления качеством. Банки обзавелись собственными маркетинговыми службами, системами сбора и обработки информации, разрабатывают и контролируют программы маркетинга по совершенствованию качества предоставления услуг (12, с.119; 17).

Усиление конкуренции и увеличение требований клиентов к качеству банковских услуг в нашей стране приводят к тому, что все большее число российских банков также обращаются к маркетингу, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе. Успех будет за теми банками, которые сумеют найти свои конкурентные преимущества: индивидуальность и клиентуру, сумеют приспособиться к запросам клиентов, создать новые потребности в банковских услугах, другими словами смогут предоставлять качественные во всех смыслах банковские услуги. Необходимый помощник в этом деле – система управления качеством построенная и осуществляемая на основе маркетинговых принципов и подходов.

На ряду с выполнением традиционных банковских услуг населению (привлечение средств в депозиты, предоставление ссуд и осуществление расчетно-кассового обслуживания населения) современные банковские институты в нашей стране начинают выполнять также электронные услуги, маркетинговые исследования по заказу клиентов, валютные операции, прочие услуги, в том числе трастовые, информационно-справочные консультационные, фондовые и другие (29, 32). А это, в свою очередь, является еще одним поводом к разработке и применению системного управления качеством такого широкого спектра услуг.

Все выше изложенное, а также тот факт, что современное состояние и перспективы развития систем управления качеством банковских услуг не были предметом специального исследования экономистов в нашей стране, подчеркивает новизну и актуальность выбранной темы дипломной работы в условиях бурного развития российской банковской системы.

Объектом исследования дипломной работы является кредитное учреждение – это филиал Акционерного коммерческого Сберегательного банка РФ ОАО Бугульминское отделение №4694, и его деятельность в области предоставления услуг кредитования населению.

Предметом исследования, в соответствии с темой дипломной работы, является вопрос проектирования системы управления качеством услуг, в частности услуги кредитования, как одного из ее объектов управления.

Целью дипломной работы является разработка основных направлений совершенствования качества кредитования населения для создания основы системы управления качеством кредитных и других услуг в данном кредитном учреждении.

Задачами призванными обеспечить достижение поставленной цели являются:

- изучение теоретических подходов к управлению качеством банковских услуг;

- анализ вопроса качества услуг кредитования в контексте изучения деятельности Бугульминского ОСБ №4694;

- поиск и обоснование возможных путей решения выявленных проблем управления качеством услуг кредитования населения.

Теоретической и практической основой данной работы являются материалы исследования экономистов по смежным проблемам, как в нашей стране, так и за рубежом, материалы, полученные в процессе анализа работы Бугульминского ОСБ №4694, статистические материалы и данные изданий периодической печати. Также в процессе работы были применены методы аналитического анализа полученных данных, маркетинговые методы опроса и изучения мнений клиентов и работников банка, математические методы расчета показателей изучаемого вопроса.

В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические основы управления качеством банковских услуг: сущность системы управления качеством услуг, специфика и методы управления качеством банковских услуг.

Вторая глава посвящена анализу объекта исследования, и выявлению основных проблем предмета исследования. Глава начинается с краткой характеристики Бугульминского ОСБ №4694. Затем дается характеристика основных показателей деятельности, анализируется динамика косвенных показателей изучаемого вопроса и выявляются основные негативные факторы.

Третья глава включает предложения и рекомендации для Бугульминского ОСБ №4694. В соответствии с актуальностью темы предлагается совершенствование управления качества кредитования населения по трем направлениям: консультирование, организационно технический процесс обслуживания и внедрение новых форм кредитования.

Общий объем дипломной работы 78 страниц, 4 рисунка, 4 таблицы, 3 приложения. Список использованной литературы включает 50 наименований.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БАНКОВСКИХ УСЛУГ

1.1 Сущность и специфика системы управления качеством услуг

Проблема качества продукции и услуг была и остается актуальной. Она является стратегической проблемой, от решения которой зависит стабильность экономики нашего государства. Процесс улучшения качества, объединяющий деятельность многих производств, коллективов, сферы услуг, необходим не только для получения прибыли при сбыте товаров или услуг, но главное – обществу в целом и его интересам.

Решение любой крупной проблемы невозможно без эффективного управления, которое предполагает сосредоточение внимания и сил на основном направлении. Поэтому, управление качеством продукции или услуги (в том числе банковской) – это целенаправленный процесс воздействия на объекты управления, осуществляемый при создании, предоставлении (продажи) и использовании этой продукции или услуги, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого ее уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей и общества в целом.

Такое управленческое воздействие на качество и факторы его определяющие осуществляется эффективно только при наличии системы управления качеством, так как бессистемное управление, может повлиять на изменение лишь отдельных показателей качества, а не на его уровень в целом.

Система управления качеством – это, прежде всего определенная философия (38, 36). Какова традиционная реакция большинства российских руководителей на наличие каких-либо дефектов, обнаруженных в произведенной продукции; или на жалобы клиентов на неучтивую консультацию, преподнесение неполной или недостоверной информации? Наш руководитель действительно будет недоволен такими фактами, но самое первое и зачастую единственное, что будет им сделано – это нахождение и наказание виновного (виновных).

Философия управления качеством, конечно, также требует, чтобы виновные были наказаны, но если они действительно виноваты, а не стали жертвой «некачественных» производственных или обслуживающих процедур, но самое главное, чтобы были устранены причины, которые привели к выпуску некачественного продукта или услуги, то есть некачественные процедуры должны быть установлены и заменены качественными. Причина должна быть уничтожена в самом зародыше, так как невозможно гарантировать высокое качество ни продукции, ни услуги, если после обнаружении недостатков не выявлена, и полностью не устранена причина их возникновения.

На это и нацелен системный подход к управлению качеством, другими словами, система управления качеством позволяет не только «найти и наказать», но и выявить, блокировать либо устранить сами причины допущенных ошибок.

Функционирование системы управления качеством натыкается еще на одну типично российскую проблему, состоящую в том, что написание инструкции, как многие считают, делается для кого-то, а не для конкретного работника. Поэтому общепринятой ситуацией является: если инструкцию полезно нарушить, ее можно нарушить. Это принципиально недопустимо в организациях, использующих систему управления качеством. Точность и последовательность соблюдения инструкций является важнейшей гарантией поддержания должного уровня качества (34, с. 123).

При построении системы управления качеством необходимо учитывать специфические особенностей объекта управления качеством.

В нашем случае объектом управления качеством не является товар или какое-то изделие. Мы имеем дело с услугами, которым присущи свои особенности и характеристики (18, с. 26):

- неосязаемость услуг, их абстрактный характер;

- непостоянство качества услуг;

- несохраняемость услуг.

Неосязаемость услуг означает, что их невозможно ощутить материально, увидеть и оценить до тех пор, пока клиент их не получит. Поэтому, ключевым фактором, определяющим качество услуг, является польза, которую получит клиент, обратившись к тому или иному продавцу услуг. Но чтобы реально оценить и представить эту пользу, необходимо знать своих клиентов, что называется в лицо и учитывать потребности каждого из них. А это возможно только при осуществлении широкой сегментации клиентов по различным признакам, определяющим их потребность в конкретном виде услуг. Также в этом вопросе важным является постоянное изучение и контроль изменения политики конкурентов, специфики их услуг, используемых ими методов рекламы и стимулирования.

Непостоянство качества и неотделимость услуг от квалификации людей предъявляют особые требования к обучению кадров. Работники должны знать не только технику предоставления, оказания услуги, но и психологию общения с людьми. Дополнительное качество предлагаемых услуг создает окружающая обстановка (интерьер, офисная мебель и прочие внешние элементы).

Несохраняемость услуг означает, что должен быть особый механизм выравнивания спроса и предложения. Услуги нельзя хранить, как товары. Поэтому в периоды пикового спроса важно заранее планировать, что необходимо предпринять для того, чтобы не было очередей: привлекать дополнительных работников; стимулировать обращение за услугой в другое время и т.д.

Для эффективной организации управления качеством необходимо, чтобы был не только ясно выделен объект управления с его специфическими особенностями, но и чтобы четко были определены все другие категории управления, то есть явления, позволяющие лучше осознать и организовать весь процесс (20, с. 57).

В отношении управления качеством услуг по аналогии с управлением качеством продукции следует выделить как минимум следующие категории.

Объект управления – качество (в данном случае качество услуги). Иногда в качестве объекта выступает конкурентоспособность, технический уровень или какой либо другой показатель, характеристика. Как объект управления может выступать либо вся совокупность свойств продукта (услуги), либо какая то его часть, группа или отдельное свойство.

Цель управления – уровень и состояние качества с учетом экономических интересов производителя и потребителя. Речь идет о том, какую совокупность свойств и какой уровень качества следует задать, а потом достигнуть и обеспечить, чтобы данная совокупность и данный уровень соответствовали характеру потребности. При этом возникают вопросы эффективности организации предоставления и полезного потребления услуги, доступности цены для клиента, уровень прибыльности услуги для её производителя. Нельзя также упускать из виду сроки внедрения услуги, развертывания ее повсеместного предложения и доведения до потребителя, что напрямую связано с конкурентоспособностью.

Субъект управления – управляющие органы всех уровней и лица, призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния и уровня качества.

Стандарты качества услуг – совокупность установленных правил действий, поведения обеспечивающих (при их соблюдении) заданный уровень качества услуги. Например, к стандартам сервиса на основных этапах консультационного обслуживания клиентов относятся:

• стандарт приветствия;

• стандарт выяснения потребностей;

• стандарт консультирования;

• стандарт проведения операции;

• стандарт завершения контакта.

Методы и средства управления – способы, которыми органы управления воздействуют на элементы организационно-технического, представительского и обслуживающего процессов, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества услуг.

Таким образом, можно сказать, что система управления качеством услуг представляет собой совокупность организационной структуры, методик, инструкций, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством.

1.2 Основы системы управления качеством банковских услуг

Банк – это коммерческое учреждение, являющееся юридическим лицом, которому в соответствии с законом и на основании лицензии, выданной Центральным Банком России, предоставляется право привлекать денежные средства от клиентов и от своего имени размещать их на условиях платности, срочности, возвратности, а так же осуществлять иные банковские операции (1,6,8,14). Деятельность банка ориентирована на обслуживание физических лиц (населения) и корпоративных клиентов (организаций, предприятий и т.д.)

Мотивы, побуждающие клиента к приобретению банковских услуг (24):

1) прибыль, или экономия, т.е. целью клиента, приобретающего банковскую услугу, является получение прибыли или накопление сбережений;

2) безопасность;

3) качество услуг;

4) эластичность услуг;

5) скорость;

6) гарантированное обслуживание;

7) удобство;

8) репутация.

По сути, банковский продукт – это комплекс услуг по активным и пассивным операциям (11, 21, 44).

Услуги по пассивным операциям оказываются в целях аккумуляции средств, в основном, сбережений и временно свободных средств населения, составляющих основу кредитных систем страны. Путём оказания услуг по активным операциям банк распределяет собранные средства таким образом, чтобы обеспечить себе конкурентоспособный уровень прибыли и необходимую устойчивость в функционировании.

Основные характеристики банковских услуг можно определить следующим образом:

1. Банковские услуги носят нематериальный, абстрактный характер.

2. Продукт не складируется, но в банках создаются запасы денежных средств, которыми управляет банк.

3. Проведение банковских операций регламентируется в законодательном порядке.

4. Автор новой банковской услуги не имеет авторских прав.

5. Система сбыта (предоставление банковских операций и услуг) эксклюзивна и интегрирована, поскольку все филиалы одного банка выполняют одинаковый набор банковских операций и услуг.

Целью политики руководства банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли (16, 28). Осуществление этих целей возможно лишь при должном понимании значимости качества обслуживания клиентов, и постоянного его повышения.

Если в 1960-1980 годы особое внимание уделялось количественным характеристикам банковского обслуживания клиентов (числу выполняемых банками операций и услуг для всех типов клиентов), то в 1980-1990 годы приоритеты перешли к качественным характеристикам банковского обслуживания (7).

К числу важнейших факторов обусловивших повышение внимания к качеству банковских услуг относят ниже перечисленные факторы.

1. Интернационализация экономических процессов, сопровождающаяся проникновением банков на зарубежные рынки и их конкуренцией с местными банками (23). Глобализация банковской конкуренции.

2. Появление и развитие практически во всех странах огромного числа небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам (15, 35).

3. Диверсификация самой банковской индустрии. Расширение спектра услуг, оказываемых банками, и развитие небанковских методов заимствования денежных средств (выпуск облигаций, например).

4. Развитие информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники и как следствие – расширение региональной и национальной сферы деятельности финонсово-кредитных институтов (48).

5. Развитие конкуренции внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами, как в области привлечения средств, так и в области предоставления кредитных услуг. Конкуренция на рынке банковских услуг возникла позже, чем конкуренция в промышленности, однако отличается развитостью форм и высокой интенсивностью, в частности, из-за отсутствия входных барьеров, характерных для многих других отраслей.

6. Ограничение ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанные с государственным регулированием, а также с тем, что существует предельный размер процента, ниже которого банк уже не получает прибыль, выдвигают на первый план проблемы управления качеством банковского продукта и продвижения продукта на рынок (49; 47, с.56).

В условиях жесткой банковской конкуренции выигрывают банки, предоставляющие наиболее качественные операции и услуги. Население становится все более требовательным в этих условиях, а банки, заинтересованы, постоянно снижать издержки (31, 33). Объединить эти сложные разнонаправленные факторы можно при внедрении маркетинговых подходов в работу банков.

Маркетинг представляет собой совокупность определенного типа мышления и техники качественного обслуживания. Действительно, качественное обслуживание, включающее в себя различные технические, психологические приемы и методы, не будет осуществляться, если не использовать особое мышление, включающее ряд составных элементов:

- принцип терпимости;

- умение слушать (любознательность);

- прагматизм и простота;

• творческий подход;

- разработка специальной методологии для изучения определенного рынка.

Действительно, принцип терпимости – один из основных элементов маркетингового подхода, поскольку у каждого клиента банка своя реакция на банкира, его манеру разговаривать, вести переговоры, предлагаемые им услуги и т.д. и т. п... Банкир обязан обладать терпимостью, чтобы привлечь клиента.

Второй элемент означает, что банковский работник обязан быть любознательным, чтобы предлагать те услуги и операции, которые действительно необходимы данному клиенту и рынку, на котором банк развивает свою деятельность.

Прагматизм и простота как элемент маркетингового подхода к качественному обслуживанию – это не примитивность, не очевидность, а способность не усложнять ситуации.

Творческий подход, выход за рамки привычного – необходимое требование успешной работы в условиях конкуренции. Важный принцип маркетинга гласит: «Сделай себя непохожим на конкурента!».

При этом очень важно, чтобы каждый работник банка считал себя поставщиком определенной услуги, а не только служащим филиала, находящимся в непосредственном контакте с клиентом.

Работа с клиентом формально может быть описана следующей последовательностью фаз взаимодействия сотрудников банка с клиентом (46).

1. Информирование клиента о сфере услуг банка.

2. Консультирование клиента о порядке оформления договоров на покупку услуг.

3. Подготовка документов для принятия решений руководством банка об условиях и системе банковского обслуживания клиента.

4. Подготовка документов для утверждения высшим руководством банка регламента (технологии) обслуживания клиента (если в этом возникает необходимость).

5. Обслуживание клиента и контроль за соблюдением им принятых обязательств.

6. Подготовка предложений по договору на следующий календарный период.

В настоящее время известны две системы работы с клиентами:

- система, ориентированная на функции и реализующая принцип разделения труда. Этой системе адекватны банки с иерархической пирамидальной структурой подразделений, разделенных по функциональному признаку. Управление строится исходя из административно-командных принципов. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим «массовым потребителем»;

- система, ориентированная на процесс и реализующая принцип интеграции отдельных операций в интегрированную технологию обслуживания клиента.

Поскольку первая система эффективна при обслуживании мелких и средних клиентов и клиентов, нуждающихся в отдельных функциональных услугах, а вторая система эффективна при обслуживании крупных клиентов, нуждающихся в комплексе взаимоувязанных банковских услуг, то современные банки, в целях поддержания высокого уровня обслуживания клиентов и качества услуг, применяют их в комплексе.

Основные задачи управления и повышения качества банковских услуг можно представить следующим образом:

1) удовлетворение потребностей клиента. Банку необходимо найти клиента, чтобы предоставить его услуги и взамен получить комиссионные;

2) удовлетворение потребностей банка, как организации. Ему необходим доход, чтобы развивать свою деятельность;

3) удовлетворение (мотивация) персонала, т.к. если банковские работники не заинтересованы в своей работе, то пострадает клиент;

4) постоянный поиск сравнительных преимуществ.

Реализация этих четырех задач и является основным мотивом проектирования эффективной системы управления качеством банковских услуг.

В основе системы управления качеством банковских услуг лежат три элемента, представляющие собой последовательные этапы управления качеством: оценка уровня качества, разработка рекомендаций и принятие решений (9, с. 43).

Оценка уровня качества является основой для выработки необходимых управляющих воздействий в системе управления качеством и нацелена на сопоставление фактических показателей качества с выбранными базовыми характеристиками для выявления степени отклонения.

Целью оценки обусловливается, какие критерии качества, показатели следует выбирать для рассмотрения, какими методами, и с какой точностью определять значения этих показателей, какие средства для этого потребуются, как обработать и в какой форме представить результаты оценки.

При выборе критериев качества услуг возможны два подхода: с точки зрения клиентов и с точки зрения банков (25, 26).

С точки зрения клиентов, критериями качества банковского обслуживания являются: скорость обслуживания, срочность проведения операций, часы работы банка, наличие ошибок и неточностей в работе, качество консультирования. Клиент сопоставляет качество услуг банка с их ценами (22).

Для банка критериями качества являются: скорость внутренних рабочих процессов, уровень затрат на исправление допущенных ошибок, производительность труда, мотивация работников банка и другие факторы, которые сопоставляются с уровнем затрат на производство банковских услуг.

Очевидно, что в управленческой деятельности необходимо учитывать обе группы критериев качества.

С определением значений показателей на основе изложенных критериев качества дела обстоят несколько сложнее. Далеко не все критерии можно довольно легко преобразовать в конкретные показатели, поскольку основная характеристика любого показателя – это измеримость, что не всегда в полной мере относится к критериям.

В таких случаях рекомендуется оценивать показатели качества с использованием разного рода косвенных измеримых показателей. Например, удовлетворенность клиентов оказываемыми банком конкретными услугами практически невозможно описать ни количественно, ни качественно. Однако, применив косвенные показатели, такие как увеличение объемов реализации данных банковских продуктов, рост числа клиентов, пользующихся данными услугами, можно с достаточной точностью определить количественные переменные, которые лягут в основу оценки уровня качества. Однако всякого рода косвенные показатели должны применяться аккуратно, поскольку они не лишены влияния сторонних факторов и могут значительно исказить получаемую в результате оценку уровня качества.

Сложности, связанные с получением необходимых измеримых показателей, которые могли бы с достаточной точностью быть приняты в качестве стандартов в системе оценки уровня качества услуг, ведут к тому, что зачастую оценка качества услуг не производится вообще. Такой подход к делу недопустим, управление качеством без отправной точки превращается в блуждание во тьме. Поэтому оценка качества услуг должна осуществляться в любом случае, даже если переменные, положенные в её основу, неточны и достаточно условны.

Следующие этапы (разработка рекомендаций и принятие решений) осуществляются органами управления качеством на основе результатов полученных на этапе оценки уровня качества, с использованием методов и средств управления.

1.3 Методы управления качеством банковских услуг

Методы и средства управления – способы, которыми органы управления воздействуют на элементы организационно-технического, представительского и обслуживающего процессов, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества услуг. Управление качеством банковских услуг использует пять основных групп методов:

1. Экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих потребителей (клиентов) обращаться за конкретной услугой именно в то учреждение, организацию, где эти условия наиболее полно отвечают запросам этих потребителей. К числу экономических методов, относящихся к банковским услугам, относятся правила ценообразования, установления процентных ставок; порядок и условия кредитования, валютных, вкладных операций, денежных переводов; начисление и сбор комиссионных; экономические санкции за несоблюдение договорных требований и условий, правила возмещения экономического ущерба клиенту за проведение ошибочных денежных операций и т.д.

2. Методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за компетентное и вежливое обслуживание (к числу этих методов относятся: создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с другой – взыскание за причиненный материальный или моральный ущерб клиенту.

3. Организационно-распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения и соблюдения инструкций, регламентов, приказов, указаний руководителей.

4. Воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников процесса предоставления и осуществления услуг, побуждающие их к добросовестному труду и четкому выполнению специальных функций поддержания должного качества обслуживания. К этим методам можно отнести: моральное поощрение за положительные отзывы со стороны клиентов, воспитание гордости за честь организации, ее сотрудников, за уровень обслуживания и др.

5. Методы банковского маркетинга, направленные на поиск наиболее выгодных рынков банковских продуктов, анализ финансового состояния клиентов и прогнозирование на этой базе их привлечения, удовлетворение потребностей клиентов в качественном банковском обслуживании доходным для банка образом. Маркетинговые подходы в настоящее время являются наиболее прогрессивными и универсальными не только в сфере продвижения продукта, но и в других сферах, где требуется анализ поведения потенциальных покупателей. Поэтому представляется интересным подробнее рассмотреть возможность применения маркетинговых приемов в системе управления качеством банковских услуг.

В процессе разработки и реализации стратегии банка по обслуживанию клиентов были разработаны определенные приемы банковского маркетинга, которые стали необходимым атрибутом деятельности любого банка (40, с. 57). Некоторые из их числа рассматриваются ниже.

1. Сегментирование рынка.

В настоящее время банки предлагают клиентам новые виды продуктов и услуг, идет процесс глобализации отношений с клиентом. Банки стремятся удовлетворить все возникающие у клиента потребности. Такой подход приводит к необходимости сегментирования рынка. Реклама обычно ориентирована на определенные категории клиентов. Чтобы определить круг клиентов, которым можно предоставить определенную услугу, банк проводит сегментирование рынка (по клиентам и услугам). Банк сначала создает постоянную клиентуру, потом использует стратегию проникновения (предлагает свои услуги как можно большему числу клиентов), а затем стратегию развития – стремится привлечь новых клиентов. Сегментирование используется для создания «гаммы банковских услуг».

2. Создание гаммы банковских услуг.

Предоставление клиентам одной (базовой) услуги в различных модификациях.

3. Учет стадии жизненного цикла банковской услуг.

Подход, получивший название анализа стадий жизненного цикла, применим к любой развивающейся структуре (банку, клиенту, услуге и т.д.). На первой стадии жизненного цикла происходит внедрение новых банковских операций и услуг, вторая стадия – это стадия развития, третья – стадия затухания и четвертая – стадия умирания.

С точки зрения маркетинга, важно определить на какой фазе развития находится продукт. Для банка важно создать гамму продуктов, состоящую из продуктов в третьей фазе (обеспечивающих максимальную рентабельность, доход банка), несколько продуктов во второй и первой фазе и как можно меньше в четвертой фазе.

4. Диверсификация в маркетинговом значении.

Это увеличение типологии продуктов, клиентов и территориальных зон. Для банка сложно задействовать все три фактора одновременно, поэтому банки выбирают стратегию диверсификации, которая называется – расширение, если банк не предлагает новых продуктов на рынке, а расширяет круг клиентов за счет предоставления им старых услуг; внедрение, если банк предлагает новые продукты.

5. Установление цены.

В маркетинге важно учитывать не только известную и общепринятую в экономике формулу определения цены:

Себестоимость + Прибыль = Цена.

Важно также учитывать облик товара. Кроме того, важен психологический аспект покупателя и продавца. Психологическая цена – это субъективная категория, которая может быть, как завышена, так и занижена.

Применение маркетинговых подходов в деятельности банка в своем развитии имеет ряд ограничений. Это, прежде всего, степень регламентации банковской деятельности в стране, имея в виду роль государства в лице центрального банка в банковской системе, (в частности его роль в процессе денежно-кредитного регулирования банковской деятельности). Кроме того, обязательно следует учитывать экономические ограничения деятельности банков. Банки вынуждены создавать страховые фонды с целью преодоления или минимизации внешних и внутренних рисков.

Выше названные ограничения деятельности банка следует принимать во внимание при разработке маркетинговой стратегии банка и применении методов маркетинга в системе управления качеством банковских услуг.

Затронутая тема банковских рисков также заслуживает особого внимания и рассмотрения, так как их регулирование осуществляется (в том числе) выше упомянутыми экономическими методами, и является одним из факторов определяющих уровень качества банковской услуги.

Политика управления рисками коммерческого банка определяется продолжительностью разрыва между сроками освобождения привлеченных и размещенных средств и колебаний процентных ставок, уровнем процентного риска для банка, который выражается в опасности потерь в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых банком по привлеченным средствам, над ставками по предоставляемым ссудам. Поэтому, формируя свою кредитную политику, коммерческий банк должен учитывать характер колебаний и категорию депозитов.

Для наглядности рассмотрим методы управления рисками на примере кредитной услуги.

Степень рискованности кредита определяется в коммерческом банке с учетом основных критериев: тип или вид коммерческого банка; тип заемщика (состав клиентов); финансовое положение заемщика; наличие обеспечения или гаранта по ссуде; распределение риска во времени, сроку ссуды в том числе.

В зависимости от этих критериев определяется и процентная ставка по каждой выданной ссуде, и общий уровень процентных ставок по кредитам, и размер комиссионного вознаграждения за оказание услуг.

Для уменьшения степени рискованности кредита банки разрабатывают методы расчета коэффициента связанности депозитов с учетом особенностей работы и руководствуются им при размещении депозитов в активы (41).

Факторы, которые учитываются при определении платы за кредит, включают также (37):

- издержки привлечения средств (уровень средней процентной ставки по депозитам);

- степень риска, присущая данной ссуде (включая состояние обеспечения);

- срок погашения ссуды;

- расходы по формированию ссуды и контролю за ее погашением;

- ставки банков-конкурентов;

- характер отношений между банками и заемщиками;

- норма прибыли, которая может быть получена при инвестировании средств и другие активы.

Для снижения размера процентного риска банки включают в размер процентной ставки по кредиту рисковую процентную надбавку – «рисковую премию» или размер страхового процента (в случае страхования погашения ссуды самими банками). В условиях усиления инфляционных тенденций в экономике различают также реальные и номинальные ставки банковских процентов. К реальным относятся процентные ставки, скорректированные с учетом индекса инфляции.

Можно сказать, что установление процентных ставок, является эффективным механизмом управления рисками банка. Но в то же время необходимо учитывать, что величина процентной ставки – это важный критерий качества и основной показатель привлекательности услуги в глазах клиента. Поэтому, при расчете банками степени риска, процента необходимого для управления этим риском, нужно максимально четко определить и учесть ту грань, за которой эффективное управление риском за счет высокой процентной ставки, сделает абсолютно неэффективной работу по привлечению клиентов.

Метод расчета риска и его степень во многом определяет состав клиентов банка. Мелкий заемщик подвержен большей зависимости от случайностей рыночной экономики, чем крупный. В свою очередь крупные кредиты, выданные одному заемщику или группе связанных заемщиков часто, являются причиной банковских банкротств. Поэтому для более точного определения степени риска банк должен применять различные методы к разным видам кредитных услуг и группам потенциальных заемщиков.

В реальной действительности, все зачастую обстоит иначе. Банки либо используют определенный узкий набор методов, который используется для всех видов ссуд и категорий клиентов, например базы данных МВД и т.п. Либо имея возможность использовать различные методы определения степени риска, применяют их все вместе, без индивидуального подхода к каждому объекту риска, к каждому клиенту (13).

В первом случае речь идет о мелких, развивающихся кредитных организациях, которые по понятным причинам не могут себе позволить вкладывать большие средства в развитие собственной службы безопасности, разработку и внедрение различных субъективных методов определения риска. Не имея возможности определить точно степень риска, они вынуждены принимать довольно высокие риски и управлять ими с помощью высоких процентных ставок и комиссий. Высокий процент и комиссия в свою очередь отталкивают потенциальных клиентов, что толкает банки на частичный или полный отказ от обеспечения предлагаемых услуг и привлечение клиентов быстрым оформлением. Как следствие, еще большая степень риска замыкает этот круг. В итоге все это приводит к тому, что общий уровень качества кредитования в таких организациях довольно низкий. Для клиента – в плане большой переплаты процентов и комиссий или полной невозможности выполнения взятых на себя обязательств (разорение); для самой кредитной организации – риск невозврата выданных сумм, судебные разбирательства, обретение плохой репутации в глазах населения.

Крупные банки, использующие более широкий круг методов выявления и определения степени риска, часто не осуществляют должного индивидуального подхода в связи с большим количеством клиентов и высоким спросом на предлагаемые услуги. В результате этого страдают рядовые граждане – «не вип-клиенты». Другими словами через «сито» службы безопасности и сектора рисков проходят в основном успешные, состоятельные и так называемые «чистые клиенты». А, например, простой трудяга с завода, родственник которого не заплатил штраф в ГИБДД и поэтому относится к повышенной группе риска, будет «отсеян» от клиентов банка и получит отказ в предоставлении ссуды. На данном примере мы имеем высокое качество для банка – надежный клиент, большие суммы кредита и соответственно процентных выплат, но хромающее качество для средних клиентов – сложность оформления, скептическое и равнодушное отношение в процессе всего обслуживания, необоснованно жесткие критерии определения благонадежности для положительного решения о выдаче ссуды.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование методов определения рисков будет эффективным только с учетом обеспечения должного применения индивидуального подхода к каждой группе клиентов, не взирая на их большое количество. Ведь те, кому сегодня не уделили необходимого внимания, завтра станут клиентами другого банка и привлекут за собой других.

Выбор методов управления качеством услуги и поиск их наиболее эффективного сочетания – один из самых творческих моментов в создании систем управления, так как они оказывают прямое воздействие на людей, участвующих в процессе предложения и осуществления услуги, то есть на мобилизацию человеческого фактора. Применение методов управления качеством не возможно без использования средств управления.

Средства управления – включают оргтехнику (в том числе, компьютеры), средства связи, словом, все то, что используют органы и лица, управляющие выполнением специальных функций в системах управления качеством. В состав средств управления качеством банковских услуг также включаются:

- нормативная документация, регламентирующая показатели качества услуг и организующая выполнение специальных функций управления качеством;

- информационные базы данных по клиентам, позволяющие осуществлять проверку, регистрацию клиентов, составлять отчеты, причем характеризующие не только уровень качества услуг, но и определяющие экономические показатели.

Связующим же звеном между методами и средствами управления являются управленческие отношения, то есть отношения субординации (подчинения) и координации (сотрудничества).

Отношения субординации обычно характеризуются вертикальными связями от руководителя к подчиненным. Содержание этих отношений определяется степенью централизации и децентрализации функций и задач управления качеством. На уровне кредитной организации, впрочем, как и любой другой, отношения субординации по управлению качеством определяются организационной структурой и структурой действующей системы управления качеством. Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными сотрудниками и структурными подразделениями, вступающими во взаимодействие ради обеспечения определенного уровня качества или его улучшения.

При определении органов управления качеством нужно исходить из того, что управление качеством – органическая составная часть общего управления деятельностью, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, разработке, позиционированию и предоставлению услуги.

На уровне предприятия, объединения управление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается в четком распределении функций и задач управления качеством между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этом не создается специализированный орган – отдел управления качеством.

Второй предполагает в дополнение к первому варианту выделение общей функции координации и создание специального органа – отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления качеством продукции.

Каждый из этих двух вариантов имеет свои преимущества и свои недостатки.

Так, преимущества первого варианта заключается в том, что все участники процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того, что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит в том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.

Второй вариант лишен указанного недостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает чувство, что есть специально выделенные люди, которые отвечают за качество, следовательно, они и должны решать все проблемы, связанные с качеством.

Для организации специализирующейся на предоставлении банковских услуг более приемлем первый вариант, так как качество здесь носит нематериальный характер, и в большей степени зависит от человеческих, личностных качеств каждого сотрудника участвующего в процессе оказания услуги. Соответственно, ответственность за качество и управление качеством не может быть возложена на отдельную группу работников. Она должна быть распределена таким образом, чтобы каждый понимал, за что он отвечает, какие функции по управлению качеством на него возложены. При этом координационные рычаги управления качеством должны напрямую через руководителей отделов и служб восходить к руководителю организации. Потому что, в любом варианте общее руководство системой управления качеством должен возглавлять руководитель организации, отвечающий за всю её деятельность и за экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть постоянно высокими при плохом качестве предоставляемых услуг.

Современное управление качеством банковских услуг должно прямо ориентироваться на характер потребностей клиентов, их структуру и динамику, емкость и конъюнктуру рынка; при этом опираться на квалификационную и психологическую подготовку персонала, а также методы и средства управления качеством, воплощенные в четко и грамотно организованной системе управления качеством.

Современная система управления качеством банковских услуг должна оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, удовлетворение клиентов имеющимся уровнем качества услуг, а с другой – соблюдение экономических интересов банка, с учетом постоянной разработки новых форм обслуживания, нового пакета услуг, способных удовлетворять будущие потребности клиентов и будущие запросы качества.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БАНКОВСКИХ УСЛУГ

2.1 Характеристика предприятия

История развития сберегательного дела в России восходит к первой четверти прошлого века. Именно тогда вслед за ведущими европейскими странами она вступила на путь развития и накопления финансовой мощи. Но понадобилось и время, и немалые усилия государства для привлечения мастерового люда, мелкого чиновничества к новой форме хранения денежных средств, ценных бумаг. За несколько лет до открытия первых сберкасс даже была издана специальная брошюра, где в доступной для простого человека в форме диалога двух степенных хозяев доказывалась безусловная польза новых установлений.

И, наконец, 30 октября (12 ноября по новому стилю) 1841 года императором Николаем I был дан Сенату именной указ о составлении общего проекта сберегательных касс в России и учреждении первых касс в городе Москве и Санкт Петербурге.

«По уважении пользы, какую смогут приносить сберегательные кассы, как в хозяйственно, так и нравственном отношении. Повелеваем учредить сберегательные кассы ... для оставления через то недостаточным всякого рода людям средств к сбережению». Этот акт положил начало всему банковскому делу в России.

С периода национализации банков и до середины конца 80-х годов Сбербанк в нашей стране являлся государственным. Его основными функциями были: надзор и контроль за деятельностью обслуживаемых предприятий, кредитование осуществлялось в рамках кредитного плана, который был частью народно- хозяйственного плана.

В 1991 году Сбербанк преобразовался в Акционерный Коммерческий банк на основе Федерального Закона «О банках и банковской деятельности». Его учредителем является Центральный Банк России. Банк входит в банковскую систему России и в своей деятельности руководствуется законодательством, нормативными документами, а так же Уставом. Полную сохранность денежных средств и других ценностей гарантирует государство. Акционерами Сбербанка могут быть юридические и физические лица, в том числе иностранные. В состав Сбербанка входят: 17 территориальных банков, 791 отделение и 19499 внутренних структурных подразделений. Одним из отделений Сбербанка является Бугульминское отделение №4694.

Дать наиболее полную характеристику любого предприятия можно на основе его устава и положения разработанного в соответствии с этим уставом, так как именно эти документы регламентируют весь спектр деятельности предприятия (10). Поэтому представляется целесообразным общие вопросы, связанные с деятельностью Бугульминского ОСБ №4694 раскрыть на основе этих регламентирующих документов. Нами были изучены следующие документы: Положение о филиале Акционерного коммерческого Сберегательного банка РФ ОАО Бугульминском отделении № 4694, Устав Сберегательного банка РФ, а также ряд положений и должностных инструкций самого Бугульминского ОСБ.

Итак, в соответствии с Положением о Бугульминском ОСБ данный филиал не является юридическим лицом. Он создан на основании решения общего собрания акционеров и приказа Сбербанка России (далее по тексту – Банк) соответственно от 22.03.91г. и 28.03.91г. Филиал действует на территории Бугульминского района РТ, является отделением Банка (ОСБ), имеет собственную печать, штампы, а также бланки с использованием наименования Банка. Адрес филиала: 423200 РТ, г. Бугульма, ул. Глеба Успенского, 69.

Филиал является обособленным подразделением Банка, расположенным вне места его нахождения. Он входит в единую систему Банка, организационно подчиняется банку Татарстан Сберегательного банка России и непосредственно руководит работой подразделений системы Банка, расположенных на обслуживаемой территории.

Характеристика Бугульминского ОСБ №4694:

- По объёму операций: универсальный, т. е. занимается всеми видами кредитных, расчетных, инвестиционных операций.

- По наличию филиалов: 29 филиалов.

- По территории: региональное отделение, т. е. местное.

- По организационно-правовой форме: Акционерное общество открытого типа.

- По размеру уставного капитала: отделение крупного банка.

- По учредителям: отделение банка, уставной капитал которого организован за счет вкладов юридических и физических лиц.

- По клиентуре: осуществление операций с любой клиентурой.

Общая численность персонала составляет 193 человека. В Бугульминском ОСБ №4694 50 сотрудников обучаются заочно, а одна треть работников – это молодёжь до 30 лет.

В своей деятельности филиал руководствуется законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Центрального Банка России, Уставом Банка, его нормативными и распорядительными документами.

Деятельность филиала осуществляется на основе утвержденных Банком планов (бизнес-плана, финансового плана и др.), разработанных самим филиалом с учетом особенностей его деятельности в порядке, определенным Банком. Для осуществления банковских операций и сделок филиал имеет корреспондентский субсчет в подразделении расчетной сети ЦБ России, а также счета межфилиальных расчетов в Банке и его филиалах.

Филиал, как и любое предприятие, уплачивает налоги, сборы и иные обязательные платежи в соответствующий бюджет и государственные внебюджетные фонды в установленном законом РФ порядке.

Основной деятельностью Бугульминского ОСБ №4694 является привлечение денежных средств физических и юридических лиц и размещение на условиях срочности, возвратности в интересах вкладчиков банка. Отделение Сбербанка выполняет активные и пассивные операции, а так же другие операции, предусмотренные уставом. Услуги по пассивным операциям оказываются в целях аккумуляции средств, в основном сбережений и временно- свободных средств населения. Путём оказания услуг по активным операциям банк распределяет собранные средства таким образом, чтобы обеспечить себе конкурентоспособный уровень прибыли и необходимую устойчивость в финансировании.

Отделение Сбербанка имеет право вводить новые виды сбережений и кредитов населения самостоятельно, определяя процентные ставки по ним в пределах требований денежно-кредитной политики Центрального Банка (2,3).

Комиссионные вознаграждения взимаются банком на договорной основе.

Филиал осуществляет следующие банковские операции и сделки:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

2) осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов по их банковским счетам;

3) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, а также осуществление других операций с драгоценными металлами в соответствии с законом РФ и правилами Банка;

4) инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

5) купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме;

6) приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

7) доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

8) осуществление лизинговых операций;

9) кредитование физических и юридических лиц;

10) распространение и обслуживание пластиковых карточек международных и российских платежных систем;

11) покупка, продажа, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами.

Банковские операции и сделки осуществляются филиалом в рублях и иностранной валюте.

Филиал обязан при осуществлении банковских операций и сделок соблюдать правила, установленные Банком, с учетом запретов и ограничений.

Отношения филиала с клиентами строятся на основании договоров, заключаемых в порядке и на условиях, установленных Банком, в соответствии с законодательством РФ. Процентные ставки по кредитам, вкладам и плата за услуги, оказываемые клиентам филиала, также определяются Банком. Для удобной работы с клиентами филиалом открыты валютно-обменные пункты и другие внутренние структурные подразделения, расположенные вне места его офиса. Филиал гарантирует тайну об операциях, о счетах, и вкладах клиентов и корреспондентов Банка, а также об иных сведениях, устанавливаемых Банком и составляющих его коммерческую тайну. Справки по операциям и счетам клиентов могут выдаваться только в случаях и в порядке, предусмотренных действующим законодательством РФ. Работники филиала несут ответственность за разглашение сведений, составляющих банковскую и коммерческую тайну, включая возмещение нанесенного ущерба в установленном порядке.

Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет Совет и управляющий отделением (далее по тексту «руководитель филиала»). Руководитель филиала действует на основании доверенности (в том числе Генеральной доверенности, доверенности в порядке передоверия) выданной ему Банком. Он не вправе выдавать доверенность в порядке передоверия на совершение тех действий, которые он не уполномочен совершать. Доверенность в порядке передоверия не должна содержать тех полномочий, которые противоречили бы установленным в Банке условиям, запретам и ограничениям. Руководство текущей деятельностью филиала может осуществляться в ином порядке установленном Правлением Банка.

Руководитель филиала территориального банка, а также иные лица по установленной Банком номенклатуре назначаются Президентом Банка или иным уполномоченным лицом. Руководитель филиала отделения, а также иные лица по установленной территориальным банком номенклатуре назначаются председателем центрального банка.

Руководитель филиала заключает договоры на осуществление филиалом банковских операций и сделок, определенных соответствующим Положением и выданной ему доверенностью. Он осуществляет управление персоналом филиала, в том числе заключает трудовые договоры, увольняет, поощряет, привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности работников филиала по установленной номенклатуре. Руководитель также выполняет и другие должностные обязанности, разработанные Банком и утвержденные постановлением Мин. Труда РФ №67 от 06.12.95г. «Об утверждении квалификационных характеристик по должностям работников Сберегательного банка РФ и его филиалов», а также нормативными и распорядительными документами Банка.

Руководитель филиала несет персональную ответственность за работу филиала и подразделений системы Банка, расположенных на обслуживаемой филиалом территории, и за решение возложенных на них задач. Он возглавляет Совет филиала и также несет персональную ответственность за организацию его работы и принятие решений. Персональный состав Совета утверждается приказом председателя территориального банка по представлению руководителя филиала.

Совет филиала действует на основании Устава Банка, Положения о Совете и других нормативных и распорядительных документов, Утвержденных Правлением Банка. На заседаниях совета рассматриваются вопросы, определяющие основные направления совершенствования деятельности филиала, разрабатываются мероприятия по всестороннему удовлетворению потребностей клиентов в банковских услугах и получению на этой основе максимальной прибыли. Также Советом утверждаются планы работы филиала, принимаются решения об изменении организационно-штабной структуры, заслушиваются отчеты ее руководителей, рассматриваются материалы ревизий, а также решаются иные производственные и социальные проблемы и вопросы, направленные на выполнение филиалом решений Правления Банка, требований и указаний Банка и отнесенные к его компетенции Положением о нем.

На основе выше изложенного и практического исследования соответствующих документов Бугульминского ОСБ, его организационную структуру можно представить в виде линейно-функциональной на рис. 2.1.1. (Приложение 1). Она сочетает в себе как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами предприятия.

Функции основных служб и отделов заключаются в следующем.

Управление бухгалтерского учета и отчетности, обеспечивает контроль за использованием собственных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и движением имущества банка и прочих материальных ценностей, формирование полной и достоверной информации о состоянии расчетов, ценных бумаг, обязательств, финансовых результатов, резервов.

Экономическое управление, выполняющее функции систематизации и обобщения экономической информации в целом по банку, анализа экономических нормативов деятельности банка, анализа финансово-хозяйственной деятельности, выявляет причины, влияющие на прибыль, и разрабатывает предложения по ее увеличению, изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг.

Управление кредитования, собирает и обобщает информацию о выданных кредитах в целом по банку, готовит представление и осуществляет выдачу кредитов по решению Кредитного комитета, контролирует использование и возврат кредитов.

Контрольно-ревизионное управление, осуществляет внутренний контроль за деятельностью других подразделений банка, путем проведения документарных ревизий.

Юридическое управление, обеспечивает правовое обеспечение деятельности банка в целом и каждого отдельного подразделения.

Управление вкладов и расчетов, проводит аналитическую работу по сбору, обобщению, систематизации и координации работы по обслуживанию клиентов банка, как юридических, так и физических лиц;

Управление ценных бумаг и инвестиций, проводит методологическую работу по операциям с ценными бумагами, осуществляет сбор и анализ информации по осуществляемым операциям, непосредственно проводит операции по покупке, продаже, хранению ценных бумаг.

Валютное управление, собирает, систематизирует и организует работу по операциям с иностранной валютой, осуществляет методологическую работу.

Управление информатики и автоматизации банковских работ, проводит работы по обеспечению средствами связи, автоматизации, электронно-вычислительной техникой, организует работу по программному обеспечению и расчетам по банковским операциям, внедрению новых технологий и услуг с использованием средств вычислительной техники.

Управление безопасности, обеспечивает внутреннюю, информационную и общую безопасность деятельности банка.

Управление инкассации и кассового хозяйства, занимается сбором, доставкой и сопровождением денежных средств при перемещении их между различными подразделениями банка и вне банковских подразделений, осуществляет сбор и систематизацию информации о движении денежных средств в целом по банку, ведет методологическую работу.

Управление по работе с персоналом и организационно-административным вопросам обеспечивает подбор, подготовку и переподготовку кадров.

Операционное управление, занимает особое место среди подразделений банка, выполняя функции по предоставлению реальных банковских услуг юридическим и физическим лицам, в то же время является базовым для осуществления функций большинства ранее рассмотренных управлений и отработки методологии проведения банковских операций в системе Сбербанка.

Более чем полувековой стаж на региональном финансовом рынке подтверждает высокую репутацию Бугульминскиго ОСБ, как надёжного и стабильного партнёра. Последовательный курс Бугульминского ОСБ на обеспечение традиционного лидерства на рынке по предоставлению банковских услуг позволяет из года в год увеличивать долю Сбербанка в совокупном объёме банковских услуг населению.

2.2 Технико-экономический анализ предприятия

Последовательное развитие и расширение сфер деятельности обеспечили Бугульминскому ОСБ №4694 высокие финансовые результаты. Полученная им годовая прибыль составляет 11,6 млн. руб., что почти в 1,3 раза превышает сумму прибыли полученной за 2006 год.

Основные результаты работы Бугульминского ОСБ №4694 за 2007 год:

- активы-нетто – 1 477,16 млн. рублей;

- балансовая прибыль – 17,8 млн. рублей (рост по сравнению с 2006 годом составил 29,3%);

- Чистая прибыль – 11,6 млн. рублей (рост по сравнению с 2006 годом составил 29,5%).

Успешное функционирование банка в значительной степени зависит от его ресурсной базы. Все источники формирования ресурсов отражаются в пассиве баланса банка (43).

Ресурсы банка – это собственные и привлеченные средства банка, используемые для проведения активных операций.

Значительную часть (82%) в структуре пассивов составляют вклады населения. Поскольку они составляют основу ресурсной базы Банка, рассмотрим их подробный анализ на рис.2.2.1.

Динамика изменений за последние годы свидетельствует об укреплении депозитной базы Бугульминского ОСБ №4694. Так в 2005 году сумма привлеченных средств населения во вклады составляла 616760 тыс. р., в 2006 году она увеличилась на 157641 тыс. р. и составила 886684 тыс. р. за последний год сумма вкладов увеличилась на 271410 тыс. р. и достигла 1158094 тыс.р. Это значит, что население по прежнему доверяет Банку.

Однако необходимо отметить изменение темпов роста депозитной базы. За 2006 год темп роста составил 144%, за 2007 год 131%. Такая ситуация связана с появлением в городе новых коммерческих банков, предлагающих более высокие процентные ставки по депозитам. Основными конкурентами в этой области являются: Татфондбанк, Ак-Барс Банк, Энергобанк и ВТБ 24.

Существенные изменения произошли в структуре активов. Кредиты населению возросли с 295 млн. руб. на 01.01.2006 г. до 532 млн. рублей на 01.01.2008 года (рис.2.2.2.)

Данное увеличение объема остатка средств по кредитам населению связано с увеличением доли долгосрочных кредитов на недвижимость, на строительство и, конечно же, увеличением общего числа кредитуемых физических лиц. Общий доход от кредитования физических лиц увеличился по сравнению с предыдущим годом почти в 2 раза. Большую роль в этом сыграло повышение комиссионных платежей по услугам кредитования в сочетании с повышающимся спросом на саму услугу.

Таким образом, обеспечение весомого финансового результата было достигнуто за счёт роста объёма полученных доходов и строгого контролирования производимых расходов. За 2007 год доходы (без учёта доходов и расходов по внутрисистемным перераспределённым ресурсам) Банка достигли 305,7 млн. руб., расходы (без учёта доходов и расходов по внутрисистемным перераспределённым ресурсам) сложились в размере 294,2 млн. руб.

Сам же состав доходов и расходов банка является коммерческой тайной и поэтому в работе приведен общий (примерный) состав для любого коммерческого банка, а так же их процентное соотношение (табл. 2.2.2.; Приложение 2). Вывод по имеющимся данным можно сделать следующий – основу доходов банка составляет процентный доход и процентная моржа, основными же затратами банка являются расходы, которые входят в группу операционных и прочих расходов банка.

Положительные и стабильные финансовые результаты Бугульминского ОСБ во многом достигаются за счет ведения грамотной кадровой политики. Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.

Сложившаяся система отбора наиболее перспективных выпускников ведущих высших и средних учебных заведений, предоставления им целевых стипендий Сбербанка России будет сочетаться с практикой привлечения наиболее подготовленных специалистов с опытом работы в других кредитно-финансовых учреждениях. Станет правилом проведение открытых конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей и отдельных категорий сотрудников.

Предстоит найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений. Существенно изменится система формирования резерва руководящих кадров, особенно высшего звена управления, планирования должностного роста перспективных молодых специалистов, повышения квалификации кадров. Получит развитие система ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов. Банк будет создавать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понимать систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.

С целью закрепления перспективных кадров Банк будет поддерживать соответствие уровня оплаты труда специалистов Банка уровню оплаты в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедрять системы дифференцированной оплаты труда по конечному результату работы.

Развитие корпоративной культуры в Банке будет направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.

Стратегическая цель Банка — выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного банка Юго-востока Татарстана.

Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики Банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

Для достижения поставленных целей Бугульминское ОСБ ставит перед собой решение следующих задач:

- Внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания.

- Сохранить лидирующую роль на розничном рынке региона. Увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза.

- Оптимизировать филиальную сеть Банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

- Внедрить в Банке полнофункциональную систему управления качеством услуг.

Также в рамках реализации поставленных целей и задач Банком планируется разработать системные подходы к рекламной политике, сделать ее эффективным инструментом формирования клиентской базы. Каждое конкурентное преимущество Банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов.

Реализуя принцип прозрачности, Бугульминское ОСБ будет расширять сотрудничество со средствами массовой информации по распространению достоверной информации о Банке. Существенно возрастет объем представляемой информации в Интернете, улучшится информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях Банка. Войдут в практику клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов. Таким образом, получит развитие система предоставления банковских услуг высокого качества, а значит, будет эффективно реализовываться важная социальная миссия, заключающаяся в надежном и удобном банковском обслуживании населения.

2.3 Факторы, влияющие на управление качеством банковских услуг

Учреждения Сберегательного Банка РФ предоставляют различные виды услуг для населения, среди которых все большую популярность приобретает кредитование. Наиболее распространенным видом кредитования в Бугульминском ОСБ №4694 является кредит на неотложные нужды, под поручительство граждан РФ. Срок кредитования – 1,5 года, 3 и 5 лет; процентная ставка – 15%, 16% и 17% годовых соответственно. За открытие ссудного счета взимается тариф (комиссия) размер которого зависит от суммы кредита (от – включая, до – исключая):

- до 50 тыс. руб. – 3000 руб.;

- от 50 тыс. руб. до 100 тыс. руб. – 5000 руб.;

- от 100 тыс. руб. до 200 тыс. руб. – 10000 руб.;

- от 200 тыс. руб. до 500 тыс. руб. – 15000 руб.;

Далее, по популярности идет «Автокредит». Он предоставляется для покупки автотранспорта в автосалоне под поручительство супруги или супруга (при наличии), на срок до 5 лет, под 13,5% процентов без первоначального взноса, под залог приобретаемого автотранспорта. Тариф за обслуживание ссудного счета – 5000 руб. при стоимости автомобиля до 600 тыс. руб.; свыше 600 тыс. руб. – 7000 руб.

Все большим спросом начинают пользоваться «Жилищные кредиты» – это кредит «На недвижимость» и кредит «Молодая семья». Оба выдаются на приобретение, строительство и реконструкцию объектов недвижимости; на срок 10, 20 и 30 лет, под 12%, 12,25% и 12,5% годовых соответственно. Максимальный размер кредита «На недвижимость» не может превышать 90% стоимости объекта недвижимости (покупной или сметной) и выдается при условии обязательного вложения заемщиком собственных средств в размере не менее 10% стоимости объекта. В программе кредитования «Молодая семья» при наличии ребенка до 2 лет, данная пропорция составляет: сумма кредита – не более 95%, собственные средства – не менее 5%.

В обоих случаях при превышении суммы кредита свыше 750 тыс. руб. осуществляется ипотека, т.е. приобретаемый или реконструирующийся на средства кредита объект недвижимости оформляется в залог в пользу банка до полного погашения ссуды. В случае строительства в залог оформляется соответствующий земельный участок.

Также отличиями кредита «Молодая семья» являются:

- предоставляется физическим лицам – гражданам Российской Федерации в возрасте от 18 лет, состоящим в браке, при условии, что один из супругов не достиг 35-летнего возраста, либо семье с одним родителем и детьми;

- при расчете максимальной суммы кредита может учитываться совокупный доход не только супругов, как обычно, но и родителей молодой семьи, что значительно влияет на итоговую сумму кредита;

- по желанию заемщика могут быть предоставлены отсрочки в погашении основного долга как при рождении ребенка на период до трех лет, так и на период строительства объекта недвижимости до 2 лет.

Не так широко, но все же на уровне осуществляется кредитование пенсионеров. «Пенсионный кредит предоставляется почти на тех же условиях что и кредит «Неотложные нужды». Отличиями являются:

- для работающих пенсионеров максимальный срок кредитования 2 года (под 16% годовых);

- расчет платежеспособности осуществляется по справкам о размере пенсии или запросам в оперативный отдел, если пенсия зачисляется на сберкнижку;

- тариф за обслуживание ссудного счета (единовременная комиссия) ровняется 1,5% от суммы кредита.

Для предпринимателей осуществляющих свою деятельность без образования юридического лица также предоставляются выше перечисленные виды кредитования как физическим лицам. Сумма кредита зависит от среднемесячного дохода, определяемого согласно финансово-бухгалтерских документов.

Еще менее популярны и практически не выдаваемые такие виды кредита, как «Образовательный», «Корпоративный», кредит «На развитие ЛПХ» и кредит под залог ценных бумаг или мерных слитков. Это объясняется их повсеместной неразвитостью в кредитном портфеле Сбербанка России в целом по стране.

В настоящее время в Бугульмиском ОСБ №4694 насчитывается более 5 тысяч открытых кредитных счетов – физических лиц. Общая сумма остатка выданных кредитов более 530 млн. рублей (рис.2.3.1.).

Данные представленные на рисунке свидетельствуют о значительном увеличении количества кредитуемых физических лиц в 2007 году в сравнении с предыдущими годами. Однако эти данные растущей популярности услуг кредитования все же не могут в полной мере отражать само качество обслуживания населения. Для этого необходим анализ данных показателей в разрезе с общим количеством рассмотренных заявок, с учетом доли в нем числа отказов службами и отказов самих клиентов. Подобный анализ был нами проведен на основе данных журналов регистрации заявок, регистрации отказов службой безопасности и регистрации официальных отказов клиентов (табл.2.3.1.).

Таблица 2.3.1.

Динамика выданных кредитов и отказов в общем количестве заявок

годы	Всего рассмотренных заявок Кол. (%)	Оформленные кредитные заявки Кол. (%)	Отказы службы безопасности Кол.(%)	Отказы клиентов Кол.(%)
2005	2564 100	2328 90,9	122 4,7	114 4,4
2006	2615 100	2376 91,0	136 5,2	103 3,8
2007	3049 100	2581 84,7	182 5,9	286 9,4

Источник: данные Бугульминского ОСБ №4694

Как видно из таблицы в 2005 и 2006 годах соотношение выданных кредитов и отказанных в выдаче заявок примерно одинаково 90 к 10, разница наблюдается лишь в соотношении количества отказов службой безопасности (далее по тексту СБ) и количеством отказов клиентов. Если в 2005 году оно было примерно одинаковым: 4,7% – отказы СБ, и 4,4% – отказы клиентов, то в 2006 году доля отказов СБ увеличилась до 5,2%, а доля отказов клиентов уменьшилась до 3,8%. В 2007 году наблюдается резкое изменение в соотношении оформленных заявок и отказанных в выдаче, оно примерно составляет 85 к 15. Также наблюдается резкое увеличение доли отказов клиентов в сочетании с увеличением доли отказов СБ.

По результатам анализа можно сделать некоторые выводы.

В 2006 году уменьшение отказов клиентов, казалось бы, могло быть вызвано как большей удовлетворенностью клиентов, так и лучшей работой службы безопасности по выявлению неблагонадежных личностей. Но первый вариант маловероятен так, как уменьшение отказов клиентов в сравнении с предыдущим годом незначительное всего на 0,6%, а второй также подвержен сомнению, так как доля просрочки (коммерческая тайна) на протяжении нескольких лет почти не меняется. Отсюда следует заключить, что данные изменения, вероятно, вызваны увеличением обращений клиентов с высокой степенью риска, а также неудовлетворительным качеством работы сотрудников на первых этапах рассмотрения заявки – консультировании и приеме документов.

В 2007 году явное увеличение отказов клиентов и отказов службой безопасности свидетельствует о том, что удовлетворенность клиентов снижается при параллельно увеличивающемуся потоку обращений клиентов с высокой степенью риска. Это опять таки, может быть вызвано плохой работой при приеме документов и консультировании, а также увеличением количества отказов клиентов из-за выдвижения дополнительных обременительных условий проверяющими службами. К сожалению, по ведущимся регистрационным журналам отказов невозможно посчитать и представить численно количество тех отказов клиентов, которым были выдвинуты дополнительные требования по оформлению кредита. В существующих журналах регистрации отказов клиентов данные об отказе клиента с положительным решением, отказе клиента на этапе расчета платежеспособности и отказе клиента после выдвижения дополнительных условий вносятся вместе без разграничений. Поэтому проведенный анализ может только косвенно подтвердить снижение уровня качества обслуживания при рассмотрении кредитной заявки.

Для более объективной оценки качества кредитования населения и факторов, влияющих на управление этим качеством, необходимо исследование самого процесса предоставления услуги, выявление проблемных участков, а также причин их возникновения.

Правила определяющие общий порядок кредитования, особенности предоставления отдельных видов кредитов, оформления кредитной документации, объектов, условий и сроков кредитования устанавливаются нормативными документами Сбербанка России (4). Основным нормативным документом Сбербанка России по кредитованию физических лиц являются «Правила кредитования физических лиц Сбербанком России и его филиалами» от 30.05.2003 г. № 229-3-р (5).

Процедура рассмотрения вопроса о предоставлении кредита заключается в следующем.

При обращении заемщика в Банк за получением кредита кредитный работник выясняет цель, на которую запрашивается кредит, разъясняет условия и порядок предоставления кредита, знакомит с перечнем документов, необходимых для получения кредита.

Для получения кредита заемщик предоставляет в Банк следующие основные документы:

1. Заявление – анкета.

2. Паспорт (предъявляется).

3. Документы, подтверждающие величину доходов и размер производимых удержаний заемщика и его поручителя (ей) за последние 6 месяцев:

- для работающих – справка предприятия, на котором работает Заемщик и его Поручитель;

- для пенсионеров – пенсионное удостоверение и справка из государственных органов социальной защиты населения (Пенсионного фонда). Если пенсионер получает пенсию через Банк, справка из государственных органов социальной защиты населения не представляется.

4. Другие документы, предусмотренные нормативными документами Сбербанка России по кредитованию физических лиц.

Далее кредитный работник производит проверку представленных заемщиком и поручителем документов и сведений, указанных в заявлении-анкете, рассчитывает платежеспособность заемщика и поручителя.

При проверке сведений кредитный работник выясняет с помощью Базы данных по заемщикам кредитную историю заемщика, поручителя, размер задолженности по ранее полученным ими кредитам, предоставленным поручительствам. На основе этих данных и документов подтверждающих доходы заемщика кредитный работник рассчитывает максимальную сумму кредита и пишет предварительное заключение.

После этого кредитующее подразделение направляет пакет документов в подразделение безопасности Банка и юридическое подразделение (при необходимости). По результатам проверки и анализа документов с учетом необходимых требований юридическое подразделение и подразделение безопасности Банка составляют письменные заключения, которые передаются в кредитующее подразделение вместе с кредитными документами.

В случае принятия в залог недвижимого имущества, транспортных средств и другого имущества кредитующее подразделение может привлечь к работе по определению оценочной стоимости этого имущества специалиста Банка по вопросам недвижимости, либо независимого оценщика. По результатам оценки специалист составляет экспертное заключение, которое передается в кредитующее подразделение.

Следующим действием кредитного работника является анализ и обобщение представленных из других подразделений материалов. Далее он готовит итоговое заключение о возможности предоставления кредита.

Кредитный работник вправе самостоятельно принять решение об отказе в выдаче кредита если:

1) подразделением безопасности и/или юридическим подразделением Банка даны отрицательные заключения о возможности предоставления кредита заемщику;

2) при проверке выявлены факты предоставления поддельных документов или недостоверных сведений;

3) имела место отрицательная кредитная история;

4) платежеспособность заемщика или предоставленное обеспечение возврата кредита не удовлетворяет необходимым требованиям.

Заключение кредитного работника направляется для принятия решения о предоставлении кредита на рассмотрение Кредитного комитета Банка.

Решение кредитного комитета оформляется протоколом с указанием всех параметров сделки. В случае принятия Кредитным комитетом решения об отказе в выдаче кредита, кредитный работник сообщает об этом заемщику, а пакет кредитных документов вместе с выпиской из решения Кредитного комитета помещается в дело отказов.

При принятии положительного решения кредитный работник сообщает об этом заемщику, согласовывает и назначает день выдачи кредита и приступает к оформлению кредитных документов.

В ходе выше изложенного процесса предоставления кредита возникают периодические и систематические сбои, ошибки и другие негативные моменты, которые в совокупности являются факторами, отрицательно влияющими на общее качество кредитования.

Начнем с консультирования клиента и приема документов для рассмотрения заявки на кредит. Эти обязанности возложены на консультанта, структурно относящемуся к оперативному отделу и никак не связанному с оформлением и выдачей ссуд. Между тем, сами кредитные работники также имеют право и должны по мере возможности консультировать и принимать заявки. В итоге такое нефункциональное распределение должностных обязанностей и полномочий имеет под собой следующие отрицательные моменты.

Во-первых, работник (консультант), который в своем лице представляет для клиента часть имиджа Банка и источник информации о кредитах не знает всех тонкостей процессов расчета платежеспособности, выявления степени риска, принятия решения о предоставлении кредита или об отказе в нем и т.д., так как сам ни в одном из них не участвует. То есть он не может донести до клиента полной информации о тех «подводных камнях», которые могут возникнуть на пути оформления кредита. Из-за этого часто случается так, что вполне штатная ситуация, например, когда необходимо добавить или заменить поручителя, для клиента оказывается полной неожиданностью.

Во-вторых, консультант с оперативного отдела ни как не стимулирован и не заинтересован в предоставлении клиенту полной и достоверной информации. Тем более что его оклад и премии не увязаны с количеством выданных кредитов, а могут зависеть только от количества клиентов, обратившихся за консультацией. Поэтому ему удобнее быстро дать общую информацию большему числу клиентов за минимальное время, а все вопросы, возникающие после принятия документов адресовать кредитному отделу. В итоге, клиент начинает нервничать, потому что не может получить внятные ответы на свои вопросы, к тому же он должен самостоятельно выяснять на каком этапе и почему задерживается его заявка. И, в конечном счете, сталкиваясь с дополнительными требованиями и условиями проверяющих служб, он вынужден, либо приложить свои дополнительные усилия, запастись терпением, временем и нервами, либо отказаться от своей заявки на кредит.

В дополнительных офисах, занимающихся кредитованием, а таких в Бугульминском отделении имеется 4, в плане консультации дела обстоят лучше, но также имеются свои нюансы. Там нет отдельного консультанта, и кредитный инспектор сам дает информацию о кредитах каждому обратившемуся клиенту в полном объеме, при этом, не снимая после с себя ответственности за недостоверную или непонятую клиентом информацию. Но в то же время кредитный инспектор дополнительного офиса может быть менее осведомлен о тех стадиях рассмотрения кредитной заявки, которые осуществляются через основное отделение Банка – это информация о решениях юридической службы, службы безопасности и кредитного комитета. В этом смысле кредитный работник основного отделения более полезен для клиента в качестве источника информации.

В-третьих, еще одной проблемой качества обслуживания при консультации является преподнесение информации о комиссиях и тарифах за услуги кредитования. Консультант не всегда старается акцентировать на них внимание клиента и зачастую дает подобную информацию только на бумаге вместе с основным пакетом документов для оформления заявки. В результате этого клиент не всегда правильно оценивает, какие расходы ему предстоит понести для получения желаемой суммы. Закономерно возникает ситуация, когда человек изучая таблицу тарифов, не замечает сноску, напечатанною мелким шрифтом в углу листа – «от – включая, до – исключая» и пишет, например, в заявлении-анкете сумму «100 000 руб.», тариф для которой 10 000 руб., хотя логичнее и выгоднее для него запрашивать 99 000 руб. с тарифом 5000 руб. То есть клиент, запрашивая 100 000 руб. думает, что комиссия для него составит 5000 руб., так как в таблице неписано «от 50 000 до 100 000». В результате позже он понимает свою ошибку, но, как правило, бывает уже поздно: заключения служб и решение коллегиального органа о выдаче конкретной запрашиваемой суммы изменить нельзя. Клиент, в этом случае, может отказаться от своей заявки, но чаще желание получить деньги оказывается сильнее. Человек принимает навязанные таким вполне законным способом условия, получает ссуду, но при этом в его сознании остается неприятный осадок, он чувствует себя обманутым. Данное обстоятельство, конечно же, провоцирует общее недоверие со стороны населения, неприязнь к отдельным сотрудникам, нежелание пользоваться предлагаемыми услугами Банка (33, 50).

Далее рассмотрим проблемы, связанные с деятельностью проверяющих служб: кредитная, юридическая и служба безопасности.

Отрицательные моменты, возникающие в работе кредитного отдела:

- не всегда качественное консультирование клиента и последующее его информирование;

- невыполнение сроков расчета платежеспособности клиента и передачи документов на проверку в службу безопасности или на кредитный комитет (1 сутки);

- ошибки при подготовке кредитных договоров и сопроводительных документов (19, с.117).

Отрицательные моменты, возникающие в работе службы безопасности:

- плохая проверка заемщика на платежеспособность и благонадежность;

- невыполнение сроков проверки (2 дня);

- вынесение необоснованных или противоречащих друг другу заключений, например: «предоставление кредита считаем возможным при добавлении поручителя», после добавления поручителя – «предоставление кредита считаем невозможным, так как заемщик относится к повышенной группе риска»;

- предвзятое или наоборот лояльное отношение к отдельным группам клиентов.

Отрицательные моменты, возникающие в работе юридической службы:

- акцентирование внимания на юридически менее значимых ошибках (орфографических) при игнорировании неверности или отсутствия важных составляющих, данных, обязательных в тех или иных документах. Например, отсутствие в договоре купли продажи супруги, как совладельца, приобретенной недвижимости по программе «Молодая семья».

- невыполнение сроков проверки (2 дня).

Данные недочеты напрямую связаны с человеческим фактором – это недостаток квалификации, психологической подготовки, физическое состояние, невнимательность и т.д. Также имеет влияние текучесть кадров и как следствие, нехватка опытных специалистов.

Большое значение в объеме негативных явлений и факторов, влияющих на качество кредитования, имеет процесс коллегиального принятия решения о предоставлении кредита. Принятие таких решений занимается Кредитный комитет, в состав которого входят руководители основных служб Банка. Из-за большого потока рассматриваемых кредитных заявок заседание комитета как таковое – с собранием вместе всех членов проводится редко. Решение принимается опросным путем, с помощью раздаточных материалов, который представляет собой перечень заявок и предложений по ним (табл.2.3.2.; Приложение 3). Мнение каждого члена комитета фиксируется и заносится в сводный протокол. Как правило, такие решения бывают единогласными, и принимаются только на основании заключений проверяющих служб, отчего носят довольно формальный характер. Такой метод, конечно, сокращает издержки расхода рабочего времени руководящего состава, но при этом полностью исключает возможность коллективного и детального обсуждения каждого предлагаемого решения с применением индивидуального подхода к клиенту.

Немало важную роль в высоком качестве всего процесса кредитования играет и фактор материально-технического обеспечения.

В этом плане также были выявлены проблемы и больные вопросы, которые необходимо отметить.

Во-первых, – это недостаточный уровень автоматизации составления кредитной документации и большого количества отчетности (до 48 в полугодие). По данным опроса кредитных работников, время на подготовку документов для оформления и отчетности занимает до 50-70% рабочего времени. Этот недостаток связан с переходом в 2007 году всего Банка на новую АС «СОФИЯ» и отказ от старой программы. Данная глобальная перестройка происходила постепенно и трудоемко, что влекло за собой определенные издержки. Например, при выдаче кредита одновременно использовалось две программы: новая – «СОФИЯ» и устаревшая, но более простая и привычная АРМ «ССУДА». Это приводило к дублированию некоторых операций и увеличению общего времени всего процесса. В настоящее время переход на новую программу полностью осуществлен, но проблем от этого меньше не стало. Постоянно происходит обновление версий программы, подключение дополнительных функций. При этом работники с трудом успевают осваивать новшества, из-за чего возникают ошибки порой не поправимые, и которые, в конечном счете, отражаются на уровне обслуживания клиентов.

Во-вторых, есть проблемы с обеспечением локальной связи поддерживаемой новым программным обеспечением. Отсутствие связи приводит к зависанию программы, сбоям и часто к полной остановке работы целого отдела и всего Банка.

В-третьих, имеется недостаток площадей для работы и бесед с клиентами. В дополнительных офисах, например, работа кредитного инспектора с клиентом осуществляется через стекло, так как его рабочее место расположено в операционной кассе рядом с кассиром-операционистом. Поэтому, консультация и подписание кредитных договоров происходит в шумной и неудобной обстановке.

Таким образом, учитывая все вышеизложенные факторы, проблемы в обслуживании клиентов, необходимо все же отметить, что при должном обучении, подготовке кадров, устранении материально-технических и организационных проблем, освоению новой АС «СОФИЯ», в перспективе, возможно облегчить и ускорить работу банковских служащих, а значит поднять качество их работы и общее качество предоставления услуг.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БАНКОВСКИХ УСЛУГ

3.1 Совершенствование консультационной работы с клиентами

Результаты проведенного исследования, выявленные факторы и причины определяющие проблемы качества кредитного обслуживания населения вполне достаточны для разработки соответствующих рекомендаций по проектированию системы управления качеством услуг кредитования.

В нашем понимании построение такой системы должно вестись в трех параллельных направлениях, каждое из которых включает в себя определенные элементы: методы и средства контроля исполнения, повышения качества, мотивации сотрудников и т.д. Данные направления разработаны на основе основных этапов предоставления услуги и последовательности ключевых процессов.

Первое направление проектирования системы управления качеством можно обозначить как один из первых этапов – консультирование, опирающееся на психологическую подготовку, методы стимулирования сотрудников, культуру общения, человеческие качества, имидж и т.д.

Следующим направлением является техника оформления и выдачи кредита, основанная на порядке взаимодействия служб, регламентирующих документах, материально-техническом и программном обеспечении, профессиональной квалификации сотрудников и т.д.

Третьим (связывающим) направлением является внедрение новых форм обслуживания. Оно включает в себя: маркетинговые подходы по изучению потребительского рынка, потребностей и предпочтений потенциальных клиентов; разработку новых и совершенствование устаревших форм обслуживания; внедрение форм и методов учета степени удовлетворенности клиентов; система предложения и согласования перспективных идей с высшими звеньями управления (территориальный банк и т.д.).

Для управления и повышения уровня качества формирующегося при консультировании клиента и приеме документов предлагается внести ряд изменений в работу сотрудников.

Во-первых, необходимо оптимально разграничить функции отдела кредитования по консультированию между его сотрудниками. Например, функции первых контактов и встреч с клиентами снять с консультанта операционного зала и полностью возложить на кредитных работников. Для этого целесообразно составить график консультирования (дежурства), с тем, чтобы каждый кредитный инспектор, допустим раз в неделю, имел возможность больше общаться с клиентами, находясь в фае операционного зала, а не в кредитном отделе, где в постоянной суете нет времени и возможности для спокойной и полноценной беседы. В этом случае все сложные вопросы и запросы клиента будут напрямую адресоваться кредитному инспектору – полноценному участнику процесса оформления кредита, который сможет дать информацию «из первых рук».

Во-вторых, будет полезным в рамках дополнительного образования либо повышения квалификации для кредитных инспекторов периодически организовывать курсы психологической подготовки, проводить тренинги по стрессовой разгрузке, конфликтам, обучать основам делового этикета, культуре речи и общения. Данные мероприятия просто необходимы для качественной работы с клиентом не только в процессе предоставления информации об услугах, но и на всех последующих этапах. Это смягчит характер общения при консультировании, снизит количество спорных и конфликтных ситуаций, обеспечит взаимопонимание, взаиморасположение и в целом будет способствовать формированию положительно имиджа банка, его сотрудников, а значит и услуг.

В-третьих, важно создать дополнительную мотивацию кредитных работников, в форме морального и материального стимула, увязанного не только на количестве и сумме выданных кредитов, но и на количестве общего числа обратившихся за консультацией клиентов. Для этого можно использовать программу Microsoft Excel «Лист обратной связи», уже внедряемую в качестве обязательной для кредитных инспекторов. «Лист обратной связи» представляет собой картотеку учета обратившихся за консультацией клиентов, предназначенную для последующего телефонного обмена информацией и привлечения потенциальных заемщиков.

Данные этой картотеки в связке с данными о фактически выданных кредитах можно будет использовать для расчета дополнительных специальных коэффициентов премирования наиболее общительных кредитных работников.

Еще одним способом мотивации консультирующих работников является создание стенда клиентских менеджеров отделения с размещением следующей информации:

• фотография;

• дата рождения;

• занимаемая должность;

• стаж работы в Сбербанке;

• общая информация (увлечения, особенности характера);

• карман для пожеланий, рекомендаций от клиентов.

Стенд должен быть размещен в общедоступном для клиентов месте, например в фойе, у входа в отдел и т.п. Ежегодно необходимо подводить итоги работы клиентского менеджера за год с определением «Клиентского менеджера года» и выплатой достойного вознаграждения. В качестве анализа результатов работы необходимо использовать не только показатели, отраженные в отчетах, но и отзывы клиентов, зафиксированные соответствующим образом на стенде.

Одним из результатов афиширования клиентского менеджера является то, что клиент чувствует свою исключительность, значимость и важность для банка. Основой мотивации сотрудника в этом случае является сочетание его внутренней потребности – получение удовольствия от выполнения работы, и внешней потребности – обеспечение его большей известности среди клиентов, получение положительных оценок результата своего труда, получение вознаграждения за свою работу. Классный клиентский менеджер связывает личное представление о себе, личные цели с целями банка. Также выделение и поощрение клиентского менеджера вдохновляет его на творческие подходы к выполнению своих обязанностей, что, безусловно, способствует приобретению банком серьезных конкурентных преимуществ и, в конечном итоге – получение прибыли.

Дополнительная мотивация к вежливому общению и предоставлению полной, достоверной информации, не позволит консультирующему работнику проявлять равнодушие или грубость, а побудит его к сопереживанию, чуткому и учтивому обращению с клиентом.

В-четвертых, для предоставления качественной информации, необходимо само ее наличие, а также свободное и быстрое ее передвижение по внутренним каналам коммуникации служб и сотрудников. Особенно актуальна эта проблема (рассмотрено в п.2.3. второй главы) для дополнительных кредитующих офисов, в отношении информации о кредитных заявках находящихся на проверке у службы безопасности и юридического отдела в основном (центральном) офисе Банка.

Решение этого вопроса возможно, если наладить удобный обмен информацией по каналам связи локальной сети. В этом плане можно использовать программу Outlook в сочетании с программным приложением Server desk. Данный информационный канал позволит делать запросы и получать необходимую информацию в электронном виде за максимально короткое время. Этому будет способствовать то, что все запросы и ответы служб будут проходить по общему с Территориальным Банком каналу связи, автоматически регистрироваться и контролироваться соответствующими ведомствами Территориального органа управления. Также возможно простое создание общих электронных папок, для соответствующих пользователей локальной сети, в которые каждая служба вносила бы свои итоговые заключения о рассмотрении кредитной заявки.

Рекомендуемые меры, стали бы реальным подспорьем телефонному обмену информации, так как телефон, хотя и быстрое, но не всегда удобное и действенное средство получения информации. Преимущество электронного обмена информации через контролирующие службы Территориального Банка состоит, прежде всего, в повышении ответственности за срочность и достоверность передачи информации. Другими словами, запросив информацию по телефону, не всегда можно добиться желаемого результата: ответчика может не быть на месте, он может сослаться на занятость или еще что-то и попросить перезвонить в другое время, либо может вообще переложить с себя ответственность по запросу на кого-то другого. Когда же работник знает о том, что все его действия по ответам на запросы доступны для просмотра вышестоящими органами, контролируемы и обязательны для исполнения, он будет стараться отвечать вовремя, точно, без применения различных отговорок.

Польза же общих электронных папок, так же очевидна: например, для кредитного инспектора может отпасть необходимость звонить в службу безопасности, так как их заключения по кредитным заявкам можно найти и посмотреть, открыв эту самую папку у себя на компьютере.

К совершенствованию каналов связи можно также добавить открытие отдельной горячей линии для клиентов, так как телефонная сеть отдела кредитования часто бывает перегружена. К сожалению, решение этого вопроса на много сложнее. Но, все-таки, можно предложить ряд эффективных решений – это внедрение автоматизированных телефонных консультаций, дополнительное распределение между кредитными работниками функций телефонного консультирования, а также открытие собственного интернет-сайта кредитного отдела. Реализация этих мер, могла бы на наш взгляд, оптимизировать телефонное консультирование.

Итак, применение всех выше изложенных рекомендаций по решению имеющихся проблем в комплексе позволит на наш взгляд наладить гармоничную и более эффективную работу с клиентами в плане консультирования.

3.2 Оптимизация процесса обслуживания клиентов

Оптимизация технического процесса, как элемент системы управления качеством услуг кредитования, включает в себя широкий спектр мероприятий, методов и механизмов, внедрение и применение которых возможно позволит сократить временные и качественные издержки отдельных процедур.

Данные меры, схемы и механизмы удобно разбить на несколько групп воздействия:

- повышение контроля и ответственности;

- снижение бюрократических издержек;

- обеспечение удобства и бесперебойности работы технических средств.

Начнем с группы повышения контроля и ответственности. Имеющаяся система контроля исполнения, построенная на внутреннем обороте служебных писем и других документов, не всегда себя оправдывает и зачастую не только не эффективна, но и бюрократически обременительна. Это вероятно связанно с тем, что коллектив сотрудников всего кредитного учреждения в основе своей имеет подавляющий внутренний уровень родственных и других сближающих и обязывающих связей. Естественно данный факт имеет свои не только положительные, но и в большинстве отрицательные моменты. Например, возникают ситуации, когда при невыполнении каких-либо рабочих процедур одним сотрудником, другой для которого данные действия имеют первостепенное значение, вместо написания соответствующей служебной записки, даст отсрочку нерадивому коллеге, в ущерб качеству свей работы. Действия обоих вполне объяснимы: первый не желает портить теплые, дружественные отношения, второй пользуется кредитом доверия и не спешит выполнять свои обязанности. По той же причине бывают фиктивными служебные записки на передачу, каких либо документов и т.п. Они могут быть подписаны и без самих передаваемых документов, и «задним числом» и т.д.

Данные простые примеры свидетельствуют о неэффективности «бумажного» контроля исполнения отдельных действий сотрудников и наталкивают на поиск других механизмов обеспечения своевременного исполнения служебных обязанностей.

Нам кажется, будет продуктивным расширение использования выше упомянутой электронной системы Server desk (в тех процедурах, где это технически возможно), которая на данный момент используется только для контроля операций осуществляемых программистами.

Электронный контроль на много уменьшит влияние человеческого фактора на исполнение служебных обязанностей, так как вышестоящие уровни управления будут иметь возможность в реальном времени видеть, у кого и на каком этапе имеется невыполненная операция или другая проблема. Однако, применение данной рекомендации возможно только при осторожном, грамотном и функциональном подходе к выбору тех процедур, которые можно таким образом оптимизировать. К таким процедурам, пожалуй, можно отнести: подготовка заключений проверяющих служб, принятие решений кредитным комитетом, внутренние служебные запросы.

Соответствующим образом можно повысить и ответственность сотрудников: зная, что все основные действия доступны для просмотра руководством, каждый будет стараться четче выполнять свои обязанности.

Ответственность за качество всего процесса подготовки и выдачи кредита, на наш взгляд, целесообразно возлагать не только на начальника кредитного отдела, а соответствующим образом распределить между руководителями остальных, участвующих служб. Основные же рычаги воздействия возвести непосредственно к Управляющему. Данная система может показаться несколько авторитарной, но, учитывая не очень большую организационную структуру и численность сотрудников Бугульминского ОСБ, можно полагать, что она будет более эффективной, чем имеющаяся, при которой вся ответственность по обеспечению всего процесса кредитования целиком возложена на начальника кредитного отдела, а механизмы воздействия на другие службы не отработаны.

В рамках усиления ответственности службы безопасности за обоснованность принимаемых ими решений по кредитным заявкам следует наладить более тесную работу данного отдела непосредственно с клиентами, для адекватного подхода к каждому из них в отдельности. Это можно реализовать с помощью следующих мер: дополнительное общение по телефону, приглашение на беседу, выезд на дом и т.д.

Довольно существенной и постепенно нарастающей проблемой для эффективного деятельности Банка в области кредитования населения является бюрократизм в осуществлении большинства процедур, связанных с кредитованием. На этом фоне конкуренты работают по гораздо более упрощенным схемам и поэтому, имея меньшие временные затраты, предлагают своим клиентам более удобные в плане оформления услуги.

Такая ситуация вероятно сложилась из-за того что, Сбербанку, как крупнейшему банку России с многолетней историей, довольно не просто и не всегда полезно переходить на принципиально новые, не проверенные методы работы. Тем не менее, у Сбербанка имеется достаточный опыт и потенциал для внедрения новейших технологических ресурсов и для постепенного отказа от изживших себя бюрократических механизмов.

В этой связи нами также предлагается ряд мер, которые помогут снизить бюрократические издержки или вовсе их где-то устранить.

Во-первых, рекомендуется отказаться от дублирования информации при расчете максимальной суммы кредита и подготовке заключения. Учитывая практическую идентичность информации в обоих документах их можно заменить одним, например, оставить только заключение.

Во-вторых, следует пересмотреть и упростить работу по подготовке и сдаче на хранение закрытых кредитных дел в архив, так как данные дела не бывают востребованы при спорных ситуациях. Вся необходимая информация имеется в электронной базе данных, к тому же оригиналы юридически необходимых документов (договоров) и так хранятся в архиве. Поэтому, чем сдавать в архив еще и копии, анкеты и другую макулатуру, было бы удобнее и экономичнее их утилизировать после закрытия ссудного счета.

В-третьих, для более эффективной работы кредитного отдела в его штат необходимо ввести должность делопроизводителя, с тем, чтобы снизить нагрузку с кредитных инспекторов по сопровождению кредитов, и они могли спокойно и продуктивно заниматься расчетом и выдачей ссуд. В служебные обязанности этой должности так же можно включить функции по ведению регистрационных журналов передачи кредитных документов, ксерокопированию, подшивке дел и т.п.

В-четвертых, имеет смысл исключить из обязательного перечня необходимых для оформления кредита документов копии ИНН и страхового свидетельства государственного пенсионного страхования. Эти документы принципиально не значимы для решения о предоставлении кредита, их наличие и содержимое (серии, номера) ни в какой базе данных не регистрируются. Поэтому, отказ от их предоставления в составе и без того объемного пакета документов для рассмотрения, сделает более удобной услугу для клиента и упростит бумажную работу кредитного отдела.

Предложенные выше варианты мер по снижению бюрократических издержек также должны применяться осторожно с учетом всех «за» и «против» и конечно только после согласования с региональными органами управления Бугульминским ОСБ и внесений изменений в соответствующие регламенты.

Переходя к оптимизации функционирования материально-технических средств, необходимо сказать, что результат практически всех существующих схем и механизмов рабочего процесса в конечном итоге зависит от их реализации с помощью технических средств: компьютеров, телефонов, принтеров, факсов и даже канцелярских изделий. Отказ работы технических средств, как правило, бывает неожиданным, трудно исправимым и от того более ощутимы его последствия.

С учетом возникающих в Бугульминском ОСБ в этой области проблем рекомендуются следующие направления их решения:

- расширить штат (до 4-5 чел.) и повысить квалификацию сотрудников отдела информатизации и автоматизации банковских работ;

- наладить своевременную замену изношенной и сломанной техники;

- проводить обязательное обучение работников пользованием новой оргтехникой и ее элементарному техническому обслуживанию.

Эти меры позволят снизить риск возникновения нештатных ситуаций связанных с отказом технических средств, а также сделают возможным быстрейшее их устранение.

3.3 Внедрение новых форм кредитования

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции Сбербанк не может полагаться только на существующие банковские продукты. Реальные и потенциальные клиенты хотят и ждут новых и усовершенствованных продуктов. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить этими новинками. Следовательно, у каждого отделения Сбербанка должна быть своя программа разработки новых форм банковских услуг. Говоря о такой программе, имеется ввиду не разработка совершенно новых видов кредитов или условий по ним, а скорее поиск и совершенствование форм предоставления уже имеющихся. Разработка самого банковского продукта – это все же прерогатива высшего уровня управления Сбербанка России.

Разработка чего-то нового всегда начинается с поиска идей для новинки. Поиски эти должны вестись систематически, а не от случая к случаю (48). Также вышестоящим руководством и руководством самого отделения должно быть определено, на какие продукты и рынки следует обратить особое внимание, какую именно цель преследует банк с помощью новинок: повышение уровня качества обслуживания, доминирующего положения на рынке или какие-то иные цели.

Существует много источников идей для создания новинок. Наиболее мощной стартовой площадкой в поиске таких идей являются клиенты банка. За их нуждами и потребностями можно следить с помощью опросов, поступающих писем и жалоб. Перспективным в этом плане является изучение потребностей с помощью, уже упомянутого «листа обратной связи»: телефонные опросы постоянных клиентов и недавно проконсультировавшихся.

Кроме того, Банку необходимо следить за банковскими продуктами конкурентов – других коммерческих банков, выявляя среди них наиболее привлекательные для клиентов. Еще одним хорошим источником идей служит обслуживающий персонал, находящийся в повседневном контакте с клиентами.

Цель деятельности по формированию идей заключается в выработке как можно большего их количества. Цель последующих этапов – сократить это число путем отбора самых удачных и перспективных и предоставить для согласования высшему уровню руководства (территориальное и региональное отделение Сбербанка).

Теперь покажем, какие новые формы предоставления услуг можно рекомендовать Бугульминскому ОСБ №4694 в современных условиях.

Из анализа проведенного во второй части дипломной работы можно сделать вывод о том, что количество кредитуемых клиентов с каждым годом увеличивается, причем все большим спросом среди населения пользуются такие кредитные программы как «Автокредит», «Жилищные кредиты» (Молодая семья, Ипотечный), «Кредит на развитие ЛПХ» и др.

В целях удобства получения информации потенциальным клиентом по «Автокредиту» было бы целесообразно создать рабочие места для кредитных инспекторов в автосалонах «ВОCH SERVIS» и «ИНТЕР», расположенных в Бугульме. В результате человек, интересующийся приобретением автомобиля, сможет там же получить полную консультацию по условиям «Автокредита», а также сдать необходимый пакет документов для рассмотрения кредитной заявки. Реализация данного предложения особенно важна на фоне уже имеющихся подобных представителей банков-конкурентов в этих автосалонах. При успешном внедрении и развитии этого новшества в дальнейшем можно было бы наладить и сам процесс оформления кредита непосредственно в автосалоне. Подобное сотрудничество и совместное продвижение услуг возможно и с другими компаниями, реализующими дорогостоящую продукцию (мебель, бытовую технику, туристические услуги и т.п.). Естественно такая форма предоставления услуги кредитования будет максимально удобна и привлекательна для клиентов.

В связи с растущим спросом населения на кредиты Сбербанка необходимо продолжать политику по увеличению числа сберкасс, где возможно оформление кредита. Такое расширение дополнительных кредитующих офисов нужно проводить с учетом географических, демографических факторов присущих отдельным районам города и, конечно же, считаясь с общими показателями финансовой обеспеченности слоев населения. Сами же дополнительные офисы должны размещаться в отдельных от основного зала помещениях, быть максимально автономными в плане технических средств (телефон, принтер и др.), а также иметь уютную обстановку (мягкая мебель, столик, живые цветы, кондиционер). Удовлетворение этих условий необходимо для конфиденциальности беседы с клиентом, спокойного и неторопливого подписания документов, а также для более продуктивной, безошибочной работы самого кредитного инспектора. Также для удобства клиента можно предложить бесплатное ксерокопирование документов необходимых для рассмотрения кредитной заявки прямо в офисе. Это немного облегчит и упростит сбор первичных документов на кредит.

Поддержание спроса на услугу невозможно без мероприятий по ее продвижению. В отношении услуг кредитования в этом плане рекомендуется постоянно разрабатывать и проводить различные рекламные компании на местном муниципальном уровне. При этом особое внимание следует уделять рекламе вновь открываемых точек по выдаче кредитов физическим лицам. Основной упор необходимо делать на привлечение экономически активного, платежеспособного населения, позиционировать предлагаемый продукт на средний класс. С этой целью рекламная политика должна строиться не столько на рекламе самой банковской услуги, сколько на популяризации соответствующего стиля жизни. Рекламная компания должна содержать элемент убеждения в том, что кредит – это не только выгодно, так как позволяет не откладывать удовлетворение своих потребностей, но и доступно, жизнь в кредит – это нормальная цивилизованная практика. Для стимуляции желания привлечь заемные средства к решению своих проблем необходимо проводить политику под лозунгом: «Живите сейчас!», «Реализуйте свои потребности!» и т.п.

В плане выбора каналов коммуникации для рекламы банковских услуг рекомендуется расширить использование местных СМИ, а также внедрять новые, нестандартные пути доведения и распространения информации. Среди таких каналов, не свойственных для Бугульминского ОСБ№4694 можно выделить два:

- реклама в компьютерных салонах, дискоклубах, кинозалах и других местах часто посещаемых молодым населением, необходимая для формирования интереса и доверия у будущих своих клиентов;

- интернет-продвижение на базе собственных интеренет-ресуров – создание отдельных информационных порталов Бугульминского ОСБ №4694 не только с информацией по продвигаемым банковским продуктам Сбербанка, но и с размещением аналитических материалов о деятельности самого филиала.

Также перспективными, но пока сложно реализуемыми на районном и городском уровне рекламными технологиями являются:

- реклама в компьютерных играх (например, Альфа-Банк выпустил компьютерную игру «Ночной и Дневной дозор»);

- технология Product placement – контекстная реклама в фильмах, сериалах (первым стал Альфа-Банк, который разместил рекламу в телесериале «Не родись красивой»);

- размещение рекламных роликов в кинотеатрах непосредственно перед трансляцией фильма (первым разместил такую рекламу Банк Уралсиб перед фильмом «Казино Рояль»; ролик был смонтирован в духе фильма);

- активное использование Dirеct-marketing с привлечением электронных каналов связи (е-mail, SMS, MMS).

Еще одним шагом в сторону повышения качества обслуживания является оптимизация графика работы кредитного отдела и дополнительных офисов с учетом пожеланий клиентов:

- сместить время роботы кредитных отделов на более поздние часы;

- рассмотреть возможность оказания услуг по оформлению и выдаче кредитов по субботним дням (как минимум до 13:00);

- установить график работы кредитных инспекторов по предоставлению консультаций в торговых точках дополнительно в субботние и воскресные дни.

Внесение данных изменений как нельзя, кстати, окажется для потенциальных клиентов работающих на таких режимных предприятиях города как Бугульминский механический завод, Бугульминский электронасосный завод, Бугульминский ликеро-водочный завод и др.

Также ожидается увеличение отдачи от сотрудничества с крупными торговыми фирмами, так как консультирование по кредитам более востребовано в выходные дни, когда наблюдается больший поток клиентов, посещающих торговый центры.

Итак, вышеизложенные направления по поиску и внедрению новых и совершенствованию имеющихся форм обслуживания клиентов на наш взгляд максимально отражают сегодняшние потребности населения Бугульмы и района. А это в свою очередь означает, что практическая реализация данной инновационной программы повысит конкурентоспособность кредитного продукта Бугульминского ОСБ, удовлетворенность его клиентов, а значит, еще больше укрепит положительный образ Сбербанка России, как стабильного и надежного кредитора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, банки, желая выжить в конкурентной борьбе, должны чутко реагировать на потребности своих клиентов, изменения окружающей их среды, стремиться к более тесным отношениям с ними.

Для этого необходимо диверсифицировать предлагаемые услуги, искать своего клиента и тщательно изучать его желания и запросы – ведь зачастую секрет успеха кроется как раз в нетрадиционной подаче самых обычных услуг: в культуре общения, заботе о клиенте, предоставлении ему необходимых и своевременных консультаций, рекомендаций.

Таким образом, выше изложенные требования и условия эффективного функционирования современного кредитного учреждения, возможно удовлетворить только реализуя системный подход к управлению качеством предоставляемых услуг. А это подразумевает под собой планомерное, комплексное выявление и нейтрализацию факторов, отрицательно влияющих на уровень качества, а также постоянный поиск и разработку направлений повышения качества, создания дополнительных преимуществ по качеству.

В данной дипломной работе мы изучили основные критерии качества банковских услуг, провели анализ кредитного учреждения в рамках исследуемого вопроса, выявили основные факторы, проблемы качества, и предложили некоторые рекомендации.

По итогам работы нами были сделаны следующие ключевые выводы по качеству услуг кредитования населения в деятельности Бугульминского ОСБ №4694:

1. На сегодняшний день Бугульминское ОСБ № 4694 является ведущим банковским учреждением в Бугульме и Бугульминском районе. Об этом можно судить по большому количеству оперативных пунктов ОСБ в черте города, а также района, широкому спектру банковских услуг и, конечно же, огромному количеству постоянных клиентов, как физических, так и юридических лиц.

2. Вследствие такого большого «поля деятельности» филиала в его работе имеются определенные сложности, в частности в работе связанной с кредитованием частных клиентов. Причина этому, на наш взгляд, отсутствие четкой системы управления качеством услуг кредитования, следствием чего является низкий уровень качества консультирования, безответственная работа службы безопасности, формальный подход к коллективному принятию решений и т.д.

3. Основными моментами, негативно влияющими на качество предоставления кредита физическим лицам, являются:

- первая встреча и консультирование клиента проводится не кредитным инспектором, а консультантом оперативного зала, который может дать только общую информацию, и при этом ни как не стимулирован;

- не полное, недобросовестное информирование клиента о комиссиях и тарифах за услуги кредитования.

- невыполнение сроков рассмотрения заявки на кредит каждой из проверяющих служб, непрофессиональные выводы и заключения, нескоординированность действий;

- формальный характер работы кредитного комитета: принятие решений только на основе заключений служб, без общего заседания всех членов комитета, без отдельного рассмотрения каждой заявки;

- недостаточный уровень автоматизации составления документации и отчетов;

- сбои в системе внутренней локальной связи, связанные со сложным и долгим переходом на новые программные продукты;

- непродуманность подготовки и организации рабочих мест и их оснащение материально техническими средствами.

4. В числе положительных сторон деятельности Бугульминского ОСБ хотелось бы отметить политику руководства в отношении своих сотрудников. Сюда можно отнести привлечение молодых специалистов, поддержание культурных, дружественных и доверительных отношений в рабочем коллективе. Также примечательным является проведение различных социальных программ и мероприятий для населения.

На основе практического ознакомления с предприятием и сделанных выводов по его функционированию нами предлагается ряд мер направленных на повышение эффективности его деятельности в области кредитования населения.

1. Предлагается оптимально разграничить функции отдела кредитования по консультированию между его сотрудниками. Полностью возложить функции первых контактов и встреч с клиентами на работников кредитного отдела. Для этого целесообразно составить график консультирования (дежурства), с тем, чтобы каждый кредитный инспектор имел возможность больше общаться с клиентами. В этом случае все сложные вопросы клиента будут напрямую адресованы кредитному инспектору – полноценному участнику процесса оформления кредита, который сможет дать информацию «из первых рук». В результате ожидается предоставление более полной информации при консультировании, а также повышение мотивации и ответственности в работе с клиентами.

2. Будет полезным в рамках дополнительного образования либо повышения квалификации для кредитных инспекторов периодически организовывать курсы психологической подготовки, проводить тренинги по стрессовой разгрузке, конфликтам, обучать основам делового этикета, культуре речи и общения. Это смягчит характер общения при консультировании, снизит количество спорных и конфликтных ситуаций, обеспечит взаимопонимание, взаиморасположение и в целом будет способствовать формированию положительно имиджа банка, его сотрудников, а значит и услуг.

3. Внедрить электронную систему контроля выполнения рабочих операций Server desk (в тех процедурах, где это технически возможно). Электронный контроль на много уменьшит влияние человеческого фактора на исполнение служебных обязанностей, так как вышестоящие уровни управления будут иметь возможность в реальном времени видеть, у кого и на каком этапе имеется невыполненная операция или другая проблема. Соответствующим образом можно повысить и ответственность сотрудников: зная, что все основные действия доступны для просмотра руководством, каждый будет стараться четче выполнять свои обязанности.

4. Принять меры по снижению бюрократических издержек:

- отказаться от дублирования информации при расчете максимальной суммы кредита и подготовке заключения;

- пересмотреть и упростить работу по подготовке и сдаче на хранение закрытых кредитных дел в архив;

- ввести в штат кредитного отдела должность делопроизводителя, с тем, чтобы снизить нагрузку с кредитных инспекторов по сопровождению кредитов;

- исключить из обязательного перечня необходимых для оформления кредита документов копии ИНН и страхового свидетельства государственного пенсионного страхования. Наличие и содержимое этих документов принципиально не значимо для решения о предоставлении кредита и поэтому, отказ от их предоставления в составе и без того объемного пакета документов для рассмотрения, сделает более удобной услугу для клиента и упростит бумажную работу кредитного отдела.

5. Для удобства получения информации по «Автокредиту» было бы целесообразно создать рабочие места для кредитных инспекторов в автосалонах «ВОCH SERVIS» и «ИНТЕР», расположенных в Бугульме. В результате человек, интересующийся приобретением автомобиля, сможет там же получить полную консультацию по условиям «Автокредита», а также сдать необходимый пакет документов для рассмотрения кредитной заявки. Реализация данного предложения особенно важна на фоне уже имеющихся подобных представителей банков-конкурентов в этих автосалонах.

6. Оптимизировать график работы кредитного отдела и дополнительных офисов с учетом пожеланий клиентов:

- сместить время роботы кредитных отделов на более поздние часы;

- рассмотреть возможность оказания услуг по оформлению и выдаче кредитов по субботним дням (как минимум до 13:00);

- установить график работы кредитных инспекторов по предоставлению консультаций в торговых точках дополнительно в субботние и воскресные дни.

Внесение данных изменений положительно повлияет на привлечение потенциальных клиентов, работающих на режимных предприятиях города. Также ожидается увеличение отдачи от сотрудничества с крупными торговыми фирмами, так как консультирование по кредитам более востребовано в выходные дни, когда наблюдается больший поток клиентов, посещающих торговый центры.

7. Ответственность за качество всего процесса подготовки и выдачи кредита распределить соразмерно участию между руководителями кредитного, юридического отдела, и службы безопасности. Основные же рычаги воздействия возвести непосредственно к Управляющему.

Обосновывая возможность практической реализации предлагаемых мер, необходимо сказать, что их внедрение и осуществление возможно только по согласованию и решению специально собранного совета руководящих и ответственных лиц кредитного учреждения, а также (при необходимости) после согласования с высшими уровнями управленческого аппарата Сбербанка и внесения необходимых изменений в регламентирующие документы.

Применение данных рекомендаций в комплексе позволит на наш взгляд сформировать определенную систему управления качеством услуги кредитования, а значит наладить гармоничную и более эффективную работу с клиентами в Бугульминском ОСБ №4694.

В заключение, необходимо подчеркнуть, что развитие банковской системы является одной из основ развития экономики государства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. О банках и банковской деятельности: Закон РФ от 03.02.1996 г., № 17 – ФЗ.

2. О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России): Закон РФ от 25.04.1995 г., № 65 – ФЗ.

3. О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения): Положение ЦБР от 31.08.1998 г., № 54 – П.

4. Регламент организации работы по предоставлению кредитов физическим лицам в подразделениях Волго-Вятского банка Сбербанка России (Редакция 4) (с учетом Изменений и дополнений №49-168/4-н/1 от 28 августа 2003 г.) №49-168/4-н.

5. Правила кредитования физических лиц Сбербанком России и его филиалами (Редакция 3) от 30 мая 2003 г., №229-3-р.

6. Антонов Н.Г. Денежное обращение, кредит и банки: учеб. пособие / Антонов Н.Г. – М.: Финстатинформ, 2006. – 380 с.

7. Афанасьева О.Н. О современной системе краткосрочного банковского кредитования / Афанасьева О.Н. // Бизнес и Банка. – 2006. – 14 декабря.

8. Балабанова И.Т. Банки и банковское дело: учебник / Балабанова И.Т. –СПб.: Питер, 2007. – 304 с.

9. Бандурин А.В. Управление качеством / Бандурин А.В. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 287 с.

10. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: учебник / Батракова Л.Г. – М.: Логос, 2007. – 314 с.

11. Белоглазова Г.Н. Денежное обращение и банки: учеб. пособие / Белоглазова Г.Н., Толоконцева Г.В. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 278 с.

12. Бернет Дж. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Бернет Дж., Мориарти С.; Пер. с англ. под ред. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.

13. Ветрова А.В. Кредитное бюро: проблемы и решения / Ветрова А.В. // Банковское дело – 2007. – №11. С. 12 – 16.

14. Вечканов Г.С. Словарь рыночной экономики / Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. – СПб.: ТОО ТК Петрополис, 2006. – 568 с.

15. Глисин Ф.Ф., Осталкович Г.В. Коммерческие банки России во II полугодии 2007 года и прогноз на I полугодие 2008 года / Глисин Ф.Ф., Осталкович Г.В.// Банковское дело – 2007. – №4. С.12 – 17.

16. Дробозина Л.А. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник / Дробозина Л.А. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 473 с.

17. Егоров Е.В. Маркетинг банковских услуг: учеб. пособие / Егоров Е.В., Романов А.Н. – М.: Теис, 2006. – 245 с.

18. Жуков Е.Ф. Банки и банковские операции / Жуков Е.Ф. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 349 с.

19. Захарова Н.Н. Кредитный договор / Захарова Н.Н. – М.: Концерн «Банковский Деловой Центр», 2007. – 245 с.

20. Ильенкова С.Д. Управление качеством: учебник / Ильенкова С.Д. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 253 с.

21. Киселев В.В. Управление банковским капиталом (теория и практика) / Киселев В.В. – М.: Экономика, 2007. – 317 с.

22. Колесников В.И., Особенности кредитования крестьянских (фермерских) хозяйств / Колесников В.И. // Банковское дело – 2005. – №12. С.26 – 29.

23. Крилевский Н.А. Основные пути развития клиентской базы банка / Крилевский Н.А. // Деньги и кредит – 2007. – №9. С.6 – 32.

24. Крупнов Ю.С. Банковский потребительский кредит в России / Крупнов Ю.С. // Бизнес и Банки. – 2006. – 13 февраля.

25. Лаврушин О.И. Банковское дело: учебник / Лаврушин О.И. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 235 с.

26. Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки / Лаврушин О.И. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 273 с.

27. Лунев Н.Н., Москвин В.А. Анализ качества функционирования коммерческого банка / Лунев Н.Н., Москвин В.А. // Банковское дело. – 2006. –№11. С.16 – 17.

28. Маневич В.Е. Кредитно-денежная политика и экономическая динамика в России / Маневич В.Е. // Бизнес и Банки. – 2006. – 15 мая.

29. Маркова О.М. Коммерческие банки и их операции: учеб. пособие /, Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 288 с.

30. Масленчеков Ю.С. Банк – партнер предприятия: учеб. пособие / Масленчеков Ю.С., Тавасиев А.М. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 150 с.

31. Медведев Н.И., Серегин А.М. О кредитной деятельности банков / Медведев Н.И., Серегин А.М. // Деньги и кредит – 2006. – №7. С.12 – 38.

32. Медынский В.Г. Инновационное предпринимательство: учеб. пособие / Медынский В.Г., Шаргаукова Л.Г. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 257 с.

33. Минц В.М. Сберегательная система и ипотечное кредитование / Минц В.М. // Бизнес и Банки. – 2007. – 23 июня.

34. Мишин В.М. Управление качеством: учеб. пособие / Мишин В.М. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

35. Москвин В.А. Банки проектного кредитования / Москвин В.А. // Банковское дело – 2006. – №11. С. 15 – 40.

36. Окрепилов В.В. Управление качеством: учебник / Окрепилов В.В. – М.: Экономика, 2006. – 257 с.

37. Пессель М.А. Заем, кредит, ссуда / Пессель М.А. // Деньги и кредит – 2006. – №4.С.4 – 38.

38. Полховская Т.М. Основы управления качеством продукции/ Полховская Т.М., Карпов Ю.А., Соловьев В.П. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 197 с.

39. Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноваций) / Пригожий А.И. – М.: ИПЛ, 2006. – 153 с.

40. Рид Э. Коммерческие банки / Рид Э., Коттер Р. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 223 с.

41. Романов М.Н. Основные подходы к оценке кредитного риска в РФ / Романов М.Н. // Банковское дело – 2006. – №7. С.6 – 25.

42. Роуз П.С. Банковский менеджмент/ Роуз П.С. – М.: «Дело-Лтд», 2005. – 768 с.

43. Рябова И.Б. Анализ финансового состояния коммерческих банков / Рябова И.Б. // Деньги и кредит – 2007. – №7. С. 18 – 44.

44. Свиридов О.Ю. Деньги, кредит, банки / Свиридов О.Ю. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2007. – 285 с.

45. Слуцкий Л.Э. Банк и малое предприятие: проблемы взаимодействия / Слуцкий Л.Э. // Деньги и кредит – 2006. – №10. С. 24 – 46.

46. Суворов А.В. Клиент для банка или банк для клиента? / Суворов А.В. //Финансы и кредит – 2007. – №6. С. 9 – 27.

47. Суханов Е.А. Правовое регулирование банковской деятельности: учеб. пособие / Суханов Е.А. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 187 с.

48. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент / Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. – М.: АКАЛИС, 2007. – 337 с.

49. Эриашвили Н.Д. Банковское право: учебник / Эриашвили Н.Д. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007 – 250 с.

50. Ямпольский М.М. О трактовках кредита / Ямпольский М.М. //Деньги и кредит – 2006. – №4. С. 27 – 31.

Приложение 1

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

Рис. 2.1.1. Организационная структура Бугульминского ОСБ № 4694

Приложение 2

Таблица 2.2.2.

Состав доходов и расходов банка

Доходы	100%
Процентный доход	66,2 %
Процентная маржа	25,1%
Беспроцентный доход	5,3%
Доход от операций на рынке с ценными бумагами и валютном рынке	2,6%
Неординарные (непредвиденные) доходы	0,8%

Расходы	100%
1. Операционные и прочие расходы банка:
всего	94,1%
в том числе:
налоги	0,4%
проценты уплаченные	78,1%
уплаченная комиссия за услуги банков и клиентам	4,1%
амортизационные отчисления по основным фондам	0,4%
расходы по операциям с ценными бумагами и на валютном рынке	4,1%
прочие расходы	11,2%
2. Расходы на содержание аппарата управления
всего	5,9%
в том числе:
фонд оплаты труда	3,1%
расходы на служебные командировкам	0,5%
прочие расходы	0,5%

Источник: данные Бугульминского ОСБ №4694

Приложение 3

Таблица 2.3.2.

Информация о клиентах для кредитного комитета

		К заседанию комитета по активно-пассивным операциям ОСБ № 4694 от 04.09.2007г.
		перечень кредитных заявок физических лиц № 128
	Фамилия заемщика	Чистый доход заемщика (руб)	Запраш-ая сумма (руб)	Макс. возможная сумма (руб)	Обеспечение по кредиту		Предложения комитету
	(место работы, должность-профессия)
					поручители, залог	место работы,
						чистый доход (руб)
1	Алексанин Сергей Борисович ОАО "Татнефть" БМЗ электрогазосварщик	11933.05 (сумма вычета 1266.14)	170000	349971.32	Алексанин И.Б.	ОАО "Татнефть" БМЗ 11191.04 (сумма вычета 633.07) ОАО "Татнефть" БМЗ 14881.60 (сумма вычета 633.07)	"неотложные нужды" на 5 лет под 17% годовых Алексанин С.Б. явл.заем., а Алексанин И.Б. и Ярнатовский В.А. явл. поруч. по сч.1003319 ост.16808руб.
2	Анисимова Надежда Ивановна пенсионер	5017.96	50000	101432.56	Глущенко В.А.	пенсионер 5081.74	"пенсионный" на 3 года под 16% годовых Анисимова Н.И. явл. заем. по сч.1006934 Счет закрыт. 1 ККС.
3	Братчиков Денис Леогидович ОАО "Татнефть" БМЗ токарь	13598.40	150000	398812.55	Доронин А.И. Грачев С.Н.	ОАО "РЖД" 7499.07 (сумма вычета1702) ОАО "БЭНЗ" 15915.26	"неотложные нужды" на 5 лет под 17% годовых
4	Гайфутдинов Рафаил Асхатович ОАО "Тптнефть" БМЗ слесарь	5937.12	125000	174949.34	автомобиль		"автокредит" на 5 лет под 11% годовых

Источник: данные Бугульминского ОСБ №4694