Второе существенное ограничение бухгалтерской модели как аналитической основы для создания системы управления капиталом компании состоит в том, что эта модель не ориентирует анализ на проблему неопределенности ожидаемого результата, с которой как раз и сталкивается инвестор. На основе данных отчетности невозможно напрямую получить ставку доходности капитала, которая показывала бы альтернативные возможности инвестора, поскольку изучаемые альтернативы должны иметь сравнимый уровень риска. Оставаясь в рамках бухгалтерской модели, нельзя дать ответ на вопрос, сравнима ли бухгалтерская прибыль этой компании с ее инвестиционным риском, компенсирует ли она риск и в этом смысле достаточна ли она для инвестора. Иными словами, бухгалтерская прибыль даже при самом аккуратном способе ее расчета - это еще не показатель того, что компанией действительно получен удовлетворительный результат для ее инвестора. Отсюда следует, что в обосновании ключевых решений о капитале (об инвестициях, о выборе источников финансирования, о реструктуризации и присоединении) невозможно оперировать данными о рентабельности, рассчитанными на базе бухгалтерского стандарта. Каким бы совершенным он ни был, ни один показатель рентабельности или доходности (return on assets, ROA, или return on equity, ROE), полученный на основе данных финансовой отчетности компании, не увязан с риском и поэтому не может быть критерием для финансовых, а главное - для стратегических решений. Наконец, сложившаяся в бухгалтерском подходе аналитическая традиция сфокусирована на показателе начисленной прибыли как инструменте выражения результата деятельности, достигнутого компанией за данный период. Однако для решения задач управления необходима картина ликвидности, поэтому современная финансовая модель оперирует показателями потоков свободных денежных средств (free cash flows, FCF).
Чтобы завершить сравнение двух моделей, необходимо учесть еще два различия. Четвертый принцип бухгалтерской модели связан с номинальной трактовкой результата, выраженного в денежных измерителях. Здесь отсутствует инвестиционная трактовка результата. Не выясняя величины «пожертвованного» дохода, эта модель не ставит под сомнение и величину результата, который ожидается в будущем. Прибыли и денежные потоки, нынешние и прогнозируемые, рассматриваются прямолинейно, без скидки на доходы, утрачиваемые из-за невозможности получения денежного потока сейчас и его немедленного инвестирования. Следовательно, бухгалтерская модель, даже в случае последовательного применения принципа консерватизма, необходимого для подготовки отчетных данных, не создает основы для подлинно жесткой и сдержанной аналитической оценки операций компании.
Ключ к финансовой модели компании - использование экономической прибыли для обоснования решений и для анализа результатов деятельности. Экономическая прибыль - итоговый показатель, который количественно оценивает, достаточны ли создаваемые потоки денежных средств для обеспечения нормального уровня доходности, или так называемой барьерной доходности капитала собственника компании. Что в данном случае представляет собой «норма»? Где та планка, достигнув которую, владелец капитала может считать, что он получил нормальную прибыль? Прежде всего, критерий «нормальности» надо искать, естественно, не в области эмоций, а в сфере анализа риска. Понадобится провести анализ требований инвесторов - владельцев компании к ее доходности, оценить, во что обходится капитал, внесенный владельцами, и определить, каковы те потенциальные ставки доходности, которых они ждут. С точки зрения инвестора, «нормальная» ставка показывает величину фактической доходности вложений в данную компанию, ниже которой у него пропадает стимул и мотив продолжать инвестировать капитал в данную компанию. Если же на «нормальную» ставку смотреть глазами менеджера, то она представляет собой затраты на привлечение собственного капитала (cost of equity, СОЕ) или минимальную доходность инвестиций, которую должна обеспечивать команда менеджеров компании. Технологии определения такой ставки уходят корнями в корпоративные финансы и непременно связаны с изучением ставок, складывающихся на рынке капитала.
Наконец, именно бухгалтерская модель приучила менеджеров применять показатели прибыли не только для оперативного управления, но и, главное, для выработки стратегических решений, для количественной характеристики цели развития компании и ее подразделений. Но эти показатели вызывают сомнения с точки зрения их пригодности для полноценного финансового анализа перспектив и для оценки стратегической эффективности компании. Постановка цели и задач управления в параметрах, вырванных из контекста риска и требований инвесторов к доходности, не может удовлетворять прежде всего самого собственника компании. Управление принадлежащими и подконтрольными ему активами в отрыве от шкалы рисков и необходимой с точки зрения этих рисков «лестницы доходов», которые должна зарабатывать для него команда менеджеров, неприемлемо для современных рыночных условий, не отвечает ни задачам финансового менеджмента, ни задачам стратегического управления, где речь идет о размещении капитала, выборе его оптимальной структуры, где решения менеджера должны быть увязаны с показателями риска компании. Поэтому в финансовой модели анализа деятельности компании принято количественно выражать цель ее развития в виде инвестиционной стоимости капитала владельцев компании, в которой суммированы потоки свободных денежных средств (FCF) с учетом барьерной планки доходности. Принципы анализа инвестиционной стоимости, факторов, влияющих на ее формирование и на ее динамику, - все это объединяет современная финансовая модель анализа работы компании.
Концепция управления стоимостью компании основана на смене парадигмы анализа компании, выстраивании его на принципах финансовой модели, превращении этой модели в фундамент обоснования ключевых решений, на отказе от половинчатости, двойственности и непоследовательности его применения на практике. На наш взгляд, в этом кроется первая причина, позволяющая считать VBM инновацией в менеджменте. Такая смена парадигмы происходит в высокоразвитой западной деловой и управленческой среде, когда компании приступают к внедрению данной концепции. Но, что очень важно, такая смена парадигмы более всего нужна не корпоративному пока по своей организационно-правовой почве российскому бизнесу, который сейчас имеет своего рода формальные основания не оглядываться на курсы акций. Настоятельная потребность в освоении нового аналитического аппарата диктуется, на наш взгляд, дополнительной, специфической национальной причиной. Российский бизнес, а вместе с ним и менеджмент выросли на почве административной экономики и безальтернативного управленческого мышления и представляют управленческую традицию, в которой реально действующие команды не имеют навыка анализа барьерной планки доходности, не понимают противоречивости оценок решений на базе бухгалтерской традиции, но стремятся взять высокий темп и сделать прорыв в будущее. В этом естественном стремлении следует прервать инерцию анализа, не отвечающего сути требований конкуренции за капитал инвесторов.

Слагаемые и цикл управления стоимостью
Переход к финансовой аналитической модели ведет к фокусированию на задаче долгосрочного роста инвестиционной стоимости капитала владельцев компании. Эта задача решается, если в компании систематически создается экономическая прибыль или получается доход, который является более привлекательным, чем в альтернативных вариантах вложения капитала с таким же инвестиционным риском. С точки зрения финансовой модели в операциях компании должен генерироваться поток свободных денежных средств, достаточный для решения ее стратегических задач и компенсации инвестиционного риска инвесторов. Управление стоимостью - это целенаправленный процесс достижения устойчивого положительного потока свободных денежных средств, превышающего требуемый за инвестиционный риск доход на протяжении периода горизонта прогнозирования. Согласно финансовой модели горизонт прогнозирования - это понятие, имеющее два измерения: стратегическую основу и финансовое выражение. С точки зрения первого измерения - это период, в течение которого компания обладает ключевыми конкурентными компетенциями (core competencies). С точки зрения второго - это период, в течение которого компания потенциально способна создавать положительную экономическую прибыль. Начиная с года n + 1 возможности получения положительной величины экономической прибыли исчезают, происходит перелом в ее динамике и в этом остаточном периоде экономическая прибыль равна нулю. Но, тем не менее компания продолжает генерировать положительные потоки свободных денежных средств, однако их величина теперь достаточна лишь для компенсации инвестиционного риска. Таким образом, управление стоимостью - это концепция, нацеленная на превращение потенциальных возможностей извлечения экономической прибыли для собственника компании в реальность.
Этот процесс, включает пять ключевых слагаемых. Во-первых, это стратегическое планирование с использование инвестиционной стоимости капитала в обосновании принципиальных решений о перспективных направлениях развития компании. Эффективность рыночной стратегии компании и целесообразность ее реализации ставятся в зависимость от приращения инвестиционной стоимости капитала ее владельцев. Второе слагаемое предполагает оперативное планирование создания стоимости, т. е. разработку и внедрение комплекса специальных показателей, отражающих экономическую прибыль, для оперативного мониторинга результатов компании в ходе реализации ее рыночной стратегии. Эти показатели привязаны к инвестиционной стоимости капитала владельцев и представляют собой систему, доведенную до разбивки задачи приращения инвестиционной стоимости капитала на компоненты и превращения их в прямые адресные показатели оперативной деятельности компании, характерные для данного бизнеса. Новые показатели призваны очерчивать траекторию движения стоимости капитала и вклад всех структурных единиц компании в движение по заданной траектории. Третье слагаемое, мониторинг ведущих факторов стоимости и управление ими, представляет собой систему программ для воздействия на ведущие, ключевые факторы, определяющие инвестиционную стоимость. Рассматриваются как позитивно действующие, так и негативные факторы стоимости. Подобные программы целесообразно разрабатывать одновременно с самой программой реализации рыночной стратегии, и они должны находиться под постоянным наблюдением менеджеров разного уровня, в зависимости от типа самих факторов. Четвертое слагаемое, система мотивации и вознаграждения, обеспечивает увязку систем вознаграждения, прежде всего управленческого персонала, с выбранными показателями экономической прибыли, адекватными конкретному уровню управленческой иерархии. Наконец, пятое слагаемое, система коммуникаций с инвесторами, предполагает особое внимание управленческой команды к созданию стратегической публичной отчетности. Опыт внедрения VBM показывает, что компании разрабатывают дополнительные отчеты, так называемые «Отчеты о стоимости» или «Отчеты об управлении стоимостью». Такие разделы годовых отчетов отражают серию дополнительной финансовой (количественной) и нефинансовой (качественной) информации. Например, в годовой отчет могут вноситься такие данные, как затраты на капитал (барьерная ставка доходности); программы риск-менеджмента и их роль в контроле инвестиционных рисков компании; описание ведущих финансовых факторов стоимости компании и мер, принятых для достижения позитивного воздействия на инвестиционную стоимость; роль маркетинговой политики компании в усилении ключевых факторов стоимости; динамика приращения инвестиционной стоимости, рассчитанной на основе соответствующей модели VBM по компании в целом или по сегментам бизнеса; данные о том компоненте вознаграждения высших менеджеров, который увязывает приращение инвестиционной стоимости с совокупной оплатой их труда.
Воплощение всего комплекса слагаемых VBM требует перестройки многих управленческих процессов, и в этом смысле необходимо говорить о цикле управления стоимостью компании, или организации самого процесса перехода к этой концепции. Изменения в самом аналитическом аппарате, которые составляют стержень управленческих инноваций, означают разработку корпоративной финансовой модели для анализа инвестиционной стоимости компании и проектирования ее изменений в соответствии с разными стратегическими сценариями развития. Этот этап определяет видение перспектив компании, а их оперативная проработка - это следующее звено цикла, где необходимо внести соответствующие задачам управления стоимостью компании изменения в процедуры внутрифирменного учета и планирования. Как показывает реальный опыт внедрения управления стоимостью, наиболее успешные на этом пути компании изменяют подходы к управленческому учету, переходя на системы учета «по функциям и видам деятельности» (activity based costing, ABC), которые позволяют, по сути, выделять факторы стоимости компании на каждом этапе ее цепочки создания ценности и распределять накладные расходы в соответствии с вкладом конкретного фактора в создание стоимости. Такой подход дает возможность точнее отслеживать причины изменений в уровне затрат, контролировать затраты и в конечном счете более эффективно управлять ими. Кроме того, опыт преуспевающих в управлении стоимостью компаний говорит о существенных переменах в отношениях центра и подразделений при составлении и исполнении бюджетов капиталовложений в компании, о достижении ими нового качества финансирования инвестиционных программ, которое состоит в отказе от подхода «под проект» и в переходе к концепции и технологии финансирования «под эффективную стратегию». Институциональная перестройка как завершающее звено цикла требует изменений в нескольких ракурсах. Во-первых, тщательной проработки потенциальных противоречий, анализа возможной «несовместимости» новой концепции и существующих корпоративных традиций. Как показывает фактический опыт внедрения VBM, провалы и неудачи часто связаны с игнорированием такой диагностики. Во-вторых, понадобится определенная реорганизация структуры центров финансовой ответственности в компании, создание «центров стоимости» (центров капитализации), тщательное распределение полномочий в области инвестиционных решений, проработка системы соподчиненных показателей, увязанных с целевыми корпоративными заданиями по инвестиционной стоимости или экономической прибыли для всех уровней финансовой ответственности. Без определения оптимальной структуры таких уровней и выделения «центров стоимости» не будут эффективными программы вознаграждения персонала, основанные на вкладе в инвестиционную стоимость или экономическую прибыль.
Аналитические вызовы VBM: акционеры или заинтересованные лица?
Финансовая модель анализа компании предполагает, что для полноценной оценки ситуации необходимо учитывать мотивы участников. Традиционный подход вычленяет отношения агента и владельцев бизнеса. Расхождение интересов агента и владельца может базироваться, например, на конфликте горизонтов: менеджменту, как правило, свойственен краткосрочный горизонт, собственнику необходим долгосрочный. Менеджмент может быть заинтересован в росте масштабов, который дает ему рост персональных полномочий. Владельцу нужен не просто рост масштабов, а рост стоимости бизнеса. Зон конфликтности может быть достаточно много, и этот срез анализа совершенно необходим сегодня. В соответствии с принципами корпоративных финансов, конфликт интересов «агент-владелец» приводит к утрате части инвестиционной стоимости бизнеса. Значит, современный анализ компании должен вводить приемы и технологии, позволяющие учитывать подобные конфликты.
Концепция управления стоимостью как управленческая инновация сфокусирована на долгосрочных интересах собственников компании (shareholder's value, SHV) и учитывает ось конфликтов «агент-собственник». Однако возникает вопрос: не противоречит ли эта управленческая инновация интересам остальных заинтересованных групп (stakeholders)? Существующие неоднозначные мнения можно разделить, на следующие типы точек зрения. Первый тип - радикальный негативный отвергает возможность отсутствия конфликта между интересами владельцев компании и остальных заинтересованных групп при внедрении концепции VBM. В соответствии с этой точкой зрения, управление стоимостью компании противоречит требованиям остальных заинтересованных групп. Между тем в современном обществе необходимо достигать максимизации благосостояния всех заинтересованных групп, а не только владельцев бизнеса.
Второй тип - радикальный позитивный - поддерживает аргументацию сторонников контрактной теории фирмы, и применительно к рассматриваемому вопросу его можно обобщить в виде следующей цепочки рассуждений. Все участники бизнеса имеют с организацией соответствующие их интересам контракты, в которых установлены требования к организации и адекватные уровни приемлемого для каждого типа участников риска. Поэтому они не претендуют на дополнительную компенсацию, их требования к компании по сравнению с требованиями ее собственников имеют приоритетный характер. Учитывая остаточный характер требований самого собственника и более высокий риск, на который ему приходится идти по сравнению с остальными заинтересованными группами, необходимо признать за ним право на дополнительную компенсацию после удовлетворения требований остальных заинтересованных групп. Поэтому фокус на стоимости акционерного капитала оправдан.
Третий тип - компромиссный - предполагает конструктивную интеграцию подхода с позиций заинтересованных лиц в концепцию управления стоимостью компании, однако и в его рамках есть различные направления. Сторонники теории «корпоративной социальной ответственности» (corporate social responsibility, CSR) выдвигают и тестируют гипотезу, в соответствии, с которой качество отношений с заинтересованными группами - существенный фактор для объяснения финансовых результатов. Эмпирические исследования этой гипотезы подтверждают наличие значимой корреляции между параметрами, измеряющими качество социальной ответственности, и доходностью капитала. Поэтому удовлетворение требований заинтересованных групп - это неотъемлемая компетентность управленческой команды, без которой финансовый успех компании невозможен. Похожие заключения делают, и сторонники ресурсной теории фирмы, главный вывод, из которой заключается в том, что качество отношений с заинтересованными сторонами прямо связано со способностью организации, получить ценные ресурсы, и рассматривается как индикатор этой способности.
Обобщая позитивные взгляды на соотношение интересов акционеров и остальных заинтересованных групп компании, следует отметить появление нового направления, которое может стать инструментом достижения компромисса между сторонниками и противниками VBM. Ряд университетских ученых выступил с инициативой разработки и продвижения принципа своего рода (total value creation). В рамках такого рода разработок «всеобъемлющей стоимости бизнеса» обсуждается модель оценки вклада отношений компании с заинтересованными группами в создание стоимости бизнеса (business value of stakeholder's relationships), а также способы оценки и системы отражения этой информации в корпоративных отчетах.
Таким образом, появление концепции управления стоимостью компании, как и положено инновации, создает стимулы к более глубокому осмыслению устоявшихся управленческих и финансовых, прежде всего оценочных, концепций.
Аналитические вызовы VBM: финансовый капитал против стратегического
Рассматриваемая концепция заостряет и проблему дополнительной оценки капитала, расширения традиционных границ этого понятия, обычно замыкающихся на характеристиках финансового капитала (заемного и собственного) и включения в орбиту анализа других частей капитала, например интеллектуального (человеческого, клиентского, организационного). Существующие стандарты отражения капитала, включая международный стандарт финансовой отчетности, создают для финансового и стратегического аналитика проблему занижения стоимости активов, капитала и прибыли, поскольку упускают интеллектуальную составляющую капитала. Несмотря на все изменения в области развития этих стандартов, вопрос остается открытым. Применительно к «невидимому капиталу», отметим, что концепция управления стоимостью предлагает определенные решения, направленные на фокусирование анализа на стратегическом подходе к капиталу.
Модели VBM и консалтинговые инновации
В русле нового подхода к управлению сложились консалтинговые школы, специализирующиеся на конкретных моделях анализа экономической прибыли компании. Развитие многообразия моделей и консалтинговых подходов, на наш взгляд, следует разделить на пять этапов. Исторически и логически первой консалтинговой моделью стала система «добавленной стоимости акционерного капитала (Shareholder's Value Added, SVA) американского профессора Альфреда Раппапорта, непосредственно использующая в качестве аналитического аппарата метод дисконтируемого потока денежных средств (discounted cash flow, DCF) и рассматривающая изменения в инвестиционной стоимости компании на основе так называемых критических точек рентабельности продаж (threshold margin, TSM), рассчитанных финансовым способом с учетом барьерной доходности капитала (hurdle rate), и индекса приращения стоимости (index of shareholder's value, ISHV). Экономическая прибыль в этой модели - результирующий показатель, производный от систематического «пересчета» инвестиционной стоимости компании с учетом горизонта прогнозирования. Модель предлагает увязать критическую рентабельность с количеством периодов, в которых управленческой команде удается достигать положительного спреда рентабельности, или превышения фактической рентабельности продаж над критической планкой (TSM) в каждом году. Положительный спред рентабельности продаж становится индикатором роста инвестиционной стоимости, поскольку означает, что в компании создан поток денежных средств, достаточный для решения текущих операционных задач (покрытия текущих операционных затрат), перспективных инвестиционных задач в годовом разрезе (для осуществления инвестиций в эффективные проекты и программы), а также для покрытия затрат на капитал или, иными словами, для компенсации требований инвесторов к минимальной доходности их капитала. Подход А. Раппапорта заложил ключевые принципы приложения знаний об инвестиционной стоимости капитала к стратегическому анализу и оперативному управлению, которые получили развитие на следующих этапах формирования этого нового направления.
Вторая веха на пути возникновения и развития специфического консалтинга - модель «экономической добавленной стоимости» (economic value added, EVA , введенная американской компанией Stern Stewart & Co., названной именами основателей модели - американцев Джоела Стерна и Беннета Стюарта. Эта модель внесла новое веяние в разработку технологии анализа экономической прибыли, поскольку поставила вопрос не только об измерении годового спреда доходности, но и об измерении приращения невидимого капитала компании за год, названного авторами «эквивалентами собственного капитала» (equity equivalents), имеющего стратегическую роль в современной конкуренции. Именно этот аспект позволил авторам зарегистрировать консалтинговую идею и технологию в качестве торговой марки. В отличие от модели А. Раппапорта, в EVA крен сделан в сторону своего рода «примирения» бухгалтерского и финансового аналитических подходов: авторы поставили задачу переоценки инвестированного в компанию капитала (capital employed, СЕ) за счет внесения в данные финансовой отчетности «эквивалентов собственного капитала» и отражения изменений этой «невидимой» части капитала в результатах года, т. е. в чистой прибыли (net operating profit after tax, NOPAT). Таким образом, бухгалтерская прибыль подверглась первому изменению: часть расходов, которые традиция финансового учета заставляет списывать на затраты текущего периода, в концепции EVA , напротив, капитализируется, выводится из состава расходов и превращается в активы. Поэтому инвестированный капитал (СЕ) по новой оценке ближе к его рыночной стоимости, а бухгалтерская прибыль в чистом виде исчезла, вместо нее появилась новая величина, отражающая изменения не учтенного бухгалтером капитала, точнее говоря, изменения эквивалентов собственного капитала в течение года. Рассчитанный с помощью существенно обновленных величин NOPAT и СЕ показатель доходности инвестированного капитала (return on capital employed, ROCE) позволяет определить спред доходности капитала: ROCE сопоставляется с затратами на капитал или с барьерной доходностью. Спред доходности - это и есть экономическая прибыль в относительном выражении, a EVA - созданная абсолютная величина экономической прибыли за год. Итак, если спред и EVA выше нуля, задача управления компанией как с точки зрения стратегической, так и с точки зрения оперативного контроля выполнена. При внедрении модели EVA в компанию аналитикам необходимо «приземлить» расчеты и учесть специфику отрасли, «этажа» управления, ответственности и полномочий менеджеров.
Близкие, но, тем не менее, отличающиеся подходы свойственны компании HOLT Value Associates, разработавшей модель «внутренней нормы доходности капитала компании» (cash flow return on investment, CFROI), или финансовой ставки окупаемости компании. В этой модели также применяются специфические приемы дополнительного измерения инвестированного в компанию капитала, перевода его в форму движения притоков и оттоков денежных средств в реальном исчислении (скорректированных с учетом инфляции) и предлагается оригинальный подход к определению специфического периода устойчивости конкурентных преимуществ компании, названного «периодом угасания» (fade period): с позиций комбинации, с одной стороны, стратегической и отраслевой аналитики и, с другой стороны - анализа спреда доходности или соответствия фактической доходности капитала требуемой барьерной доходности. Акцент на необходимости выражает на изменения инвестиционной стоимости капитала через специальным образом скорректированные притоки и оттоки денежных средств для более полного измерения капитала сделан и в модели «добавленного потока денежных средств» (cash value added, CVA), которая принадлежит старейшему стратегическому консультанту Boston Consulting Group.
Третий период в развитии данной ветви консалтинга можно обозначить как этап адаптации консалтинговых продуктов основных игроков рынка стратегического консультирования к новым идеям, их активное включение в конкуренцию за программы наращивания инвестиционной стоимости капитала клиентов. Созданы пакеты технологий и собственных рекомендаций на основе активного применения идеи экономической добавленной стоимости (EVA) в упрощенном по сравнению с компаниями Stern Stewart & Со, McKinsey, Pricewater-houseCoopers, KPMG, ATKearney, JLG Research. Адаптация стратегического консалтинга осуществлялась по двум направлениям. Во-первых, путем расширения отраслевого спектра распространения новой концепции, приспособления ее к специфике компаний финансового сектора, внедрения моделей экономической прибыли (прежде всего, EVA) в программы работы с клиентами из среды коммерческих банков и инвестиционных фондов, разработки в дополнение к EVA специфических консалтинговых продуктов для компаний этого сектора, например, для страховых (embedded value, или вмененная стоимость). Во-вторых, интеграция концепции управления стоимостью со стратегическим консалтингом, направленным на создание и внедрение систем анализа и оценки деятельности, комбинирующих финансовые и нефинансовые показатели, в системы ключевых индикаторов деятельности (key performance indicators, KPI). Таким путем, в частности, была трансформирована «сбалансированная система показателей» (balanced scorecards) Нортона и Каплана, куда на более поздних этапах ее продвижения в раздел финансовых перспектив были внесены показатели экономической прибыли, прежде всего, EVA.
Наконец, следует выделить четвертую веху. Она характеризуется распространением подходов VBM на деятельность финансовых аналитиков, оперирующих на рынке капитала, внедрением ими новых подходов к финансовому анализу компаний-эмитентов и новых показателей, отражающих динамику приращения инвестиционной стоимости капитала, в программы управления портфелем ценных бумаг, включая управление капиталом клиентов. Сегодня так работают, например, столь известные инвестиционные институты, как Merrill Lynch, Goldman Sachs, Morgan Stanley Dean Witter, Credit Suiss First Boston, частные пенсионные фонды. Этому этапу свойственно крайне интересное явление - вовлечение экономической прибыли в концепции ценообразования на финансовых рынках, начало разработки модифицированных моделей ценообразования на акции компаний на основе показателей экономической прибыли (modified capital asset pricing models, САРМ). Такие разработки, например, были сделаны Джеймсом Абатом, Фрэнком Фабоци и Джеймсом Грантом, которые предложили модель оценки риска акций на базе EVA (EVA risk scoring), а затем факторную модель оценки затрат на собственный капитал на базе отклонений EVA (среднего квадратичного), где результат, полученный на основе модели САРМ, является лишь одним из компонентов барьерной доходности на собственный капитал. Таким образом, принцип экономической прибыли, который в практический менеджмент был впервые внедрен в 30-е гг. прошлого века во внутренних разработках компании General Electric, и оказался востребованным широким кругом компаний только в 1980-е гг., теперь прочно вошел в стратегические и финансовые разработки.
Концепция управления стоимостью заставляет иначе взглянуть на классификации компаний и их структурных подразделений. В этом новом ракурсе иначе видится привлекательность компаний (подразделений), ведь изменяется критерий их успешности. Возникающие новые классификации компаний и их структурных подразделений можно обобщить в виде матрицы, в которой компании разделены на пять категорий. При построении матрицы использованы две оси: одна простая - в виде показателя среднего темпа роста продаж (рассчитанного как средняя геометрическая величина на протяжении определенного периода), а вторая - сложная, в виде показателя экономической прибыли (например, в форме спреда) за тот же период. Спред - это разность доходности, которая фактически создается в компании, и требуемой инвестором доходности (его барьерной планки). Вычитание требуемой доходности, выражающей альтернативные издержки инвестора, позволяет отразить экономическую прибыль, т. е. прибыль, полученную от сопоставления выручки и всех - явных и неявных (альтернативных) издержек.
Ключ к ответу на вопрос - в проблеме качества роста. В ракурсе VBM возникает новое видение роста компании, которое можно обозначить, на наш взгляд, как «многомерный рост». Выше уже отмечалось, что владельцам компании нужен рост, ведущий к росту стоимости их «доли пирога».
Еще один ракурс стратегического вызова и многомерности роста, который вносит управление стоимостью компании, связан с оценкой «стоимости самого роста» (value of growth opportunities, VGO), вычленением компонента роста из стоимости собственного капитала и классификацией типов компаний по финансовой эффективности их стратегических возможностей роста.
Уроки для российских компаний
Безусловно, особенности российской деловой среды не могут создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимости. Перечень препятствий, следует начинать именно с внутренних характеристик российских компаний, определяющих их подходы к построению бизнеса. Первая группа проблем связана со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам этого рода надо отнести следующие:
неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных;
слабую взаимосвязь между финансовым и маркетинговым планированием;
неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса;
нехватку культуры анализа бизнес-процессов.
Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления, неразвитость привычки и вкуса к стратегическому управлению даже в традиционных формах.
Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитете самих собственников. Слишком многим из них свойствен наивный, поверхностный взгляд на стоимость бизнеса как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, присуще неумение осознать и признать значимость инвестиционной стоимости и для компании закрытого типа, а также отсутствие «видения или чувства стоимости», что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.
Наконец, нужно выделить и еще одну группу сложностей, которые имеют внешний для компании характер и связаны со спецификой российского рынка капитала. Внедрение концепции управления стоимостью требует другого уровня аналитики - выходящей за рамки бухгалтерских данных, и вынуждает активно использовать данные рынка капитала для выявления экономической прибыли и стоимости. Финансовые модели, применяемые с этой целью на развитом рынке, в наших условиях особым образом корректируются. Однако важно подчеркнуть, что, несмотря на определенные сложности такого анализа, уже сегодня экономическая прибыль рассчитывается во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний (весьма характерный пример - Siemens), культура управления стоимостью привносится западным собственником вопреки неразвитости рынка капитала (характерный пример этого рода - Allianz, пришедший в РОСНО и стремительно внедривший EVA в российских условиях). Наконец, западные финансово-аналитические агентства и инвестиционные компании проводят анализ портфеля российских акций для своих клиентов, рассчитывая EVA и CFROI по российским компаниям. Яркий пример такого применения концепции управления стоимостью дает Credit Suisse First Boston, использующий CFROIO по методике HOLT для анализа тенденций и разработки стратегии инвестирования в акции «Газпрома», «ЛУКойла», «Норильского никеля», «МТС», «Мосэнерго», «Сбербанка», «Северстали », «Сибнефти », «Сургутнефтегаза», «Вымпелкома», «Аэрофлота».
Таким образом, готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно:
более тщательный стратегический анализ и выбор рыночной стратегии всей структуры и отдельных подразделений;
возможность планирования собственной инвестиционной привлекательности;
гибкость и системность инвестиционных решений;
постоянный контроль за ролью компании на рынке капитала и ее рыночной мощью с точки зрения участников данного рынка;
особая устойчивость компании в операциях слияний и поглощений.
Исследования результатов практического воплощения этих подходов на западном корпоративном материале показывают, что у последователей этой концепции растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости по сравнению с контрольными выборками компаний, не использующих эти подходы. Новая концепция создает возможности для балансирования интересов менеджмента и собственника, примирения конфликтующих интересов мажоритарных и миноритарных собственников и может быть с успехом использована в деятельности советов директоров.
Проблема перехода к управлению стоимостью не должна рассматриваться российским бизнесом в ракурсе «слабый рынок капитала» - невозможность примирения».
Отсутствие стиля мышления, сфокусированного на экономической прибыли и инвестиционной стоимости компании создает дополнительный разрыв с современным миром управления и инвестиций, порождает недоверие инвесторов. Недоверие – это спутник повышенных рисков для инвесторов, что влечете за собой более высокие барьерные, пороговые ставки доходности, а они, в свою очередь, - более высокие затраты компании на привлекаемый для роста и развития капитал. Более того, без соответствующих изменений в финансовом мышлении и стратегических подходах построения «правильной», точнее, эффективной системы корпоративного управления и процедур работы советов директоров вряд ли возможно. Отсутствие соответствующего стиля мышления в условиях глобализации резко снижает конкурентоспособность российских компаний и является серьезным барьером, сдерживающим экономический рост в стране.
Переход к стилю мышления, ориентированного на создание экономической прибыли и стоимости, представляет собой серьезный вызов российскому бизнес-сообществу в целом. Российские компании, которые примут, этот вызов первыми, начнут развивать соответствующие подходы, получат серьезные конкурентные преимущества.

2 глава ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.1.1. Краткая характеристика предприятия
Полное название - ОАО «Белгородасбестоцемент»
Сокращенное наименование - ОАО «БелАЦИ»
Товарный знак предприятия:
Год основания - 1953
Почтовый и юридический адрес - 308002, г. Белгород, ул. Мичурина, 104
Интернет - Email: [email protected]; Htpp://belacy.bel.ru
Телефон - код города - (0722) (приемная) 262673; тел/факс 261668
Дата регистрации: история комбината начинается с 1953 г. С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество открытого типа «Белгородасбестоцемент» (АО «БелАЦИ»), а с 1995 г. в ОАО «Белгородасбестоцемент».
Организационно-правовая форма предприятия: Открытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества и права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).
Основной вид деятельности: производство и реализация асбестоцементных изделий: листы асбестоцементные волнистые (шифер); трубы и муфты асбестоцементные напорные и безнапорные; трубы и муфты асбестоцементные для теплопроводов; доска подоконная асбестоцементная; плитка асбестоцементная кровельно-облицовочная (плоская черепица); асбестоцементные комплектующие кровельные детали (арочные, угловые, коньковые, переходные детали, полиэтиленовая шляпка на гвоздь под цвет кровли); листы асбестоцементные плоские непрессованные; картон асбестовый; изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия); кровельные материалы и листы плоские изготавливаются серыми и окрашенными (цвет: красный, коричневый, зеленый).
За высокое качество выпускаемой продукции удостоено статуса «Лидера Российской экономики» (сертификат №002362 АВ, 1995 г.), международного приза «Золотой Меркурий» США (1996 г.), приза «Золотая пальма» (1997 г.), «ГранПри» (1997 г.).
Руководитель – генеральный директор - Певзнер Яков Лейбович
Задачи предприятия - выпуск продукции для обеспечения строительства: жилищного, культурно-бытового, дорожного, а также промышленных зданий и сооружений.
Производственная структура предприятия:
1. Шиферный завод №1. Оснащен тремя технологическими линиями по производству асбестоцементных листов СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм и плоских непрессованных листов размером 1750x1100x8,0 мм.
2. Шиферный завод №2. Оснащен пятью технологическими линиями, из которых две линии производят листы СВ-7 размером 1750x980x5,8мм, три линии - СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм.
3. Трубный завод имеет пять технологических линий из них: две линии по выпуску четырехметровых труб диаметром 100-500 мм, безнапорные и напорные – 9 атм., две линии по выпуску пятиметровых труб диаметром 200-500 мм и напором 9-15 атм.
4. Вспомогательные производства: парокотельный цех; ремонтно-строительный цех; механический цех; электроремонтный цех; цех погрузки; автогараж; электроподстанция; водонасосная станция; очистные сооружения.
Организационная структура. На ОАО «Белгородасбестоцемент» используется линейно-функциональная система управления (Приложение №1).
Линейно-функциональная система – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции или процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи. Линейно-функциональная система строится на основе линейных схем и (или) схем типа «колесо». Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции или процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящихся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель.
То есть линейно-функциональная система представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.
Достоинства линейно-функциональной системы на ОАО «БелАЦИ»:
простота построения;
получение непротиворечивых заданий;
полная персональная ответственность за результаты работы.
Недостатки линейно-функциональной системы на ОАО «БелАЦИ»:
сложность координации процессов производства и управления;
приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого профессионализма.
2.1.2. Краткая характеристика основных видов продукции
Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает ассортимент продукции. При формировании ассортимента продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на дынные виды продукции, ас другой – наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и других ресурсов.
Основными направлениями деятельности предприятия являются: производство и реализация асбестоцементных изделий:
1. Шифер:
СВ 40/150-7 1750x980x5,8 ГОСТ 30-340-95.
СВ-40/150-8 1750x1130x5,8 ГОСТ 30340-95 (серый и окрашенный).
Плоский 1750x1100x8,0 ТУ 5781-002-00281559-96.
Шифер серый получил в современном строительстве очень широкое применение, с одной стороны, ему практически нет равноценной альтернативы по стоимости, с другой стороны, его отличает скорость и простота монтажа, хорошие эксплуатационные характеристики, а современные технологии обеспечивают эстетическую привлекательность и конкурентоспособность.
Шифер окрашенный, его основу составляет серый шифер, на который по специально разработанной промышленной технологии в конвейерных линиях наносятся в два слоя атмосферо- и светоустойчивые краски с антисептическими добавками, предотвращающих появления грибковых поражений. Цветовая гамма различна. Кровля из окрашенного шифера позволяет обходится без услуг по профессиональному монтажу. Гарантийный срок службы обычного шифера составляет 25 лет, окрасочный слой повышая морозостойкость шифера, увеличивает срок его эксплуатации в 1,3-1,5 раза.
2. Плитка асбестоцементная мелкоразмерная прессованная. Плитку получают из плоского прессованного асбестоцементного листа толщиной 4 мм. Форма удлиненная и квадратная, нижний край прямоугольной плитки выполняется скошенным, овальным, прямоугольным. Обрезанные углы плиток позволяют образовывать плотное объемное покрытие кровли при минимальном расходе плиток 13 штук на м2, создавать различные варианты поверхностей кровель и фасадов. Система укладки плиток принцип чешуйчатого покрытия, что обеспечивает водонепроницаемость, прочность, звукопоглощение. Плитку выпускают серую и окрашенную.
3. Комплектующие детали.
Коньковые детали (УКС-1 и УКС-2) 1130x330x5,8 ГОСТ 30340-95, ТУ (серые и окрашенные).
Арочные коньковые детали (АКС) L=880 ГОСТ 5789-054-00281588 97, ТУ серая.
Предлагаются следующие детали: арочные, коньковые, лотковые. Коньковые детали с плоским фартуком УКС используются для кровель из волнистых асбестоцементных листов. Арочные коньковые АКС позволяют обустраивать кровли из плитки мелкоразмерной. С помощью угловых деталей РС выполняют примыкания на различных участках кровли. Шифер и плитка крепятся к обрешетке с помощью гвоздей или шурупов. Для защиты гвоздей и шурупов от коррозии предлагается полиэтиленовая шляпка.
4. Листы плоские непрессованные. Оригинальные заборы, беседки, хозяйственные постройки можно изготавливать, используя этот надежный и долговечный строительный материал. Отличительная особенность конструкций из них – сравнительная дешевизна, минимум трудозатрат, разнообразие конструкторских решений, в качестве теплоизоляционного среднего слоя плоские листы широко применяются в устройстве стеновых перегородок, остановочных комплексов, торговых павильонов, ларьков. Ими ограждают балконы и лоджии. Выпускается серым и окрашенным.
5. Доски подоконные устойчивы против загнивания, обладают высокой механической прочностью. Обработка на фрезерных станках придает им идеальную ровную поверхность. На такую поверхность можно наносить окрасочный слой, придавать любую фактуру.
7. Асбокартон. Более 80 лет назад была разработана наиболее эффективная защита от огня асбестовая изоляция. Сейчас в мире нет другого вещества, которое в этом отношении было бы эффективнее асбеста. В состав асбокартона входит этот уникальный природный материал. Асбокартон – огнезащитный, теплоизоляционный материал для соединения приборов, аппаратуры, коммуникаций.
8. Асбестоцементные трубы и муфты.
Трубы (напорные и безнапорные):
ГОСТ 1839–80 (Б/н 100x4 м; Б/н 150x4 м; Б/н 200x5м; Б/н 300x5 м);
ГОСТ 539–80 (ВТ–9 100x4м; ВТ–9 150x4 м; ВТ–9 200x5 м; ВТ–9 250x5 м; ВТ–9 300x5 м; ВТ–9 400x5 м; ВТ–9 500x5 м; ВТ–6 200x5 м; ВТ–6 250x5 м; ВТ–6 300x5 м; ВТ– 6 400x5 м; ВТ–6 500x5 м);
Асбестоцементные трубы в общем, объеме потребления всех видов труб составляют 12%. В структуре потребления доля асбестоцементных труб составляет для орошения и водоснабжения 57%; в сетях канализации 12%; ля телефонизации 16%; прочие нужды (дренаж, ограждения) 15%. Из 24 предприятий асбестоцементной промышленности на долю «БелАЦИ» приходится 40% асбестоцементных труб. Только асбестоцементные трубы обладают одновременно такой совокупностью достоинств как: не насыщают воду канцерогенами, не вступают в реакцию с другими веществами, не поддаются коррозии зарастанию изнутри и старению, пригодны для любых климатических зон, имеют низкую теплопроводность, экономичны, дешевы, посты в монтаже, долговечны, стойки к длительному воздействию горячей воды, прочны, в 3-4 раза легче металлических труб. Муфтовые соединения обеспечивают надежность и герметичность стыков. В связи с эффективностью использования асбестоцементные трубы с 1994 г. стали широко применяться в России в системах отопления и горячего водоснабжения. За рубежом для систем теплоснабжения используют асбестоцементные трубы более 20 лет.
9. Пенобетонные блоки.
Колонны, урны.
10. Изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия).
Экологическая безопасность гарантирована сертификатами. В производстве используются только природное сырье, асбест, цемент, вода.
Таблица 2.1.2.1.
Объем производимой продукции

Продукция	Единицы измерения	2003 г.	2004 г.
Шифер, всего в том числе: 40/150-1750 плоский окрашенный	туп туп м2	330761 299925 30836 1526037,8	305130 271986 33144 1696189,9
Асботрубы	укм	3353	3219

Из таблицы 2.1.2.1. следует, что в целом потребление шифера и асбестоцементных труб в 2004 г. снизилось по сравнению с 2003 г. Это вызвано неблагоприятным внешним окружением вокруг предприятия, или реализацией новой стратегией на предприятии, путем сокращения выпуска продукции, ОАО «БелАЦИ».
2.1.3. Краткая характеристика рынков сбыта
Основным рынком товаров ОАО «БелАЦИ» является рынок товаров промышленного назначения. Потребители продукции предприятия представлены в основном строительными организациями и частными лицами.
Заказчиками ОАО «БЕЛАЦИ» являются такие крупные организации:
«Мосинтстройкомплект» г. Москва;
ОАО «Ураласбест» г. Орск;
ПИК «Энерготраст» г. Москва;
ОАО «Телефонстрой» г. Нижний Новгород;
СМП-717 г. Брянск;
ОАО «Стройоптторг» г. Краснодар;
МА «Жилстрой» г. Старый Оскол;
СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск;
предприятия ближнего и дальнего зарубежья (Молдавия, Украина, Венгрия, Болгария).
А также другие предприятия различной организационно-правовой формы и физические лица.
На ОАО «БелАЦИ» сбыт продукции производится в основном методом прямых продаж, т.к. такая система реализации позволяет сохранять полный контроль за ведением торговых операций, экономить средства на оплату услуг посредников и поддерживать непосредственный контакт с потребителем. Так как большинство клиентов крупные строительные организации, то такой метод продаж является наиболее эффективным.
2.1.3. Анализ конкурентов
В настоящее время функционирует 21 асбестоцементное предприятие на российском рынке.
Таблица 2.1.3.1.
Асбестоцементная промышленность в 2004 г.

Предприятие	2004 г.	% к 2003	2004 г.	% к 2003 г.
Производство асбеста, тыс. т
1. ОАО «Ураласбест» (Свердловская область)	504	101,3
2. ОАО «Оренбургские минералы» (Оренбургская область)	408,6	110,3
3. ООО «Туваасбест»	10,7	135,4
Всего по России	923,3	105,4
Производство асбестоцементных изделий
	Листы, муп		Трубы, укм
1. «Себряковский КАИ» (Волгоградская область)	428,2	103,6	2356	117,5
2. ОАО «БелАЦИ» (Белгород)	305,1	92	3219	96
3. ОАО «ЛАТО» (Республика Мордовия)	161	92,6	2154	107,6
4. ОАО «Комбинат «Красный строитель» (Московская область)	134,1	93,6	3091	105,3
5. ОАО «Волна» (Красноярск)	131,4	106,2	420	185,8
6. ЗАО «НП «Сухоложскасбестоцемент» (Свердловская область)	106,1	115,1	1275	106,6
7. ООО «Ульяновскшифер» (Ульяновская область)	104,3	88,5	-	-
8. ОАО «СОДА» (Республика Башкортостан)	99,7	121,9	-	-
9. ОАО АЦИ «Шиферник» (Новороссийск)	83	121,2	-	-
10. Искитимский шиферный завод» (Новосибирская область)	81,7	103,2	-	-
11. Коркинское ОАО «Асбестоцемент» (Челябинская область)	63,6	134,7	-	-
12. ОАО «Вольский ЗАЦИ» (Саратовская область)	55,3	91,9	-	-
13. ООО «Брянский асбестоцементный завод» (Брянская область)	43,8	97,1	-	-
14. ОАО «Тимлюйский ЗАЦИ» (Республика Бурятия)	43,3	117,7	-	-
15. ЗАО «Пикалевский цемент» (Ленинградская область)	42,9	122,2	-	-
16. ОАО «Спасский КАЦИ» (г. Спасск-Дальний)	33,6	99,7	189	130,3
17. ОАО «Мостермостекло» (Московская область)	20,2	112,2	-	-
18. ОАО «Жигулевские стройматериалы»	17,9	293,4	23	164
19. ОАО «Нижнетагильский КАЦИ» (Свердловская область)	17,2	92	-	-
20. ОАО «Ярославский комбинат строительных материалов» (Ярославль)	6,8	97,1	-	-
21. ОАО «Савинский ЗАЦИ» (Архангельская область)	2,2	21,8	-	-
Всего по России	1981,4	102	1337-	110,3

Главными конкурентами ОАО «БелАЦИ» являются наиболее крупные предприятия Российской Федерации, выпускающие асбестоцементные изделия:
ОАО «Себряковский КАИ» (Волгоградская область);
ОАО «ЛАТО» (Республика Мордовия);
ЗАО «Комбинат «Красный строитель» (Московская область);
ОАО «Волна» (город Красноярск);
ЗАО «НП «Сухоложскасбестоцемент».
Таблица 2.1.3.2.
Доли предприятий в производстве асбестоцементных листов в РФ

п/п	Наименование предприятия	Производство листов, млн. шт. у. п.	Доля в общем объеме, %
1	ОАО «Себряковский КАИ»	428,2	22
2	ОАО «БелАЦИ»	305,1	15
3	ОАО «ЛАТО»	161	8
4	ОАО «Комбинат «Красный строитель»	134,1	6,8
5	ОАО «Волна»	131,4	6,6
6	Другие предприятия	821,6	41,6
	Всего	1981,4	100

Диаграмма 2.1.3.2.

Доли предприятий в производстве асбестоцементных листов в РФ

Таблица 2.1.3.3.
Доли предприятий в производстве асбестоцементных труб в РФ

п/п	Наименование предприятия	Производство листов, млн. шт. у. п.	Доля в общем объеме, %
1	ОАО «Себряковский КАИ»	2536	19
2	ОАО «БЕЛАЦИ»	3219	24
3	ОАО «ЛАТО»	2154	16
4	ОАО «Комбинат «Красный строитель»	3091	23
5	ОАО «Волна»	420	3
6	ЗАО «НП «Сухоложскасбестоцемент»	1275	9,5
7	Другие предприятия	212	5,5
	ВСЕГО	13378	100

Диаграмма 2.1.3.3.
Доли предприятий в производстве асбестоцементных труб в РФ


Из проведенного выше анализа видно, что наиболее сильным конкурентом ОАО «БелАЦИ» является предприятие ОАО «Себряковский КАИ».

2.1.4. Анализ динамики основных технико-экономических показателей
Таблица 2.1.4.1.
Динамика технико-экономических показателей

№	Наименование показателя	2003 г.	2004 г.
1	Объем товарной продукции в свободных ценах предприятия без НДС, тыс. руб.	907300	981900
2	Выпуск асбоцементных листов в натуральном выражении, туп	330761	305130
3	Выпуск асбоцементных труб в натуральном выражении, укм	3353	3219
4	Выручка, тыс. руб.	920340	1038179
5	Материальные затраты, тыс. руб.	591106	666866
6	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	783406	914468
7	Прибыль от продаж, тыс. руб.	122069	109411
8	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	101989	91885
9	Нераспределенная прибыль	119282	153191
10	Чистая прибыль, тыс. руб.	75128	68747
11	Рентабельность продукции, %: - асбестоцементные листы; - асбестоцементные трубы.	14,8 18,5	9,6 21,2
12	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	13	10
13	Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	8	7
14	Рентабельность активов по прибыли до налогообложения, %	96	70
15	Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, %	38	35
16	Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.	85,9	88,2
17	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	161311	171329
18	Фондоотдача, руб./руб.	5,63	5,73
19	Фондоемкость, руб./руб.	0,18	0,17
20	Материалоемкость, руб./руб.	0,64	0,69
21	Материалоотдача, руб./руб.	1,55	1,43
22	Среднесписочная численность работников, чел.	1327	1267
23	Выработка, тыс. руб./чел.	698,5	791,9
24	Зарплата среднемесячная, руб.	6767	7657
25	Коэффициент оборачиваемости совокупных активов	4,05	5,08
26	Коэффициент автономии	0,79	0,92
27	Коэффициент финансовой зависимости	0,20	0,07
28	Коэффициент равновесия	3,88	12,32
29	Коэффициент финансового риска	0,26	0,08
30	Коэффициент финансовой устойчивости	0,79	0,92
31	Коэффициент мобильности	0,68	0,65
32	Коэффициент постоянного актива	0,39	0,37

На предприятии ОАО «БелАЦИ» в 2004 г. уменьшается выпуск асбестоцементных листов и труб, также резко уменьшается численность персонала с 1327 до 1267 человек, но увеличивается нераспределенная прибыль с 119282 тыс. руб. до 153191 тыс. руб. Эти факторы говорят о планируемой новой стратегии на данном предприятии. Можно предположить, что предприятие планирует закупить технологическую линию по выпуску нового кровельного материала.
Далее из данных по динамике следует, что рентабельность продаж по прибыли до налогообложения в 2004 г. снижается, также уменьшается рентабельность продаж по чистой прибыли. Это вызвано снижением прибыли от продаж, и соответственно, сокращением прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2004 г.
Материалоотдача показывает, стоимость продукции, приходящуюся на единицу материала (сырья). В периоде 2003 г. этот показатель составил 1,55 р./р., т.е. на один рубль стоимости материала приходиться 1,55 рубля стоимости продукции. В отчетном году этот показатель уменьшился на 0,12 и составил 1,43 р./р., что говорит об уменьшении нормы расхода сырья.
Материалоемкость - это показатель обратный материалоотдаче. В динамике он повышается на 0,05, и в отчетном году составил 0,69 р./р. т.е. на один рубль стоимости продукции приходиться 69 копейки сырья. Относительный перерасход материальных ресурсов составила 70387,21 тыс. руб.
Увеличение заработной платы с 6767 тыс. руб. до 7657 тыс. руб. доказывает, что на предприятии стабильная работа и происходит постоянное повышение мотивации работников в наращивании темпов роста производительности труда.
Коэффициент финансовой независимости - характеризует долю собственного капитала в валюте баланса. Снижение данного показателя от нормативного значения, которое должно быть не менее 0,5, в противном случае это указывает на ослабевание финансовой независимости предприятия от внешних источников. В 2003 г. этот показатель составил, 0,79 в динамики он снизился, на 0,13, что свидетельствует о снижении собственного капитала, но он все же превышает нормативное, а значит, предприятие можно считать независимым финансово.
Коэффициент финансовой зависимости показывает долю заемного капитала, и равняется 0,20 в 2003 г., как видно она понижается в 2004 г., что благоприятно сказывается на финансовом состоянии предприятия.
Коэффициент равновесия показывает соотношение собственного и заемного капитала. В 2003 г. показатель составил, 3,88 он превышает, норму практически в четыре раза, отсюда следует преобладание собственного капитала на предприятии. В динамики показатель повышается до 12,32, что также выше нормы, что значит, доля собственного капитала все еще превышает заемный.
Коэффициент финансового риска (плечо финансового рычага) - это отношение заемного капитала к собственному. Чем он меньше, ближе к нулю, тем финансово более устойчиво данное предприятие. В нашем случае коэффициент равен 0,26, а в динамики уменьшается до 0,08, что положительно характеризует состояние предприятие.
Коэффициент финансовой устойчивости на начало отчетного периода соответствует коэффициенту автономии, так как отсутствует долгосрочный заемный капитал.
Коэффициент мобильности характеризует общую долю активов в имуществе предприятия. В динамике показатель уменьшается, но не значительно, с 0,68 до 0,65 отсюда следует, снижение доли активов в имуществе.
2.2. Особенности предприятия как объекта оценки стоимости его бизнеса
Оценка стоимости имеет большое значение для потенциального покупателя или продавца при определении обоснованной цены сделки, для кредитора - при принятии решения о предоставлении ипотечного кредита, для страховой компании - при возмещении ущерба в преддверии потерь, для инвесторов - при определении исходной и будущей стоимости проекта развития бизнеса. Если правительство отчуждает собственность, собственнику может потребоваться ее оценка, чтобы оспорить предложение правительства о «справедливой компенсации» при переуступке долговых обязательств, связанных с объектами оценки, принадлежащими государству. Если одна компания стремится приобрести другую, то ей может потребоваться оценка текущей стоимости бизнеса, принадлежащего последней. Оценка может проводиться в целях оптимизации налогообложения, вывода хозяйствующих субъектов из состояния банкротства, формирования и проведения антикризисной политики по предотвращению банкротства. При этом процедура оценки позволяет сбалансировать структуру активов предприятия, навести порядок в начислениях амортизации и оптимизировать структуру себестоимости продукции. В итоге проведение оценки стоимости предприятия способствует оптимизации системы его управления и успеху применения современных методов финансового менеджмента для управления кризисными хозяйственными ситуациями и при реструктуризации производства.
Оценку объектов собственности проводят и в других целях:
реструктуризации предприятия. Ликвидация предприятия, слияние, поглощение либо выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга предполагает проведение его рыночной оценки, т.к. необходимо определить цену покупки или выкупа акций, величину премии, выплачиваемой акционерам поглощаемой фирмы и т.п.;
определения стоимости ценных бумаг в случае купли-продажи акций предприятия на фондовом рынке;
повышения эффективности текущего управления предприятием, фирмой;
определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании. В данном случае оценка требуется в силу того, что величина стоимости активов по бухгалтерской отчетности может резко отличаться от их рыночной стоимости;
принятия обоснованных управленческих решений.
Оценка предприятия представляет собой упорядоченный целенаправленный процесс определения в денежном выражении стоимости объекта с учетом потенциального и реального времени в условиях конкретного рынка. Целью этого процесса является расчет в денежном выражении стоимости, которая может быть наиболее вероятной продажной ценой и характеризовать свойства предприятия как товара, т.е. его полезность и затраты, необходимые для этой полезности.
Существует несколько классификаций многочисленных методов и способов оценки стоимости предприятий. Наибольшее признание специалистов получила классификация, по которой методы и способы оценки стоимости предприятий объединены в три группы: затратный (имущественный) подход, доходный подход, сравнительный (рыночный) подход. Каждый из этих подходов предполагает использование при оценке присущих ему методов.
Если предприятие (бизнес) не продается и не покупается и не существует развитого рынка данного бизнеса, когда соображения извлечения дохода, не являются основой инвестиций, оценка может производиться на основе определения стоимости строительства с учетом амортизации и добавления стоимости возмещения износа, т.е. затратным подходом. К сумме стоимости прибавляется рыночная стоимость участка земли как свободного. Суть затратного (имущественного) подхода состоит в оценке стоимости предприятия с точки зрения издержек на его создание при условии, что предприятие останется действующим. Назначение оценки, определенной затратным подходом, разноплановое, например, для целей имущественного и подоходного налогообложения, страхования, технико-экономического анализа, обновления, итогового согласований стоимости и пр.
Затратный подход к оценке стоимости предприятия включает следующие методы оценки: накопления активов (метод расчета балансовой стоимости активов), расчета полной восстановительной стоимости, расчета стоимости замещения, расчета ликвидационной стоимости, расчета показателя чистых активов. Преимуществами оценки стоимости затратным (имущественным) подходом являются возможность учета влияния производственно-хозяйственных факторов на изменение стоимости активов, развития технологии с учетом степени износа активов. Расчеты оценки стоимости предприятия обоснованы, т.к. опираются на финансовые и учетные документы.
Отмечая значимость оценки стоимости предприятия с точки зрения имущественного подхода, необходимо подчеркнуть и недостатки этой оценки, а именно: методы имущественной оценки не раскрывают результаты работы предприятия как функцию его производственной (основной), финансовой и инвестиционной деятельности, что, прежде всего, может заинтересовать инвестора, отражают прошлую стоимость, не учитывают перспективы развития предприятия, рыночную ситуацию, отсутствуют связи с настоящими и будущими результатами деятельности предприятия, статичны.
Затратный (имущественный) подход к оценке стоимости предприятия адекватен оценке компании с точки зрения ее владельцев, полностью владеющих менеджментом предприятия, и позволяет получить стоимость, как бы включающую премию за контроль над ним.
Суть следующего подхода, доходного, к оценке стоимости - в определении времени и размеров доходов, которые будет получать собственник, и с каким риском это сопряжено. Концепция предполагает составление прогноза доходов и их приведение к текущей стоимости. Доходный подход всегда применяется для инвестиционной оценки стоимости бизнеса (стоимости для конкретного инвестора), определяемой мотивами поведения типичного покупателя и продавца, в частности, индивидуальными требованиями к инвестициям, исходя из оценки затрат, степени риска, налоговой ситуации и прочих условий.
Предприятие может оцениваться и величиной, качеством и продолжительностью периода получения всех чистых доходов, которые инвестор может получить от бизнеса за его остаточный срок. Оценщик, внимательно изучающий соответствующую информацию, пересчитает эти доходы в единую сумму текущей стоимости. Стоимость как такового имущества предприятия (бизнеса) игнорируется (кроме рыночной стоимости избыточных для бизнеса активов), так как его продажа нарушит сформировавшийся имущественный комплекс и исключит оценку его бизнеса по потенциалу доходов, которые он способен принести. В рамках доходного подхода рассматриваются две группы методов: капитализации и дисконтирования с использованием разных показателей определения дохода для получения наиболее реалистичной оценки рыночной стоимости предприятия (прибыль, дивиденды, денежный поток). Как правило, доходный подход осуществляется в основном применением метода дисконтирования денежных потоков. Этот метод предполагает в качестве ожидаемых от бизнеса доходов учитывать прогнозируемые денежные потоки, которые можно изъять из бизнеса после необходимого реинвестирования части чистых прибылей. Денежные потоки как показатель оценки стоимости предприятия не зависят от применяемой на предприятии системы бухгалтерского учета, его амортизационной политики, а также учитывают любые притоки и оттоки денежных средств. Кроме этих преимуществ, методы доходного подхода в оценке предприятия учитывают уровень риска бизнеса (через ставку дисконтирования) и будущие изменения доходов и расходов, что в первую очередь интересуют инвесторов.
В качестве недостатков методов доходного подхода можно отметить сложность прогнозирования будущих доходов и расходов, возможность использования нескольких норм доходности, что затрудняет принятие решения по инвестированию, трудоемкость расчетов и невозможность учета конъюнктуры рынка.