Введение

В условиях рыночной экономики любое предприятие вынуждено заботиться о своей конкурентоспособности. Успеха в конкурентной борьбе может добиться только тот, кто постоянно стремится, как можно более полно удовлетворить запросы потребителя. Главной задачей становится неуклонное повышение качества своей продукции при сохранении разумного уровня цены.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что качество продукции и услуг - это залог конкурентоспособности предприятия, это средство сбережения ресурсов и повышения эффективности производства, это гарантия безопасности продукции и услуг для человека и окружающей среды.

Качество продукции рождается в процессе ее производства. Основа качества закладывается при проектировании выпуска новой (с новыми свойствами) продукции и разработке соответствующей документации. Затем следует создание качества в процессе изготовления продукции. Но окончательную оценку качества дает потребитель, поэтому необходим контроль качества, чтобы не допустить некачественный товар к потребителю.

Усиление позиций в конкурентной борьбе сегодня зависит не только от качества продукции, но и от качества управления. Совершенствование управления является одним из главных факторов повышения эффективности производства. Для того чтобы завоевать и удержать свое место на рынке, приходится постоянно заботиться о повышении качества продукции при одновременном снижении ее цены. Добиться этого можно, только внедряя современные методы управления качеством. Все вышесказанное определяет актуальность выбранной темы исследования.

Концепция руководства (менеджмента) качеством, пришедшая на смену концепции контроля качества, позволяет не только выпускать качественные изделия, но и оперативно реагировать на запросы потребителя, постоянно совершенствовать свою продукцию, снижать издержки производства. Менеджмент качества предполагает создание на предприятии современной системы качества, удовлетворяющей требованиям международных стандартов.

Наибольшее распространение в настоящее время получила идеология «всеобщего управления качеством», основные принципы которой можно кратко сформулировать так:

качество - забота каждого;

цель работы - ноль дефектов;

методы работы - предупреждение дефектов, а не их устранение;

стиль работы - самоконтроль (каждый отвечает за свой участок), взаимодействие (все - одна команда), постоянное обучение.

Считается, что в первую очередь необходимо:

еще более интенсивно применять методы (технологии) обеспечения качества для повышения эффективности имеющихся систем качества;

направить все усилия на дальнейшее комплексное и гибкое развитие систем качества, которые в конечном счете зависят не от стандартов, а от быстро меняющейся обстановки на рынке.

Цель дипломного проекта – совершенствование процесса снабжения предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты организации снабжения предприятия.

2. Дать общую характеристику предприятия.

3. Проанализировать существующий процесс снабжения производства.

4. Разработать предложение по изменению процесса снабжения производства.

5. Оценить возможные результаты от реализации предложения.

Базой исследования является ОАО «Завод им. А.М. Тарасова».

Объектом исследования является процесс снабжения производства.

Предметом исследования система обеспечения качества закупаемых материалов и комплектующих.

Практическая значимость дипломного проекта состоит в том, что на конкретном предприятии проведена оценка эффективности управления закупками, от которых зависит качество конечной продукции и услуг, и сделана попытка усовершенствовать существующую систему снабжения предприятия.

Структура работы. Дипломный проект состоит из Введения, трех глав, заключения и Приложения. Содержит 5 рисунков, 18 таблиц. Работа написана на 85 страницах.

В первой главе показана роль и составные элементы системы снабжения предприятия. Дано определение и представлены основные преимущества использования процессного подхода в организации деятельности предприятия и его подразделений.

Вторая глава содержит характеристику предприятия и анализ деятельности отдела снабжения. Также были проанализированы основные проблемы деятельности отдела снабжения и выявлены причины их появления.

В третьей главе сформулированы два предложения по регламентации подпроцесс входного контроля и разработана процедура оценки поставщиков ОАО «Завод им. А.М. Тарасова».

1. Теоретические основы исследования процесса снабжения исходными материалами

1.1 Сущность, назначение и функции товарно-метериальных запасов производственных подразделений

Запасы ресурсов и заделы незавершенного производства являются существенным и необходимым элементом работы практически всех организаций (предприятий). Запасы сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, инструмента, канцелярских товаров и т. п. создаются на входе оперирующих систем, запасы готовых изделий – на выходе. Заделы формируются из предметов незавершенного производства, находящихся на различных стадиях производственного процесса. Запасы – одни из наиболее дорогостоящих активов большинства компаний и составляют до 40% от общего инвестируемого капитала. Рациональное управление запасами является необходимым условием эффективной работы организаций [2.2., с. 45-60].

Наличие и объем запасов (заделов незавершенного производства) оказывают существенное влияние на экономические показатели работы организаций. Очевидна их связь с размерами необходимых производственных и складских помещений, с текущими затратами на хранение, учет и пополнение ресурсов, с потерями от хищений. Качество некоторых запасов с течением времени может снижаться, и запасы могут потерять свою потребительную стоимость. Но наиболее существенное влияние на экономику предприятия оказывает связывание в запасах (заделах) его оборотных средств. Кроме влияния на экономику предприятия запасы оказывают отрицательное психологическое воздействие на менеджеров. Наличие запасов на различных стадиях движения материальных потоков сглаживает остроту проблем рациональной организации процессов их преобразования и подталкивает менеджеров уклоняться от их разрешения. В лучшем случае менеджеры решают задачи оптимизации преобразования каждой отдельной – «своей» части потока, что проще, тогда как для организации более выгодна оптимизация управления процессом движения потоков как единым целым.

Управление запасами – одна из ведущих проблем производственного (операционного) менеджмента, а задачи, решаемые менеджерами в этой области, непосредственным образом связаны как с задачами управления производственными мощностями, так и с задачами производственного планирования. Управление запасами направлено на разрешение двух ключевых проблем производственного менеджмента:

• удовлетворение запросов покупателей с помощью запасов – чем больше запасы готовой продукции на складах, тем меньше вероятность ее отсутствия (возникновения дефицита), в тот момент, когда она потребуется заказчику;

• рациональное использование ресурсов организации – запасы играют роль буфера между смежными производственными подразделениями, между предприятием и его поставщиками, согласовывая и координируя их работу в едином потоке и не допуская или, как минимум, смягчая отрицательные последствия возмущений этого потока [2.7., с. 85-90].

Однако существует определенный фактор, ограничивающий рост запасов, – затраты, обусловленные их наличием. Таким образом, предприятия должны найти баланс между вложениями в запасы и требуемым уровнем покупательского сервиса. Очевидно, что минимизация общих затрат является важнейшим критерием достижения такого баланса. У организации возникают четыре типа затрат, связанных с запасами: 1) затраты на приобретение ресурса; 2) затраты на заказ; 3) производственные затраты; 4) затраты на хранение запасов.

Затраты на приобретение ресурса определяются его ценой и объемом закупки. В ряде случаев здесь учитываются скидки (дисконт). Затраты на заказ так же, как и стоимость покупки, являются разовыми затратами, которые включают затраты на ведение переговоров с поставщиком, на подготовку и заключение договора поставки, транспортные расходы и др. В отличие от затрат на приобретение они не зависят или слабо зависят от объема заказа. Производственные затраты являются альтернативными по отношению к затратам на приобретение ресурса и затратам на заказ и возникают, когда заказ на пополнение запаса размещается внутри предприятия. Эти затраты включают себестоимость изготовления заказанного количества, а также затраты на подготовку производства к выполнению заказа – обычно на переналадку оборудования (составляющая, независящая от объема заказа). Затраты на хранение запасов трудно определяемы для предприятия, поэтому их величина обычно сильно занижается. Так как правильное определение этих затрат играет важную роль в управлении запасами, приведем их ориентировочную структуру (табл. 1) [2.10., с. 145-150].

Таблица 1

Структура затрат, связанных с запасами

страховые выплаты. Потери вследствие хищений и порчи запасов	3-10 3-4 3-5 6-24 2-5
Итого	= 26

Потери, обусловленные дефицитом ресурса на складе, включают затраты на срочное приобретение этого ресурса на худших коммерческих условиях и/или потери от простоя, т. е. нерационального использования ресурсов организации.

Если речь идет об отсутствии на складе требуемой заказчиком продукции, то, во-первых, это упущенная выгода и материальные потери (если клиент предпочитает отозвать заказ); во-вторых, дополнительные затраты при авральном выполнении заказа (если клиент согласился ждать); в-третьих, потери, связанные с негативной реакцией рынка на частые задержки в выполнении заказов, что влечет за собой снижение конкурентного статуса организации (предприятия).

Запасы выполняют три важнейших функции, повышая гибкость и надежность управления организацией: 1) функцию накопления; 2) функцию защиты от изменения цен и инфляции; 3) функцию управления затратами.

Первая функция запасов и их главная функция – это накопление ресурсов и их распределение в целях повышения надежности и синхронизации движения и преобразования материальных потоков в организации (на предприятии). Производственный процесс на предприятии можно рассматривать как целенаправленное движение и преобразование материальных потоков, начиная с получения предприятием исходных материалов и компонентов продукции и кончая выпуском готовых изделий. Важнейший принцип и цель производственного (операционного) менеджмента при организации движения потоков – обеспечение их непрерывности. Однако бывает практически невозможно организовать полностью непрерывный производственный цикл на предприятии, на 100% согласовать между собой производственные звенья, внешние поставки синхронизировать с ходом производства.

Таким образом, запасы и заделы незавершенного производства возникают на разных участках движения как следствие нарушения непрерывности материальных потоков. В конечном счете, степень непрерывности потоков определяется качеством организации и планирования процессов в оперирующих системах, другими словами, уровнем производственного менеджмента. Накопление запасов позволяет также повысить устойчивость работы предприятия за счет полной или частичной ликвидации отрицательных последствий действия неблагоприятных внешних и внутренних факторов: колебаний спроса, недобросовестности поставщиков, внутренних сбоев системы по организационно-техническим причинам, задержек в пути транспорта, забастовок и др.

Во-первых, наличие запасов готовой продукции повышает уровень потребительского сервиса. Требования клиентов предприятия в реальных условиях редко могут быть удовлетворены, если в наличии нет необходимого запаса продукции. Например, если спрос на продукты производства высок только летом, фирма может в зимний период пониженного спроса создать запас, достаточный для того, чтобы удовлетворить высокий летний спрос. Или если спрос претерпевает существенные колебания, то сгладить их негативное влияние на организацию поставок продукции клиентам проще всего путем создания соответствующего запаса. Во-вторых, накопление ресурсов на входе оперирующей системы позволяет избежать простоев, т. е. неэффективного использования оборудования и живого труда, а также потерь, вызванных последующим недопроизводством товаров. Обычно если поставщики фирмы организуют поставки нерегулярно, то разумно, пока отношения с ними не урегулированы, накапливать запасы входных материалов, чтобы оградить себя от неритмичной работы поставщиков, транспорта и т. п. В-третьих, процессы, протекающие внутри предприятия, также могут иметь отклонения, быть несинхронными, различаться характером производства и потребления ресурсов и т. д. В таких случаях между взаимосвязанными процессами (подразделениями) возникают заделы незавершенного производства, играющие роль буфера, который обеспечивает их нормальную совместную работу [2.12., с. 245-250].

Вторая функция запасов – защита от инфляции и колебаний цен, т. е. сохранение денежных ресурсов организации (предприятия). Размещая свободные наличные средства в банке, предприятие может сохранить их и получить крупный доход. С другой стороны, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Таким образом, запасы могут рассматриваться в качестве инвестиций для использования в будущем или перепродажи (спекулятивные запасы). Принимая решение о создании подобных запасов, необходимо тщательно оценивать затраты и риски хранения.

Третья функция запасов – управление затратами, которые тесно связаны с размером партий, заказываемых для пополнения запасов. С запасами связана возможность прямого влияния на уровень затрат организации (предприятия). Суть в том, что в процессе управления запасами решаются два основных вопроса: какой должна быть величина заказываемой для пополнения запаса партии ресурса и когда необходимо делать такой заказ. А большинство поставщиков предлагают скидки при крупных заказываемых партиях, в определенные периоды устраивают распродажи. Транспортные компании также предоставляют скидку при перевозках больших объемов грузов. Таким образом, разовая закупка больших количеств ресурсов в определенное время может, по существу, снизить издержки производства.

Возможность пополнять запас партиями оптимального размера – это фактор экономии средств, который действует как вне, так и внутри предприятия. Действительно, предприятие или любое его подразделение может работать без переналадки «на склад» гораздо дольше, чем если бы оно постоянно реагировало на изменения внешнего или внутреннего спроса. Таким образом, запасы и заделы незавершенного производства позволяют получить экономию на масштабе производства.

В соответствии с выполняемыми функциями, находящиеся на хранении запасы и заделы незавершенного производства могут быть разделены натри группы – страховые, оборотные и спекулятивные. Страховые запасы призваны обезопасить предприятие от влияния различных неблагоприятных факторов, таких, как повышение цен на ресурсы, срывы поставок и т. д. Обычно они создаются на входе в систему. Резервные запасы как разновидность страховых создаются на случай резких отклонений интенсивности поступления или потребления ресурса обычно по ходу производственного процесса или на выходе из системы. Сезонные запасы как разновидность резервных создаются в случаях наличия сезонных колебаний поступления ресурсов или спроса на готовую продукцию. Оборотные заделы возникают вследствие несинхронности работы смежных звеньев логистической цепи, разного характера поступления и потребления ресурсов (например, приход партией, а расход поштучный) и т. д. Эти заделы еще можно назвать текущими. Спекулятивные запасы приобретаются с целью дальнейшей перепродажи при повышении цен на ресурс и служат для сохранения и преумножения денежных средств организации. Кроме перечисленных выше запасов (заделов), находящихся на хранении, можно назвать еще два вида заделов: транспортный – это предметы, которые находятся в процессе транспортировки и поэтому практически недоступны для работы с ними; технологический (цикловой) состоящий из предметов, находящихся в процессе преобразования (обработки), и, по сути, не являющийся запасом [2.15., с. 184-186].

Подход к управлению запасами предполагает необходимость предварительного решения ряда имеющих большую практическую важность проблем. К ним относятся:

1. установление необходимой степени детализации контроля запасов;

2. классификация запасов;

3. решения по поддержанию необходимой точности учета запасов;

4. определение периодичности инвентаризации запасов.

Часто число наименований ресурсов, проходящих через склад, настолько велико, что осуществлять контроль запасов каждого наименования в отдельности не имеет смысла: это слишком трудоемкая и дорогостоящая задача. Поэтому запасы разных ресурсов объединяются в группы по тому или иному признаку. Однако чем выше степень агрегирования учета запасов, тем меньше точность контроля. Необходимо выбрать оптимальный уровень агрегирования, минимизирующий затраты и потери от хранения. Если выполнить удовлетворительное агрегирование невозможно, количество наименований запасов все же остается слишком большим и не обеспечивает удобного и экономичного контроля, то менеджеры прибегают к другому способу упрощения своей работы. Это классификация запасов с целью выделения наиболее и наименее важных для контроля наименований. Для такой классификации обычно используется метод, называемый ABC-анализ.

АВС-анализ. Это приложение к области управления запасами подхода, известного как принцип Парето. Подход Парето указывает на то, что в некотором множестве реальных объектов обычно имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство.

Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать ресурсы управления на критическом меньшинстве объектов, оставляя минимум внимания тривиальному большинству. ЛВС-анализ позволяет разделить запасы на три классификационные группы на основе какой-либо их характеристики. Это может быть:

• количество ресурса данного наименования, прошедшее через склад за период (год, квартал и т. д.) в натуральных измерителях (штуки, тонны, м³ и т. п.);

• то же, но в стоимостном измерении.

Класс А наименований запасов – это тот, на который приходится высокое годовое количество складируемых ресурсов. Эти наименования запасов могут составить только 5–10% от общего числа наименований, но они дают 70–80% общего количества запасов в натуральных или стоимостных измерителях. Класс Б – это тот запас, на который приходится средняя величина годового объема складирования. Эти наименования могут составить около 20% от их общего числа и 15–20% общего объема складирования. Остальные запасы с низким объемом хранения образуют класс С. Они составляют примерно 5% годового объема складирования, но 70–80% наименований от их общего числа.

Политика, базирующаяся на итогах АВС - анализа, состоит в следующем:

1. прогнозирование потребности в ресурсах группы А должно выполняться более тщательно, чем остальных групп;

2. закупки ресурсов группы А у более надежных поставщиков, чем группы С;

3. ресурсы группы А в противоположность группам В и С должны подвергаться более тщательному контролю при складировании и по возможности размещаться в наиболее надежных местах;

4. точность учета изделий группы А должна быть вышей должна подвергаться более частым проверкам.

Подход к управлению запасами, известный как АВС-анализ, обеспечивает более тщательное прогнозирование, физический контроль, надежность поставок и максимальную надежность учета и сохранность наиболее значимых (критических для организации) ресурсов [2.11., с. 125-140].

1.2 Механизм планирования потребности в компонентах изделий при зависимом спросе

Система MRP —система централизованного управления «выталкивающего» типа, планирующая наличие необходимых компонентов продукции в нужном месте в установленном время и в требуемом количестве для наиболее полного удовлетворения зависимого спроса на них, а, следовательно, и независимого рыночного спроса на готовую продукцию. Принципиальная структура системы MRP представлена на рис. 1. В качестве исходной информации система MRP использует:

а) спрос на конечную продукцию предприятия, будь то прогноз или заявки покупателей, т. е. независимый спрос;

б) величину заделов незавершенного производства на местах и количество изделий, запущенных в производство;

в) размер складских запасов и заявки на их пополнение; г) четко определенную структуру (конструкторский состав) производимых изделий.

В результате работы системы MRP формируются потребности в новых запусках в изготовление компонентов изделий и в новых закупках материалов, или графики удовлетворения зависимого спроса.

Механизм действия системы MRP можно проиллюстрировать на примере. Из теории управления запасами известно, что свободный остаток запаса на складе используется для принятия решения о пополнении запасов («когда заказывать» — при фиксированной партии поставки, «сколько заказывать» — при фиксированном ритме поставки). Расчет свободного остатка выполняется следующим образом [2.7., с. 56-60]:





Рис. 1. Принципиальная структура системы MRP

MRP-расчет также основан на использовании этого соотношения, но в отличие от системы управления запасами — в динамике. Ожидаемый свободный остаток запаса период за периодом совершенно точно рассчитывается (без элементов прогноза) из этого соотношения. Это главная рабочая процедура в системе MRP. Она уже самодостаточна для планирования, так как известный свободный или, другими словами, доступный для использования остаток запаса ресурса на складе — это главный параметр MRP-расчета. Очередная заказываемая партия должна быть получена к моменту, когда свободный остаток запаса оказывается меньше резерва. На основе свободного остатка рассчитывается и чистая потребность в компоненте (рис.2.) [2.7., с. 56-60]:



Рис.2. Расчет чистой потребности в компоненте

Если чистая потребность отрицательна, то она приравнивается к нулю, и заказ на изготовление новой партии не открывается, если потребность существует, то должен быть спланирован новый заказ для ее удовлетворения. Чистые потребности играют ключевую роль в М&Р-процедуре, так как разработка плана производства, удовлетворяющего чистые потребности, есть ее главная задача.

Главное различие двух сравниваемых систем управления состоит в том, что управление запасами ориентировано на независимый спрос или независимую версию зависимого спроса, в то время как система MRP учитывает только зависимый спрос или зависимую версию независимого спроса. Также отсутствует ключевой параметр модели управления с фиксированной партией поставки — точка заказа. Момент получения нового заказа определяется условием, когда свободный остаток окажется меньше резервного запаса или нуля, если резерв не планируется. Если рассчитанная чистая потребность будет при этом превышать размер партии поставки, то заказывается одновременно несколько партий (при этом предполагается, что время поставки/изготовления не увеличится.

MRP-расчет показывает, когда и сколько следует получить, когда и какие заказы следует сделать, причем заказы не только на изготовление компонента, но и на его закупку (закупку сырья или материала) при необходимости. В ряде случаев для расчета используется не время изготовления партии, а срок ее поставки. Кроме того, результаты MRP-расчета дают информацию для планирования производственной мощности, для установления приоритетов при составлении расписаний изготовления партий различных компонентов в цехах и на участках, для управления закупками. Для закупаемого на стороне изделия расчет был бы завершен, но для изготавливаемого изделия аналогичный плановый расчет должен быть сделан применительно ко всем входящим в него компонентам, что определяет иерархичность MRP-расчета.

Данные о структуре изделия и «входимости» в него компонентов — это нормативная конструкторская информация, поступающая на вход MRP-расчета. К параметрам входа в MRP-расчет также относят:

1. спрос или главный план-график производства;

2. ведомость состава каждого конечного изделия;

3. свободный остаток запаса каждого компонента;

4. открытые ранее заказы на изготовление или закупку;

5. стратегия планирования пополнения запаса (политика заказа);

6. параметры планирования (например, размер партий, резервные запасы и сроки поставки/изготовления партий);

Параметры выхода из MRP-расчета включают:

а)новые заказы на изготовление или закупку;

б)рекомендации по принятию решений об изменении сроков исполнения открытых ранее заказов или их аннулировании.

Продолжим рассмотрение механизма MRP-расчета, проведем анализ ряда входящих в него элементов.

Главный план-график производства (ГПГП) определяет, что должно быть сделано и когда в терминах:

1) единиц конечной продукции (как правило, на предприятиях, работающих «на склад»);

2) индивидуальных заказов покупателя (для предприятий с единичным производством);

3) числа модулей в заделах (для массового производства многообразных модификаций готовой продукции) [2.7., с. 56-60].

График должен быть согласован с планом производства и реализации продукции. Производственный план использует множество входных данных, включая финансовые планы, потребительский спрос, пропускную возможность инженерных служб, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оценку поставщиков и др. Менеджер должен быть, уверен, что принял лучший план, осуществляя который производственная система наиболее рациональным образом удовлетворит спрос на конечную продукцию по номенклатуре и в заданные сроки. В то же время план должен быть реализуем. Это может быть проверено путем грубой оценки производственной мощности. Для этого для каждой производимой единицы продукции составляется ведомость ключевых ресурсов, нехватка которых может поставить под сомнение стопроцентное выполнение плана. В ведомости отражается разбалансировка ресурсов и возможное компенсирование ее путем сдвига времени использования ресурса на более ранние сроки. Постоянное отслеживание общей потребности в ключевых ресурсах с учетом фактического изготовления продукции и сравнение ее с доступными ресурсами системы позволяет принять меры для обеспечения выполнимости главного плана-графика. Таким образом, в системе планирования появляется контур обратной связи.

Поскольку производственный план и график производства отражают разные типы спроса, между ними неизбежно должен существовать некий переходный период. Действительно, производственный план отражает рыночный спрос и в конечном счете он не может быть однозначно зафиксирован в разрезе номенклатуры и объема выпускаемой продукции. А график производства для того, чтобы он мог выполняться на рабочих местах, должен быть четко фиксирован. Только в этом случае можно говорить о формировании зависимого спроса на компоненты конечной продукции, зафиксированные в ГПГП. Для создания такого переходного периода горизонт планирования главного плана-графика производства условно делится на три интервала.

Первый интервал — от текущего момента времени до некоторой точки «фиксированного спроса» на оси времени. Практика показывает, что продолжительность этого интервала приблизительно равна четверти длительности цикла изготовления конечной продукции. Задачей планирования на этом интервале является удержание по возможности неизменными всех плановых заданий с тем, чтобы дать исполнителям возможность нормально работать. Здесь информацию ГПГП, используемую в MftP-расчетах в качестве исходной, можно отнести к категории постоянной и, как правило, стопроцентно точной. Третий интервал— за пределами некоторой точки «планируемого спроса». Практика показывает, что эта точка отстоит от текущего момента ориентировочно на время, необходимое для изготовления всех компонентов конечного продукта. Здесь задания главного плана-графика рассматриваются еще как текущие, изменяемые. Второй интервал— между двумя отмеченными выше точками — относится к области регулирования и поиска баланса между планом производства и ключевыми ресурсами. Здесь какие-то задания могут сдвигаться во времени, а, значит, исходная информация в этом интервале переменна и не совсем точна. Таким образом, чем дальше уходить от текущего момента, тем менее определенным и более динамичным становится главный план-график производства.

Для успешного практического применения системы важно, чтобы люди, работающие с ней, доверяли результатам расчетов. Чтобы добиться допустимой точности результатов, следует установить требования к точности исходной информации, используемой системой. Любые изменения, вносимые в конструкцию изделия, в технологию и временные характеристики его изготовления, связанные с параметрами оборудования и процессов, и многие другие, должны оперативно отражаться в нормативной базе. Вопрос состоит в том, какой уровень точности исходной информации является минимально необходимым и как часто следует вносить изменения, уточняющие исходные данные.

Известно, что уровень точности выходных данных (вероятность отсутствия в них ошибок) определяется произведением вероятностей отсутствия ошибок во всех исходных данных. И если высокую точность прогноза независимого спроса получить сложно, то точность данных, используемых в MRP - процедуре (учета запасов, открытых заказов, отслеживания изменений в составе изделий), находится в непосредственном ведении внутреннего производственного менеджмента. При обычной для многих предприятий точности учета примерно в 60% теоретическая точность результатов составит менее 8%. То есть каждые 11 из 12 результирующих данных, вероятно, будут ошибочны. Очевидно, что этот вариант неприемлем. Для получения на выходе MRP – расчета точности, превышающей 90%, необходимо, чтобы точность исходных данных была на уровне 96—98%.

Разработанный на основе MRP - процедуры план потребности в компонентах не постоянен. Со временем появляются изменения в конструкции изделия, технологических процессах и графиках его изготовления. Так, исключение из структуры изделия ставших ненужными компонентов, срыв сроков поставок, поломки оборудования и многие другие причины вносят изменения в план потребности. Не касаясь причин появления этих изменений, можно утверждать, что модель MRP должна обладать способностью к адаптации для оперативного отражения всех возникших изменений. И если в результате такой адаптации расписание после начала изготовления всех элементов отражает реальное состояние дел, то это означает, что производственное расписание удовлетворительно. Проведение корректировок расписания в результате возникающих изменений является громоздким и трудоемким процессом, если его делать вручную, кроме того, это может привести к появлению ошибок. Но обычно MRP -процедуры компьютеризированы и представляют собой эффективный инструмент планирования.

Таким образом, центральным достоинством системы MRP является способность точно и своевременно (скажем, один раз в неделю) осуществлять повторное планирование. Эта способность известна под названием «восстанавливающее планирование потребности в компонентах». В системе MRP используется целый комплекс программ повторного планирования, позволяющих получить новый план чистых потребностей. При этом текущий пересчет охватывает только те компоненты, которых коснулись изменения.

Иногда высказывается мнение, что для повышения степени доверия исполнителей к результатам MRP-расчетов необходимо чаще выполнять процедуры повторного планирования. Это, в свою очередь, потребует разработки более совершенных компьютерных программ с меньшим временем расчетов. Однако несмотря на то, что возможность частого и быстрого пересчета представляется как технически вполне выполнимая и весьма привлекательная характеристика системы MRP, многие фирмы обнаруживают, что они не хотели бы часто реагировать на незначительные изменения, хотя и осознают важность этого. В частности, ранее уже шла речь о «замораживании» заданий ГПГП на первом, самом близком по времени интервале планирования. В противном случае спрос трудно было бы признать зависимым, а выполняемые MRP - расчеты — правомерными. То же можно сказать и о конструктивном составе изделий. Внесение частых изменений в планы потребности носит название «нервозность» планирования. «Нервозность» может привести к хаосу в отделах снабжения и производственного планирования. Следовательно, даже если техническая возможность частого отражения текущих изменений существует, MRP - менеджеры стремятся понизить «нервозность» путем оценки необходимости и целесообразности таких действий прежде, чем распространять сообщения о них в другие отделы. С помощью восстанавливающего планирования потребности в компонентах MftP-менеджеры могут реагировать на динамично меняющийся реальный мир. Однако частота изменений текущих планов предприятия должна быть подтверждена профессиональным анализом. Более того, если «нервозность» вызывается на первый взгляд неизбежными причинами (поломка оборудования, срыв поставок и др.), то соответствующая реакция производственного менеджмента может принять форму исследования степени «неизбежности» их возникновения, а не подстраивания к ним управления производством с помощью широких возможностей системы MRP [2.17., с. 77-80].

Ведомость состава изделия. Как только новый продукт выбирается предприятием для выпуска на рынок, он должен быть однозначно определен. Сначала товар (услуга) определяется в терминах его функций, т. е. определяется, что он должен делать или какую потребность удовлетворять. Затем товар проектируется, т. е. определяется, как эти функции будут выполняться. Конструкции новых изделий обязательно документируются. В соответствии с системой российских стандартов полную информацию о конструкции любого изделия дает рабочая конструкторская документация, в частности:

• чертежи оригинальных деталей;

• сборочные чертежи и спецификации сборочных единиц;

• ведомости спецификаций (ведомости состава изделий).

Ведомость состава изделия представляет собой перечень определенных количеств компонентов и материалов, необходимых для того, чтобы произвести готовое изделие, а также иерархию вхождения компонентов нижнего уровня в компоненты верхнего. Чертеж дает всю необходимую информацию для того, чтобы изготовить один компонент изделия. Для сложных товаров ведомость состава изделия является иерархической структурой, ссылается на другие ведомости. Элементы выше данного уровня называются «родителями»; элементы ниже данного уровня называются компонентами, или «детьми». Изменения или модификации конструкции оформляются извещениями на изменение. Обычное для многих предприятий большое число конструктивных изменений их товаров существенно затрудняет процесс планирования, приводит к возникновению ошибок.

Каждой организации требуются документы для определения их продуктов. Это верно для любых продуктов (начиная от сыра, компьютера, самолета и вплоть до медицинских процедур, банковских услуг и т. п.). Очевидно, что форма записи структуры услуг и ряда товаров может быть отлична от указанной выше. Чтобы убедиться в этом, достаточно ознакомиться, например, с составом изделия «масло растительное». Для чего пройти на кухню, взять в руку пластиковую упаковку масла и прочитать этикетку на нем. Ведомость состава изделия полностью определяет структуру изделия. Рассмотрим, как рассчитывается зависимая потребность для каждого отдельного компонента.

Одним из требований стандартов ИСО серии 9000 является организация процесса закупок. Согласно этому требованию предприятие должно обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки, Записи результатов оценивания и любых необходимых последующих действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо:

требования к утверждению продукции, процедур, процессов и оборудования;

требования к квалификации персонала;

требования к СМК.

Предприятие должно обеспечивать адекватность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику.

Предприятие должно разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Если предприятие или потребитель его продукции предполагают осуществить верификацию на предприятии поставщика, то предприятие должно установить в информации по закупкам предполагаемые меры по проверке и порядок выпуска продукции у поставщика.

Закупки часто выделяют в отдельный процесс. Часто встречается ситуация, когда за закупку материалов несет ответственность начальник Отдела закупок, входной контроль закупленных материалов проводит ОТК или Лаборатория входного контроля (ЛВК), рекламационная работа по материалу, забракованному на входном контроле, возложена на Отдел закупок и юристов. В этом случае целесообразно выходом «Процесса закупок» считать факт приемки материала сотрудниками ОТК (ЛВК), который в этой ситуации выступает как соисполнитель «Процесса закупок». Зона ответственности владельца «Процесса закупок» (начальника Отдела снабжения) распространяется на закупленные продукты до момента признания их годными к использованию в технологии производства конечного продукта. Если результаты входного контроля показали, что продукт имеет отклонения от установленных требований, то владелец «Процесса закупок» отвечает за принятие решения по продукции, отклоненной от использования в производстве (включая рекламационную работу с поставщиком), и за решение о поставке новой партии продукции взамен забракованной [2.5., с. 136-140].

Вид и объем входного контроля, применяемого для каждого материала и проводимого в организации, зависят от следующего:

влияние данного входящего продукта, материала, комплектующего изделия и т.д. на качество конечной продукции;

соотношение уровня качества входящего продукта и целесообразность затрат на введение определенного вида контроля для данного материала;

объем и достоверность выходного контроля данного продукта у поставщика.

Объем и вид входного контроля, применяемого для каждого материала, устанавливаются в соответствии с требованиями технических условий (государственных и отраслевых стандартов) на продукцию. Ужесточение норм входного контроля допускается по согласованию с поставщиком и обычно вносится в договор на поставку в раздел «Качество». Место проведения входного контроля выбирается по согласованию между поставщиком и потребителем. Например, тестирование и инсталляция закупленного программного обеспечения может производиться только у потребителя. С другой стороны, на промышленных предприятиях желательно относить затраты на обеспечение качества входящей продукции на поставщика.

Для проведения оценки поставщиков и выбора наиболее пригодного используется таблица оценки поставщиков. Организация может дополнить или изменить предлагаемый перечень характеристик поставщика. Заполнение такой таблицы можно вести по балльной шкале. В ряде случаев предусмотрена трехбалльная шкала оценки поставщиков. Сюда же можно внести данные о рекламациях продукции по каждому поставщику. Часто бывает целесообразно в дополнение к таблице составить инструкцию для менеджера по закупкам о том, как заполнять данную таблицу и как ею пользоваться для принятия решения о возможности закупки продукции у нового поставщика.

Практически во всех текстах переводов МС ИСО 9001:2000 на русский язык отсутствует ссылка на то, что требования по предоставлению информации о закупаемых материалах относятся к организации-поставщику. То есть предъявляемые требования к продукции, оборудованию, процессам, персоналу и системе менеджмента качества организации-поставщика продукции (услуг, материалов, полуфабрикатов и т.д.), если такие предъявляются, должны быть внесены в контракты и договоры на поставку. На практике это обычно реализуется внесением в договор на поставку ссылки на технические требования (спецификацию) продукции. Приоритетом на установление таких требований пользуются:

службы главного конструктора и главного технолога;

производственные конструкторские и технологические бюро;

конечные потребители (заказчики) продукции.

При написании Руководства по качеству вносить все эти данные в документ нет необходимости, так как их состав и требования могут меняться чаще, чем оно пересматривается. Обычно эти данные вносят в один из следующих документов:

программа качества;

программа обеспечения качества;

список материалов, разрешенных к применению;

список материалов, подлежащих входному контролю.

Входной контроль закупленной продукции, необходимый для обеспечения уверенности в том, что закупаемая продукция соответствует установленным закупочным требованиям, проводит ОТК (ЛВК) в соответствии с требованиями и процедурами, установленными в Программе качества (Программе обеспечения качества). В рабочих документах, регламентирующих проведение операций входного контроля, должны быть установлены:

правила отбора проб (выборок);

план и объем контроля;

утвержденные методики контроля и контролируемые параметры продукции;

однозначный порядок принятия решения о соответствии или несоответствии проверяемой партии установленным требованиям (критериям);

порядок оформления претензии поставщику в случае выявления несоответствующей продукции;

порядок идентификации продукции, исключающий непреднамеренное использование несоответствующей продукции;

при необходимости дальнейшие действия и система оповещения о пригодности или непригодности продукции к применению.

Все эти процедуры являются стандартными для документального оформления любой контрольной операции проверки соответствия продукции установленным требованиям.

Кроме того, приходится учитывать требования принятия решения по конечной продукции, выпущенной с использованием входящих материалов с отклонениями от установленных норм, в случае позднего обнаружения отклонения.





2. Анализ процесса снабжения исходными материалами производства ОАО «Завод имени А.М. Тарасова»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Завод имени А.М. Тарасова" расположен по адресу: Российская Федерация, Самарская область, г. Самара, Ново - Садовая, 311. Почтовый адрес: 443011, г. Самара, ул. Ново - Садовая, 311.

В октябре 1934 года Самарский карбюраторный завод приступил к выпуску автомобильных карбюраторов, арматуры, первых партий дизель-насосов.

В связи со строительством АвтоВАЗа завод был переориентирован на выпуск комплектующих для этого предприятия.

С 1975 года Куйбышевский завод автотракторного электрооборудования носит имя бывшего министра автомобильной промышленности СССР – Александра Михайловича Тарасова.

Завод награжден двумя орденами: орденом Ленина (в октябре 1944г), орденом Трудового Красного Знамени (в сентябре 1984г).

В 1993 году государственное предприятие «Завод имени А.М. Тарасова» преобразовано в акционерное общество открытого типа. В настоящее время ОАО "ЗиТ" выпускает генераторы, стартеры и запасные части к ним, которые используются в двигателях легковых и грузовых автомобилей, автобусов, тракторов, прочей техники.

Предприятие осуществляет поставки на ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Камаз-Дизель», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Ульяновский моторный завод», ООО «Автоформ».

Основная деятельность предприятия заключается в производстве автомобильного и автотракторного электрооборудования, доход от этого вида деятельности составляет за 2 квартал 2009 года 99,16 % от общей суммы дохода.

ОАО «ЗиТ» специализируется на производстве генераторов, стартеров и запасных частей к ним. В табл. 2 собраны данные по выпуску и реализации основных видов продукции.

Таблица 2

Итоги реализации основной продукции предприятия (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	Отчетный период
		2 квартал 2008	2 квартал 2009
1	2	3	4
1	Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг)	864 077	457 704
	генераторы	456 621	241 975
	стартеры	340 608	204 445
2	Доля от общего объема выручки, %
	генераторы	52,8	52,9
	стартеры	39,4	44,7

Осуществление выпуска и реализации основной товарной продукции предприятия влечет за собой определенные затраты (табл.3).

Таблица 3

Структура затрат предприятия на производство и продажу

Наименование статьи затрат	2 квартал 2008г.	2 квартал 2009г.
	%	%
1	2	3
Сырье и материалы, %	35,2	29,1
Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты, %	27,8	22,7
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	0,6	0,5
Топливо и энергия, %	3,4	4,3
Затраты на оплату труда, %	20,0	28,1
Отчисления на социальные нужды, %	5,1	6,9
Амортизация основных средств , %	1,1	1,7
Прочие затраты согласно ст. 264 гл. 25 НК РФ, %	3,4	6,3
Затраты по прочей реализации	3,4	0,4
Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг)	100,0	100,0

Основным продуктом, обеспечившим в отчетном периоде свыше 10% (13,8%) объема реализации, являются генераторы серии 9402.3701.

Новые виды продукции, предлагаемые предприятием на рынке его основной деятельности:

• генераторы для автомобилей «КАМАЗ» с 5-пиновым разъемом ИРН;

• генераторы для автомобилей «Валдай» (ГАЗ);

• генераторы повышенной мощности для автомобилей «Газель»;

• генераторы для двигателей «Крайслер» Евро-2, Евро-3;

• генераторы для автомобилей «Калина», «Приора» (ВАЗ);

• стартеры для автомобилей «КАМАЗ» мощностью 4,5 кВт;

• стартеры с левым вращением для автомобиля ВАЗ-2110 «Приора».

Поставщики предприятия, на долю которых приходится не менее 10% поставок товарно - материальных ценностей приведены в табл. 4.

Таблица 4

Основные поставщики предприятия за 2 квартал 2009 г.

№ п/п	Наименование поставщика	Место-нахождение	Наименование продукции	Доля в общем объеме	Изменение цен более чем на 10%
1	2	3	4	5	6
1.	ОАО «ММК»	г. Магнитогорск	Прокат стальной	12,1	-
2.	ОАО «Орбита»	г. Саранск

Блоки полупроводниковые

10,5

-

Импорт в поставках предприятия составляет 10,7 %.

Альтернативными источниками сырья являются: ОАО «НЛМК» г. Новолипецк, ОАО «ОМЗ» г. Омутнинск, ОАО «ЗСПВ» г. Молодечно.

Как отмечалось ранее, предприятие работает на рынке изделий автотракторного электрооборудования. Рынок сегментирован по статусу потребителя:

к первому сегменту отнесены предприятия, приобретающие товары для использования их в процессе собственного производства (конвейерные заводы);

ко второму сегменту – потребители, приобретающие товары для перепродажи или личного потребления (в запасные части);

к третьему сегменту – покупатели внешнего рынка.

Среди конвейерных заводов наиболее значимыми потребителями продукции ОАО «ЗиТ» является ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Ульяновский моторный завод».

Предприятие ведет совместную деятельность: строительство офисно - делового комплекса, состоящего из двух зданий. Строительство ведется совместно с ООО «Работэк». Величина вложений составляет 48 337 529,24 руб.

Планы будущей деятельности предприятия, а именно план на 4 квартала 2009 года – 501 506 тыс. руб. по реализации основного вида продукции.

Так же в планах будущей деятельности руководство предприятия особое внимание уделяет разработке новых конструкций изделий и технологий, модернизации серийных изделий, переходу на применение узлов и деталей от мировых производителей.

На рис. 3 представлена организационная структура предприятия.



Рис. 3. Организационная структура ОАО «ЗиТ»

На рынке сбыта генераторов и стартеров основными конкурентами ОАО «ЗиТ» являются концерн «Прамо» (г. Москва) и ОАО «БАТЭ» (г. Борисов, республика Беларусь).

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников) предприятие, а также об изменении численности сотрудников (работников) предприятия приведены в таблице 5.

Таблица 5

Данные по персоналу за 2 квартал 2009 г.

Наименование показателя	II квартал 2009г.
1	2
Среднесписочная численность работников, чел.	4 137
Доля сотрудников предприятия, имеющих высшее профессиональное образование, %	14,3
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	150 031 748
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	13 000
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	150 044 748

Для более полной характеристики предприятия рассмотрим показатели финансово-экономической деятельности (табл. 6)

Таблица 6

Показатели финансово-экономической деятельности предприятия

№ п/п	Наименование показателя	На 01.07.08г.	На 01.07.09г.
1	2	3	4
1	Стоимость чистых активов предприятия, тыс. руб.	149 586	59 082
2	Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	1038,5	2619,5
3	Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	1038,5	2619,5
4	Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	0,6	- 6,2
5	Уровень просроченной задолженности, %	0,0	0,0
6	Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	3,3	2,1
7	Доля дивидендов в прибыли, %	0,0	0,0
8	Производительность труда, тыс. руб. /чел	344,7	211,9
9	Амортизация к объему выручки, %	0,5	1,5

Не трудно заметить, что предприятие имеет сложное финансово-экономическое положение. Недостаток собственных оборотных средств составляет 323,9 млн. руб. Стоимость чистых активов составляет 59,08 млн. руб. Убытки от финансово-хозяйственной деятельности составили 113,9 тыс. руб.

Акции предприятия не обращаются на организованных рынках ценных бумаг. За величину рыночной капитализации принимается стоимость чистых активов общества. Информация о рыночной капитализации предприятия за 5 последних завершенных финансовых года и на дату окончания последнего завершенного отчетного квартала представлена в табл. 7.

Таблица 7

Рыночная капитализация предприятия за 5 последних завершенных финансовых года тыс. руб.

01.01.2005г.	01.01.2006г.	01.01.2007г.	01.01.2008г.	01.01.2009г.	01.07.2009г.
294 782	239 635	166 337	173 110	173 022	59 082

Кредиторская задолженность предприятия представлена в таблице 8.

Таблица 8

Кредиторская задолженность предприятия на 01.07.2009г., руб.

Наименование кредиторской задолженности	Срок наступления платежа
	До 1 года	Свыше 1 года
1	2	3

Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками	316 376 372,25
в том числе просроченная	209 818 810,46	X
Кредиторская задолженность перед персоналом организации	37 877 510,88	0,00
в том числе просроченная	0,00	X
Кредиторская задолженность перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами	54 869 746,25	6 523 922,51
в том числе просроченная	0,00	X
Кредиты	580 852 743,61	0,00
1	2	3
в том числе просроченные	0,00	X
Займы, всего	424 337 534,25	0,00
в том числе просроченные	0,00	X
в том числе облигационные займы	0,00	0
в том числе просроченные облигационные займы	0,00	X
Прочая кредиторская задолженность	121 292 647,83
в том числе просроченная	98 658 510,35	X
Итого	1535 606 555,07	6 523 922,51
в том числе итого просроченная	308 477 320,81	X

Все свои обязательства по кредитам, действовавшим ранее и действовавшим на дату окончания отчетного квартала, предприятие исполняло своевременно, согласно условий кредитных договоров.

Сведения о размере дебиторской задолженности представлены в таблице 9.

Таблица 9

Дебиторская задолженность предприятия на 01.07.2009г., руб.

Вид дебиторской задолженности	Срок наступления платежа
	До 1 года	Свыше 1 года
1	2	3
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, руб.	317 855 003,96	0,00
в том числе просроченная, руб.	69 296 592,77	X
Дебиторская задолженность по векселям к получению, руб.	0,00	0,00
в том числе просроченная, руб.	0,00	X
Дебиторская задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, руб.	0,00	0,00
в том числе просроченная, руб.	0,00	X
Дебиторская задолженность по авансам выданным, ру6.	0,00	0,00
в том числе просроченная, руб.	0,00	X
Прочая дебиторская задолженность, руб.	106 952 178,29	1 297 075,00
в том числе просроченная, руб.	45 464 315,23	X
Итого, руб.	424 807 182,25	1 297 075,00
в том числе итого просроченная, руб.	114 760 908,00	X

Дебитор с задолженностью более 10 % от общей суммы задолженности по состоянию на 01.07.09: ООО ТОРГОВЫЙ ДОМ «МФ «ТАДЕМ» Сумма дебиторской задолженности на 01.07.2009г. - 139 390 836 руб. 18 коп., в том числе просроченная 5 890 530 руб. 56 коп.

При управлении деятельностью предприятия руководство выделяет несколько групп рисков, с целью снижения их влияния. Рассмотрим некоторые из них.

Риски, связанные с приобретением размещенных эмиссионных ценных бумаг. В настоящее время риски, связанные с приобретением размещенных эмиссионных ценных бумаг, минимальны.

Отраслевые риски. Предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность в машиностроительной отрасли, в сфере производства автотракторного электрооборудования. Ухудшение ситуации в отрасли может негативным образом отразиться на деятельности предприятия, в частности привести к увеличению себестоимости продукции, к снижению объемов производства, потере рынков сбыта.

В отчетном периоде производство автомобилей на российских автозаводах (относительно соответствующего периода 2008 года) продолжало падать практически с теми же темпами, что и в 1-м квартале 2009 года. Однако, если выпуск отечественных легковых автомобилей за второй квартал текущего года сократился более, чем в два раза, то производство грузовиков "обогнало" легковушки, снизившись по сравнению с аналогичным периодом прошлого года более чем вчетверо, перейдя едва ли не на "штучную" сборку. Справедливости ради необходимо отметить, что относительно первого квартала текущего года оба сегмента в отчетном периоде демонстрировали рост производства: в грузовом секторе + 47% (23,5 тыс.а/м), в легковом +33% (164,1 тыс.а/м). Падение объемов производства легковых автомобилей традиционных отечественных марок превышало падение выпуска иномарок и, по итогам первого полугодия 2009 года, составило 65,1% и 53,4% соответственно.

Основной российский производитель ОАО «АвтоВАЗ» в отчетном периоде продолжал сталкиваться с рисками перепроизводства. Реализация продукции автозавода не превышала ежемесячный объем выпуска автомобилей на конвейере и варьировала в переделах 30,0 тыс. а/м, что составляло порядка 45% от ежемесячной сборки в 2008 году. Тем самым снижение складских остатков для ОАО «АвтоВАЗ» в отчетном периоде продолжало оставаться нерешенной проблемой.

Государственная поддержка российского автопрома в отчетном периоде не принесла ожидаемых результатов.

С целью минимизации отраслевых рисков предприятие предпринимает следующие действия:

• разработка программ по снижению затрат на производство продукции, проведение мероприятий по реструктуризации и оптимизации производства с целью повышения конкурентоспособности предприятия;

• снижение себестоимости производимой продукции;

• разработка новых изделий, востребованных на рынке.

Затраты на проведение испытаний и выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (за счет собственных средств предприятия) за второй квартал 2009 г. - 729,5 тыс. руб.

Для поддержания в силе патентов на изобретения и полезные модели, используемые в производстве ОАО «ЗиТ», необходима ежегодная оплата патентных пошлин (на 2009 год запланировано средств – 11 600 руб.) При неуплате пошлин срок действия патентов истечет и использование указанных объектов правовой охраны будет доступно для третьих лиц.

В случае не продления сроков действия свидетельства на товарный знак, использовать данный товарный знак на продукцию ОАО «ЗиТ» неправомерно.

Страновые и региональные риски. Предприятие осуществляет свою деятельность в российской Федерации. В связи с этим для предприятия возможно возникновение следующих страновых и региональных рисков:

• возможность изменения законодательства Российской Федерации;

• изменения налоговой политики и условий государственного регулирования, что может изменить условия использования прибыли.

В настоящее время в России, как и во всем мире, ощущается воздействие мирового финансового кризиса, которое касается как экономической, так и политической жизни страны. Правительство предпринимает меры беспрецедентной поддержки, в первую очередь, банковского сектора страны, стараясь не допустить резкого обвала экономики.

Политическая ситуация в стране достаточно стабильна, забастовочные процессы, связанные с падением производства и заработной платы на предприятиях, завершаются, в основном путем переговоров. Несмотря на рост безработицы в стране, народ с пониманием относится к сложившимся трудностям. Аналитики предполагают, что летний период способствует этому. Значимых изменений законодательства РФ в отчетном периоде не было.

Предприятие зарегистрировано в качестве налогоплательщика и осуществляет основную деятельность в Поволжском регионе, в котором сконцентрирована практически вся автомобильная промышленность страны. В связи с кризисом, который в первую очередь коснулся отечественного автопрома, резко возросли риски для всех промышленных предприятий, связанных с автомобилестроением. Падение производства на автозаводах региона, связанное с резким снижением спроса на автомобили – основную составляющую экономики, привело к росту безработицы. В отчетном периоде в регионе все конфликты, связанные с этим, удавалось решать мирным путем.

Географическое положение региона отличается низкой степенью опасности стихийных бедствий.

По мнению руководства предприятия риски, связанные с мировым финансовым кризисом, могут в значительной степени повлиять на деятельность предприятия.

Финансовые риски. В отчетном периоде произошло снижение объема привлекаемых заемных средств на 2,6 млн. руб.

Правовые риски. За отчетный квартал не происходило изменений судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ОАО "ЗиТ" (в том числе по вопросам лицензирования), которые могли бы негативно сказаться на результатах его деятельности, а также на результатах судебных процессов с участием ОАО "ЗиТ". За отчетный период предприятие не принимал и на текущий момент не принимает участия в процессах, связанных с вопросами лицензирования.

Правовые риски, связанные с деятельностью предприятиеа на внешнем рынке, отсутствуют, т.к. предприятие осуществляет производственную деятельность только на территории Российской Федерации.

Риски, связанные с деятельностью предприятия. В отчетном квартале отсутствовали риски, связанные с текущими судебными процессами, в которых участвует предприятие.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия приведены в таблице 10.

Рассмотрим факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи предприятием товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) предприятия от основной деятельности.

Выручка от продажи продукции во 2 квартале 2009г. снизилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это связано с уменьшением заявок потребителей на производимую продукцию.

Таблица 10

Прибыль и убытки

№ п/п	Наименование показателя	На 01.07.08г.	На 01.07.09г.
1	2	3	4
1	Выручка, тыс. руб.	1 655 180	891 700
2	Валовая прибыль, тыс. руб.	205 598	108 837
3	Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, непокрытый убыток), тыс. руб.	338	-113 917
4	Рентабельность собственного капитала, %	0,23	- 192,81
5	Рентабельность активов, %	0,02	- 7,11
6	Коэффициент чистой прибыльности, %	0,02	- 12,78
7	Рентабельность продукции (продаж), %	2,27	- 2,86
8	Оборачиваемость капитала (в оборотах)	11,08	15,14
9	Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	90 787	178 972
10	Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0,05	0,11

К факторам, оказавшим в отчетном периоде негативное влияние на изменение размера выручки от продаж продукции, необходимо отнести резкое падение объемов производства на автозаводах.

Факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются резкое падение спроса на производимую продукцию на первичном рынке, связанное с мировым финансовым кризисом, а также некоторое падение спроса на вторичном рынке, связанное с сезонностью.

Во 2 квартале 2009г. на предприятии сложился убыток в результате спада объема продаж.

Таблица 11

Нематериальные активы предприятия на 01.07.2009г., руб.

№ п/п	Наименование группы объектов нематериальных активов	Первоначальная (восстановительная) стоимость	Сумма начисленной амортизации
1	2	3	4
1	Нематериальные активы	10 927 866,46	10 927 866,46

ВСЕГО:

10 927 866,46

10 927 866,46

В 2008 году предприятием произведено продукции на 3 162 903,5 тыс. руб., что на 19% ниже показателя 2007 года (генераторов 1356792 штук, стартеров 1077106 штук). Причиной является уменьшение объема производства в натуральных показателях.

1. Начиная с третьего квартала 2008 года в стране резко упал спрос на автомобили во всех сегментах: легковом, грузовом, коммерческом. То же можно сказать и об автобусном секторе.

2. Резко упал ввоз новых иномарок в страну, и практически совсем прекратились поставки поддержанных автомобилей.

3. Во втором квартале 2009 года тенденция падения объемов производства сохранилась практически у всех российских производителей автомобильной техники и комплектующих к ней.

4. Падение производства автомобилей иностранного производства на территории РФ также сохраняет свою тенденцию.

5. Российские автопроизводители продолжают упорные поиски по созданию альянсов с зарубежными автоконцернами.

6. Наряду с правительственной поддержкой, с целью увеличения спроса на выпускаемую продукцию автозаводы страны разрабатывают и внедряют собственные системы льготного кредитования на свои автомобили, создавая для этого альянсы с банками.

2.2 Исследование процесса снабжения производства исходными материалами

На предприятии действует коммерческая служба, состоящая из четырех отделов. Четыре начальника отдела, сформированных по функциональному принципу, подчиняются начальнику департамента «Коммерческому директору» (рис.4.).



Рис. 4. Структура коммерческой службы





Департамент называется «Коммерческая служба». Директору по закупкам и сбыту подчиняются отделы маркетинга и сбыта продукции, управление закупок сырья, хозцех, типография и складское хозяйство. В соответствии с его функциональным назначением начальник департамента является владельцем процесса.

Для начала рассмотрим деятельность отдела снабжения «Завод им. А.М. Тарасова» Анализ деятельности отдела проводился по результатам внутренних аудитов за период 2008-2009 г.г. А также с использованием методики активного коллективного тестирования (МАКТ). Результаты анализа были сгруппированы по следующему принципу: соблюдение интересов потребителя (внешнего и внутреннего); организация внутренних процессов; финансы; ресурсы (табл.12).





Таблица 12

Результаты анализа деятельности отдела снабжения

Группы проблем	Формулировка проблемы
1	2
Соблюдение интересов потребителя (внешнего и внутреннего)	срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными материалами; срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов; отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих; отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих; приобретение узлов и материалов не соответствующих требованиям заказчика; отсутствие учета и работы с претензиями потребителей.
Организация внутренних процессов	несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию; несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию складских остатков; неточности в планировании закупок и в связи с этим авралы в работе; нарушения, связанные с внутренними перемещениями грузов; нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки.
Финансы	потери денежных средств связанные с малыми партиями заказов материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки); иски и штрафные санкции внешних потребителей за срывы сроков плановых работ; высокие операционные издержки, связанные с погрузкой, транспортировкой и охраной материалов; замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на складе.
Ресурсы	неравномерность использования складских помещений в зависимости от времени года; увеличение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов; рост текучести кадров в отделе снабжения; потери материалов в связи с неправильным их хранением.

Для иллюстрации выявленных недостатков в таблице 13 приведены некоторые статистические данные за 2008-2009 годы, по квартально.

Таблица 13

Динамика показателей деятельности отдела снабжения

№	Показатель	2008				2009
		I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Штат сотрудников (чел.)	7	7	8	9	11	11	12	14
2	Объемы закупок (млн. руб.)	12,3	12,6	12,9	13,1	12,8	13	13,5	13,7
3	Претензии внутренних потребителей (шт.)	12	12	17	17	11	15	18	19
4	Претензии внешних потребителей (шт.)	10	12	13	15	12	13	14	15
5	Потери финансовых средств от исков внешних потребителей (млн. руб.)	0,8	1,1	1,3

	1,2	0,9	1,3	1,4	1,6
6	Объем неликвидной продукции на складах основных материалов (млн. руб.)	0,63	0,68	0,71	0,9	0,73	0,67	0,75	1,0
7	Потери материалов по причине неправильного хранения (млн. руб.)	0,43	0,4	0,21	0,35	0,42	0,34	0,26	0,4
8	Коэффициент текучести кадров (%)	13	13	14	14,5	14,5	16	15	16,3

Нетрудно заметить, что штат сотрудников отдела снабжения за два года увеличился в два раза, при этом объем закупок, производимых отделом, увеличился всего на 10,2 %. Такое соотношение говорит об увеличении операционных затрат отдела. Анализируя значения показателей в строках 3,4 и 5 можно сделать следующие выводы: количество претензий внутренних потребителей увеличилось на 36,8 %, а количество претензий внешних потребителей увеличилось на 33,3 %. При этом потери финансовых средств от исков внешних потребителей увеличились за два года в два раза. По показателям строк 4 и 5 можно сделать вывод о слабой ориентации сотрудников отдела снабжения на внешнего потребителя. Этот факт объясняется тем, что сотрудники отдела снабжения не контактируют с внешним потребителем, а отделы сбыта и маркетинга не дают ему полной информации о потребностях внешнего потребителя.

Объем неликвидов на складе основных и вспомогательных материалов имеет тенденцию роста, что приводит к затовариванию складских помещений и замораживанию оборотных средств предприятия. Строка 7 показывает потери материалов по причине неправильного хранения, которые достигают 4,5 % от объема закупок. Этот факт также может повлиять на уровень удовлетворенности клиента. Коэффициент текучести кадров в отделе снабжения и в складском хозяйстве постоянно растет.

Рассмотрим более подробно стадии процесса закупки материалов и комплектующих. В соответствии с принятой на ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» моделью, предприятие, принимая решение о покупке, последовательно проходит семь стадий процесса ее осуществления:

1) прогнозирование потребности;

2) определение характеристик необходимого товара или услуги;

3) поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков;

4) получение и анализ предложений от поставщиков;

5) оценка предложений и окончательный выбор поставщиков;

6) выбор порядка выполнения заказа;

7) оценка результатов выполнения заказа и обратная связь.

Алгоритм действий данного процесса следующий (рис 5).



Рис.5. Стадии процесса закупки материалов и комплектующих





Далее подробнее рассмотрим эти стадии процесса закупки.

Прогнозирование потребности. Большинство закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» обусловливаются ее производственными потребностями, наличием тех или иных товарно-материальных запасов или ежедневными операциями. Следовательно, потребность фирмы в определенных товарах представляет собой производный спрос. Потребности ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» являются производными от потребностей клиентов в продукции и услугах, которые производит предприятие.

Определение и описание характеристик необходимого товара или услуги. Типы и количество товаров, подлежащих закупке, обычно диктуются спросом на конечную продукцию предприятия и потребностями ее производственного процесса и операций. Следовательно, критерии, используемые для определения перечня необходимых материалов и оборудования, должны быть технически точными. Аналогично количество (объем), необходимое ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», стараются определить как можно точнее, это позволяет избежать, с одной стороны, накопления чрезмерных товарно-материальных запасов, а с другой — простоев, вызванных отсутствием необходимых материалов. По этой причине на данной стадии процесса принятия решения, как правило, задействовано множество технических экспертов и работников ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», для которых предназначены закупаемые материалы или оборудование.

Однако пользователям и техническим экспертам недостаточно лишь выработать подробный перечень спецификаций для закупаемых товаров или услуг. Они должны также предоставить сотрудникам отдела закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» и потенциальным поставщикам ясное и точное описание того, что требуется предприятию, и указать, каков объем этой потребности и когда именно ей понадобятся соответствующие товары или услуги.

Поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков. После того как предприятие четко определит тип необходимого ей товара, оно приступает к поиску потенциальных поставщиков. Если этот товар ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» когда-то уже закупала, то поиск может быть ограничен одним или несколькими поставщиками, хорошо зарекомендовавшими себя в прошлом, особенно если речь идет о стратегических партнерах.

Получение и анализ предложений от поставщиков. После того как отделу закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» удастся выявить его потенциальных поставщиков, он попросит каждого из них выступить с конкретными предложениями. Если товар представляет собой часто закупаемый, стандартизированный или технически несложный продукт (например, гвозди или бумага для копировальных аппаратов), то данный процесс упрощается до предела. Покупатель может просто просмотреть каталоги ряда поставщиков и сделать несколько телефонных звонков. Когда же речь идет о более сложных и дорогостоящих товарах, то может потребоваться проведение достаточно продолжительных и подробных презентаций товара со стороны каждого из потенциальных поставщиков, причем каждый из них должен представить свои предложения в письменном виде.

Оценка предложений и окончательный выбор поставщиков. На этой стадии процесса покупки разные сотрудники отдела закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» анализируют приемлемость тех или иных предложений и потенциальных поставщиков. Кроме того, на этой стадии процесса покупки предприятие и один или несколько потенциальных поставщиков проводят переговоры о ценах, условиях предоставления кредита и графиках поставок. В конечном счете, покупатель останавливает свой выбор на одном или нескольких поставщиках, и подписываются договора о закупках.

Как правило, оценивают предложения и выбирают конкретного поставщика сотрудники отдела закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова». Однако технический и административный персонал также может играть определенную роль в окончательном выборе поставщиков, особенно когда закупаемый товар достаточно сложный и дорогостоящий. На данной стадии процесса закупок автором дипломного проекта было выявлено серьезное несоответствие, а именно отсутствие четких критериев для отбора поставщика.

Выбор порядка выполнения заказа. После того как заказ будет размещен у поставщика, отдел закупок нередко пытается определить пути его наиболее рационального выполнения. Товары должны быть получены, осмотрены, оплачены и занесены в перечень товарно-материальных запасов ОАО «Завод им. А.М. Тарасова».

Оценка результатов выполнения заказа и обратная связь. Когда заказанные товары будут доставлены на ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», начинается процедура их оценки, в результате которой необходимо оценить как сам продукт, так и его поставщика. Производится осмотр поставленных товаров, в процессе которого необходимо определить, соответствуют ли эти товары спецификациям, указанным в договоре на закупку. Затем вступают в действие пользователи, которые оценивают, соответствует ли закупленное изделие их ожиданиям. На данной стадии процесса закупки автором дипломного проекта выявлено второе серьезное несоответствие, а именно процедура входного контроля не всегда точно выявляет бракованную продукцию.

Проблемы, связанные с работой отдела снабжения и складского хозяйства ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» были сформулированы в ходе совещаний рабочих групп, в которые входили первые руководители, специалисты и сотрудники смежных отделов. При формулировке проблем использовалась методика активного коллективного тестирования, которая помогла комплексно рассмотреть положение дел на предприятии и непосредственно в отделе снабжения. Для комплексной оценки текущего состояния предлагается проводить анализ по следующим направлениям (аспектам) предприятия:

• взаимоотношение с потребителями;

• управление финансами;

• эффективность внутренних процессов;

• использование ресурсов;

• обучение и развитие персонала.

Данный перечень направлений исследования был определен на базе теории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения Balanced Scorecard. Анализ предприятия в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы процесса: как относятся к нам наши потребители, выгодны ли мы нашим акционерам, насколько эффективны наши процессы, какие у нас есть конкурентные преимущества и как используем свои ресурсы, с какой командой сотрудников мы работаем. Ответив на эти вопросы, предприятие получит полное представление о текущем состоянии своего производства.

Помимо указанных аспектов производства, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов).

Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики рекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов данного производства.

В ходе дальнейшей работы участникам рабочих групп было предложено самостоятельно проанализировать сформулированные проблемы и используя причинно следственную диаграмму выявить возможные причины появления проблем.

Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:

1. сбор информации о системе снабжения предприятия;

2. анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полная информация о снабжении ничем не поможет , если неверно ее проанализировать.

При сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель процесса. То есть модель, в которой процесс рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать потребителей, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов.

Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее состояние предприятия, мы можем только ответить на вопрос, что у нас за проблемы. Но мы не можем определить, почему у нас возникли эти проблемы. То есть, необходимо выяснить причину возникновения проблем. А если говорить языком технологий, то определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.

Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что ни на те, ни на другие мы уже никак не можем повлиять. Все, что мы можем сделать — устранять их последствия, никоим образом не предотвращая их возникновение. Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений.

Затем сотрудники отдела качества обработали полученные результаты и представили их в агрегированном виде (табл. 14) для обсуждения на очередном заседании рабочих групп.

Таблица 14

Возможные причины появления проблем

Выявленные проблемы	Причины появления проблем
1	2
Соблюдение интересов потребителя
срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными материалами; срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов; отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих; отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих; приобретение узлов и материалов не соответствующих требованиям заказчика; отсутствие учета и работы с претензиями потребителей.	нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; не учитываются и не анализируются требования потребителей; слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; отсутствие должного входного контроля над закупаемыми материалами; не регламентирована процедура отбора поставщиков материалов; использование различной терминологии при подготовке спецификаций заказываемой продукции.
Организация внутренних процессов
несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию; несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию складских остатков; неточности в планировании закупок и в связи с этим авралы в работе; нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки.	нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; не учитываются и не анализируются требования потребителей; слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации.
Финансы
потери денежных средств связанные с малыми партиями заказов материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки); иски и штрафные санкции внешних потребителей за срывы сроков плановых работ; высокие операционные издержки; замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на складе.	нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; не учитываются и не анализируются требования потребителей; слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; не учитываются операционные затраты подразделений.
Ресурсы
неравномерность использования складских помещений в зависимости от времени года; увеличение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов; рост текучести кадров в отделе снабжения; потери материалов в связи с неправильным их хранением.	нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; не учитываются и не анализируются требования потребителей; слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; не учитываются операционные затраты подразделений.

Не трудно заметить, что причин появления проблем не так много и они сводятся в основном к отсутствию регламентов ряда процессов предприятия и слабому вниманию к требованиям потребителей.

На основании этого было предложено внести в процесс закупки основных и вспомогательных материалов процедуру входного контроля, а также конкретизировать процедуру отбора поставщиков.





3. Корректирующие мероприятия для процесса снабжения производства ОАО «Завод имени А.М. Тарасова» исходными материалами

3.1 Регламентация процедуры входного контроля в процессе закупки материалов

В ходе подготовки дипломного проекта была разработана процедура, которая устанавливает единый порядок на организацию, проведение и оформление результатов входного контроля покупных материалов, полуфабрикатов, запасных частей, оборудования и оснастки (далее продукция), используемых в основной деятельности предприятия в соответствии с требованиями п. 7.4.3. ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

При разработке процедуры были использованы следующие нормативные документы:

ГОСТ Р 1.4-92 Государственная система стандартизации Российской Федерации. Стандарты отраслей, стандарты предприятий, стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений. Общие положения;

ГОСТ 24297-87 Входной контроль. Основные положения;

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования;

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности и др.

В связи с тем, что одной из причин появления проблем является использование различных терминов, был подготовлен перечень определений для использования в рамках предприятия (табл. 15).

Настоящее описание проведения верификации (далее входного контроля) поступающей продукции регламентирует порядок: планирования входного контроля; проведения входного контроля; оформления результатов входного контроля; действий с продукцией, несоответствующей установленным требованиям.

Таблица 15

Единый словарь терминов (выдержка)

Термин	Определение
1	2
Продукция	Результат процесса.
Процесс	Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы
Качество	Степень соответствия присущих характеристик требованиям
Требование	Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Несоответствие

	Невыполнение требования
Градация	Класс, сорт, категория или разряд, присвоенные различным требованиям к качеству продукции, процессов или систем, имеющих то же самое функциональное применение.
Поставщик	Организация или лицо, предоставляющее продукцию.
Контроль	Процедура оценивания соответствия путем наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями, испытаниями или калибровкой.
Верификация	Подтверждение на основе предоставления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены.
Входной контроль	Контроль продукции поставщика, поступившей к потребителю или заказчику и предназначаемой для использования при изготовлении, ремонте или эксплуатации изделия.

Для получения ожидаемого результата была определена цель входного контроля. А именно входной контроль должен проводится с целью предотвращения запуска в производство продукции, не соответствующей требованиям конструкторской и нормативно-технической документации, договоров на поставку, в дальнейшем несоответствующей продукции, подтверждения своего собственного соответствия требованиям. Номенклатура, объем контролируемой продукции, и объем контролируемых параметров были определены рисками, связанными с закупаемой продукцией и производственно-техническими возможностями предприятия.

Основными задачами входного контроля были определены:

проверка наличия сопроводительной документации на продукцию, удостоверяющей качество и комплектность продукции;

контроль соответствия качества и комплектности продукции требованиям конструкторской и нормативно-технической документации;

накопление статистических данных о фактическом уровне качества получаемой продукции и разработка на этой основе предложений по повышению качества.

Процесс «Верификация закупленной продукции» (приложение 1) реализуется в рамках группы процессов жизненного цикла продукции. Для более подробного описания были определены следующие элементы процесса:

вход процесса – продукция сторонних производителей (запасные части, материалы, спецодежда и средства защиты), поступающая с сопроводительной документаций, являющаяся выходом процесса «Закупки»; технологические процессы на входной контроль; заказы на инструментальный контроль в производственных подразделения, являющиеся выходом процесса «Планирования производства»;

выход процесса – продукция, передаваемая в производство и несоответствующая продукция, возвращаемая поставщикам; решения по доработке закупленной продукции; сведения о качестве закупаемой продукции, служащие для анализа и выбора поставщиков; претензии по качеству продукции поставщикам;

результативность входного контроля определяется уровнем дефектности продукции, поступающей в производство;

ресурсы процесса – персонал, станочное и лабораторное оборудование, средства измерений, финансовые ресурсы – для проведения независимой экспертизы качества и анализа, закупленной продукции.

В процессе работы был определен порядок проведения операций входного контроля, который включает следующие основные этапы:

планирование и подготовка входного контроля;

проведение входного контроля;

оформление результатов входного контроля;

оформление претензий поставщикам по качеству поставленной продукции.

Входной контроль считается завершенным после утверждения Акта входного контроля, в дальнейшем Акта, с окончательным решением о закупленной продукции.

Для повышения качества управления процессом «Входной контроль» были определены ответственные лица. Ответственность за выполнение требований была возложена:

за организацию входного контроля на предприятии – заместителя директора по качеству;

за соблюдением сроков проведения, оформление результатов входного контроля – на начальника ООК и М;

за предоставление продукции на входной контроль с сопроводительной документацией, ведение рекламационной работы с поставщиками – на начальника ОМТС;

за разработку технологических процессов на операции входного контроля и обеспечение НД – на начальника ТО;

за организацию инструментального контроля с использованием станочного оборудования предприятия – на начальника мастерских.

В рамках планирования и подготовки входного контроля материалов были разработаны следующие мероприятия:

к входному контролю допускается продукция, поступившая с сопроводительной документацией (паспорта, сертификаты соответствия, санитарно-эпидемиологические заключения и др.), оформленной в установленном порядке;

продукция передается в производство по результатам входного контроля, на основании заключения об ее годности, отраженном в Акте входного контроля (Приложение 6);

на период проведения входного контроля и до получения сопроводительных документов, продукция не подлежит оприходованию на склад. Условия хранения продукции должны обеспечивать ее сохранность, предотвращать порчу и смешение с другой однородной продукцией;

входной контроль проводится по технологическим процессам контроля. Перечень закупленной продукции, подлежащей входному контролю, и технологическую документацию на процессы входного контроля разрабатывает ТО предприятия по согласованию с ООК и М и утверждает главный инженер предприятия. На продукцию отсутствующую в перечне допускается разработка временных технологических указаний;

перечень продукции, подлежащей входному контролю (Приложение 5) подлежит ежегодному пересмотру до 15 декабря текущего года;

временные технологические указания разрабатывает ОАО «Завод им. А. М. Тарасова». Сроки оформления временных технологических указаний – в течение одного рабочего дня;

входной контроль продукции отсутствующей в перечне, и не требующей разработки дополнительных технологических указаний, заключается:

в проверке наличия сопроводительной документации;

в контроле комплектности продукции;

в визуальном контроле на отсутствие механических повреждений.

при необходимости, для контроля вводятся дополнительные параметры, с указанием методов контроля и объемов выборки. Методы контроля определяются техническими и организационными возможностями предприятия;

для проведения испытания, проверок и анализов, связанных с входным контролем, продукция может быть передана в другие подразделения или другие предприятия (лаборатории, контрольно-испытательные станции и т.п.);

при необходимости проведения замеров с использованием оборудования мастерских начальник ООК и М направляет служебную записку инженеру по организации управления производством с указанием объема работ и необходимого оборудования;

инженер по организации управления производством открывает заказ на проведение контрольных операций в подразделениях предприятия и обеспечивает проведение входного контроля продукции на станочном оборудовании в установленные сроки;

заказ на проведение контрольных операций передается в мастерские для организации работ. Заказ для мастерских является основанием для закрытия работ по трудоемкости и стоимости;

приемка продукции по качеству и комплектности на складе поставщика производится в случаях, предусмотренных договором;

по мере поступления, но не позднее 24 часов, ОМТС информирует ООК и М о полученной продукции предоставлением копии накладной с сопроводительной документацией на продукцию, предусмотренной в соответствии с законодательством РФ.

Следующим этапом работы по организации процесса входного контроля стало описание непосредственно алгоритма проведения. Который включает в себя следующие операции:

приемка продукции по качеству и комплектности проводится на складе предприятия и/или в подразделениях предприятия в следующие сроки:

при иногородней поставке – не позднее 20 дней, после выдачи продукции органом транспорта или поступления ее на склад;

при одногородней поставке – не позднее 10 дней после поступления продукции на склад.

сроки проведения входного контроля определяются трудоемкостью контрольных операций и организацией их проведения. Приемка считается произведенной своевременно, если проверка качества и комплектности продукции окончена в установленные сроки;

проверка качества и комплектности продукции, поступившей в таре, производится при вскрытии тары, но не позднее установленных сроков;

машины, оборудование, приборы и другая продукция, поступившая в таре и имеющая гарантийные сроки хранения, проверяются по качеству и комплектности при вскрытии тары, но не позднее установленных гарантийных сроков;

при приемке груза, работник ОМТС предприятия обязан проверить обеспечена ли сохранность груза при перевозке, в частности:

проверить, в предусмотренных случаях, наличие на транспортных средствах (вагоне, цистерне и т.п.) или на контейнере пломб отправителя, исправность тары;

проверить соответствие наименования груза и транспортной маркировки на нем данным, указанным в транспортном документе;

проверить, были ли соблюдены установленные правила перевозки, обеспечивающие предохранение груза от повреждений, а также произвести осмотр груза. В случае выявления каких-либо признаков нарушения сохранности, работник ОМТС совместно с представителем ООК и М составляют акт, а при доставке груза автомобильным транспортом делается также отметка на товарно-транспортной накладной;

входной контроль проводится в специально отведенном помещении (участке), оборудованном необходимыми средствами контроля, испытаний, оргтехники, а также отвечающем требованиям безопасности труда;

рабочие места и персонал, осуществляющий входной контроль, должны быть аттестованы в установленном порядке;

средства измерения и испытательное оборудование должно быть исправно и иметь отметку о периодической проверке, в установленном порядке.

По окончании проведения входного контроля его результаты должны быть зафиксированы в определенном порядке и переданы в технический отдел предприятия для принятия решения о дальнейшем использовании материалов. Для этого были разработаны следующие операции:

на каждое наименование продукции отделом обеспечения качества и маркетинга оформляется акт входного контроля (Приложение 6), с регистрацией его в журнале регистрации закупленной продукции (Приложение 5) и присвоением ему индивидуального порядкового номера:

при этом допускается однотипную (по контролируемым параметрам и назначению) продукцию объединять в группы, в этом случае акт входного контроля оформляется на группу продукции;

сроки регистрации продукции в акте и журнале устанавливаются один рабочий день на одно наименование продукции;

раздел Акта «Технологические указания» на продукцию, не включенную в Перечень и на которую не разработаны и/или требуются дополнительные технологические указания, заполняет ТО. Сроки оформления технологического указания определяются из расчета – один рабочий день на один акт входного контроля;

результаты входного контроля заносятся в раздел «Результаты входного контроля» и журнал учета входного контроля. На основании входного контроля ООК и М делает заключение о годности продукции. Результаты контрольных обмеров заносятся в таблицы обмеров для сопоставления с требованиями НД. Окончательное решение о годности продукции принимается комиссией, назначаемой приказом директора по предприятию;

утвержденные председателем комиссии акты передаются на склад предприятия и являются основанием для оформления приходного ордера в установленном порядке. Акты хранятся на складе в течение трех лет;

в сопроводительной документации продукции прошедшей входной контроль и имеющей заключение о годности ставится штамп ООК и М;

на несоответствующую продукцию ОМТС оформляет рекламационный акт по установленной форме (Приложения 7).. Регистрацию в журнале рекламационных актов осуществляет ООК и М;

сроки оформления рекламационных актов устанавливаются в течение двух календарных дней после утверждения Акта входного контроля;

рекламационные Акты хранятся в ОТК и ОМТС в течение трех лет;

отчетные данные по качеству закупленной продукции подготавливаются ООК и М в соответствии с требованиями и формам СТП ИСМК ЗиТ 56-01-2008.

В случае обнаружения несоответствующей продукции сотрудники проводящие входной контроль продукции должны следовать следующим указаниям:

вся несоответствующая продукция не подлежит выдаче со склада в производство до принятия по ней окончательного решения;

окончательное решение по несоответствующей продукции принимает комиссия, после переговоров и согласования с поставщиком использования, возврата, доработки и издержек по доработке, и оформляется с отметкой в Акте входного контроля:

в случае возможности ее использования с установленными отклонениями – картой разрешения (СТП ИСМК М 83-01-2006);

в случае возможности ее доработки в условиях предприятия – двусторонним протоколом с представителем поставщика на доработку и сметной стоимости доработки;

в случае возврата продукции поставщику и/или изготовителю – двусторонним протоколом с мерами по предотвращению дальнейших поставок брака.

координацию действий и совершенствование претензионной работы осуществляет главный инженер (приложение 2);

ответственность за: набор и анализ статистики по качеству получаемой продукции, с целью разработки на этой основе корректирующих и предупреждающих действий; подготовку отчетов по качеству закупаемой продукции с целью анализа поставщиков, возлагается на начальника ООК и М;

ответственность за: информирование поставщика о поставке несоответствующей продукции; вызов представителя поставщика и/или изготовителя; контроль возврата несоответствующей продукции и возмещения брака, возлагается на начальника ОМТС;

ответственность за: решение финансовых вопросов, касающихся погашения задолженности поставщиков при возврате или доработке несоответствующей продукции, возлагается на учётно-контрольную группу;

ответственность за: решение разногласий с поставщиками в соответствии с законами Российской Федерации; представление предприятия в арбитражном суде, возлагается на юрисконсульта предприятия;

ответственность за: подготовку технического решения о возможности доработки или использования продукции с установленными отклонениями от требований, возлагается на начальника ТО;

вызов представителя поставщика и/или изготовителя, в случае необходимости принятия совместного решения по продукции, осуществляет ОМТС в течение двух рабочих дней после утверждения Акта входного контроля;

предприятие имеет право самостоятельно принять решение по несоответствующей продукции в случае не прибытия или отказа представителя поставщика.

при необходимости предприятие имеет право привлекать независимых экспертов для определения качества закупленной продукции.

справки о качестве продукции, признанной несоответствующей при проведении входного контроля (контроля в процессе производства), о количестве оформленных «Разрешений на использование изделий с отступлениями от требований НД и стандартов», об удовлетворенных рекламациях, о нереагировании поставщиков, о количестве не принятых претензий поставщиками, оформляются в соответствии с требованиями по установленным формам (Приложения 8-1, 8-2, 9-1, 9-2, 9-3).

Претензионная работа с поставщиком в случае обнаружения несоответствующей продукции ведется в соответствии с приложением 3.

При разработке процедуры проведения входного контроля был использован процессный подход. Были определены основные элементы процесса, назначены ответственные за его реализацию и регламентированы строки проведения всех операций.

Необходимо отметить, что разработанная и внедренная процедура проведения входного контроля должна обеспечить использование в производстве материалов соответствующих требованиям ГОСТов и технических условий, и самое главное обеспечить удовлетворенность конечного потребителя.

3.2 Разработка и внедрение процедуры «Анализ поставщика»

Следующей задачей, которая была поставлена в данной дипломной работе, является разработка алгоритма выбора поставщиков. Для этого был разработан внутренний стандарт предприятия, устанавливающий порядок проведения оценки и выбора поставщиков. Требования стандарта распространяются на должностных лиц ОАО «Завод им. А. М. Тарасова», ответственных за закупки и оценку поставщиков.

При разработке внутреннего стандарта были использованы следующие нормативные документы:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования;

СТП ИСМК Р ЗиТ 00-01-2006. ИСМК. Руководство по качеству.

СТП ИСМК М ЗиТ 42-01-2006 ИСМК. Документация. Управление документацией. Общие положения.

СТП ИСМК И ЗиТ 71-01-2006 ИСМК Процессы жизненного цикла продукции. Анализ контракта.

СТП СМК И ЗиТ 74-02-2006 «Процессы жизненного цикла продукции. Закупки. Верификация закупленной продукции».

Аналогично процедуре входного контроля, для общего понимания и возможности использовать в рамках всего предприятия были приняты единые термины и определения (табл. 16).

Таблица 16

Единый словарь терминов (выдержка)

Запись	Документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства, осуществленной деятельности
1	2
Информация	Значимые данные
Качество	Степень соответствия присущих характеристик требованиям
Контроль	Процедура оценивания соответствия путем наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями, испытаниями или калибровкой
Несоответствие	Невыполнение требования
Переделка	Действие, предпринятое в отношении несоответствующей продукции, с тем чтобы она соответствовала требованиям
Продукция	Результат процесса

Учитывая тот факт, что качество выпускаемой продукции на предприятии напрямую зависит от качества поступающих материалов и комплектующих изделий от поставщиков руководство ОАО «Завод им. А. М. Тарасова» отношения со своими поставщиками строит на взаимовыгодных взаимодействиях.

На начальном этапе работ были четко сформулированы и зафиксированы выгоды для ОАО «Завод им. А. М. Тарасова»:

стабильное качество поступающей продукции;

фиксированные цены;

долгосрочное сотрудничество;

добавление ценности выпускаемой продукции.

Выгоды для поставщика:

долгосрочное сотрудничество;

определение областей деятельности для совершенствования;

улучшение качества выпускаемой продукции;

Далее было принято решение о том, что ежегодно должностные лица ОАО «Завод им. А. М. Тарасова», ответственные за закупки материально- технических ресурсов, под методическим руководством ОАО «Завод им. А. М. Тарасова» проводят оценку своих постоянных поставщиков и доводят ее до сведения ответственных должностных лиц организаций - поставщиков.

Ответственность за проведение и результаты оценки была возложена на заместителя директора по общим вопросам и персонал ОМТС.

Было принято решение, что каждая организация-поставщик, осуществившая в течение года не менее трех поставок материалов, продукции или услуг, подвергается ежегодной переоценке со стороны руководства ОАО «Завод им. А. М. Тарасова».

Для оценки поставщиков были предложены по следующие показатели:

уровень дефектности;

уровень выполнения графика поставок;

уровень реагирования на замечания организации к качеству продукции и эффективность предпринимаемых мер;

уровень цен;

уровень реакции на гарантийную замену брака и возмещения убытков;

уровень развития СМК поставщика.

Каждый из показателей оценивается по пятибалльной шкале.

Для фиксации результатов оценки оформляется форма (Приложение 10) и затем результаты доводятся до поставщика.

Ответственность за информирование поставщиков возлагается в ОАО «Завод им. А. М. Тарасова» – на заместителя директора по общим вопросам и персонал ОМТС.

Оценка поставщика рассчитывается на основе следующей оценочной модели:



где – оценка поставщика;

– фактическая оценка каждого из восьми показателей.

Полученное значение сравнивается с интервалами значений оценки, приведенными в приложении 11, по которому определяется окончательная оценка поставщика.

По результатам оценки поставщиков ежегодно оформляется перечень приемлемых поставщиков по форме приложения 12, утверждаемый директором организации..

Результаты оценки поставщиков служат входными данными при проведении руководством организаций анализа СМК в соответствии с действующей процедурой СТП ИСМК И ЗиТ 56-01-2006.

В процессе подготовки данного дипломного проекта были сформулированы наиболее серьезные проблемы в деятельности отдела снабжения предприятия, проанализированы возможные причины их появлений и подготовлены предложения по проведению корректирующих мероприятий (табл.17).

Таблица 17

Группы проблем	Корректирующие мероприятия
1	2
Соблюдение интересов потребителя (внешнего и внутреннего)	Использование и составление реально выполнимых по срокам планов поставки материалов; согласование по заказанной номенклатуры комплектующих; уточнение необходимых объемов материалов и комплектующих; возможность приобретение недостающих материалов потребителем за счет предприятия; проведение постоянного контроля и учета по отпуску материалов потребителю.
Организация внутренних процессов	своевременная оплата счетов за полученную продукцию; своевременная информация по текущему состоянию складских остатков; планирование закупок по срокам работы; планирование заказов материалов и транспорта для их перевозки.
Финансы	Составление общей ведомости заказов на все объекты Предъявление исков и штрафных санкции поставщикам за срывы сроков плановых работ; Вовлечение неликвидов на складе в хозяйственную деятельность предприятий, проведение необходимого ремонта и проверок данного материала.
Ресурсы	Планировать равномерность использования складских помещений в зависимости от времени года; уменьшение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов; пересмотреть места хранения в зависимости от правил хранения данных материалов

После проведения данных мероприятий необходимо проверить эффективность корректирующих мер в работе по качеству снабжения и выполнению работ данного предприятия.

Для последующей оценки результативности и эффективности проводимых мероприятий были намечены следующие целевые показатели (табл.18).

Данные показатели были согласованы с руководством предприятия, начальниками служб и отделов. Дополнительно были разработаны мероприятия по сбору необходимой статистической информации и выделены для этой цели сотрудники, ответственные за её сбор, обработку и хранение. Был регламентирован порядок предоставления отчетной документации.





Таблица 18

Ожидаемый результат от корректирующих мероприятий

№	Показатель	2008				2009				2010
		I	II	III	IV	I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Претензии внутренних потребителей (шт.)	12	12	17	17	11	15	18	19	14	11	9	5
2	Претензии внешних потребителей (шт.)	10	12	13	15	12	13	14	15	8	6	2	0
3	Потери финансовых средств от исков внешних потребителей (млн. руб.)	0,8	1,1	1,3	1,2	0,9	1,3	1,4	1,6	1	0,7

	0,3	0
4	Объем неликвидной продукции на складах основных материалов (млн. руб.)	0,63	0,68	0,71	0,9	0,73	0,67	0,75	1,0	0,7	0,5	0,4	0,3
5	Потери материалов по причине неправильного хранения (млн. руб.)	0,43	0,4	0,21	0,35	0,42	0,34	0,26	0,4	0,4	0,3	0,1	0,05
6	Коэффициент текучести кадров (%)	13	13	14	14,5	14,5	16	15	16,3	16	14	13	11

По итогам 2009 года было отмечено, что количество внутренних претензий удалось сократить на 73%, количество внешних претензий удалось сократить на 83%. Также потери материалов на складе были сокращены на 63%. По другим показателям были достигнуты запланированные значения.

Полученные результаты подчеркивают правильность и своевременность выбранной предприятием политики в области качества.

Предвидение, удовлетворение и выполнение требований, запросов и ожиданий потребителей – наивысшая и неизменная цель. Завоевать и постоянно повышать ценность выпускаемой продукции и оказываемых услуг для потребителя и повышать его удовлетворенность посредством завоевания лидирующих позиций в своем бизнесе, постоянного улучшения, развития персонала и социальной ответственности организации.





Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

В научной литературе достаточно четко прослеживается граница между сторонниками функционального и процессного подходов к организации деятельности предприятия. На мой взгляд, оба подхода имеют право на существование и в реальной жизни достаточно тесно переплетены.

Вопрос о снабжении предприятия материалами и комплектующими является наиболее актуальным в последнее время. Это связано в первую очередь с ориентацией предприятия на нужды потребителя с целью обеспечения требуемого качества, а также в необходимости учитывать материалы на складах предприятия.

В процессе анализа деятельности отдела снабжения были выявлены ряд проблем. Все они были сгруппированы по следующему принципу: интерес потребителя, финансы, внутренние процессы и ресурсы предприятия. Данный принцип позволяет более точно наметить основные направления корректирующих мероприятий.

При разработке корректирующих мероприятий был проведен анализ возможных причин появления проблем. Среди этих причин, как наиболее серьезные были выделены следующие:

различия в используемых определениях и терминах при подготовке внутренней рабочей и отчетной документации;

отсутствие регламентов и формализованных процедур;

отсутствие четкого распределения ответственности и др.

В качестве предложения по оптимизации деятельности отдела снабжения предприятия считаю необходимым провести следующие мероприятия:

регламентировать процедуру входного контроля материалов и комплектующих в процессе закупки материалов;

разработать и внедрить процедуру «Анализ поставщика».

Несмотря на то, что процедура входного контроля существовала на предприятии в данном дипломном проекте проведена работа именно по более детальной регламентации данной процедуры.

От реализации данных предложений во многом зависит качество и сроки оказываемых услуг.

Для последующей оценки результативности и эффективности проводимых мероприятий были намечены целевые значения показателей деятельности отдела снабжения. Дополнительно были разработаны регламенты и мероприятия по сбору необходимой статистической информации и выделены для этой цели сотрудники. Был регламентирован порядок предоставления отчетной документации.

По итогам проведенных мероприятий можно отметить, что не полностью достигнуты целевые значения по снижению количества внутренних претензий, их удалось сократить на 73%, по количеству внешних претензий, их удалось сократить на 83%. Также потери материалов на складе были сокращены на 63%. В следующем отчетном периоде на эти показатели следует обратить особенное внимание и не потерять темпы улучшения процесса снабжения по другим показателям.





Список использованных источников и литературы

1. Источники

1.1 Опубликованные

1.1.1 ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, - М.: Госстандарт России, 2001

1.1.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования, - М.: Госстандарт России,2001

1.1.3 ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Рекомендации по улучшению деятельности, - М.: Госстандарт России, 2001

1.1.4 ГОСТ Р ИСО 10011-1,-2,-3 Руководящие указания по проверке систем качества, - М.: Госстандарт России, 1997

1.1.5 Ежеквартальный отчет ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» за 3-й квартал 2009 г.

2. Литература

1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005. – 592 с.-(МВА)

2. Айбазов Р.У., Атаманчук Г.В. и др. Теория организации: учебник. – М.: Изд. РАГС, 2007. – 456 с.

3. Алферьев Е.А. Управление качеством и логистика. От рождения к внедрению, - Самара, АВИТИ, 1998

4. Альферьев Е.А. Качество. Развитие науки об управлении. Методические указания. – Самара, СГТУ, 1996

5. Анализ видов и последствий потенциальных отказов, Нижний Новгород, издательство «Приоритет», 2000

6. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 272 с.

7. Антонов Г.А. Основы стандартизации и управления качеством продукции, – С-Пб., 1995

8. Безверхий С.Ф. Качество продукции – основа качества жизни, РИА «Стандарты и качество», 1996

9. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности. – Самара, 2000

10. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001

11. Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством, подред. Глудкина О.П. – М.: Радио и связь, 1999

12. Зорин Ю.В., Ярыгин В.Т. Системы качества и управление процессами. - Самара, 1997

13. Иванов В.А. Система качества, ориентированная на процессы. Проблемы, опыт, перспективы. - М.:ИЗДАТ, 2000

14. Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособие – 2-е изд. –М.: Флинта: МПСИ, 2006. – 272 с.

15. Козловский В.А. и др. Производственный менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2006. – 574 с.

16. Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. – Ярославль: 2001

17. Лапидус В.А., Рекшинский А.Н. Диалог консультанта с руководителем компании. - Нижний Новгород, Приоритет, 2000

18. Лифиц И.М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров. - М.: ТОО «Люкс-арт»,1994

19. Мескон М., Альберт М., Хелоури Ф. Основы менеджмента. – М.: ДЕЛО, 2000

20. Методы менеджмента качества. - М.: РИА Стандарты и качество, 2001

21. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. 2-е издание. – СПб.: издание «Питер», 2005

22. Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством. Учебник. – СПб.: Изд-во «УЭФ», 1996

23. Робертсон Б. Лекции об аудите качества, - М.: СТК, 2000

24. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО, - СПб.: ВСЕГЕИ, 1999

25. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М., Дымкина О.Д. Настольная книга внутреннего аудитора, - СПб.: ВСЕГЕИ, 1999

26. Скорняков Э.П. Оценка технического уровня продукции – необходимое условие выхода на рынок. Учебное пособие. – М.: ВНИИПИ, 1996

27. Стандарты и качество. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2001