Диплом Антикризисная стратегия ОАО Юждизельмаш
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Гипероглавление:
Введение
Раздел 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода предприятия из кризиса
1.1 Сущность кризисной ситуации на предприятии; стратегия выхода предприятия из кризиса
1.2 Факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений и угрозу банкротства предприятия
1.3 Методика разработки антикризисной стратегии предприятия
1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии
Выводы
2.2 Описание технологического процесса производства продукции
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш"
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
2.5 Диагностика потенциала выживания предприятия
2.6 SWOT - анализ
2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии
Выводы
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения
3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
3.2 Формирование антикризисной стратегии предприятия
3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
3.4 Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции
3.5 Совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса"
3.6. Изменение основных показателей деятельности ОАО "Юждизельмаш" при реализации стратегический решений
3.7. Характеристика состояния охраны труда и техники безопасности
3.8. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список використаних джерел
Приложения
Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода предприятия из кризиса
1.1 Сущность кризисной ситуации на предприятии; стратегия выхода предприятия из кризиса
1.2 Факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений и угрозу банкротства предприятия
1.3 Методика разработки антикризисной стратегии предприятия
1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии
Выводы
Раздел 2. Аналитическая оценка финансового состояния и перспектив развития ОАО „Юждизельмаш”
2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции
2.2 Описание технологического процесса производства продукции
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш"
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
2.5 Диагностика потенциала выживания предприятия
2.6 SWOT - анализ
2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии
Выводы
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения
3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
3.2 Формирование антикризисной стратегии предприятия
3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
3.4 Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции
3.5 Совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса"
3.6. Изменение основных показателей деятельности ОАО "Юждизельмаш" при реализации стратегический решений
3.7. Характеристика состояния охраны труда и техники безопасности
3.8. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список використаних джерел
Приложения
Переход к рыночным формам хозяйствования, осуществляемый в настоящее время в Украине, создание условий более жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Для них характерны: неэффективное управления, кризис неплатежей, высокая степень износа основных фондов, рост объемов просроченной кредиторской задолженности, дефицит оборотных средств, что отрицательно сказывается на развитии экономики Украины в целом. Преодоление кризиса дает возможность продлить жизнедеятельность предприятия, обеспечить его возрождение на том же или более высоком уровне. Поэтому разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения является весьма актуальной проблемой в настоящее время.
Предмет - формы и методы реализации стратегии выхода предприятия из кризисного положения.
Объект исследования - процесс разработки и обоснования антикризисной стратегии.
Базой исследования выступает предприятие ОАО "Юждизельмаш" (г. Токмак, Запорожской обл).
Целью магистерской дипломной работы является разработка и обоснование стратегии выхода предприятия из кризисного положения.
Задачами разработки магистерской дипломной работы являются:
изучение теоретических основ формирования стратегии выхода предприятия из кризисного положения;
анализ финансового состояния и производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш";
диагностика потенциала выживания предприятия;
выявление его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
описание основных направлений выхода предприятия из кризиса;
оценка эффективности предложенных мероприятий.
В первом магистерской дипломной работы рассматривается понятие и сущность стратегии выхода предприятия из кризисного положения; факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений; методика разработки антикризисной программы предприятия, а также организация ее осуществления.
Во втором разделе данной работы представлена оценка финансового состояния ОАО "Юждизельмаш" и перспектив его развития.
В третьем разделе отражены основные мероприятия по восстановлению платежеспособности, а также изменению основных показателей деятельности при реализации предложенных стратегических решений.
Источниками информации являются учебно-методическая литература, периодические издания, законодательные акты Украины.
Большинство предприятий Украины вследствие экономической, политической и финансовой нестабильности, из-за несовершенства рынков товаров и услуг, систем налогообложения и инвестирования находятся в критическом финансово-хозяйственном положении. Возможны два пути решения данной ситуации:
выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации соответствующе программы;
признание предприятия неплатежеспособным и его ликвидация.
Комплекс средств и инструментов, направленных на решение совокупности проблем по выведению предприятия из кризисного положения, представляет собой систему антикризисного управления развитием предприятия [39].
Объектом антикризисного управления является категория "кризис". Под кризисом предприятия понимают крайнее обострение противоречий в его управлении, структуре и организации, производственной и финансовой деятельности, что угрожает его устойчивости и жизнеспособности в процессе функционирования и развитии в окружающей среде. Суть антикризисного менеджмента заключается в оперативном реагировании на проявление кризисообразующих факторов путем своевременной разработки и реализации актуальных антикризисных мероприятий и программ [5].
Кризисы на предприятии проявляются с определенной цикличностью. Из-за разнообразия видов кризисов и причин, который их вызвали, периоды жизненных циклов развития кризисов и интенсивность их проявления бывают различными. Существует как затяжные кризисные процессы, которые характеризуются длительным жизненным циклом и низкой динамикой роста интенсивности проявления, так и кризисы, которые неожиданно возникают, имеют короткий период развития и высокую степень интенсивности проявления. Графически обобщенный процесс функционирования предприятия и развитие его кризиса представлен в приложении А.
Как видно из рис. А.1, кроме основных четырех стадий развития общего кризиса на предприятии выделяют еще точки локальных кризисов. Локальные кризисы имеют место в случае возникновения кризисных явлений в результате обострения разногласий в отдельных элементах системы [31]. Появление и распространение кризисных явлений в отдельных элементах системы только сначала происходит изолированно друг от друга. В ходе развития и углубления отдельные локальные кризисы переплетаются и формируют почву для перехода к системному кризису.
Выделяют такие локальные системы проявления кризисных явлений:
1) кризис сбыта, вызванный несоответствием объема и структуры производимой продукции объему и структуре спроса;
2) кризис деятельности, связанный с сокращением или увеличением конкурентами стратегической зоны хозяйствования, то есть с нарушением соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка, ассортиментной или региональной политики;
3) финансовый кризис, который проявляется в невозможности получения необходимых финансовых ресурсов;
4) управленческий кризис, вызванный несоответствием стиля, методов и средств управления предприятием с его статусом, стратегическими целями, качеством персонала и т.д.;
5) кризис организационной структуры управления, причиной которого является несоответствие между организационно-правовой формой хозяйствования, формой собственности, внутренней организационной структурой управления и масштабами деятельности предприятия, характеристиками его ресурсного потенциала;
6) кризис платежеспособности, определяемый как несоответствие между денежными доходами и расходами предприятия, которое приводит к периодической или постоянной невозможности финансирования деятельности и выполнения принятых внешних обязательств [31].
Рассмотрим обозначенные на рис. А.1 четыре стороны развития кризиса:
1) стадия потенциального кризиса - предприятие находится в наивысшей точке своего развития, но существует опасность кризиса. Предприятию угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. К тому же в условиях жесткой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств; часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах;
2) стадия патентного кризиса характеризуется проявлениями неэффективности в производстве и сбыте, увеличение товарно-материальных запасов, снижение продаж, проблемы с поставкой и качеством продукции;
3) острый преодолимый кризис характеризуется недостатком материалов, более частыми становятся проблемы с качеством продукции, прекращение поставщиками продукции в кредит, несвоевременная выплата заработной платы;
4) острый непреодолимый кризис - состояние хаоса, невыполнение производственных графиков, хронический недостаток материалов, возможный возврат продукции из-за низкого качества, значительный недостаток собственного капитала для покрытия средств, вложенных в производство, высокий уровень кредиторской задолженности в сравнении с собственным капиталом, отвлечение значительной части основных фондов в распоряжение дебиторов [5].
Любое кризисное положение характеризуется тремя основными моментами: наличием угроз для реанимации наиболее важных целей предприятия; дефицитом времени для принятия решений по поводу устремления кризиса; давлением окружающих на лица, которые принимают решение. С понятием "кризис" тесно связано понятие "банкротство", которое присуще любому современному рынку и использует неспособность как рыночный инструмент перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики [39]. Действующее законодательство Украины под банкротством понимает признанную хозяйственным судом неспособность должника возобновить свою платежеспособность и удовлетворить признанные судом требования кредиторов не иначе как через применение ликвидационной процедуры [2].
При управлении кризисным развитием следует учитывать такие особенности:
соотношение количества и силы исходных экономических явлений;
степень влияния активов внешней и внутренней среды;
интенсивность процесса возникновения промежуточных экономических явлений;
значимость каждого фактора состояния предприятия конкретно для данного предприятия и данной отрасли экономики [39].
В зависимости от того, правильно ли определен вид кризиса, зависит эффективность антикризисной программы. Классификация видов кризисов предприятия представлена на рис.1.1
Исходя из рис.1.1, существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю организационно-экономическую систему (ОЭС), локальные - только часть ее. По структуре отношений в организационно-экономической системе выделяют:
экономические кризисы - отражают острые противоречия в экономическом состоянии отдельного предприятия. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы, которые характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы предприятия;
социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных групп: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, персонала и менеджеров и т.п. Особое положение в этой группе занимает политический кризис - кризис власти, кризис реализа-
ции в этой группе занимает политический кризис - кризис власти, кризис реализации интересов различных групп;
организационные кризисы - проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределение функций, регламентации деятельности отдельных подразделений;
психологические - кризисы в социально-психологическом климате коллектива или отдельной группы. Они проявляются в виде стресса, чувства неудовлетворенности работой, страха за будущее;
технологический кризис - кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий [5].
По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на:
природные - вызваны природными условиями жизни и деятельности человека;
общественные - причинами кризиса являются общественные отношения во всех видах;
экологические - возникают при изменении природы условий, вызванных деятельностью человека [5].
Кризисы также могут быть предсказуемыми и неожиданными. Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываться объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса - потребности реструктуризации производства и т.п. Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению к распространению локальных кризисов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис. Он может возникать периодически.
Явные кризисы протекают заметно и легко обнаруживаются. Скрытые (патентные) - протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны. Глубокие кризисы часто ведут к разрушению предприятия, протекают сложно, неравномерно. Легкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть, ими легче управлять.
Вся совокупность возможных кризисов разделяется на затяжные и кратковременные. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно, они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий [39].
На уровне предприятия возникновение отдельных кризисных явлений, если не проведены мероприятия по их локализации, обуславливает переход к системному кризису и, как правило, завершается юридическим банкротством или ликвидацией предприятия.
Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Каждая следующая фаза жизненного цикла становится возможной только в результате преодоления возникающих кризисных явлений. В противоположном случае традиционная последовательность фаз развития может быть нарушена вследствие рыночного спада, закрытия предприятия или его перехода к новому собственнику [39].
Антикризисное управление по своей природе является стратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных и обоснованных стратегий. В экономической литературе существует достаточно большое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия - это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие определяет для себя самостоятельно, руководитель собственными размышлениями в рамках своей политики [59]. Можно сказать, что стратегия:
дает определение основных направлений и путей достижения целей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;
является способом установления взаимодействия предприятия с внешней средой;
формируется на основе обобщенной, не всегда полной и достаточной информации;
постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благоприятствуют налаженные обратные связи;
имеет слаженную внутреннюю структуру;
является основой для разработки стратегических планов, проектов;
является основным содержательным элементом деятельности высшего руководства [58].
Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими [59]. Различают три основных типа общих стратегий:
1) стратегия роста - базируется на увеличении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках;
2) стратегия стабильности - представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же сохранение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта;
3) стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда традиционная деятельность предприятия на традиционных рынках становится невозможной.
Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состоянием одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятии внутри отрасли, технология [16].
Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если предприятие не полностью исчерпало свои возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся [59]:
стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всего процесса производства;
стратегия развития рынка сбыта - часто используемая при географическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затем предприятие выходит на региональный уровень, а потом - работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации;
стратегия развития продукта включает в себя модификацию существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.
Вторая группа - это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует предприятие, имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий - рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегии интегрированного роста являются [59]:
вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы распределения товаров или приобретение контроля над деятельностью;
горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций предприятия путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность предприятию достичь экономии в масштабных процессах.
К третьей группе отнесены стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если предприятие исчерпало все возможности роста в своей сфере деятельности. В процессе поиска вариантов для диверсификации предприятие может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. Стратегия профильной (связанной) диверсификации представляет собой добавление такого производства, которое связано с основной деятельностью предприятия, имеет схожий рынок и т.д.
Стратегию непрофильной (несвязанной) диверсификации проводят, когда предприятие расширяется путем добавления такого вида деятельности, который не связан с их основным бизнесом [59]. Основной концепцией такого предприятия является общая прибыль всего предприятия.
Стратегии сокращения применяются в случае, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальное изменение в экономике. К этой группе стратегий относятся:
стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие по объективным и субъективным причинам не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося товара. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постоянном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения производств заключается в том, что предприятие закрывает или продает нерентабельные подразделения.
Стратегия стабильности (стабилизации) направлена на приостановление падения сбыта продукции и оживление производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Разновидностью стратегии стабилизации является стратегия выживания. Стратегия выживания имеет особое значение для предприятий Украины, так как она ориентирована на относительно короткие периоды времени и применяется в условиях экономического кризиса при реструктуризации и реорганизации внутренней среды предприятия. В таких условиях каждое предприятие, оценив свои возможности, должно выбрать: выживание или банкротство. Основными целями стратегии выживания являются:
приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;
обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высоко профессиональных специалистов и управленцев [59].
К характерным чертам стратегии выживания относятся:
защитный характер в случае упадка деятельности предприятия;
потребность с одной стороны, быстрых, решительных, скоординированных действий, с другой стороны - осторожности и реалистичности в принятии решений;
жесткая централизация управления, концентрация власти;
не долгосрочность действий в связи с тем, что такая ситуация не отвечает интересом работников, акционеров, руководства [59].
Основные действия предприятия в процессе реализации стратегии выживания направлены на изменение в системе управления, производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.
Совершенствование системы управления предполагает изменение соотношения централизации и децентрализации управления, пересмотр методов управления, осуществление кадровых перемен, формирование новой политики деятельности. Преобразования в производственно-хозяйственной деятельности предприятия включают: пересмотр товарной политики в соответствии с требованием рынка, внедрение соответствующих изменений в организацию производства, пересмотр системы товароведения и продвижения товара, проведение продуманной целевой политики. Изменения в финансовой деятельности направлены на создание условий для жесткой экономии затрат, минимум капиталовложений, продажу или закрытие убыточных предприятий, привлечение банковских кредитов, централизацию финансовых операций. При выборе общей стратегии предприятие должно основываться не только на желании, но и на возможностях развития, которые выясняться в ходе стратегического анализа внешней и внутренней среды. При обосновании возможностей реализации выбранной стратегии необходимо учитывать также конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подразделений.
Введение
Раздел 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода предприятия из кризиса
1.1 Сущность кризисной ситуации на предприятии; стратегия выхода предприятия из кризиса
1.2 Факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений и угрозу банкротства предприятия
1.3 Методика разработки антикризисной стратегии предприятия
1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии
Выводы
2.2 Описание технологического процесса производства продукции
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш"
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
2.5 Диагностика потенциала выживания предприятия
2.6 SWOT - анализ
2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии
Выводы
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения
3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
3.2 Формирование антикризисной стратегии предприятия
3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
3.4 Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции
3.5 Совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса"
3.6. Изменение основных показателей деятельности ОАО "Юждизельмаш" при реализации стратегический решений
3.7. Характеристика состояния охраны труда и техники безопасности
3.8. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список використаних джерел
Приложения
Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода предприятия из кризиса
1.1 Сущность кризисной ситуации на предприятии; стратегия выхода предприятия из кризиса
1.2 Факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений и угрозу банкротства предприятия
1.3 Методика разработки антикризисной стратегии предприятия
1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии
Выводы
Раздел 2. Аналитическая оценка финансового состояния и перспектив развития ОАО „Юждизельмаш”
2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции
2.2 Описание технологического процесса производства продукции
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш"
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
2.5 Диагностика потенциала выживания предприятия
2.6 SWOT - анализ
2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии
Выводы
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения
3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
3.2 Формирование антикризисной стратегии предприятия
3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
3.4 Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции
3.5 Совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса"
3.6. Изменение основных показателей деятельности ОАО "Юждизельмаш" при реализации стратегический решений
3.7. Характеристика состояния охраны труда и техники безопасности
3.8. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список використаних джерел
Приложения
Введение
Переход к рыночным формам хозяйствования, осуществляемый в настоящее время в Украине, создание условий более жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Для них характерны: неэффективное управления, кризис неплатежей, высокая степень износа основных фондов, рост объемов просроченной кредиторской задолженности, дефицит оборотных средств, что отрицательно сказывается на развитии экономики Украины в целом. Преодоление кризиса дает возможность продлить жизнедеятельность предприятия, обеспечить его возрождение на том же или более высоком уровне. Поэтому разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения является весьма актуальной проблемой в настоящее время.
Предмет - формы и методы реализации стратегии выхода предприятия из кризисного положения.
Объект исследования - процесс разработки и обоснования антикризисной стратегии.
Базой исследования выступает предприятие ОАО "Юждизельмаш" (г. Токмак, Запорожской обл).
Целью магистерской дипломной работы является разработка и обоснование стратегии выхода предприятия из кризисного положения.
Задачами разработки магистерской дипломной работы являются:
изучение теоретических основ формирования стратегии выхода предприятия из кризисного положения;
анализ финансового состояния и производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш";
диагностика потенциала выживания предприятия;
выявление его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
описание основных направлений выхода предприятия из кризиса;
оценка эффективности предложенных мероприятий.
В первом магистерской дипломной работы рассматривается понятие и сущность стратегии выхода предприятия из кризисного положения; факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений; методика разработки антикризисной программы предприятия, а также организация ее осуществления.
Во втором разделе данной работы представлена оценка финансового состояния ОАО "Юждизельмаш" и перспектив его развития.
В третьем разделе отражены основные мероприятия по восстановлению платежеспособности, а также изменению основных показателей деятельности при реализации предложенных стратегических решений.
Источниками информации являются учебно-методическая литература, периодические издания, законодательные акты Украины.
Раздел 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода предприятия из кризиса
1.1 Сущность кризисной ситуации на предприятии; стратегия выхода предприятия из кризиса
Большинство предприятий Украины вследствие экономической, политической и финансовой нестабильности, из-за несовершенства рынков товаров и услуг, систем налогообложения и инвестирования находятся в критическом финансово-хозяйственном положении. Возможны два пути решения данной ситуации:
выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации соответствующе программы;
признание предприятия неплатежеспособным и его ликвидация.
Комплекс средств и инструментов, направленных на решение совокупности проблем по выведению предприятия из кризисного положения, представляет собой систему антикризисного управления развитием предприятия [39].
Объектом антикризисного управления является категория "кризис". Под кризисом предприятия понимают крайнее обострение противоречий в его управлении, структуре и организации, производственной и финансовой деятельности, что угрожает его устойчивости и жизнеспособности в процессе функционирования и развитии в окружающей среде. Суть антикризисного менеджмента заключается в оперативном реагировании на проявление кризисообразующих факторов путем своевременной разработки и реализации актуальных антикризисных мероприятий и программ [5].
Кризисы на предприятии проявляются с определенной цикличностью. Из-за разнообразия видов кризисов и причин, который их вызвали, периоды жизненных циклов развития кризисов и интенсивность их проявления бывают различными. Существует как затяжные кризисные процессы, которые характеризуются длительным жизненным циклом и низкой динамикой роста интенсивности проявления, так и кризисы, которые неожиданно возникают, имеют короткий период развития и высокую степень интенсивности проявления. Графически обобщенный процесс функционирования предприятия и развитие его кризиса представлен в приложении А.
Как видно из рис. А.1, кроме основных четырех стадий развития общего кризиса на предприятии выделяют еще точки локальных кризисов. Локальные кризисы имеют место в случае возникновения кризисных явлений в результате обострения разногласий в отдельных элементах системы [31]. Появление и распространение кризисных явлений в отдельных элементах системы только сначала происходит изолированно друг от друга. В ходе развития и углубления отдельные локальные кризисы переплетаются и формируют почву для перехода к системному кризису.
Выделяют такие локальные системы проявления кризисных явлений:
1) кризис сбыта, вызванный несоответствием объема и структуры производимой продукции объему и структуре спроса;
2) кризис деятельности, связанный с сокращением или увеличением конкурентами стратегической зоны хозяйствования, то есть с нарушением соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка, ассортиментной или региональной политики;
3) финансовый кризис, который проявляется в невозможности получения необходимых финансовых ресурсов;
4) управленческий кризис, вызванный несоответствием стиля, методов и средств управления предприятием с его статусом, стратегическими целями, качеством персонала и т.д.;
5) кризис организационной структуры управления, причиной которого является несоответствие между организационно-правовой формой хозяйствования, формой собственности, внутренней организационной структурой управления и масштабами деятельности предприятия, характеристиками его ресурсного потенциала;
6) кризис платежеспособности, определяемый как несоответствие между денежными доходами и расходами предприятия, которое приводит к периодической или постоянной невозможности финансирования деятельности и выполнения принятых внешних обязательств [31].
Рассмотрим обозначенные на рис. А.1 четыре стороны развития кризиса:
1) стадия потенциального кризиса - предприятие находится в наивысшей точке своего развития, но существует опасность кризиса. Предприятию угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. К тому же в условиях жесткой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств; часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах;
2) стадия патентного кризиса характеризуется проявлениями неэффективности в производстве и сбыте, увеличение товарно-материальных запасов, снижение продаж, проблемы с поставкой и качеством продукции;
3) острый преодолимый кризис характеризуется недостатком материалов, более частыми становятся проблемы с качеством продукции, прекращение поставщиками продукции в кредит, несвоевременная выплата заработной платы;
4) острый непреодолимый кризис - состояние хаоса, невыполнение производственных графиков, хронический недостаток материалов, возможный возврат продукции из-за низкого качества, значительный недостаток собственного капитала для покрытия средств, вложенных в производство, высокий уровень кредиторской задолженности в сравнении с собственным капиталом, отвлечение значительной части основных фондов в распоряжение дебиторов [5].
Любое кризисное положение характеризуется тремя основными моментами: наличием угроз для реанимации наиболее важных целей предприятия; дефицитом времени для принятия решений по поводу устремления кризиса; давлением окружающих на лица, которые принимают решение. С понятием "кризис" тесно связано понятие "банкротство", которое присуще любому современному рынку и использует неспособность как рыночный инструмент перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики [39]. Действующее законодательство Украины под банкротством понимает признанную хозяйственным судом неспособность должника возобновить свою платежеспособность и удовлетворить признанные судом требования кредиторов не иначе как через применение ликвидационной процедуры [2].
При управлении кризисным развитием следует учитывать такие особенности:
соотношение количества и силы исходных экономических явлений;
степень влияния активов внешней и внутренней среды;
интенсивность процесса возникновения промежуточных экономических явлений;
значимость каждого фактора состояния предприятия конкретно для данного предприятия и данной отрасли экономики [39].
В зависимости от того, правильно ли определен вид кризиса, зависит эффективность антикризисной программы. Классификация видов кризисов предприятия представлена на рис.1.1
Исходя из рис.1.1, существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю организационно-экономическую систему (ОЭС), локальные - только часть ее. По структуре отношений в организационно-экономической системе выделяют:
экономические кризисы - отражают острые противоречия в экономическом состоянии отдельного предприятия. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы, которые характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы предприятия;
социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных групп: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, персонала и менеджеров и т.п. Особое положение в этой группе занимает политический кризис - кризис власти, кризис реализа-
ции в этой группе занимает политический кризис - кризис власти, кризис реализации интересов различных групп;
организационные кризисы - проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределение функций, регламентации деятельности отдельных подразделений;
психологические - кризисы в социально-психологическом климате коллектива или отдельной группы. Они проявляются в виде стресса, чувства неудовлетворенности работой, страха за будущее;
технологический кризис - кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий [5].
По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на:
природные - вызваны природными условиями жизни и деятельности человека;
общественные - причинами кризиса являются общественные отношения во всех видах;
экологические - возникают при изменении природы условий, вызванных деятельностью человека [5].
Кризисы также могут быть предсказуемыми и неожиданными. Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываться объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса - потребности реструктуризации производства и т.п. Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению к распространению локальных кризисов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис. Он может возникать периодически.
Явные кризисы протекают заметно и легко обнаруживаются. Скрытые (патентные) - протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны. Глубокие кризисы часто ведут к разрушению предприятия, протекают сложно, неравномерно. Легкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть, ими легче управлять.
Вся совокупность возможных кризисов разделяется на затяжные и кратковременные. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно, они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий [39].
На уровне предприятия возникновение отдельных кризисных явлений, если не проведены мероприятия по их локализации, обуславливает переход к системному кризису и, как правило, завершается юридическим банкротством или ликвидацией предприятия.
Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Каждая следующая фаза жизненного цикла становится возможной только в результате преодоления возникающих кризисных явлений. В противоположном случае традиционная последовательность фаз развития может быть нарушена вследствие рыночного спада, закрытия предприятия или его перехода к новому собственнику [39].
Антикризисное управление по своей природе является стратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных и обоснованных стратегий. В экономической литературе существует достаточно большое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия - это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие определяет для себя самостоятельно, руководитель собственными размышлениями в рамках своей политики [59]. Можно сказать, что стратегия:
дает определение основных направлений и путей достижения целей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;
является способом установления взаимодействия предприятия с внешней средой;
формируется на основе обобщенной, не всегда полной и достаточной информации;
постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благоприятствуют налаженные обратные связи;
имеет слаженную внутреннюю структуру;
является основой для разработки стратегических планов, проектов;
является основным содержательным элементом деятельности высшего руководства [58].
Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими [59]. Различают три основных типа общих стратегий:
1) стратегия роста - базируется на увеличении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках;
2) стратегия стабильности - представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же сохранение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта;
3) стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда традиционная деятельность предприятия на традиционных рынках становится невозможной.
Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состоянием одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятии внутри отрасли, технология [16].
Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если предприятие не полностью исчерпало свои возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся [59]:
стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всего процесса производства;
стратегия развития рынка сбыта - часто используемая при географическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затем предприятие выходит на региональный уровень, а потом - работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации;
стратегия развития продукта включает в себя модификацию существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.
Вторая группа - это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует предприятие, имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий - рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегии интегрированного роста являются [59]:
вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы распределения товаров или приобретение контроля над деятельностью;
горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций предприятия путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность предприятию достичь экономии в масштабных процессах.
К третьей группе отнесены стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если предприятие исчерпало все возможности роста в своей сфере деятельности. В процессе поиска вариантов для диверсификации предприятие может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. Стратегия профильной (связанной) диверсификации представляет собой добавление такого производства, которое связано с основной деятельностью предприятия, имеет схожий рынок и т.д.
Стратегию непрофильной (несвязанной) диверсификации проводят, когда предприятие расширяется путем добавления такого вида деятельности, который не связан с их основным бизнесом [59]. Основной концепцией такого предприятия является общая прибыль всего предприятия.
Стратегии сокращения применяются в случае, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальное изменение в экономике. К этой группе стратегий относятся:
стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие по объективным и субъективным причинам не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося товара. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постоянном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения производств заключается в том, что предприятие закрывает или продает нерентабельные подразделения.
Стратегия стабильности (стабилизации) направлена на приостановление падения сбыта продукции и оживление производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Разновидностью стратегии стабилизации является стратегия выживания. Стратегия выживания имеет особое значение для предприятий Украины, так как она ориентирована на относительно короткие периоды времени и применяется в условиях экономического кризиса при реструктуризации и реорганизации внутренней среды предприятия. В таких условиях каждое предприятие, оценив свои возможности, должно выбрать: выживание или банкротство. Основными целями стратегии выживания являются:
приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;
обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высоко профессиональных специалистов и управленцев [59].
К характерным чертам стратегии выживания относятся:
защитный характер в случае упадка деятельности предприятия;
потребность с одной стороны, быстрых, решительных, скоординированных действий, с другой стороны - осторожности и реалистичности в принятии решений;
жесткая централизация управления, концентрация власти;
не долгосрочность действий в связи с тем, что такая ситуация не отвечает интересом работников, акционеров, руководства [59].
Основные действия предприятия в процессе реализации стратегии выживания направлены на изменение в системе управления, производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.
Совершенствование системы управления предполагает изменение соотношения централизации и децентрализации управления, пересмотр методов управления, осуществление кадровых перемен, формирование новой политики деятельности. Преобразования в производственно-хозяйственной деятельности предприятия включают: пересмотр товарной политики в соответствии с требованием рынка, внедрение соответствующих изменений в организацию производства, пересмотр системы товароведения и продвижения товара, проведение продуманной целевой политики. Изменения в финансовой деятельности направлены на создание условий для жесткой экономии затрат, минимум капиталовложений, продажу или закрытие убыточных предприятий, привлечение банковских кредитов, централизацию финансовых операций. При выборе общей стратегии предприятие должно основываться не только на желании, но и на возможностях развития, которые выясняться в ходе стратегического анализа внешней и внутренней среды. При обосновании возможностей реализации выбранной стратегии необходимо учитывать также конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подразделений.
1.2 Факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений и угрозу банкротства предприятия
Для эффективного управления развитием предприятия в условиях кризиса и разработки антикризисной стратегии необходимо исследовать факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений. Факторы, негативное влияние которых может привести к дестабилизации состояния предприятия и стать причиной возникновения кризиса, можно определить как кризисообразующие [39].
Данные факторы подразделяются на внутренние, которые имеют место на предприятии, связанные с ошибками и недоработками руководства, персонала, и внешние, которые возникают за границами предприятия и находятся вне сферы влияния предприятия. В мировой практике банкротство предприятия на 1/3 обусловлено внешними факторами и на 2/3 - внутренними, но эта тенденция нарушается в странах с переходной экономикой, где внешние факторы преобладают над внутренними [31].
Ученые экономисты, изучая кризисы и банкротство, выделяют такие внешние факторы, которые обуславливают возникновение неплатежеспособности предприятия и, как следствие, угрозу банкротства: инфляция, изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, ставок налогообложения и таможенных сборов, изменение в отношениях собственности и аренды, законодательства Украины, а также размеры и структура потребления, величина спроса населения, политическая нестабильность, инновационная политика, отсутствие инвестирования в отрасли народного хозяйства, низкую конкурентоспособность на мировом рынке [39].
К наиболее существенным внутренним факторам относят принципы и тенденции деятельности предприятия, производственные ресурсы и их использование, качество продукции и ее уровень, эффективность маркетинговой политики, профессионализм руководителей и рабочих, эффективность выбранной предприятием стратегии.
Внешние факторы неоднородны по источникам своего происхождения, так как образуются вследствие функционирования системы разного уровня. Поэтому их классифицируют также на экономические, политические, социальные, научно-технические [39].
Внутренние факторы характеризуют условия внутренней среды предприятия и возможность эффективной адаптации к условиям окружающей среды. Их целесообразно также классифицировать в зависимости от функциональной сферы влияния: финансовые, управленческие, психологические, маркетинговые, организационные, информационные [39].
В основном предприятие приспосабливается к внешним негативным влияниям, но после их детального изучения можно сделать вывод, что предприятие может оказывать на них влияние, а иногда и предотвратить их возникновение путем реализации обратной связи с системами различных уровней управления - путем регулирования внутренних факторов. Примером этого могут послужить факторы, которые характеризуют отношения предприятия с конкурентами и партнерами и определяют уровень его конкурентоспособности.
Внутренняя среда производственной системы поддается наиболее активному регулированию со стороны самого предприятия. Факторы внутренней среды предприятия имеют определенную степень взаимозависимости и взаимообусловленности. Локальное управление отдельными факторами и группами не дает максимально возможного результата вследствие высокой значимости синергетических связей. Возможность получения позитивного результата в значительной мере определяется не только возможностями, которые появляются при управлении конкретными кризисообразующими факторами внутренней среды отдельно, но и в комплексном управлении ими с целью эффективной адаптации к изменениям и влияниям внешней среды [29].
Можно сформулировать следующие утверждения относительно характера действия факторов, которые обуславливают кризисное состояние предприятия:
1) банкротство предприятия является результатом совместной и в то же время негативного действия как внешних, так и внутренних факторов;
2) значимость влияния отдельных внутренних и внешних факторов во времени не является константой, она существенно изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, на котором в конкретный момент времени находится определенное предприятие [29]. На каждом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества, то есть на стадии зарождения, ускорения роста, замедления роста, зрелости и спада (утраты) конкурентного статуса действует индивидуальная система внутренних и внешних факторов, каждый из которых имеет разную дестабилизирующую силу. На этапе зарождения, замедления и спада конкурентного статуса предприятия большое значение имеют внешние факторы, а на этапе ускорения роста и зрелости - внутренние. Но, учитывая индивидуальные особенности каждого предприятия, данная обобщенная тенденция может изменяться;
3) факторы кризиса действуют системно, усиливая отрицательное влияние на предприятие, но не один из факторов возникновения кризиса, а также их совместное влияние не имеют фатального характера, его проявлению можно противостоять. Средством такого противостояния является специально организованное антикризисное управление, а значит и эффективная стратегия выхода предприятия из кризисного положения.
1.3 Методика разработки антикризисной стратегии предприятия
В экономической литературе рассматриваются различные подходы к формированию стратегии предприятия, поскольку в процессе формирования стратегий особое значение имеют руководители высшего уровня управления.А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, в зависимости от участия руководства и исполнителей, выделяют четыре основных подхода к разработке стратегических решений:
1)"главный стратегический подход" (единоличный). В данном случае руководитель выступает как главный стратег и главный предприниматель, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и выборе стратегий;
2) подход "делегирование полномочий". Данный подход основан на делегировании основного объема работ персоналу по стратегическому планированию, при этом руководитель выступает в качестве наблюдателя. Такой стиль дает возможность широкого участия управляющих всех уровней в формировании стратегии. Однако существует угроза отрыва руководителя от исполнителей;
3) подход, основанный на совместной работе. Это промежуточный вариант между предыдущими подходами, при котором руководитель совместно с плановыми подразделениями использует помощь будущих исполнителей;
4) инициативный подход. Подход основан на привлечении подчиненных к разработке стратегий, к поиску наиболее эффективных способов достижения целей путем поощрения новых стратегических инициатив.
Каждый из предложенных подходов имеет свои достоинства и недостатки и может привести к успеху или провалу в зависимости от того, насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерства разработчиков стратегий.
На определение стратегии предприятия оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам, определенным образом ограничивающим выбор стратегии предприятия, относятся [59]:
социальные, политические, регулирующие факторы;
особенности отрасли, в которой работает предприятие;
возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.
Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии, являются [59]:
размер и организационная форма управления предприятием;
общие цели и организационный климат;
характер индивидуальных целей и личных устремлений высшего руководства;
сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентные возможности;
опыт реализации прошлых стратегий, уровень приемлемого риска;
фактор времени.
Качественно разработанная стратегия должна соответствовать перечисленным условиям, что позволит своевременно и без лишних затрат ее реализовать.
Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:
1) Анализ внешней среды. Данный этап состоит из:
анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое окружение;
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители [5].
Изучаю внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого используют метод SWOT анализа.
2) Анализ внутренней среды предприятия. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния, которое включает:
определение эффективности текущей стратегической деятельности;
определение сильных и слабых сторон предприятия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют кризисной ситуации;
определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
анализ финансового состояния предприятия.
3) Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Необходимо определить, может ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение. Миссия придает предприятию оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом [24]. Далее определяется долгосрочные, а также краткосрочные цели деятельности предприятия.
4) На основе проведенного анализа проводится рассмотрение двух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации антикризисной стратегии [39] ;
5) Выбор определенной стратегии, которая направлена на выход предприятия из кризисного положения.
На этом этапе также проводится разработка в рамках антикризисной стратегии актуальных антикризисных мероприятий, стратегического плана предприятия.
Мероприятия, касающиеся выхода предприятия из кризисного состояния делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть "защитными" и "наступательными" [39].
"Защитные" мероприятия ориентированы на смягчение временного ограничения, антикризисного процесса и получения дополнительного времени для проведения более действенных мероприятий по стабилизации положения.
К ним относятся мероприятия по сокращению всех видов затрат, закрытие и распродажа подразделений, оборудования, продажа продукции по более низким ценам, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта. Данные мероприятия хотя и не требуют значительных затрат и усилий, оказывают временный эффект.
"Наступательные" мероприятия предусматривают активные действия, связанные с модернизацией оборудования, введением новых технологий, поиском новых рынков сбыта, реализацией прогрессивной концепции маркетинга.
Они дают возможность получить устойчивый эффект финансового оздоровления предприятия [39]. То есть, оперативные мероприятия состоят в выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов к управлению предприятием, в кадровых изменениях, получении кредитов и др. Стратегические мероприятия состоят в анализе и оценке положения предприятия, в изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, а также в разработке общей концепции выхода предприятия из кризисного положения [29].
Стратегические и оперативные мероприятия взаимосвязаны. Если оперативные мероприятия по выходу предприятия из кризисного положения осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести лишь к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла идей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией [59].
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться.
На реализацию антикризисной стратегии большое влияние оказывает правильное использование ресурсов предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.
Цели управления различными ресурсами неодинаковы. Увеличение собственного капитала может являться целью при стратегическом управлении финансовыми ресурсами. Для ее достижения при управлении этими ресурсами используются такие направления деятельности [37]:
диверсификация видов экономической деятельности;
получение льготных кредитов;
получение ссуды и др.
Обеспечение конкурентоспособного качества продукции - цель управления материальными ресурсами. Для ее достижения используют такие направления:
диверсификация производства;
диверсификация поставщиков;
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
При стратегическом управлении трудовыми ресурсами целью может быть создание высококвалифицированного персонала. Для реализации этой цели необходимо использовать [37]:
реорганизацию структуры собственности;
совершенствование системы управления предприятием;
обучение персонала.
При стратегическом управлении информационными ресурсами целью может являться обеспечение необходимой информацией в заданные сроки. Для достижения этой цели необходимо иметь в своем распоряжении [37]:
надежные источники информации во всех компонентах внешней среды;
эффективные средства сбора, передачи и обработки информации;
развитые средства разработки программного обеспечения;
комплекс методов и моделей, которые обеспечат необходимую обработку стратегической информации.
Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию предприятия, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен лишь в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Реализация стратегии осуществляется путем разработки внутрифирменных планов (стратегических, среднесрочных и тактических), а также системы бюджетов.
Стратегический план - это инструмент реализации концепции целенаправленного поведения предприятия, а также выполнении его стратегии [59].
По своей структуре стратегический план представляет формализованный плановый документ, в котором находит выражение стратегия предприятия, конкретизированная в отдельных плановых заданиях. Инструментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.
Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса имеющегося ресурсного потенциала [59].
Текущие планы (тактика) - это краткосрочные стратегии, согласующиеся с общей стратегией предприятия [59]. Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических планов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода.
В свою очередь бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей, также представленных в количественной форме [59]. Стратегическая деятельность требует надежного информационного обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор больших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) - это сжатое системное описание наиболее существенных стратегических элементов. Она используется для оценки текущего состояния, применяется для определения проявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.
Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала чувство ответственности и успеха в выполнении работы [5].
Работа по реализации стратегии заключается в преобразовании стратегических планов в действия и в положительные результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей.
Контроль выполнения антикризисной стратегии происходит в процессе ее реализации и направлен на выяснение того, в какой мере внедрение стратегии приводит к достижению поставленных целей, а не на правильность выполнения стратегического плана или отдельных программ, работ [29].
Особенность стратегического контроля заключается в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, поэтому контроль реализации стратегии базируется в основном на вероятных оценках и показателях. Кроме того, стратегический контроль является одной из форм упреждающего контроля. То есть он осуществляется до фактического начала работ по выполнению стратегических решений и направлен на соблюдение правил и процедур. При этом следует напомнить о том, что стратегический контроль невозможен без текущего контроля, который осуществляется непосредственно за реализацией стратегических преобразований.
Контроль реализации стратегий состоит из следующих этапов:
1) определение параметров, подлежащих оценке;
2) разработка стандартов и точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени;
3) оценка результатов функционирования объекта контроля за обозначенный период;
4) сопоставление результатов с установленными стандартами, определение допустимости выявленных отклонений;
5) выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, то есть выявление причин отклонений и путей их устранения.
Следует отметить, что в ходе реализации стратегии с учетом результатов стратегического контроля может проводиться корректировка самих принятых стратегических решений, а также целей предприятия. Этот процесс взаимосвязан с осуществлением дополнительных преобразований в управляющей системе с тем, чтобы обеспечить выполнение уточненных стратегических решений.
Выводы
Таким образом, можно сделать вывод, что кризисные явления в деятельности предприятия проявляются в форме резкого обострения противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономической системы между собой и внешним окружением. Кризисы на предприятии наступают с определенной цикличностью. Необходимо заметить, что если на предприятии совершенно не применяются меры по ликвидации отдельных кризисных явлений, то они могут привести к системному кризису.
На возникновение кризисных явлений оказывают влияние различные факторы, которые в свою очередь делятся на внутренние и внешние. Внутренние факторы связаны с ошибками и недоработками руководства, персонала; а внешние обусловлены изменениями внешней среды, в которой функционирует предприятие.
Средством противодействия развития кризиса на предприятии является стратегия выживания, которая способствует оживлению производственно-хозяйственной деятельности предприятия, стабилизации его положения. При ее реализации осуществляется стратегические и тактические мероприятия. Данные мероприятия необходимо осуществлять комплексно, что позволит устранить саму причину возникновения кризиса.
При формировании стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды предприятия, корректировка (если необходимо) миссий и целей предприятия, на основе проведенного анализа принимается решение: банкротство или выживание. При наличии у предприятия потенциала к выживанию разрабатывается определенная стратегия выхода предприятия из кризисного положения. В ходе реализации стратегии проводится контроль осуществления антикризисных мероприятий и корректировка принятых стратегических решений.
Раздел 2. Аналитическая оценка финансового состояния и перспектив развития ОАО „Юждизельмаш”2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции
В 1882 году в местечке Большой Токмак Таврической губернии немцы Фукс и Клейнер открыли кузнечно-слесарную мастерскую, которая впоследствии была трансформирована в завод сельскохозяйственного машиностроения. Продукцией завода являлись сеялки, буккеры, косилки, двигатели внутреннего сгорания "Прогресс" мощностью 10, 12 и 13 л. с., калоризаторные двигатели мощностью 10, 12, 18 л. с., на предприятии также осваивался выпуск тракторов марки "Запорожец".
В послевоенный период на заводе осуществлялся выпуск новых дизелей мощностью 40 и 80 л. с. В начале пятидесятых годов заводом были созданы базовая модель дизеля 6Ч 12/14, различные модификации дизель-генераторов постоянного и переменного тока, главных судовых двигателей и дизелей для привода различных механизмов. Параллельно с освоением производства этих дизелей изготавливаются компрессоры высокого давления.
С шестидесятых годов начинается производство дизелей с газотурбинным наддувом 6Ч 12/14 с 80 до 180 л. с. С 1976 г. Завод становится головным предприятием производственного объединения "Юждизельмаш".
В восьмидесятых и девяностых годах проходило дальнейшее развитие предприятия, вводились новые технологии, проводилась комплексная механизация и автоматизация производства, выпускались дизеля 4Ч 10,5/13; 6ЧН 12/14; 6Ч 15/15, запасные части к ним, товары народного потребления, дизель-генераторы. Дизели, производимые на предприятии, надежные, неприхотливые, с большим моторесурсом, способные надежно работать в тропиках и на крайнем севере.
В марте 1995 года производственное объединение "Юждизельмаш" было преобразовано в акционерное общество.
До недавнего времени на предприятии были заняты работой свыше 9000 человек. Мощность предприятия позволяла выпускать 14000 дизелей в год, при режиме работы в две смены. Но сейчас оно находится в кризисном состоянии, производственные мощности используются не в полную силу, численность работающих на 01.01.2004 года составила 1445 человек.
ОАО "Юждизельмаш" специализируется на разработке, производстве, реализации и обслуживании дизельных двигателей и агрегатов на их базе. Предприятие выпускает четырехкратные дизели четырех размерностей с воздушной, водо-воздушной системами охлаждения, с широкой номенклатурой модификаций по комплектации, параметрам, степеням автоматизации, мощностью от 6 до 600 л. с. при частоте вращения от 1500 мин. до 3000 мин. оборотов коленчатого вала. На основе этой номенклатуры дизелей могут изготавливаться дизель-генераторные агрегаты от 25 до 100 кВт в стационарном, передвижном и судовом исполнении, как неавтоматизированные, так и автоматизированные по различной степени от 1-й до 3-й. Кроме дизельных двигателей и агрегатов предприятие может выпускать запасные части к ним и товары народного потребления, выполнять по договорам ремонтные работы и обслуживание дизелей и генераторов.
Предприятие изначально было рассчитано на серийный тип производства. Продукция выпускалась крупными сериями, но в настоящее время из-за нестабильного финансового положения и отсутствия крупных заказов предприятие перешло на мелкосерийное производство, а некоторые типы дизелей выпускаются в единичном исполнении.
Территория, занимаемая ОАО "Юждизельмаш" составляет 54 га, под промышленными объектами - 290600 м2. Предприятие расположено в центре города. Имеет железнодорожную магистраль, транспортный цех, свою заготовительную базу: чугунное, стальное, цветное литье, горячую штамповку. Завод обеспечивается водой из 4 артезианских скважин, пробуренных на территории завода.
В структуре завода имеется два цеха по обеспечению предприятия всеми видами энергоресурсов и ремонту основных производственных фондов энергетического оборудования: паросиловой и электро-ремонтный цеха. На заводе есть своя компрессорная станция, а также электростанция "Дизельстрой". Тепловой энергией завод обеспечен от собственной котельной, которая работает на территории завода.
Так как в данное время ОАО "Юждизельмаш" находится в процессе санации, то им управляет руководитель санации. Он осуществляет руководство в целом хозяйственно-экономической деятельностью предприятия. В непосредственном его подчинении находятся исполнительный директор, который отвечает за производственную деятельность предприятия, организует и направляет ее, а также несет полную ответственность за выполнение производственных планов.
Исполнительный директор имеет в своем подчинении заместителей, которые координируют и контролируют различные функциональные отделы и цеха. В структуре управления следует отметить также Правление, Наблюдательный совет, не реже одного раза в год созывается общее собрание акционеров, которое определяет генеральную линию развития общества, избирает Правление, определяет размер дивидендов на каждую акцию. Правление осуществляет руководство текущей деятельностью общества и его представительство во внешних организациях.
Наблюдательный совет является органом, контролирующим деятельность Правления. Контроль за деятельностью исполнительного директора осуществляется ревизионной комиссией.
Предприятие выпустило 7091840 акций номинальной стоимостью 0,25 грн. за акцию. Уставной фонд предприятия составляет 1772960 грн. Фактическое размещение акций представлено в таблице 2.1
Таким образом, владельцем наибольшей доли акций является государство. Пакет акций выставлялся на продажу, но заявок на его покупку не поступало.
Таблица 2.1
Фактическое размещение акций на 1.01.2004 г.
| № п/п | Владельцы акций | Доля участия,% | Количество акций, шт. | На сумму, тыс. грн. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 2 3 4 | Государство Юридические лица Трудовой коллектив Другие физические лица | 69,98 22,61 3,97 3,54 | 4956032 1630562 281448 392888 | 1239,01 400,89 70,37 62,69 |
Сегодня предприятие находится в кризисном положении и не может выплачивать дивиденды по акциям, что влечет за собой низкий спрос на акции ОАО "Юждизельмаш" на рынке ценных бумаг.
2.2 Описание технологического процесса производства продукции
Технологический процесс производства дизеля включает такие стадии производства: заготовительную, обрабатывающую, сборочную и испытательную.
На заготовительной стадии получают заготовки для производства дизеля, такие как: паковки, штамповки, отливки и т.д. Работы выполняются в литейных, кузнечно-прессовых цехах, на участке холодного выдавливания автоматно-револьверного цеха, в цехе холодной штамповки и сварных конструкций, на заготовительном участке управления снабжения, комплектации и транспорта.
На обрабатывающей стадии дизелестроительного производства объединяются работы, выполняемые в механическом, механосборочных, термогальваническом, автоматно-револьверном цехах, в цехе топливной аппаратуры. Обрабатывающая стадия включает самые разнообразные способы изготовления деталей: обработку резанием, термические, химические методы обработки, сварку, пайку, гальванические и лакокрасочные покрытия.
На сборочной стадии отдельные детали, узлы за счет имеющихся мест соединения собирают в готовые изделия - дизеля. Процесс сборки осуществляется в механосборочных цехах (узловая сборка); в цехах сборки, испытания и реализации, на сборочно-испытательном участке и выполняется на специальных стендах.
Испытательные стенды включают контрольно-испытательные операции, осуществляемые в процессе узловой сборки, и испытания, проводимые на испытательном участке.
Учитывая сложность и трудоемкость выпускаемой продукции, цикл обработки составляет около одного месяца.
Дизель состоит из большого количества деталей и узлов. В течение практики я изучала деталь "Корпус привода масляного насоса". Привод масляного насоса служит для передачи вращения на вал масляного насоса. Привод устанавливают на переднюю крышку с внутренней стороны, центрируют с ней цилиндрическим выступом и закрепляют четырьмя шпильками.
Во избежание возможного отвертывания гаек последние стопорят отгибными пластинчатыми шайбами. Корпус привода изготавливается из чугуна СЧ 20 ГОСТ 1412-85. Масса детали равна 1 кг. Деталь представляет собой стакан с фланцем. В нем расположены два шарикоподшипника, зафиксированные стопорными кольцами. Внутренние обоймы шарикоподшипника насажены на валик привода масляного насоса.
Производство корпуса привода масляного насоса начинается с изготовления заготовки. Заготовка получается методом литья чугуна в землю с применением стержней. После литья выполняется дробеструйная операция для удаления пригаров (чугунолитейных цех №14). Для дальнейшей механической обработки деталь передается в механический цех №2.
Обработка начинается с токарно-винторезной операции №015, которая выполняется на токарно-винторезном станке 16К20. Деталь зажимается в специальных кулачках 166.08.105 П-3 двухкулачкового патрона В-4724, который крепится на планшайбе В-8079. В ходе операции протачивается поверхность диаметром 66С5 (-0,4) с подрезкой торца. Для этого используется резец ГОСТ 26611-85 25 х 20. Технический контроль осуществляется штангенциркулем ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80. Затем подрезается торец в размер 5,5В7 (-0,3). Режущий и измерительный инструмент тот же. После этого растачивается отверстие диаметром 57А7 (+0,74) на проход. Режущий инструмент - резец 2140-0006 Вкв ГОСТ 18882-73 20 х20. В качестве измерительного инструмента используется пробка 8141-0003 А7 ГОСТ 14826-69 D=57,0 мм. Далее осуществляется технический контроль исполнителем.
Затем выполняется токарно-винторезная операция №020 на токарно-винторезном станке 16К20. В ходе операции подрезается торец в размер 10В7 (-0,43) с обточкой поверхности диаметром 84В7 (-0,87). Деталь зажимают в токарном приспособлении 166.08.105 П-2А и поджимаются центром 7032-0040 ГОСТ 13214-79 КМ5. Режущий инструмент, применяемый в данной операции - резец 2100-2181 ГОСТ 26511-85 25 х 20; пластина 05111-120408 ГОСТ 19056-80. Технический контроль осуществляется штангенциркулем ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80. Затем притупляется острая кромка на диаметре 84 при помощи напильника 2820-0028 ГОСТ 1465-80. Осуществляется технический контроль исполнителем.
Далее выполняется операция №025 - токарно-винторезная на токарно-винторезном станке 16К20. Деталь зажимается в 2-х кулачковом патроне В-4724 с планшайбой В-8079 в специальных кулачках 166.08.105. При выполнении данной операции используется вспомогательный инструмент: вставка 166.08.105 В7 и центр А-1-5-4 ГОСТ 8742-75. В процессе обработки точная поверхность диаметра 65Д (-0,012/-0,032) с подрезкой торца 6В7 (-0,3). Для этого используется такой режущий инструмент: резец 2100-2181 ГОСТ 26611-80 20 х 25 и пластина 05111-120408 ГОСТ 19056-80; измерительный инструмент: скоба 8113-0147Д ГОСТ 18362-72 D=65,0 мм; шаблон 8153-0007 В7 МН 1412-61 l=6,0 мм. Далее точат фаску 1 х450. Режущий инструмент тот же. Производится технический контроль. Используется такой измерительный инструмент: кольцо для проверки неплоскостности 166.08.105 М-3, набор щупов №2 кл 1 ГОСТ 882-75 предел измерения 0,02 … 0,5 мм.
Следующая слесарная операция №030 выполняется на верстаке ОРМ-46. В ходе операции притупляется острая кромка по периметру фланца. Деталь зажимается в тисках 7827-0259 ГОСТ 4045-75. Режущий инструмент - напильник 2850-0028 ГОСТ 1465-80. Операция выполняется вручную. Осуществляется технический контроль исполнителем.
Далее выполняется операция №035 - вертикально-сверлильная на вертикально-сверлильном станке 2Н135. Деталь крепится в кондукторе 166.08.105 П-1. В процессе обработки сверлятся последовательно четыре отверстия диаметром 11 мм на проход при помощи сверла 2301-0034 ГОСТ 10903-77 d=11 мм. При выполнении операции используется вспомогательный инструмент: патрон 6251-0181 ГОСТ 14077-83; втулка 6120-0351 ГОСТ 13409-83 и втулка 6120-0352 ГОСТ 13409-83. Измерительный инструмент - штангенциркуль ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80. Затем снимается кондукторная планка и последовательно притупляется острая кромка в 4-х отверстиях диаметром 11А7 (+0,43) при помощи режущего инструмента - зенковки 2353-0134 ГОСТ 14953-80 d=20,0 мм.
Затем следует слесарная операция №040, выполняемая на верстаке ОРМ-46. Деталь закрепляется в тисках 7827-0259 ГОСТ 4045-75 и при помощи напильника 2822-0027 ГОСТ 1465-80 притупляются острые кромки в 4-х отверстиях после сверления. Операция выполняется вручную.
После этого выполняется токарно-винторезная операция №045 на токарно-винторезном станке 16К20. Деталь закрепляется в токарном приспособлении 166.08.105 П-4. Затем точат торец с помощью резца 2100-2181 ГОСТ 26611-85 25 х 20 и пластины 05111-120408 ГОСТ 19056-80. Технический контроль осуществляется с помощью штангенциркуля ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80. Потом точат отверстие диаметром 11А5 (+0,4) с помощью резца 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-73 20 х 20. Измерительный инструмент тот же. Точат канавку 2,2 мм (+0,14) резцом 166.08.105 П-3. в=2,2+0,14. Используют также вспомогательный инструмент державку 166.08.105 В-2. Для технического контроля используют измерительный инструмент - шаблон 166.08.105 М-5 в=2,2+0,14. Далее точат фаску 1 х450 и фаску 2 х450 с помощью резца ГОСТ 26611-85 25 х 20. Технический контроль детали.
Производится токарно-винторезная операция №050 на токарно-винторезном станке 16К20. Деталь закрепляется в токарном приспособлении 166.08.105 П-4. Точится отверстие диаметра 62П (+0,02/-0,01) с подрезкой торца на глубине 39 мм (+0,1). Для этого используется резец 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-76 20 х 25 h=0,5 max. Технический контроль осуществляется с помощью измерительного инструмента: пробка 8113-1105 П ГОСТ 14812-69 D=62ПР; пробка 8113-1155 П ГОСТ 14813-69 D=62НЕ; кольца установленного СТП 35.022-73; нутромера 50-70 УМ-29; индикатора К2 02 кл 1 ГОСТ 577-68, набора контрольных оправок (диаметр 61,98 - 0,002, диаметр 62 - 0,002, диаметр 62,012 - 0,0012) 166.08.105 К-1. Также используют вспомогательный инструмент стойка С-IV-8 160 х 100 ГОСТ 10197-70. Затем деталь клеймят с помощью клейма УР-1118, используя вспомогательный инструмент - молоток 7850-0101 ц 15хр ГОСТ 2310-77.
Следующая операция - слесарная №055, которая выполняется на верстаке ОРМ-46. Деталь закрепляется в тисках 7827-0259 ГОСТ 4045-75. Затем зачищаются на необработанных поверхностях наплывы, неровности литья, следы заливов, резкие переходы, шероховатости по эталону. Для этого используют напильник 2820-0028 ГОСТ 1465-80; шабер 2850-0031 МН477-60; круг шлифовальный ПП 63 х 20 х20 14А80П СТБ 35 м/с р ГОСТ 23182-78; машина ручная шлифовальная пневматическая ИП-2009 ГУ 22.5593-83 (приспособление). Далее деталь перекрепляют и отливают геометрическую форму фланца, инструменты те же, обработка проходит вручную.
Затем осуществляется технический контроль детали. Это операция №060, проводимая на столе контролера ОРМ-6. Используются такие измерительные инструменты: скоба 8133-0147Д ГОСТ 18362-73 D=65; пробка 8133-1105 ПР ГОСТ 14812-69 D=62; пробка 8133-1155 ГОСТ 14812-69 D=62; набор контрольных оправок 166.08.105 К-1; индикатор К2 02 кл 1 ГОСТ577-68, а также такие приспособления: центра УВ-34; стойка С-IV-8 160 х100 ГОСТ 10197-70.
Далее деталь передают в цех сборки, испытания и реализации №8 и используют в дальнейшей сборке дизеля. Схема производства корпуса привода масляного насоса представлена на рис.2.1
| Чугунно литейный цех №14 | | Механический цех №2 | | Цех сборки, испытания и реализации №8 | ||||||||||
| Операция №005 Литье | Операция №010 Дробеструйная | Операция №015 Токарно-винторезная | Операция №020 Токарно-винторезная | Операция №025 Токарно-винторезная | Операция №030 Слесарная | Операция №035 Вертикально-сверлильная | Операция №040 Слесарная | Операция №045 Токарно-винторезная | Операция №050 Токарно-винторезная | Операция №055 Слесарная | Операция №060 Технический контроль | |||
Рис.2.1 Схема производства корпуса привода масляного насоса
Расход основных материалов для производства одной детали составляют:
чугун литейный ЛЗ 0,5 кг; чугун передельный ПЛ1 = 0,28 кг; лом чугунный 17А - 1, 283 кг; возврат - 0,763 кг; лом стальной 1А - 0,142 кг; чугун зеркальный - 0,072 кг; ферросилициум 25% - 0,045 кг; ферроникель Фн7 0,0843 кг. Масса заготовки составляет 1,5 кг, а масса самой детали - 1 кг. Нормы времени и расценки для изготовления корпуса привода масляного насоса приведены в таблице 2.2
Таблица 2.2
Нормы времени и расценки для изготовления корпуса привода масляного насоса
| Наименование операции | Разряд | Затрачиваемое время, мин. | Стоимость выполнения операции, грн. |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 015 Токарно-винторезная 020 Токарно-винторезная 025 Токарно-винторезная | 4 2 2 | 8,62 2,29 3,96 | 026,075 005,079 008,783 |
| 030 Слесарная 035 Вертикально-сверлильная 040 Слесарная 045 Токарно-винторезная 050 Токарно-винторезная 055 Слесарная | 2 2 2 5 5 2 | 0,49 2,05 0,49 4,33 5,90 5,75 | 001,087 004,547 001,087 014,843 020,225 012,753 |
Недостатками данной технологии производства корпусов привода масляного насоса являются: низкая степень механизации и автоматизации процесса обработки (применение станков с ЧПУ позволило бы обеспечить многосменочное обслуживание одним оператором); не использование многоинструментальной обработки и комбинированного инструмента (при выполнении сверлильной операции можно было использовать четырехшпиндельную сверлильную головку для сверления четырех отверстий одновременно, а также использовать сверло-зерновку, что позволит сократить время обработки).
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш"
Для эффективного управления предприятия нужно иметь полную информацию о производственном процессе, о тенденциях и изменениях, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому управленческие решения должны быть основаны на глубоком экономическом анализе.
Проведем экономический анализ отдельных показателей деятельности предприятия.
Анализ объема производства начинается с изучения динамики производства и реализации продукции. Он представлен в таблице 2.3
Согласно данным, приведенным в табл.2.3, до 2003 года наблюдается снижение объемов реализации и выпуска товарной продукции.
Таблица 2.3. Динамика производства и реализации продукции ОАО "Юждизельмаш"
| Год | Товарная продукция, тыс. грн. | Темпы роста,% | Объем реализации, тыс. грн. | Темпы роста,% | ||
| базисные | цепные | базисные | Цепные | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1999 2000 2001 2002 2003 | 16240 9911 7508 6371 7423 | 100,00 61,03 46,23 39,23 45,71 | 100,00 61,03 75,75 84,86 116,51 | 16521 12057 9629 6957 8202 | 100,00 72,98 58,28 42,11 49,65 | 100,00 72,98 79,86 72,25 117,90 |
Кризис взаимных неплатежей, отсутствие необходимых оборотных средств на производство обусловили трудности с комплектацией дизелей и покупкой необходимых сырья и материалов, что негативно сказывается на объемах выпуска продукции. В 2003 году количество выпущенной продукции превышает объем выпуска в 2002 году на 13,51%, что объясняется полученными заказами на выпуск определенных типов дизелей в 2003 году. Превышение объемов реализации над объемами выпуска товарной продукции свидетельствует о реализации ранее накопленных остатков нереализованной продукции на складах предприятия.
Важнейшей характеристикой деятельности предприятия является ритмичность выпуска продукции. Коэффициент ритмичности рассчитывается так [26]:
где Критм - коэффициент ритмичности;
ТПгр - продукция, засчитанная в счет выполнения графика, тыс. грн.;
ТПпл - выпуск продукции по плану, тыс. грн.
Рассчитаем коэффициент ритмичности в 2003 году (см. табл.2.4).
Таким образом, коэффициент ритмичности производства равен:
Критм. =
Потери в выпуске продукции за счет неритмичности определяются так:
Таблица 2.4
Расчет коэффициента ритмичности в 2003 году
| Квартал | План, тыс. грн. | Факт, тыс. грн. | Выполнение плана,% | Засчитано в показатель, тыс. грн. | Засчитано в показатель,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| I II III IV ИТОГО | 5630,04 6728,87 7346,23 8445,06 28150, 20 | 1495,60 1879,90 1500,70 2546,50 7422,70 | 26,56 27,94 20,43 30,15 26,37 | 1495,60 1879,90 1500,70 2546,50 7422,70 | 26,56 27,94 20,43 30,15 26,37 |
Таким образом, Критм. = 0,2637; производство неритмично, потери в выпуске продукции составляют 5465,33 тыс. грн. Неритмичность производства влечет за собой ухудшение качества, сверхурочные работы, непроизводственные расходы. Причинами неритмичности производства являются тяжелое финансовое положение предприятия, низкий уровень организации технологии, материально-техническое обеспечение производства, а также неплатежеспособность потребителей. В свою очередь, неритмичность производства ухудшает все экономические показатели, снижается качество продукции, увеличивается объем незавершенного производства, повышается себестоимость продукции, уменьшается сумма прибыли.
Необходимо также проанализировать использование материальных ресурсов на предприятии. Материальные ресурсы представляет собой предметы труда, однократно участвующие в производственном процессе [20]. Эффективность использования материальных ресурсов неразрывно связано с качественными показателями работы предприятия, прибылью, рентабельностью, себестоимостью.
В соответствии с производственной необходимостью рассчитывается потребность в том или ином материале: определяется его количество, ассортимент, качественные характеристики, цена. Приобретение материалов на ОАО "Юждизельмаш" осуществляется по договорам.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективность использования материальных ресурсов в производстве, является материалоемкость. Общая материалоемкость рассчитывается как отношение материальных затрат к выпуску продукции.
Ме =
Обратный показатель материалоемкости - материалоотдача:
Мо =
Показатель материалоемкости характеризует количество материалов (в стоимостном выражении), затрачены на производство 1 грн. объема продукции (0,53 грн); а материалоотдача говорит о количестве продукции (в стоимостном выражении), полученной с 1 грн., вложенной в покупку материалов (1,9 грн).
Одним из важнейших факторов производства является эффективное использование основных фондов. В настоящее время основные фонды предприятия используются не в полную меру. На предприятии существуют такие группы основных фондов: здания, сооружения, машины и оборудование, транспортные средства, инструменты, а также другие основные средства. Информация об основных средствах представлена в таблице 2.5
Таблица 2.5 .Основные средства ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году
| Группы основных фондов | Остаток на начало года | Поступило за год, тыс. грн. | Уценка первоначальной стоимости, тыс. грн. | Выбыло за год | Начислено аморти-зации за год, тыс. грн. | Остаток на конец года | |||
| Первоначал. стоимость, тыс. грн. | Износ, тыс. грн. | Первоначал. стоимость, тыс. грн. | Износ, тыс. грн. | Первоначал. стоимость, тыс. грн. | Износ, тыс. грн. | ||||
| Здания, соору-жения, Машины и оборудование Транспортные средства Инструменты, инвентарь, Другие осно-вные средства ИТОГО | 111187 62181 2969 3612 356 180305 | 69890 51804 2579 2923 284 127480 | 63 2 65 | 856 2231 157 14 3258 | 359 1252 142 11 1764 | 2117 840 97 64 4 3122 | 110331 60013 2812 3600 356 177112 | 71648 51392 2534 2976 288 128838 | |
Согласно данной таблицы наибольший удельный вес в общей стоимости основных фондов составляют здания и сооружения, далее - машины и оборудование. Основных средств (в стоимостном выражении) поступило за 2003 год намного меньше, чем выбыло. Большую сумму составляет износ основных средств, что говорит о необходимости обновления основных фондов. Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов. Для этого рассчитывается следующие показатели [41]: коэффициент обновления (Кобн), характеризующий долю основных фондов в общей их стоимости на конец года:
Кобн =
где Sвв - стоимость введенных основных средств, тыс. грн.,
Sкг - стоимость основных средств на конец года, тыс. грн.
Кобн =
срок обновления основных средств (Тобн):
Тобн =
где Sнг - стоимость основных средств на начало года, тыс. грн.
Тобн =
коэффициент выбытия (Кв):
Кв =
где Sвыб - стоимость выбывших основных средств, тыс. грн.
Кв =
коэффициент прироста (Кпр):
Кпр =
где Sос - сумма прироста основных средств, тыс. грн.
Кпр =
коэффициент износа (Кизн):
Кизн =
где Иоф - сумма износа основных фондов, тыс. грн.; Sпервонач - первоначальная стоимость основных фондов на соответствующую дату, тыс. грн.
Кизн =
коэффициент годности (Кг):
Кг =
где Sост - остаточная стоимость основных фондов, тыс. грн.
Кг =
Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что обновления основных производственных фондов на ОАО "Юждизельмаш" осуществляется крайне неудовлетворительно, о чем свидетельствует низкий уровень коэффициентов выбытия, обновления и прироста. Также необходимо отметить высокую степень износа основных фондов, о чем свидетельствуют коэффициенты износа и годности. Учащаются случаи аварий, поломок оборудования, увеличиваются затраты на его ремонт, что негативно сказывается на деятельности предприятия в целом.
При анализе состояния основных производственных фондов необходимо уделить внимание фондовооруженности труда. Показатель общей фондоовооруженности (Фв) труда рассчитывается как отношение среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих [41]:
Фв =
Фондовооруженность труда одного рабочего в 2003 году составила 130,55 тыс. грн. /чел., то есть на одного рабочего приходилось основных фондов на сумму 130,55 тыс. грн. Важным показателем эффективности использования основных производственных фондов (ОПФ) является фондоотдача. Фондоотдача ОПФ находится как отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ [41]:
Фо =
Обратный показатель фондоотдачи - фондоемкость:
Фе =
Показатель фондоотдачи говорит о том, что с одной гривны, вложенной в ОПФ, на предприятии получают продукции (в стоимостном выражении) на 0,04 грн. Фондоемкость же показывает, что на производство на 1 грн. объема продукции предприятие использовало ОПФ на 24,18 грн. Поэтому можно сделать вывод, что данное производство в настоящее время неэффективно.
Для увеличения объемов выпуска продукции и повышения эффективности производства большое значение имеют степень обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование.
Анализ использования трудовых ресурсов необходимо начинать с оценки обеспечения предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности производства кадрами наиболее важных профессий. Состав численности работающих на ОАО "Юждизельмаш" представлен в таблице 2.6
Численность промышленно - производственного персонала в 2003 году в сравнении с 2002 годом уменьшилось на 28,98% или на 561 человек.
Таблица 2.6 Состав численности работающих на ОАО "Юждизельмаш"
| Показатель | Единицы измерения | Годы | Темпы роста,%. | |
| 2002 | 2003 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Промышленно-производственный персонал, всего в т. ч. рабочие из них: основные вспомогательные руководители специалисты служащие Непромышленный персонал Всего персонала | чел. чел. чел. чел. чел. чел. чел. чел. чел. | 1936 1306 445 861 277 322 31 114 2050 | 1375 916 308 608 208 229 22 70 1445 | 71,02 70,14 69,21 70,62 75,09 71,12 70,97 61,40 70,49 |
Уменьшение численности произошло по всем категориям. Основные факторы уменьшения численности - это нестабильность производства, уменьшение бюджета рабочего времени, низкая заработная плата, задолженность по заработной плате.
Движение рабочей силы характеризуют следующие показатели [41]:
коэффициент оборота по прибытию (Коб приб):
Коб приб =
где Чпр - число работников, принятых за анализируемый период, чел.,
Чкг - списочная численность работников на конец года, чел.
коэффициент оборота по выбытию (Коб выб):
Коб выб =
где Чвыб - число выбывших работников за анализируемый период, чел.,
Чнг - списочная численность работников на начало года, чел.
общий коэффициент оборота (Коб общ):
Коб общ =
где Чср - среднесписочная численность работников, чел.
коэффициент текучести кадров (Ктек):
Ктек =
где Чусж - число работников, уволившихся по собственному
желанию, чел.;
Чнар - число работников, уволенных за нарушение трудовой
дисциплины, чел.,
Чнг - списочное число работников на начало периода, чел.
Данные о движении рабочей силы представлены в таблице 2.7
Таблица 2.7 Движение рабочей силы в 2003 году
| Показатель | Значение, чел |
| 1 | 2 |
| Списочное число работников на начало года Принято Уволено Списочное число работников на конец года Среднесписочная численность работающих | 1936 382 943 1375 1375 |
На основании приведенных данных показатели движения рабочей силы на предприятии в 2003 году составляют:
Коб приб =
Коб общ =
Эти показатели говорят о том, что списочная численность работающих снизилась по сравнению с прошлым годом, количество уволенных значительно превышает количество поступивших на предприятие работников в 2003 году, большая часть работников уволилась по собственному желанию, причиной чего, в основном, является невыплата заработной платы.
Данные анализа производительности труда представлены в таблице 2.8
Таблица 2.8 Данные для анализа производительности труда
| Показатели | План | Факт | Абсо-лютное отклоне-ние | Относи-тельное отклоне-ние,%. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарная продукция, тыс. грн. Среднемесячная численность работающих, чел. Производительность труда одного работающего, тыс. грн. /чел. | 28150,2 2180 12,91 | 7422,7 1375 5,4 | -20727,5 805 7,51 | -73,63 36,93 58,17 |
То есть производительность труда одного работающего в 2003 году значительно ниже запланированной. На снижение производительности труда большое влияние оказало снижение фактического выпуска продукции по сравнению с плановым. В целом производительность труда снизилась на 7,51 тыс. грн. /чел. Важным является анализ фонда оплаты труда, представленный в таблице 2.9
Таблица 2.9 Фонда оплаты труда в 2002-2003 г. г.
| Показатель | Единицы измерения | 2002 | 2003 | Темп роста,%. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Фонд оплаты труда: всего персонала в т. ч. промышленно-производственный персонал из них рабочих | тыс. грн. тыс. грн. тыс. грн. . | 4462,30 4225,80 2695,50 | 4233,60 4043,50 2503,40 | 94,87 95,67 92,87 |
| руководителей, специалистов, служащих Непромышленный персонал Среднемесячная заработная плата одного работающего | тыс. грн. тыс. грн. грн. | 1530,30 236,50 178,09 | 1540,10 190,10 237,57 | 100,64 80,38 133,40 |
Проанализировав данные таблицы 2.9, можно сделать вывод, что фонд оплаты труда в 2003 году снизился в целом на 5,13% по сравнению с 2002 годом. Это связано с уменьшением объемов производства, численности и фонда рабочего времени. Незначительно (на 0,64%) возрос фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Средняя заработная плата одного работающего, возросла. На предприятии осуществлялись доплаты тем работающим, чья заработная плата была меньше минимальной, согласно действующему законодательству Украины.
Проведем анализ затрат предприятия. Затраты возникают в процессе формирования и использования ресурсов для достижения определенной цели. Денежной формой затрат на подготовку производства, изготовление и сбыт продукции является себестоимость [20]. Себестоимость продукции как показатель используется для контроля за использованием ресурсов производства, определения экономической эффективности организационно-технических мероприятий, установления цен на продукцию. Снижение себестоимости является основным источником возрастания прибыли предприятия. Показателями себестоимости продукции являются: затраты на 1 грн. товарной продукции (в 2002 году они составляли 2,61 грн., а в 2003 году - 2,22 грн., то есть затраты снизились, так как возрос объем произведенной продукции и постоянные затраты на 1 грн. продукции снизились); себестоимость отдельных видов продукции.
Себестоимость товарной продукции по статьям затрат представлены в таблице 2.10
Из табл.2.10 следует, что большую долю в себестоимости продукции занимают затраты на сырье и материалы, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, затраты на аппарат управления общие производственные затраты, а также другие непроизводственные затраты (2604,6 тыс. грн), которые включают затраты на непромышленную группу и проценты, выплачиваемые за кредит. В целом себестоимость товарной продукции в 2003 году снизилась на 0,88% по сравнению с 2002 годом.
Таблица 2.10
Себестоимость товарной продукции
| Статьи затрат | Ед-цы изме-рения | 2002 | 2003 | Абсо-лютн. отклон. | Темпы роста,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Сырье и материалы Возвратные отходы Покупные изделия, полуфабрикаты, услуги производственного характера сторонних предприятий Топливо и энергия на технологические цели Заработная плата основных производственных работников Отчисления на социальное страхование Затраты на подготовку и освоение производства Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования Коммунальный налог Общие производственные затраты Другие производственные затраты Производственная себестоимость товарной продукции Затраты на АУП Затраты на сбыт Другие затраты Полная стоимость товарной продукции | тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн тыс. грн. тыс. грн | 2627,1 80,0 1149,9 270,4 828,6 300,0 3932,5 3,1 4932,7 67,9 14032,2 2222,7 397,5 16652,4 | 2567,6 75,0 1099,0 316,6 812,2 300,1 2528,6 1,4 3608,7 79,8 11239,0 2341,6 320,2 2604,6 16505,4 | 59,5 5,0 50,9 46,2 16,4 0,1 1403,9 1,7 1324,0 11,9 2793,2 118,9 77,3 2604,6 147,0 | 97,74 93,75 95,57 117,09 98,02 100,03 64,30 45,16 73,16 117,53 80,09 105,35 80,55 99,12 |
Снижение произошло практически по всем статьям, кроме затрат на топливо и энергию на технологические цели, отчисления на социальное страхование, другие производственные затраты, затраты на АУП. Данные изменения связаны с увеличением в объеме товарной продукции доли дизелей без генераторов и запчастей, материалоемкость которых ниже, что обусловило и снижение затрат на сырье и материалы. Были проданы морально и физически изношенная часть оборудования, а также часть неиспользуемого в данное время оборудования, что повлияло на снижение расходов на ремонт и эксплуатацию оборудования. Снижение численности рабочих повлияло на снижение фонда оплаты труда, а значит и статьи "заработная плата основных производственных работников". Выросла заработная плата административно управленческого персонала. В связи с увеличением объема произведенной продукции выросли и затраты на топливо и энергию на технологические цели.
Проведя анализ хозяйственной деятельности в 2003 году необходимо отметить, что в целом предприятие увеличило объем выпуска продукции на 13,51%, при этом себестоимость продукции снизилась на 0,88% за счет выпуска продукции более низкой материалоемкости. Но производство остается неритмичным, снизилась стоимость основных средств, возросла степень морального и физического износа оборудования, активная часть основных производственных фондов используются не в полную силу, снизилась списочная численность работающих, причиной чего, в основном, является невыплата заработной платы. Поэтому необходимо разработать систему мероприятий по увеличению масштабов производства, дальнейшему снижению себестоимости продукции, модернизации основных средств, что значительно улучшит показатели деятельности предприятия.
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
Финансовое состояние любого предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с бюджетом, внебюджетными фондами и другими субъектами хозяйственной деятельности, платежеспособностью и финансовой устойчивостью [36].
Для общей характеристики средств предприятия изучается их наличие, состав, структура и происшедшие в них изменения [Приложение Б].
В первую очередь необходимо обратить внимание на изменение в имуществе предприятия (итог актива баланса). Стоимость имущества предприятия уменьшилась на 7,1%, что может говорить об уменьшении масштабов деятельности предприятия. В структуре совокупных архивов предприятия наибольший удельный вес занимают необоротные активы (77,22%).
Предприятие имеет "тяжелую" структуру активов, так как доля необоротных активов составляет более 40% всех активов. Это свидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности к изменению выручки. При этом следует отметить, что по сравнению с 2002 годом в 2003 доля необоротных активов в имуществе предприятия снизилась на 6,23%. Такие изменения способствуют ускорению оборачиваемости активов.
Снижение произошло по всем пунктам данного раздела, но появилась такая статья, как "нематериальные активы". Она хоть и незначительна (0,14%), но говорит о том, что предприятие начало вкладывать средства в патенты, лицензии или другую интеллектуальную собственность.
Из приложения Б следует снижение стоимости основных средств предприятия на 8,62%, что говорит об увеличении суммы износа оборудования и уменьшении количества основных средств. В настоящее время мощности, созданные на ОАО "Юждизельмаш", полностью не используются, нет заказов со стороны потребителей в таком объеме, чтобы предприятие работало в полную силу; основные средства физически и морально устаревают, поэтому некоторое их количество подлежит списанию и реализации.
Стоимость оборотных активов предприятия снизилась на 9,44% в 2003 году по сравнению с 2002. Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывает состояние производственных запасов. В целях нормального хода производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. Производственные запасы в 2003 году снизились на 12,33%, что связано с выпуском менее материалоемкой продукции. Увеличилось незавершенное производство на 1,01%, что свидетельствует о неритмичности производства. На 4,51% возросла величина готовой продукции, что объясняется увеличением объема производства и увеличением на складе остатков готовой продукции. Количество товаров же, напротив, снизилось. Значительно возросла сумма денежных средств в национальной валюте (на 1076,92%) и в иностранной валюте (на 357,14%). Увеличение объясняется оплатой в 2003 году ранее полученных векселей, продажей значительной части товаров, части готовой продукции, произведенной в 2003 году.
Необходимо отметить, что увеличилась величина дебиторской задолженности за товары, работы и услуги на 7,27%. Замораживание средств предприятия в виде дебиторской задолженности приводит к невозможности использовать финансовые ресурсы для приобретения производственных запасов, выплаты заработной платы, а также к замедлению оборачиваемости капитала. Наличие некоторой доли дебиторской задолженности в активе предприятия говорит о его гибкой маркетинговой политике, предоставление покупателям отсрочки в платежах помогает увеличить объемы реализации продукции. Увеличение дебиторской задолженности объясняется как ростом объемов реализации, так и неплатежеспособностью покупателей продукции, производимой ОАО "Юждизельмаш".
Произведем анализ структуры пассива баланса. Сведения, которые производятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного капитала, заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных средств [Приложение В].
Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод, что основным источником формирования имущества ОАО "Юждизельмаш" является заемный капитал. В 2003 году его доля (сумма текущего и долгосрочного) составляют 58,88%, а собственного - 41,12%, хотя в 2002 году доля заемного капитала была равна 52,24%, а собственного - 47,75%. То есть финансовая устойчивость предприятия снизилась. Увеличение доли заемного капитала обусловлено ростом текущих обязательств по расчетам. Все остальные статьи (кроме уставного каптала) снизились. Необходимо отметить, что для банков более надежно, если доля собственного капитала более высокая, чем заемная.
Уменьшение собственности капитала обусловлено снижением прочего дополнительного капитала и большой долей непокрытого убытка, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия. Рост текущих обязательств по расчетам с бюджетом, по страхованию, по оплате труда, по полученным авансам свидетельствует о неплатежеспособности предприятия.
Одним из наиболее широко применяемых обобщающих показателей - меры эффективности использования средств предприятия является коэффициент прибыльности. Коэффициент прибыльности рассчитывается по формуле [36]:
К =
где П - прибыль (доход) тыс. грн.,
И - инвестиции, тыс. грн.
В качестве инвестиций в расчетах могут использоваться как активы, так и пассивы. Анализ показателей прибыльности активов (капитала) представлен в таблице 2.11
Таблица 2.11
Показатели прибыльности активов (капитала) в 2003 году
| Показатели | На начало периода | На конец периода |
| 1 | 2 | 3 |
| Чистая прибыль, тыс. грн. Среднегодовая стоимость общих активов, тыс. грн. Среднегодовая стоимость текущих активов, тыс. грн. Среднегодовая стоимость общего капитала, тыс. грн. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. грн. Среднегодовая стоимость перманентного капитала, тыс. грн. Прибыль общих активов Прибыль оборотных активов Прибыльность общего капитала Прибыльность собственного капитала Прибыльность перманентного капитала Выручка от реализации, тыс. грн. Прибыльность реализации | -16482 95500 22230 95500 45603 47259 0,17 0,74 0,17 0,36 0,35 8127 2,03 | -9180 88723 20131 88723 36484 36534 0,1 0,46 0,1 0,25 0,25 9254 0,99 |
Таким образом, в 2003 году предприятие понесло убыток в размере 9180 тыс. грн., что на 7302 тыс. грн. меньше, чем в 2002 году. Но коэффициенты прибыльности имеют отрицательное значение, что подтверждает неплатежеспособность предприятия.
Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием собственных и заемных средств и анализируются с помощью финансовых коэффициентов (табл.2.12).
Коэффициент финансовой автономии характеризует долю собственного капитала предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельности. Согласно расчетам, произведенным в табл.2.12, коэффициент автономии в 2003 году снизился на 14,58% по сравнению с 2002 годом и составил 0,41. Таким образом, финансовая устойчивость предприятия снизилась. Значение коэффициента автономии в 2003 году ниже критического (0,5), то есть предприятие зависит от внешних кредиторов.
Таблица 2.12 Расчет и анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году
| Показатели | На начало года | На конец года | Абсолютные изменения | Темп роста,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Имущество предприятия, тыс. грн. Источники собственных средств, тыс. грн. Краткосрочные пассивы, тыс. грн. Долгоссрочные пассивы, тыс. грн. Итого заемных средств, тыс. грн. Внеоборотные активы, тыс. грн. Оборотные активы, тыс. грн. Запасы и затраты, тыс. грн. Собственные оборотные средства, тыс. грн. Коэффициент автономии Коэффициент соотношения заемных и собственных средств Коэффициент обеспеченности собственными средствами Коэффициент маневренности Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизированных средств Коэффициент имущества производственного назначения Коэффициент прогноза банкротства | 95500 45603 4496 1656 6152 73059 22230 17382 27456 0,48 0,13 1,24 0,6 0,3 0,95 0,22 | 88723 36484 52189 50 52239 68509 20131 16052 32025 0,41 1,43 1,59 0,88 0,29 0,95 0,23 | -6777 9119 3948 1606 2342 4550 2099 1330 4569 0,07 0,34 0,35 0,28 0,01 0,01 | 92,90 80,00 108,18 3,02 104,69 93,77 90,56 92,35 116,64 85,42 131, 19 128,23 146,67 96,67 100,00 104,55 |
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансового риска) показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Данный показатель вырос на 31,19%, что свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Значение данного коэффициента в 2003 году составило - 1,59; что значительно меньше критического значения (0,1). В 2002 году он был равен - 1,24. Данное изменение говорит об ухудшении финансового положения предприятия в 2003 году, уменьшении возможности проведения независимой финансовой политики.
Коэффициент маневренности показывает способность предприятия поддерживать уровень капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Коэффициент маневренности в 2003 году составил - 0,88 (в 2002 году - 0,6). Данное изменение говорит об уменьшении той части собственного оборотного капитала, которая находится в обороте, то есть в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами.
Коэффициент соотношения иммобилизированных средств показывает, сколько оборотных активов приходится на 1 грн. внеоборотных активов. Значение данного показателя снизилось в 2003 году на 3,33% по сравнению с 2002 годом. Таким образом, снизилась доля средств, которые предприятие вкладывает в оборотные активы.
Коэффициент имущества производственного назначения отражает долю имущества производственного назначения в общей стоимости всех средств предприятия. В 2003 году она не изменилась по сравнению с 2002 годом и составляет 0,95, что гораздо выше критической границы (0,5).
Коэффициент прогноза банкротства показывает долю чистых оборотных активов в стоимости всех средств предприятия. Данный показатель вырос в 2003 году на 4,55%, что обусловлено снижением долгосрочных пассивов.
Для точной оценки финансового состояния предприятия производят также анализ ликвидности предприятия (см. табл.2.13).
Таблица 2.13 Анализ ликвидности баланса ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году
| Актив | На начало года, тыс. грн. | На конец года, тыс. грн. | Пассив | На начало года, тыс. грн. | На конец года, тыс. грн. | Платежный излишек (недостаток) | Процент покрытия обязательств | ||
| На начало года, тыс. грн. | На конец года, тыс. грн. | На начало года,% | На конец года,% | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| А1 А2 А3 А4 Б | 34 8534 13873 73059 95500 | 249 7170 12795 68509 88723 | П1 П2 П3 П4 Б | 1897 46344 1656 45603 95500 | 1645 50544 50 36484 88723 | -1863 37810 12217 27456 0 | -13,96 43374 12745 32025 0 | 1,79 18,41 837,74 160,21 100,00 | 15,14 14, 19 25590,0 187,78 100,00 |
Таким образом, на предприятии наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов (процент покрытия обязательств составил 15,14%), а также быстро реализуемых активов (процент покрытия обязательств составил 14,19%).
Для определения степени ликвидности необходимо сравнить показатели актива и пассива между собой. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения [36]:
где А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и текущие финансовые инвестиции, тыс. грн.,
А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, векселя полученные и прочие оборотные активы, тыс. грн.,
А3 - медленно реализуемые активы - запасы, а также статьи из 1 раздела "Долгосрочные финансовые инвестиции", тыс. грн.,
А4 - труднореализуемые активы - статьи 1 раздела актива за вычетом статей энергораздела, включенных в предыдущую группу, тыс. грн.,
П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, векселя выданные, текущие обязательства по расчетам и прочие текущие обязательства, тыс. грн.,
П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты, текущая задолженность по долгосрочным обязательствам, тыс. грн.,
П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные обязательства, тыс. грн.,
П4 - постоянные пассивы - раздел 1 "Собственный капитал" и раздел 2 "Обеспечение предстоящих расходов и платежей", тыс. грн.
Для ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году данные соотношения будут таковы:
Таким образом, баланс ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году нельзя считать ликвидным. ачественная оценка ликвидности предприятия представляется в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Качественная оценка ликвидности предприятия в 2003 году
| Показатель | Нормативное значение | Расчетное значение | Отклонение от максимального значения | ||
| На начало года | На конец года | На начало года | На конец года | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент промежуточной ликвидностии | 0,2-0,5 0,7-0,8 | 0,001 0,18 | 0,004 0,14 | 0, 199 0,52 | 0, 196 0,56 |
| Коэффициент покрытия | 2-2,5 | 0,47 | 0,39 | -1,53 | -1,61 |
Таким образом, коэффициенты ликвидности значительно меньше нормативных. Значение коэффициента покрытия говорит о том, что в 2003 году, как и в 2002, имеющихся у предприятия оборотных активов недостаточно для удовлетворения текущих обязательств, то есть существует угроза банкротства предприятия. Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, что предприятие в настоящее время не сможет в установленные сроки рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Коэффициент абсолютной ликвидности свидетельствует о том, что в 2003 году краткосрочные обязательства не могут быть погашены за счет высоколиквидных активов.
Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительным, а предприятия - неплатежеспособным, является одно из следующих условий: коэффициент ткущей ликвидности (коэффициент покрытия) на конец отчетного периода имеет значение менее 2; коэффициент обеспеченности собственным средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1. Для ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году характерны оба этих условия, поэтому рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным шести месяцам [36]:
где
6 - период восстановления платежеспособности, за 6 месяцев,
Т - отчетный период, месяцы,
2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.
Таким образом, коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1, что говорит о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.
Таким образом, проанализировав финансовое состояние ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году, можно сделать вывод, что предприятие находится в кризисном положении. В 2003 году оно понесло убытки на сумму 9180 тыс. грн., увеличилась сумма текущих обязательств перед бюджетом, по оплате труда, по страхованию; выросла доля заемного капитала по сравнению с собственным, увеличилась зависимость предприятия от внешних кредиторов. Все это свидетельствует о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить платежеспособность предприятия и улучшать его финансовые результаты в долгосрочной перспективе.
2.5 Диагностика потенциала выживания предприятия
В настоящее время важным является не только диагностика кризиса, угрозы банкротства, но и определение внутренних сил противостояния, которые есть у предприятия, благодаря которым предприятие может преодолеть кризис. Потенциал выживания - это потенциальные возможности предприятия выйти из кризисного положения существующие возможности самосохранения хозяйствующего субъекта, восстановления режима его функционирования соответственно требованиям рыночной экономики [29].
Выживание предприятия определяется как такое состояние его развития, которое допускает своевременность и экономичность адаптации к изменениям внутренней и внешней среды при сохранении основных характеристик развития: целеустремленности, динамизма и управляемости.
Способность к выживанию предприятия представляет собой результативную оценку трех типов стабильности, которые присущи этой хозяйственной системе, - внешней, внутренней и наследственной [29].
Внешняя стабильность предприятия достигается внешним управлением, регулирующим влиянием со стороны государства. Она может обеспечиваться директивными указаниями, определением государственных заказов, доступом к льготным государственным кредитам, льготным условиям налогообложения, списанием долгов. Но этот тип стабильности обеспечивается к ограниченному кругу предприятий.
Внутренняя стабильность определяется потенциалом предприятия к сохранению равновесия при возникновении внутренних закономерностей движения капитала, что дает возможность своевременно возобновлять, совершенствовать и развивать экономическую систему предприятия.
Наследственная стабильность предприятия является результатом накопленного запаса внутренней мощности системы, наличия у нее ресурсов для защиты от дестабилизирующих факторов.
Потенциал выживания предприятия может рассматриваться как функция вида [29]:
ПВ = F (РУВ, ВР, ВЦ), (2.18)
где ПВ - потенциал выживания предприятия,
РУВ - ресурсные условия выживания,
ВР - существующие возможности развития предприятия,
ВУ - внешние условия бизнеса.
Рассмотрим ресурсные условия выживания. Основными видами ресурсов, которые используются традиционно являются: технические ресурсы, технологические, кадровые ресурсы, пространственные, ресурсы организационной структуры системы управления, информационные ресурсы, финансовые ресурсы [5].
Рассматривая технические ресурсы необходимо отметить, что несмотря на то, что коэффициент износа оборудования составляет 0,73, отделом главного механика своевременно производится капитальный ремонт оборудования и обновление приспособлений для закрепления деталей на станках, в результате чего оборудование находится в рабочем состоянии и обеспечивает выполнение требований технологического процесса. На предприятии используется большое число специальных и специализированных автоматов и полуавтоматов, большое число агрегатных станков, связанных общими механизированными транспортёрами в поточные, поточно-автоматизированные линии, что делает возможным применение современных технологий в дизелестроении.
Следует отметить, что выпуск дизелей и дизельных установок на заводе производится по серийной технологии, предусматривающей современные методы обработки. Предприятие расположено в центре города, имеет железнодорожную магистраль, транспортный цех. Территория, занимаемая ОАО "Юждизельмаш" составляет 54 га, под промышленными объектами занято 290600 м2. Таким образом, предприятие имеет всё необходимое оборудование и площади для производства перспективных видов продукции.
Рассматривая кадровые ресурсы, необходимо сказать, что хотя численность рабочих и уменьшилась за последние годы, но на предприятии работают высококвалифицированные специалисты по производству дизелей. Но следует отметить, что предприятие не нуждается в таком количестве рабочих как ранее. Рост в будущем объёмов производства позволит увеличить и численность рабочих, предоставить населению дополнительные рабочие места.
На предприятии ведутся разработки по совершенствованию структуры системы управления, что позволит сделать её менее громоздкой и избежать дублирования управленческих функций, увеличить скорость прохождения информации от руководителей к исполнителям.
Исходя из данных ресурсных условий выживания, производится оценка возможностей развития предприятия. На предприятии имеется всё необходимое оборудование и производственные площади для изготовления перспективных видов продукции, которыми являются дизеля на трактора и комбайны, это делает привлекательным предприятием для инвесторов. Так как объём инвестиций, которые будет необходимо произвести в развитие ОАО "Юждизельмаш" значительно меньше, чем в строительство нового предприятия.
Экспертной группой во главе с заместителем директора по развитию была проведена оценка возможностей развития предприятия. В ходе исследования использовался метод, согласно которому перспективы развития оцениваются определённым количеством балов. При использовании 5-бальной системы в основу оценки были положены такие критерии:
0 - перспективы развития отсутствуют;
1 - незначительные возможности развития;
2 - умеренные возможности развития;
3 - средние возможности развития;
4 - хорошие (существенные) возможности развития;
5 - отличные возможности развития [22].
Согласно стратегическим целям предприятия были выделены такие направления исследования перспектив развития предприятия для обеспечения его выживания:
рост объёмов деятельности - 3;
перспективы доступа финансовых ресурсов - 2;
совершенствование системы управления - 4;
совершенствование технических ресурсов - 2;
рост потенциала трудовых ресурсов - 3;
развитие материальных ресурсов - 3.
Так как отдельные направления исследования в определённой мере влияют на оценку общих возможностей развития предприятия, то их необходимо проранжировать по степени значимости влияния на достижения предприятия его стратегических целей. Оценка значимости каждого направления проводилась согласно шкале рангов, где 1 - возможность реализации данного направления имеет наибольшее значение для выживания предприятия, а 6 - наименьшее.
Проранжировав предложенные направления, получим:
перспективы доступа финансовых ресурсов - 1;
рост объёмов деятельности - 2;
совершенствование системы управления - 3;
совершенствование технических ресурсов - 4;
рост потенциала трудовых ресурсов - 5;
развитие материальных ресурсов - 6.
Обобщённая оценка перспектив развития предприятия может быть получена с помощью такой формулы:
ОО = å БО*З, (2.19)
где ОО - обобщенная оценка перспектив развития,
БО - бальная оценка перспектив развития і-го фактора выживания
(направления развития),
З - коэффициент значимости і-го показателя для общей оценки
возможности выживания,
n - общее количество показателей оценки.
В зависимости от величины ранга коэффициенты значимости составили:
перспективы доступа финансовых ресурсов - 0,25;
рост объемов деятельности - 0,2;
совершенствование системы управления - 0,2;
совершенствование технических ресурсов - 0,15;
рост потенциала трудовых ресурсов - 0,1;
развитие материальных ресурсов - 0,1.
Обобщенная оценка составит:
ОО = 2 * 0,25 + 3 * 0,2 + 4 * 0,2 + 2 * 0,15 +3 * 0,1 + 3 * 0,1 =
= 0,5 + 0,6 +0,8 +0,3 +0,3 0,3 = 2,8.
Таким образом, можно сказать, что предприятие обладает средними возможностями к развитию. Основной его задачей является получение дополнительных финансовых ресурсов для вывода предприятия из кризисного положения и дальнейшего его развития.
Неотъемлемой частью диагностики потенциала выживания предприятия является мониторинг состояния внешней среды [29]. В первую очередь необходимо отметить, что отрасль производства продукции для малой энергетики является в данное время медленно растущей, та как снизился спрос на дизельную продукцию, причиной чего является:
общий спад производства во всех отраслях СНГ,
существующие запасы готовых дизелей и запасных частей к ним на различных ремонтно-эксплуатационных базах используются и в настоящее время.
Ежегодная потребность в дизелях ОАО "Юждизельмаш" (по данным маркетинговых исследований) составила 7310 - 8860 штук, ранее же оно составляла около 14000 штук К тому же существенным барьером входа в отрасль является необходимость в большом объеме инвестиций для закупки оборудования, производственных площадей, обучения кадров, а все необходимые мощности уже созданы на ОАО "Юждизельмаш". Предприятие специализировался на выпуске дизелей и дизель - генераторов широкого народнохозяйственного назначения в диапазоне агрегатных мощностей от 40 до 780 л. с., а также энергетических установок для всех республик бывшего СССР мощностью 25 - 100 кВт. Аналога ему нет ни в одной стране СНГ и до настоящего время. Хотя в странах ближнего зарубежья созданы прибыльные дизелестроительные предприятия (Каспийск, Минск, Рига, Барнаул и в других городах России), но они специализируются на выпуске иных типов и марок дизельной продукции. Некоторые предприятия России осваивают выпуск таких типов дизелей, которые выпускает ОАО "Юждизельмаш", но продукция предприятия не уступает им в качестве, а снижение ее себестоимости будет служить значительным конкурентным преимуществом.
В результате длительной работы сложились стабильные отношения между ОАО "Юждизельмаш" и важными поставщиками, такими как:
Баранчинский электро-механический завод (г. Баранча, Россия);
ЧПП "Техпроект" (г. Запорожье);
ОАО "Электромаш" (г. Херсон);
ОАО "Мотор Сич" (г. Запорожье);
Завод "Подшипников" (г. Тамбов Россия);
Южно - трубный завод (г. Никополь);
Абразивный завод (г. Запорожье) и другие.
Все поставщики подтвердили поставку комплектующих и материалов на 2004 год, так как видит в ОАО "Юждизельмаш" постоянного партнера в потреблении их продукции.
Разрабатывается вопрос создания совместного предприятия с "Технопарком Углемаш" г. Донецк. Протоколом намерений о сотрудничестве в сфере дизелестроения и энергомашиностроения принято решение организовать разработку целого ряда инновационно-инвестиционных проектов с использованием решения инвестирования ЗАО "Технопарк Углемаш". Согласно Закона Украины "О специальном решении инвестиционной и инновационной деятельности Технологических Парков" от 16 июля 1999 года №991 - XIV в редакции Закона Украины от 07.03.2002 года №3118-14. Предприятия, которые осуществляют инвестиционные и инновационные проекты по приоритетным направлениям деятельности технологических парков пользуются специальными льготами налогообложения. Они освобождаются от уплаты налогов на 5 - 7 лет на добавленную стоимость, на прибыль, от уплаты ввозной пошлины и НДС на сырье, материалы, оборудование, комплектацию. Эти средства зачисляются на специальные счета и используются исключительно на научную, научно - техническую деятельность, развитие собственных технологических и опытно - экспериментальных баз. Данные проекты являются приоритетными для привлечения иностранных кредитов под государственные гарантии.
Все вышеперечисленные факторы помогут ОАО "Юждизельмаш" выйти из кризисного положения. Для более детального мониторинга окружающей среды используем метод SWOT - анализа.
2.6 SWOT - анализ
В процессе разработки стратегии недостаточно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду лишь в разрезе их отдельных подсистем. Для обоснования значимости и уровня выполнения отдельных факторов или их групп необходимо все факторы, которые изучаются, отнести к положительно или отрицательно действующим. Эти факторы получили название "возможностей" (О) и "угроз" (Т) со стороны внешней среды, а также "сильных" (S) и "слабых" (W) сторон деятельности предприятия относительно его микросреды. При этом внешние и внутренние факторы необходимо анализировать в их взаимосвязи и зависимости. Для этого используется SWOT - анализ [59].
Основные этапы проведения SWOT - анализа направлен на анализ текущей ситуации (этапы 1 - 4) и прогноз будущего (этапы 5 - 8):
1. Анализ критических внутренних и внешних факторов.
2. Оценка внешних факторов.
3. Экспертиза внутренних факторов.
4. Определение конкурентных преимуществ (недостатков).
5. Прогнозирование тенденций развития для анализируемых внешних факторов.
6. Разработка требований к рекомендациям, направленным на усиление преимуществ и преодоление недостатков каждого из внутренних факторов.
7. Определение желаемого и реального состояния предприятия.
8. Формирование стратегии для каждого направления деятельности.
Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, а также их влияния целесообразно использовать матрицу.
С помощью данной матрицы устанавливаются связи между наиболее влиятельными факторами внешней и внутренней среды. На каждом из четырех полей матрицы следует рассмотреть все возможные парные комбинации между угрозами, возможностями, сильными и слабыми сторонами. Установленные взаимосвязи будут основой при выборе стратегий [59].
Поле "сильные стороны - возможности" (СиВ) - требует разработки стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения.
Поле "сильные стороны - угрозы" (СиУ) - предполагает формирование стратегий использования сильных сторон с целью устранения угроз.
Поле "слабые стороны - возможности" (СлВ) - предполагает разработку стратегий преодоления слабостей предприятия за счёт возможностей внешней среды.
Поле "слабые стороны - угрозы" (СлУ) - "кризисное поле", так как тут объединяются угрозы и слабые стороны. В связи с этим существует необходимость разработки стратегий, направленных как на преодоление угроз, так и на устранение слабостей предприятия, что всегда является сложной задачей.
Матрица SWOT - анализа деятельности ОАО "Юждизельмаш" представлена в приложении Д.
Необходимо отметить, что если руководство предприятия не знает его сильных слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению предприятия. Поэтому SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии
Рассматривая ОАО "Юждизельмаш" необходимо отметить, что ранее стратегической деятельности уделялось мало внимания. Вплоть до 2003 года на предприятии не существовало ни отдела, ни отдельного должностного лица, который бы детально занимался стратегическим менеджментом. В 2003 году была создана должность заместителя директора по развитию. В обязанности специалиста занимающего данную должность входит процесс принятия стратегических решений, центральным звеном которого является выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения. Решения должны приниматься с участием и во взаимосвязи с управленческими решениями менеджеров различных направлений деятельности, чтобы обеспечить развитие и процветание предприятия в долгосрочной перспективе.
Важным этапом в осуществление стратегической деятельности является проведение стратегического анализа, который позволяет оценить влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, предопределяющих выбор стратегии и перспективы её реализации. Стратегический анализ подразделяют на две части: анализ внешней среды и управленческий анализ [31]. Анализ внешней среды является функцией отдела маркетинга, а проведение управленческого анализа - прерогативой иных основных функциональных служб предприятия.
Немаловажным является осуществление стратегического планирования на предприятии. Это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе [31].
На ОАО "Юждизельмаш" проводится анализ внутренних факторов для выявления причин его кризисного положения. Отделом маркетинга исследовались внешние факторы деятельности предприятия. Данную информацию в разработке антикризисной стратегии. Но из-за трудностей, которые переживает предприятие в настоящее время, имеет место нехватка финансовых ресурсов для осуществления глубоких маркетинговых исследований.
На предприятии разрабатывался план мероприятий, которые в долгосрочной перспективе могли бы способствовать выходу предприятия из кризиса. Исходя из возможности реализации данных мероприятий, осуществлялся прогноз различных показателей деятельности предприятия: изменения выпуска продукции, её себестоимости, финансовых показателей. Разрабатывались такие проекты создания совместных предприятий с "Технопарком Углемаш" (г. Донецк), а также совместных предприятий с ОАО "Звезда" (Санкт-Петербург, Россия), инженерной фирмой "Имидж" (г. Кривой Рог). Основное внимание уделялось вопросам создания новых поколений дизелей, выпускаемых ОАО "Юждизельмаш", для транспортно-технологических средств, а также повышению конкурентоспособности продукции.
Одним из направлений стратегического менеджмента на кризисном предприятии является разработка плана финансового оздоровления. На ОАО "Юждизельмаш" был создан план финансового оздоровления, который является инструментом планирования финансово-экономических, технологических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, с целью восстановления платёжеспособности и повышения конкурентных преимуществ. Необходимо отметить, что данный план является мощным инструментом рекламы продукции предприятия и основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Реализация этих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранить значительное количество рабочих мест.
Выводы
Проведя оценку производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш" можно сделать вывод, что предприятие является неплатежеспособным и финансово неустойчивым. Хотя объемы производства продукции в 2003 году возросли по сравнению с 2002 годом, но полученных заказов на готовую продукцию не хватает для полной загрузки производственных мощностей предприятия. Обновление основных производственных фондов проводится крайне неудовлетворительно. Снизилась численность промышленно-производственного персонала на 28,98%. Причиной чего является, в основном, невыплата заработной платы работника предприятия.
Необходимо отметить, что в 2003 году предприятие остается финансово зависимым от его кредиторов, баланс предприятия нельзя считать ликвидным, доля заемного капитала значительно превышает долю собственного.
Но исследовав ресурсные условия выживания предприятия, перспективы его развития, а также внешние условия бизнеса, можно сказать, что предприятие имеет потенциальные возможности выхода из кризисного положения. Продукция ОАО "Юждизельмаш" по качеству не уступает продукции конкурентов. На предприятии имеется все необходимое оборудование и производственные площади для изготовления перспективных видов продукции, которыми являются дизеля на тракторы, комбайны, для средств малой механизации, а также на суда речного и морского флота. Удовлетворение потребности в данной продукции поможет предприятию расширить масштабы его деятельности, увеличить прибыль. Изучив перспективы роста объемов деятельности предприятия, получения дополнительных финансовых ресурсов, совершенствования системы управления, технических ресурсов, рост потенциала трудовых ресурсов, можно сказать, что ОАО "Юждизельмаш" обладает средними возможностями к выживанию и дальнейшему развитию. Необходимо разработать стратегию выхода предприятия из кризисного положения.
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения
3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
Кризис является объективной чертой и предпосылкой развития любой макро и микроэкономической системы. Кризисные явления в деятельности предприятия проявляются в форме резкого обострения противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением [31]. ОАО "Юждизельмаш" находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует снижение предприятием производственной деятельности, снижение финансовой устойчивости. В настоящее время ОАО "Юждизельмаш" является неплатежеспособным и финансово нестабильным предприятием. Необходимо принимать срочные меры для восстановления платежеспособности предприятия.
Такими мерами могут быть:
1. Реструктуризация предприятия, с выделением прибыльных производственных подразделений.
2. Сохранение сложившихся хозяйственных связей. Разрушение сложившихся хозяйственных связей отрицательно сказывается на производстве, усложняет материально - техническое снабжение производства и чревато усилением его экономического спада. В этой связи предприятию следует проводить работу по сохранению сложившихся связей со своими партнерами.
3. Следует провести инвентаризацию запасов и оборудования с целью выявления излишков. Эти излишки можно выгодно продать по рыночным ценам. Таким образом можно получить дополнительные финансовые ресурсы.
4. Необходимо проанализировать, какие изделия более рентабельны и имеют у потребителей наибольший спрос, а затем сосредоточить внимание на производстве этих изделий. Производство низкорентабельных изделий лучше всего прекратить. Высвободившиеся вследствие этого материальные и финансовые средства надо направить на производство высокорентабельных изделий.
5. Снижение себестоимости продукции. Очевидны три основных направления снижения материальных затрат:
во-первых, поиск и покупка на рынке относительно недорогого сырья и материалов;
во-вторых, сокращение потерь материалов за счет недопущения их перерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабочей зоне, а также при их непосредственном использовании;
в-третьих, сокращение затрат на сырье и материалы за счет их экономии на основе упрощения и облегчения конструкций, применения новых прогрессивных видов материалов, конструкций и деталей.
6. Совершенствование ценообразования на выпускаемую продукцию. Суть ценовой стратегии выживания проста - снижать цены на товары, чтобы привлечь покупателей, если не новизной и качеством, то хотя бы дешевизной своих изделий. Но не все предприятия могут использовать такую стратегию, чтобы покрывать все затраты на изделия, а также получать часть прибыли. К тому же такая ценовая стратегия должна сопровождаться активной работой в области маркетинга. Кроме того, вопросы ценообразования должны держаться под постоянным контролем, так как ситуация на рынке постоянно меняется и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все пожелания спроса и предложения, предупреждая возникновения финансовых трудностей.
7. Реорганизация соответствующих компонентов или системы управления предприятием в целом, повышение квалификации менеджеров.
8. Участие предприятия в различных инвестиционных и инновационных программах, что дает возможность использования льгот по налогообложению и кредитованию.
Данные мероприятия могут способствовать улучшению финансового положения предприятия.
3.2 Формирование антикризисной стратегии предприятия
При разработке антикризисной стратегии проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса. Анализ внешней среды с целью выявления причин кризиса можно разделить на:
анализ макросреды, которую условно делят на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары - заменители.
Рассматривая политическое окружение необходимо отметить, что с выделением Украины и других республик в отдельные суверенные государства резко изменились рынки сбыт практически во всех государствах СНГ, нарушились хозяйственные связи между предприятиями - поставщиками сырья и производителями готовой продукции. Установленные таможенные барьеры способствовали удорожанию комплектующих, поставляемых из - за рубежа, что увеличило себестоимость выпускаемой продукции. Многие отрасли народного хозяйства переживают в настоящее время кризис. Кризис взаимных неплатежей негативно сказывается на деятельности предприятия, уменьшается количество заказов на дизельную продукцию, что ведет к уменьшению объемов производства, прибыли, получаемой предприятием.
Предприятие обладает высококвалифицированными кадрами в области дизелестроения, численность работников ОАО "Юждизельмаш" с каждым годом сокращается, основной причиной чего является невыплата заработной платы. Из-за материальных трудностей, испытываемых предприятием, оно не в состоянии внедрить новшества в технологии и технике на производстве, что значительно снижает его конкурентоспособность на рынке дизельной продукции. Рассматривая конкурентную среду, необходимо отметить, что многие наши потребители оказались также в кризисном положении, они являются неплатежеспособными, поэтому не могут рассчитаться за поставляемую им продукцию, что значительно снижает количество оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и, в свою очередь, являются причиной невозможности закупки необходимого сырья и материалов для производства. К тому же такие потребители в настоящее время используют дизеля, приобретенные ранее. Поэтому произошло снижение потенциальной потребности в дизелях ОАО "Юждизельмаш" на 36,7%. Основными конкурентами являются "Рыбинские моторы" (г. Рыбинск, Россия), "Барнаултрансмаш" (г. Барнаул, Россия), ряд западных фирм, таких как “Perkins", “Caterpillar". Продукция ОАО "Юждизельмаш" хотя и не уступает им по качеству, надежности, техническим характеристикам, но цена на продукцию ОАО "Юждизельмаш" выше, чем на зарубежные аналоги, что объясняется значительной ее себестоимостью.
При анализе внешней среды предприятии значительное внимание уделяется оценке эффективности текущей стратегии предприятия. Как отмечалось ранее, стратегическим менеджментом на предприятии глубоко стали заниматься лишь с 2003 года, хотя предприятие имеет некоторые трудности в проведении стратегического анализа, планировании, прогнозировании изменений в долгосрочной перспективе, он работа по данным направлениям ведется. Основной стратегией предприятия в настоящее время является: поиск платежеспособных потребителей, наращивание объемов производств дизельной модернизированной продукции, запасных частей, товаров народного потребления, снижение затрат на производство.
Также рассматриваются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия извне. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения предприятия - SWOT-анализ. Несмотря на хорошее качество продукции, большие производственные возможности, технологические навыки, конкурентоспособность продукции снижают высокие цены и издержки предприятия.
Не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Миссия ОАО "Юждизельмаш":
"Наша работа - источник вашей вечной энергии:
энергии, которая двигает механизмы,
энергии наших сотрудников, которой мы заряжаем их каждый день, веря в них и дорожа их работой,
энергии инвесторов, которая возвращается к ним как положительный результат сотрудничества,
энергии родной страны, основы ее процветания.
Результат синтеза этих энергий воплощен в качестве и надежности нашей продукции".
При разработке стратегических целей предприятия необходимо помнить, что каждая цель должна быть достижимой, содействовать повышению эффективности производства и прибыльности предприятий. Цели обязательно доводятся до руководителей всех уровней и работников. Необходимо также предусмотреть стимулирования их реализации и достижения.
Наиболее важными целями ОАО "Юждизельмаш" по выходу из кризисного положения являются: повышение эффективности производства, увеличение объемов выпуска продукции, расширение рынков сбыта, оптимизация финансовых ресурсов, развитие производственных мощностей, повышение конкурентоспособности продукции.
Исходя из результатов проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, его стратегией должна являться стратегия выживания. Основными составляющими данной стратегии являются: улучшение структуры выпуска продукции для производства более прибыльной продукции, пользующейся спросом в настоящее время и выход с ней на новые сегменты рынка дизелестроительной продукции; снижение себестоимости продукции для повышения ее конкурентоспособности; участие в совместных предприятиях и различных государственных программах для притока инвестиций в производство; поиск инвестора, заинтересованного в развитии производства продукции на ОАО "Юждизельмаш"; совершенствование структуры управления.
При восстановлении платежеспособности предприятия становится возможной реализация стратегии роста.
3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
ОАО "Юждизельмаш" специализируется на выпуске дизелей и дизель-генераторов семейств дизелей 4Ч10,5/13; 6ЧН12/14; 6Ч15/15, запасных частей к ним, топливную аппаратуру, одноцилиндровых дизелей 1Ч8/7,5, автомобильных запчастей. Ассортимент дизельной продукции представлен в приложении Ж.
Продукция ОАО "Юждизельмаш" надежная, качественная, легкая в эксплуатации. Конструктивная компоновка дизелей обеспечивает свободный доступ к основным узлам. Двигатели хорошо уравновешены, что позволяет устанавливать их на сравнительно легких фундаментах. Продукция, выпускаемая заводом, соответствует требованиям нормативно-технической документации, сертифицирована Российским Морским Регистром Судоходства, сертификатами качества, которые свидетельствуют соответствие требованиям международных стандартов ICO серии 9000.
Сравнивая продукцию ОАО "Юждизельмаш" с продукцией заводов-конкурентов, необходимо отметить, что продукция ОАО "Юждизельмаш" не только не уступает продукции конкурентов в качестве, но она и более прочная, особенно эффективна ее эксплуатация с использованием импортных масел. Дизеля, производимые ОАО "Юждизельмаш" проще в эксплуатации, чем те же дизеля западных образцов, которые требуют более квалифицированного обслуживания. Поэтому страны СНГ охотнее покупают отечественную продукцию. Но дизайн западных образцов превосходит продукцию ОАО "Юждизельмаш", а также цены на продукцию конкурентов более низкие.
Согласно оценке специалистов Департамента речного Флота НПО "Судоремонт", а также маркетингового отдела ОАО "Юждизельмаш" - главный рынок сбыта дизелей и дизель-генераторов, которые выпускает предприятие - судовые двигатели, двигатели для телефонных станций, железных дорог. Ежегодная потенциальная потребность в дизелях ОАО "Юждизельмаш" составила 7310-8860 шт.
Только в Российской Федерации на кораблях морского и речного флота находится и эксплуатируется 10650 дизелей и дизель-генераторов, которые нуждаются в большом количестве запчастей, а также в замене на новые двигатели. В Украине на флоте работает 1884 двигателя, изготовленных на ОАО "Юждизельмаш". Ежегодная потребность в судовых дизелях представлена в таблице 3.1
Таблица 3.1
Ежегодная потенциальная потребность дизелей на суда
| Назначение дизелей | Ежегодная потребность дизелей, шт. | |
| Для замены в эксплуатации | Для строительства судов | |
| 1 | 2 | 3 |
| Дизели в качестве вспомогательных двигателей Дизели в качестве главных двигателей Всего | 1200-1700 550-750 1750-2450 | 400-500 200-250 600-750 |
Таким образом потребность в дизельной продукции ОАО "Юждизельмаш" велика. Производство и реализация данных судовых двигателей может принести значительную прибыль предприятию.
На всех радиорелейных линиях связи, а также на телефонных станциях, объектах гражданской обороны и автоматике железных дорог установлены автоматизированные дизель-генераторы по II и III степеням автоматизации, которые также не выгодно заменять дизель-генераторами других стран из-за дороговизны перестройки всех систем, ремонтных баз и переквалификации кадров.
В ходе анализа предприятия был осуществлен анализ безубыточности разных видов продукции, который показал, что не все виды дизельной продукции являются одинаково прибыльными, их рентабельность различается. Более прибыльными видами продукции являются дизели 6Ч и 4Ч без генераторов и выпускаемые запасные части к ним. Рентабельность их представлена в таблице 3.2
Таблица 3.2
Рентабельность отдельных видов продукции
| Наименование | Цена, тыс. грн. | Себестоимость, тыс. грн. | Рентабельность,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| К-161М2 (6Ч 12/14) К-562М1 (4Ч 10,5/13) ДГ75М2-3 (6Ч 12/14) ДГА-25М1-9 (4Ч 10,5/13) | 26379,38 24614,00 54396,00 55643,00 | 25934,49 23978,17 66969,12 74301,53 | 1,72 2,65 18,77 25,11 |
Как видно из таблицы 3.2, рентабельность дизелей 6Ч (К161М2) и 4Ч (К562М1) без генераторов выше, чем с генератором (ДГ75М2-3, ДГА-25М1-9). Это объясняется тем, что генератор, щит автоматики, некоторые другие покупные электрокомплектующие являются очень дорогостоящими. Их удельный вес в сумме материальных затрат на производство дизель-генератора представлен на рисунке 3.1
Рис.3.1 Структура материальных затрат на производство дизель - генератора
Таким образом, наибольшую долю в материальных затратах на производство дизель - генератора занимает генератор.
Из таблицы 3.2 видно, что рентабельность дизель-генераторов отрицательна. Это объясняется тем, что фактическая себестоимость продукции выше цены, т.к велики материальные затраты, с уменьшением объема производства постоянные затраты на единицу продукции выросли. Повышать цену предприятие не может, так как продукция не будет пользоваться спросом (потребители перейдут на более дешевые аналоги). Значит, необходимо снижать себестоимость.
Министерством промышленной политики вместе с предприятиями, в том числе и с ОАО "Юждизельмаш", разработана "Целевая комплексная программа развития производства сельскохозяйственной техники (тракторов, зерноуборочных комбайнов и двигателей к ним) на 2005-2007 годы". Эта программа предусматривает обеспечение сельхозпроизводителей качественной техникой в объемах, которые определяются технологической потребностью и платежеспособностью.
Тракторный парк в аграрном секторе по состоянию на 01.01.04 насчитывал 230,5 тыс. тракторов, а парк зерноуборочных комбайнов в Украине составил около 60 тыс. единиц при технологической потребности в 100 тыс. единиц. При этом значительными остаются объемы импортируемой техники. На покупку импортной техники необходимо тратить ежегодно более чем 1 млрд. дол. США, в результате в Украине не задействованными остаются около 57 тыс. рабочих мест непосредственно в производстве и сфере сервиса этой техники.
Согласно целевой программе ОАО "Юждизельмаш" необходимо создать рядный дизельный двигатель на универсальный трактор на ПО "Южный машиностроительный завод" (г. Днепропетровск) мощностью 80-120 л. с., освоить производство в таких объемах: 2005 г. - 500 шт.; 2006 г. - 3000 шт.; 2007 г. - 5000 шт. А также организация массового производства двигателя СН-6Д и агрегатов на его базе для средств малой механизации и выделение его в отдельное производство мощностью до 5000 штук в год.
На сегодняшний день на заводе ведутся работы по налаживанию кооперации с предприятиями Харькова, Чугуева, Одессы, Луганска по отдельным деталям и узлам. При организации на предприятии массового производства двигателей СН-6Д снизится трудоемкость, себестоимость, а также цена больше чем в 1,2 раза, что значительно ниже цены зарубежных аналогов. Эта продукция будет пользоваться спросом в настоящее время, особенно у фермерских хозяйств и малых частных предприятий. На проведение этих работ предусмотрены средства из государственного бюджета.
3.4 Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции
Исходя из проведенного анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш" можно утверждать, что издержки предприятия явно высоки, и это во многом определило текущее кризисное состояние предприятия. Наиболее крупными статьями затрат являются затраты на сырье, материалы, а также покупные комплектующие. На предприятии имеет место перерасход по этим статьям в 1,63 раза. Данный факт связан с отсутствием должного контроля как за отпуском ресурсов подразделениям предприятия, так и за дальнейшим их использованием. Необходимо провести ряд мероприятий административно-организационного характера, направленных на ужесточение дисциплины использования сырья:
наладить систему отчетности и контроля по получению сырья со складов;
нормализовать функционирование системы отчетности по использованию сырья и материалов в цехах;
ввести персональную ответственность руководителей подразделений за рациональное использование материальных ресурсов.
Данные мероприятия позволят не допускать перерасход материальных ресурсов более, чем на 10% и значительно сократить прямы материальные затраты на предприятии. Сегодня на заводе в полном объеме проводится работа по получению ряда узлов и деталей по кооперации. Увеличение кооперационных поставок приведет к сокращению затрат на производство.
Необходимо провести ряд технических и технологических мероприятий:
перевод плавки сплава АК12М2МГН из графитовых тиглей на камерную печь;
внедрение закалки ТВЧ "Втулок цилиндра" 962.03.102 вместо объемной термообработки;
обработка заготовок деталей с применением станков с ЧПУ; автоматизация производства позволит не только снизить себестоимость, но и повысить производительность труда;
недопущение систематического приобретения службой технического снабжения (УТСКиТ) легированных сталей для дизельных деталей вместо предусмотренных технологией более дешевых и менее трудоемких в обработке углеродистых сталей;
восстановление технологии изготовления ряда втулок и трубных досок из цветного проката вместо изготовления их литьем.
С целью снижения затрат электроэнергии на единицу продукции необходимо ввести систему технического учета электрической энергии в цехах завода. Для этого в распределительных пунктах необходимо установить счетчики с дистанционной передачей информации их потребителям на каждой подстанции и отдельных фидерах. Так как некоторые подстанции питают несколько цехов, в таких цехах нужно установить дополнительные приборы учета. Система учета позволяет контролировать электропотребление отдельных цехов за каждый час. Эта система в комплексе с системой учета затрат материалов, а также изготовление продукции являются инструментом для разработки норм электропотребления отдельными подразделениями и предотвращения сверхнормативного электропотребления. Отсутствие приборов учета производства и использования энергоносителей приводит к затратам электроэнергии до 50%.
Необходимо также ввести систему учета газа "Сакура", которая позволит учитывать объемы потребляемого газа от 40 до 5000 м2/ч с выводом информации на принтер. Старая система несовершенна и потребитель теряет до 10% газа, что составляет 450 т. м2/год или 168 т. грн.
Перечисленные выше мероприятия позволят значительно сократить затраты предприятия, что способствует повышению его прибыльности и платежеспособности.
3.5 Совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса"
Основным направлением совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса" является автоматизация производственных процессов, которая заключается в переводе токарных операций, выполняемых на токарном станке 16К20 на станок с числовым программным управлением 16К20ФЗСС221-Т. Применение станка с ЧПУ позволит снизить себестоимость обработки детали, повысить производительность труда, снизить время обработки детали.
Рассмотрим станок 16К20. Наибольший диаметр обрабатываемой заготовки над станиной 400 мм, над суппортом 200 мм; наибольший диаметр обрабатываемого продукта, проходящего через отверстие шпинделя 2,2; пределы частот вращения шпинделя 12,2-1600 мин-1; предельная подача: продольная 0,05-2,8 об/мин; поперечная 0,025-1,4 об/мин; шаг нарезаемой резьбы: метрический 0,5-112 мм, ниток на 1-56-0,5; мощность электродвигателя 10кВт; частота вращения вала электродвигателя 1460 мин-1.
Наибольший диаметр обрабатываемой заготовки над станиной у токарного станка с ЧПУ 16К20ФЗСС221-Т 500 мм; наибольшая длина обрабатываемой заготовки 1000 мм; число частот вращения шпинделя 22, в том числе автоматически переключаемых 9; скорость движения продольной подачи 3-1200 мм/мин; скорость быстрых продольных ходов 4800 об/мин; дискретность продольных перемещений 0,01 мм; дискретность поперечных перемещений 0,005 мм.
Применение станка с ЧПУ позволит совместить токарные операции 015 и 025, выполняемых на токарном станке 16К20, в одной операции 015, выполняемой на токарном станке с ЧПУ 16К20ФЗСС221-Т. Технология токарной обработки детали на станке с ЧПУ приводится ниже.
Перед обработкой партии деталей предварительно растачиваются кулачки.
1. Установить деталь. Применяется патрон двухкулачковый В-4724, планшайба В-8079, спецкулачки 166.08.105 П-3. Для удаления стружки используют крючок ОРМ-4.
2. Подрезать торец 5 окончательно. Поверхность диаметром 67 предварительно, торец диаметром 11,2 предварительно, фаску в размер 1 х 450. Применяется вставка резцовая УР-1282.
3. Расточить отверстие диаметром 57 А7 (+0,74). Применяется резец УР-1455, втулка В-7474 диаметра 32, блок УВ-896 диаметра 50, пробка 8133-1103 А7 ГОСТ 14812-69 Д=57, пробка 8133-1153 А7 ГОСТ 14813-69 Д=57.
4. Подрезать торец в размер 11 (+0,5/-0,3), точить поверхность диаметром 65 В (-0,012/-0,032) окончательно. Применяется вставка резцовая УР-1282, скоба 8113-0147 Д ГОСТ 18362-73 Д=65, шаблон 8371-0023 ПН1416-61 1 х 450, скоба 8102-0102 ГОСТ 18356-73 L=11 (+0,5/-0,3), шаблон 8166-0007 В7 МН 1413-61 L=6, кольцо для проверки неплоскостности 166.08.105 М-4, набор щупов №2 кл 1 ТУ 2-034-225-87.
5. Уложить деталь в тару. Тара АМ-038.
6. Контроль исполнителем, см. переходы 2…4. Салфетки технические обтирочные ГОСТ 21220-75.
7. Технический контроль, см. переходы 2…4.
Также можно совместить операции 020, 045, 050 в одной операции 035.
1. Установить деталь в приспособление 165.08.105 П-5, планшайба В-8079.
2. Подрезать торец в размер 49,1 - 0,1, точить фаску 2 х 450. Применяется резец 2102-0006 ВК 8 ГОСТ 18877-73, скоба 8150-0061 МН 1404-61 L=49,1 - 0,1; шаблон 8371-0025 МН 1404-61 2 х 450.
3. Расточить отверстие диаметром 61 предварительно, фаску 1 х 450 окончательно. Резец 2141-0009 ВК 8 ГОСТ 18883-73 20 х 20, державка резцовая УВ-1165, штангенциркуль ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80, шаблон 8371-0024 МН 1416-61 1,5 х 450.
4. Расточить отверстие диаметром 62 П (+0,02/-0,01) окончательно. Резец 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-73 20 х 20, державка резцовая УВ-1165, пробка 8133-1105 П ГОСТ 14812-69 Д=62, пробка 8133-1155 П ГОСТ 14813-69 Д=62, шаблон 8153-0035 МН 1412-61 L=39 +0,1, кольцо установочное 62-СТП 35-022-83 Д=62 П, нутромер 50-70 У-29, индикатор ЧН02 кл 1 ГОСТ 577-68, стойка с-IV-8 160 х 100 ГОСТ 10197-70, набор контрольных оправок 166.08.105 К1, центра УВ-34.
5. Расточить канавку шириной 2 А4 (+0,06). Резец 0121-63-35/2 16 х 16 СТП 35.207-82 ВК8, державка резцовая УВ-1165, пробка 150.11.109-М1 в=2 А4, скоба 166.08.105-М-2Н =20 - 0,1, нутромер УМ-52.
6. Снять деталь, уложить в тару АМ-0424.
7. Контроль исполнителем см. переходы 2…5. Салфетки технические обтирочные ГОСТ 21220-75.
7. Технический контроль, см. переходы 2…5.
Схема технологического процесса представлена на рисунке 3.2
| Чугунно литейный цех №14 | | Механический цех №2 | | Цех сборки, испытания и реализации №8 | |||||||
| Операция №005 Литье | Операция №010 Дробеструйная | Операция №015 Токарная с ЧПУ | Операция №020 Слесарная | Операция №025 Вертикально-сверлильная | Операция №030 Слесарная | Операция №035 Токарная с ЧПУ | Операция №040 Слесарная | Операция №045 | |||
Рис.3.2 Схема технологического процесса производства "корпуса привода масляного насоса" с применением токарного станка с ЧПУ
Таким образом, количество операций снизилось, то есть снизилось и время обработки детали.
3.6. Изменение основных показателей деятельности ОАО "Юждизельмаш" при реализации стратегический решений
Одним из важных этапов разработки стратегии предприятия является стратегическое планирование основных показателей его деятельности
Учитывая внутренние особенности предприятия и его возможности, в частности участие в целевой программе Министерства Промполитики, объемы выпуска продукции будут составлять суммы, представленные в таблице 3.3
Таблица 3.3 Производство продукции ОАО "Юждизельмаш" в 2004-2008 гг.
| Наименование продукции | Ед-цы измерения | Год | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Дизели всего в том числе: дизели 6Ч 12/14 дизели 4Ч 10,5/13 СН-6Д ЮМЗ ЗИЛ | шт. шт. шт. шт. шт. шт. | 982 455 183 340 | 3576 790 286 1500 500 500 | 6875 1010 365 2000 3000 500 | 9505 1100 405 2500 5000 500 | 10444 1206 438 2750 5550 500 |
| - УТД-20 Запчасти дизельные ТНП Другая продукция Товарная продукция | шт. тыс. грн. тыс. грн. тыс. грн. тыс. грн. | 4 10200 620 500 33326,58 | - 10800 1340 500 62575,37 | - 11320 1370 500 92873,63 | - 12400 1400 500 117568,55 | - 13510 1430 500 136355,85 |
Из табл.3.3 следует, что предприятие в результате реализации стратегических решений сможет наращивать объемы производства, также производить более перспективные виды продукции, что будет способствовать расширению его деятельности.
Большое внимание в антикризисной стратегии уделяется снижению себестоимости товарной продукции. В результате проведения мероприятий себестоимость товарной продукции составит суммы, представленные в таблице 3.4
Таблица 3.4 Себестоимость товарной продукции в 2004-2008 гг.
Показатель | Значение по годам, тыс. грн. | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Сырье и материалы Основная заработная плата Дополнительная заработная плата Отчисления на социальное страхование Износ инструмента и приспособлений Коммунальный налог Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Общепроизводственные затраты Производственная себестоимость Административные затраты Затраты на сбыт Проценты за кредит Другие затраты Полная себестоимость Товарная продукция | 12244,1 1259,6 377,9 637,8 377,8 30,1 6208,1 5096,0 26231,4 1872,7 668,5 399,7 3348,6 32520,9 33326,6 | 26047,2 2466,5 740,0 1248,9 699,9 31,2 9365,3 8486,3 49085,3 2261,2 894,3 349,0 3985,8 56575,6 62575,4 | 36927,9 3313,5 994,1 1677,8 994,0 32,7 11671,7 10924,7 66536,4 2261,2 950,2 349,0 4735,6 74832,4 92873,6 | 39107,0 4471,6 1341,5 2264,2 1341,4 33,9 14414,9 16869,1 79843,6 2261,2 994,7 349,0 4735,6 88184,1 117568,6 | 42817,7 4918,9 1475,7 2490,7 1575,6 35,3 15756,5 17631,1 86701,5 2261,2 1193,5 349,0 4735,6 95240,8 136355,9 |
Исходя из табл.3.4 себестоимость товарной продукции растет, что объясняется увеличением объема производимой продукции, а соответственно и ростом затрат на ее производство. Затраты на 1 гривну товарной продукции составят: в 2004 году - 0,98 грн.; в 2005 году - 0,90 грн.; в 2006 - 0,81 грн.; в 2007 - 0,75 грн.; в 2008 - 0,70 грн. В результате реализации стратегических решений изменятся суммы прибыли и затрат предприятия. Данные по динамике этих показателей представлены в таблице 3.5
Таблица 3.5 Прибыль и затраты предприятия в 2004-2008 гг.
| Наименование продукции | Значение по годам, тыс. грн. | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Доход (выручка) от реализации продукции Налог на добавленную стоимость Чистый доход от реализации продукции Себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Административные затраты Затраты на сбыт Другие операционные затраты Финансовые результаты операционной деятельности Финансовые затраты Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: прибыль Налог на прибыль от обычной деятельности Финансовые результаты от обычной деятельности Чистая прибыль | 41658,22 8331,64 33326,58 26231,43 7095,15 1872,70 668,50 3348,60 1205,35 399,70 805,65 201,41 604,24 604,24 | 78219,21 15643,84 62575,37 49085,31 13490,06 2261, 20 894,30 3985,80 6348,76 349,00 5999,76 1499,94 4499,82 4499,82 | 116092,04 23218,41 92873,63 66536,36 26337,27 2261, 20 950, 20 4735,60 18390,27 349,00 18041,27 4510,32 13530,95 13530,95 | 146960,69 29392,14 117568,55 79843,61 37724,94 2261, 20 994,70 4735,60 29733,44 349,00 22384,44 7346,11 22038,33 22038,33 | 170444,81 34088,96 136355,85 86701,45 49654,40 2261, 20 1193,50 4735,60 41464,10 349,00 41115,10 10278,78 30836,32 30836,32 |
Согласно табл.3.5 ОАО "Юждизельмаш" будет иметь прибыль уже в 2004 году, хоть и незначительную, которая будет увеличиваться со временем по мере роста объемов производства. То же самое происходит с затратами предприятия. Но полученный доход превышает затраты, что обуславливает наличие прибыли у завода.
В заключении необходимо сказать, что реализация на предприятии предложенной антикризисной стратегии позволит выйти ему из кризисного положения, восстановить платежеспособность, расширить границы производственной деятельности. При этом снижаются затраты на 1 гривну товарной продукции, а значит снижается ее себестоимость, что делает продукцию ОАО "Юждизельмаш" более конкурентоспособной на мировом рынке дизельной продукции. К тому же у предприятия появляется реальная возможность занять значительную долю рынка дизельных двигателей для тракторов и комбайнов, что обеспечивает заводу значительную прибыль в долгосрочной перспективе.
3.7. Характеристика состояния охраны труда и техники безопасности
Механическая обработка "корпуса привода масляного насоса" производится в механическом цехе №2. Цех расположен в двухэтажном кирпичном здании общей площадью 13615 м2, производственная площадь составляет 9632 м2. Цех специализирован на выпуске корпусных деталей и узлов дизелей и дизель генераторов 6Ч 12/14 и 4Ч 10,5/13. Состоит из линий: линия головок дизелей 6Ч 12/14, линии шатунов 6Ч 12/14, линии блоков дизелей 6Ч 12/14, линии коленвалов дизелей 6Ч 12/14, линии маховиков дизелей 6Ч 12/14, линии головок цилиндров 6Ч 12/14, КАМАЗа, 4Ч 10,5/13, линии коленвалов дизелей 4Ч 10,5/13, участка распредвалов, участка коллекторов. В цехе установлено 456 единиц оборудования: токарные станки, сверлильные, протяжные, стенды на участке сборки и др. В цехе работает 66 человек.
Промышленная эстетика цеха не отвечает санитарным нормам: не производится побелка потолка, чистка плитки, которой покрыт пол. Вентиляционная система в цехе №2 общеобъемная, то есть воздухообмен происходит одновременно во всем помещении. Вентиляция в цехе совмещенная (естественная и искусственная одновременно), она осуществляется через открытые окна и двери, а также через вытяжную вентиляционную систему. Тип освещения - совмещенный, при котором недостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным. Естественное освещение осуществляется через фонари и световые проемы в крыше и перекрытиях (верхние).
Достаточность естественного освещения измеряется по формуле [22]:
где Sокон - общая площадь окон в помещении, м2;
Sпол -площадь пола в помещении, м2.
Значит естественного освещения недостаточно. Поэтому применяется искусственное освещение - комбинированное (общее и местное) с использованием ламп накаливания типа Г мощностью 300 Вт.
Помещение отапливается 26 батареями централизованного водяного отопления. Источниками шума в цехе являются работающие станки. Уровень шума составляет 82дБА и его можно определить как высокий. Санитарно-бытовые условия цеха неудовлетворительные.
Умывальники, гардеробочные шкафы, душевые кабины находятся в запущенном состоянии, отсутствует горячая вода. Водоснабжение цеха локальное, от трех скважин и с тремя заполненными резервуарами. Значения параметров, характеризующих санитарно-гигиенические условия труда в цехе, представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Санитарно-гигиенические условия труда в рабочей зоне
| Параметр | Фактическое значение | Норматив по ДНАОП или ГОСТу | Соответствие параметров норме ДНАОП или ГОСТу |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Шум, дБА Освещенность общая, лк Температура воздуха в цехе, 0С зимой летом Относительная влажность воздуха,% Скорость движения воздуха, м/с Загазованность (керосин), мг/м3 Запыленность, мг/м3 | 82 350 10-14 19-23 60 0,2 250 8,2 | 70 300 18-20 21-23 40-60 0,2 300 6,0 | Превышает норматив Превышает норматив Ниже норматива Ниже норматива Превышает норматив |
Из таблицы 3.6 следует, что санитарно-гигиенические условия труда не соответствуют нормативным: повышен уровень шума, запыленности, температура воздуха в холодное время года значительно ниже оптимального значения.
Для устранения этих недостатков необходимо: увеличить количество вентиляционных отверстий, в искусственной вентиляционной системе заменить вентиляционные двигатели на более мощные, провести генеральную уборку всего цеха, увеличить количество источников тепла в цехе, провести установку шумогасителей, пылеулавливателей.
В цеху используется металлорежущее оборудование, средний возраст которого превышает 20 лет. Для защиты людей от поражения электрическим током применяются такие способы защиты как использование изоляции, защитные заграждения, защитное заземление и зануление. Размещение в цехе оборудования соответствует нормам технологического проектирования на машиностроительных заводах. При этом соблюдается необходимые расстояния между отдельными станками и агрегатами. Ширина проходов в цехе достаточная.
Рабочие в цеха также снабжены необходимыми средствами индивидуальной защиты: спецодеждой, спецобувью.
На заводе осуществляется обучение и инструктаж по технике безопасности. Контроль за соблюдением техники безопасности осуществляется начальником отдела охраны труда и техники безопасности.
По характеру и времени проведения инструктажи по вопросам охраны труда подразделяются на вводный, первоначальный, повторный, внеплановый и целевой. Вводимый инструктаж проводится в цехе при поступлении на работу, повторный - со всеми работниками, но не реже чем через 6 месяцев, а для работников с повышенной опасностью - 1 раз в 3 месяца. Внеплановый инструктаж проводится в случае травматизма, гибели людей, при нарушении техники безопасности. Динамика производственного травматизма представлена в таблице 3.7.
Таким образом, количество несчастных случаев на производстве в 2003 году увеличилось. Поэтому необходимо усилить контроль за условиями труда, совершенствовать технологические процессы производства, ликвидировать неполадки оборудования, осуществлять механизацию и автоматизацию производственных процессов.
Таблица 3.7 Динамика производственного травматизма
| Период | Кол-во несчастных случаев | Кол-во дней нетрудоспособности | Коэффициент частоты | Коэффици-ент тяжести | Средне-списочная численность работающих |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2002 2003 | 2 7 | 128 119 | 1,03 5,09 | 64 17 | 1936 1375 |
Большое внимание уделяется пожарной безопасности объекта. В соответствии с ОНТП 24086 помещения по взрывоопасной и пожарной опасности подразделяются на пять категорий: А, Б, В, Г, Д. Механический цех №2 относится к категории Д (непажароопасные), то есть производство с непожарными технологическими процессами, где имеются несгораемые вещества и материалы в холодном состоянии. Степень огнестойкости здания - III. Возможные причины пожара в цехе №2 это: короткое замыкание, неудовлетворительное состояние электротехнических устройств, нарушение правил эксплуатации оборудования.
Помещение, в котором находится цех №2, проектировано таким образом, что в случае пожара работники могут быстро его покинуть. В цехе имеется схема (план) эвакуации, цех оснащен противопожарным инвентарем. Который включает три огнетушителя ОУ-5, также в цехе находится стенд с противопожарным шлангом и краном внутрипожарного водопровода.
Основными мерами пожарной профилактики являются: систематическое обследование состояния зданий, сооружений, оборудования, систем защиты; устройство автоматической пожарной сигнализации и применение средств пожаротушения, в том числе автоматического; проведение регулярных чисток помещений от производственных отходов и пыли; устройство систем противодымной защиты, которая исключает задымление путей эвакуации; разработка и выполнение объективных и условных инструкций о мерах пожарной безопасности, о порядке работы с пожароопасными веществами и материалами.
На каждом предприятии должна быть служба охраны труда, которая, согласно Закона Украины "Об охране труда", создается для организации выполнения правовых организационно-технических, санитарно-гигиенических, социально-экономических и лечебно-профилактических мероприятий, направленных на предотвращение несчастных случаев, профессиональных заболеваний и аварий в процессе труда. В связи с ростом травматизма на предприятии необходимо усилить контроль за соблюдением техники безопасности, а также внедрить мероприятия по профилактике аварий и травм.
Большое внимание необходимо уделить природоохранным мероприятиям. В процессе производства продукции в цехе №2 образуется металлическая стружка, которая собирается в металлические ящики и вместе с прочим металлоломом отправляется во Вторчермет и Вторцветмет.
Источники выбросов вредных веществ в атмосферу оснащены слежующими пылегазоочистными сооружениями: циклонами с обратным корпусом, циклонами "ЛИОТ", гидрофильтрами, фильтрами волокнистыми типа ФВГ-Т.
Производственные сточные воды очищаются на заводских сооружениях механической очистки, в состав которых входят два отстойника-нефтеотделителя производительностью 2000 м3 в сутки. После отстойников-нефтеотделителей сточные воды сбрасываются в реку Молочную. Химзагрязненные сточные воды поступают на станцию нейтрализации технологических растворов для очистки. Но необходимо отметить, что очистные сооружения находятся в неудовлетворительном состоянии и требуют срочной замены.
Предлагаемое мероприятие по вводу станка с ЧПУ не окажет отрицательного влияния на окружающую среду. Применение станка с ЧПУ позволит снизить травматизм, так как дистанционное управление позволит осуществить контроль и регулирование работы оборудования с участков отделенных от опасной зоны. Также станок с ЧПУ не повлечет увеличения концентрации вредных веществ, запыленности и загазованности помещения.
Оборудование уже установлено в цехе №2, поэтому не понадобиться производить перепланировку цеха, а также дополнительных мероприятий по улучшению условий труда.
3.8. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для принятия решения о реализации предложенных мероприятий необходимо рассчитать их эффективность. Чаще всего используют такие показатели эффективности, как чистый дисконтированный (приведенный) доход, индекс доходности, период окупаемости, внутренняя ставка доходности. Показатель чистого дисконтированного дохода дает возможность получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, то есть его конечный эффект в абсолютной сумме. Расчет этого показателя осуществляется по формуле [17]:
где ЧДД - сумма чистого дисконтированного дохода по инвестиционному проекту, тыс. грн.; ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации инвестиционного периода, тыс. грн.; ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию инвестиционного проекта, тыс. грн.; n - номер шага (год периода) расчета, (n=1,2…T);
в n-м году, тыс. грн.;
в n-м году, тыс. грн.;
Pn - вероятность получения прибыли в n-м году;
i - годовой темп инфляции;
е - цена капитала.
Индекс доходности позволяет соотнести объем инвестиционных затрат с будущим чистым денежным потоком по проекту.
Внутренняя ставка доходности является наиболее сложным показателем оценки эффективности реальных инвестиционных проектов. Она характеризует уровень прибыльности конкретного инвестиционного проекта, который выражается учетной ставкой, по которой будущая стоимость чистого денежного потока приводится к современной стоимости инвестиционных затрат.
Одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиционных проектов является период окупаемости. Это тот период времени, за который поток дисконтированных проектных доходов станет равным дисконтированному потоку затрат [17].
Согласно данным, предоставленным руководством предприятия, капиталовложения, необходимые для реализации мероприятия по улучшению структуры выпуска продукции составляют 13200 тыс. грн. (с учетом 210 тыс. грн., необходимых для изготовления оснастки), а на реализацию мероприятий по снижению себестоимости необходимо 695 тыс. грн.
При реализации мероприятия по улучшению структуры выпуска продукции возрастут затраты предприятия на сырье и материалы, энергию на технологические цели, основную и дополнительную зарплату рабочим со сдельной оплатой труда, а соответственно им отчисления на социальные нужды работников, затраты на сбыт в связи с увеличением выпуска продукции.
Увеличится величина амортизационных отчислений в связи с использованием дополнительной оснастки.
Амортизационные отчисления дополнительной оснастки составят ежегодно:
Ао = 210 * 0,24 = 50,4 (тыс. грн)
Также оснастка потребует дополнительных затрат на ее ремонт в размере: 2004 - 40 тыс. грн., 2005 - 40 тыс. грн., 2006 - 60 тыс. грн., 2007 - 70 тыс. грн., 2008 - 90 тыс. грн. Годовые издержки предприятия "с реализацией проекта" и "без его реализации" представлены в таблице 3.8.
Таблица 3.8 Годовые издержки ОАО "Юждизельмаш"
| Год | Значение, тыс. грн. | |
| Без проекта | С проектом | |
| 1 | 2 | 3 |
| 2004 2005 2006 2007 2008 | 25277,8 32504,8 34525,7 37566,8 40575,2 | 32520,9 56575,6 74832,4 88184,1 95240,8 |
Необходимо также отметить величину чистого дохода, полученного предприятием от реализации продукции (табл.3.9).
Таблица 3.9 Сумма чистого дохода ОАО "Юждизельмаш"
| Год | Значение, тыс. грн. | |
| Без проекта | С проектом | |
| 1 | 2 | 3 |
| 2004 2005 2006 2007 2008 | 25930,9 34603,7 41205,6 50011,2 62913,4 | 33326,6 62575,4 92873,6 117568,6 136355,9 |
Величина валовой прибыли, полученной в каждом году корректируется на величину налога на прибыль (25% с 2004 г), а также на вероятность ее получения в каждом году: 2004 г. - 0,95; 2005 г. - 0,90; 2006 г. - 0,85; 2007 г. - 0,80; 2008 г. - 0,75. Годовой темп инфляции составляет 8%, а цена капитала - 12%. Необходимо отметить, что при реализации мероприятия по выпуску продукции на сельхозтехнику инвестиции равны нулю, так как источником финансирования является государственная субсидия. Величина валовой прибыли составит:
Таблица 3.10
Валовая прибыль ОАО "Юждизельмаш"
| Год | Значение, тыс. грн. | |
| Без проекта | С проектом | |
| 1 | 2 | 3 |
| 2004 2005 | 653,1 2098,9 | 805,7 5999,8 |
| 2006 2007 2008 | 6679,9 12444,4 22338,2 | 18041,3 29384,4 41115,1 |
Исходя из полученных данных табл.3.10, рассчитаем величину полученной дополнительной прибыли (
2004 г:
2005 г:
2006 г:
2007 г:
2008 г:
Полученные данные используем для оценки эффективности инновационного проекта.
ЧДД =
+
= 108,73 + 1828,55 + 4191,49 + 4901,62 + 4244,63 = 15275,02 (тыс. грн)
Так как ЧДД больше нуля, эффективность мероприятия составляет 15275,02 тыс. грн., то мероприятие следует реализовать. Так как инвестиционные затраты (ИЗ) равны нулю, то дальнейший расчет периода окупаемости, индекса доходности, внутренней ставки доходности не целесообразен. Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по изменению технологического процесса механической обработки детали "корпус привода масляного насоса". Годовая заработная плата рабочих основная и дополнительная с отношением по действующему и проектируемому технологическим процессам (Ззп) определяется по формуле:
Ззп = Сст * Ч * Ксс * Тшт * Q, (3.3)
где Сст - часовая тарифная ставка рабочего, грн; Ч - коэффициент, учитывающий доплаты; Ксс - коэффициент, учитывающий отчисления на соцстрах; Тшт - трудоемкость обработки одной детали, норма/час; Q - годовая программа производства детали, шт. Затраты на силовую электроэнергию (Зэ) определяются по формуле:
Зэ = Сэ + Тм *Q * Kn * Kw *Kc * Nэ/n (3.4)
где Сэ - стоимость одного кВт, грн;
Kn - коэффициент потерь электроэнергии в сети;
Kw - коэффициент использования электродвигателей по мощности;
Kc - коэффициент спроса силовой электроэнергии;
Nэ - суммарная мощность электродвигателей, кВт;
n - коэффициент полезного действия электродвигателей;
Тм - машинное время обработки детали, норма/час.
Исходные данные для расчета представлены в приложении К.
Результат расчета сведем в таблицу 3.11
Таблица 3.11
Расчет затрат на заработную плату рабочих и силовую электроэнергию
| Показатель | Значения | |
| Действующая технология | Проектируемая технология | |
| 1 | 2 | 3 |
| Ззп 015 025 020 045 050 035 Зэ 015 025 020 045 050 035 | 1695,52 571,03 328,77 963,45 1311,36 157,08 62,21 41,99 66,87 91,76 | 1006,35 991,78 100,31 97,98 |
Экономия затрат на заработную плату ежегодно составляет:
Ззп = 1695,52 + 571,03 - 1006,35 + 308,77 + 963,45 + 1311,36 - 991,78 =
= 2872 (грн)
Ежегодная экономия затрат на силовую электроэнергию:
Зэ = 157,08 + 62,21 - 100,31 + 41,99 + 66,87 + 91,75 - 97,98 =
= 221,62 (грн)
Примем вероятность получения экономии ежегодно 100% (или 1). Ставка налога на прибыль составляет 25%, годовой темп инфляции составляет 8%, а цена капитала 12%. Капитальные инвестиции равны нулю, так как необходимый токарный станок с ЧПУ уже установлен в цехе №2. Эффективность внедрения данного мероприятия составляет:
ЧДД =
+
= 1933,52 + 1611,26 + 1342,72 + 1118,93 + 932,44 = 6938,87 (грн)
Определим также процент роста производительности труда (А) [26]:
А =
где Б - процент снижения трудоемкости. При предполагаемых изменениях трудоемкость снизится на 51,8%.
А =
Таким образом процент роста производительности составляет 107,47%.
Учитывая полученное значение чистого дисконтированного дохода (>0) и рост производительности труда можно сделать вывод о целесообразности внедрения мероприятия.
Заключение
В процессе развития любого предприятия существует вероятность наступления кризиса, который проявляется в форме резкого обострения противоречий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО "Юждизельмаш" находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует увеличение суммы текущих обязательств перед бюджетом по оплате труда, по страхованию, увеличение зависимости предприятия от внешних кредиторов, в 2003 году предприятие понесло убытки в размере 9180 тыс. грн. Все это говорит о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить его платежеспособность, финансовую стабильность.
Поиск путей выхода из кризиса непосредственно связан с определением внутренних сил противостояния, то есть имеющийся потенциал предприятия, благодаря которому предприятие может преодолеть кризис. Для этого проведен тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, для чего может использоваться метод SWOT-анализа. На основании полученных данных формируется стратегия выхода предприятия из кризисного положения.
ОАО "Юждизельмаш" имеет необходимые предпосылки для выхода из кризисного состояния. Исходя из результатов проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, в качестве его стратегии целесообразно предложить стратегию выживания. Основными ее направлениями являются: совершенствование структуры управления; поиск инвестора, заинтересованного в выпуске дизельной продукции на данном предприятии; улучшение структуры выпуска продукции; снижение себестоимости продукции; участие в совместных предприятиях и различных государственных программах для притока инвестиций в данную отрасль. В проекте представлена разработка мероприятий по улучшению структуры выпуска продукции, а также по снижению ее себестоимости.
Реализация предложенной стратегии позволит в долгосрочной перспективе обеспечить финансовую стабильность предприятия, восстановить его платежеспособность, расширить масштабы производственной деятельности.
Список використаних джерел
1. Закон України “Про спеціальний режим інвестиційної та інноваційної діяльності технологічних парків” від 16 липня 1999 р. (у редакції від 7 березня 2002 р. № 3118-III) // ВВР України. - 2002. - №40.
2. Закон України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" від 14 травня 1992 р. (у редакції від 10 липня 2003 р. № 1096-IV) // ВВР України. - 2003. - № 38.
3. Закон Украины "Об охране труда" // "Охрана труда". - №1 (103). - 2003. - С.3-11.
4. Антикризисное управление: [Учеб. пособие для студентов техн. вузов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Мотер и др.] Под ред.Э.С. Минаева, В.П. Паналушина; Моск. гос. авиац. ин-т (техн. ун-т). - М.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 430 с.
5. Антикризисное управление: Учебник [для вузов по экон. спец. / З.М. Коротков, А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др.] ; Под ред.З.М. Короткова; Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 431 с.
6. Афанасьєв М.В., Гончаров А.Б. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни. - Х.: В.Д. “ІНЖЕК", 2003. - 410 с.
7. Банкротство предприятий: [Процедура признания, санация и реорганизация. Продажа предприятия: Сб. док.]. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. - 368 с.
8. Банкротство: стратегия и тактика выживания / Иванов Г.П., Кашин В.А. и др.; Междунар. ин-т рыноч. исследований. - М.: СПМЛИ “ПСБ Трейдинг. Инк”, 1993. - 350 с.
9. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління. // Клебанова Т.С., Бондар О.М., Мозенков О.В., под ред. О.В. Мозенкова. - Х.: ІНЖЕК, 2003. - 272 с.
10. Баринов В.А. Антикризисное управление [Учеб. пособие для экон. вузов по спец. "Нац. экономика"] / Рос экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002 - 515 с.
11. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: [Учеб. пособие для студентов по экон. спец.]. - М.: ООО “Изд-во ЮНИТИ-ДАНА”, 2001. - 398 с.
12. Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным. - М.: ИНФРА-М, 1992. - 36 с.
13. Богданов О.С. Исследование вариантов восстановления платежеспособности при разработке проекта санации предприятия в процедуре банкротства // Економіка та право. - 2002. - № 1. - с.116-119
14. Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти. - Донецк.: ИЭП, 1999. - 177 с.
15. Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Основные направления стабилизации работы в условиях выхода из экономического кризиса / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти. - Донецк.: ИЭП, 1998. - 55 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд. МГУ, 2000. - 252 с.
17. Гончаров А.Б. Фінансовий менеджмент: Навч. посібник. - Х.: В.Д. “ІНЖЕК", 2003. - 240 с.
18. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд. СПб УЭФ, 1992. - 160 с.
19. Довбня С.Б. Методические основы и направления реструктуризации предприятий в промышленности. [Монография]. - Днепропетровск: Наука и образование, 2002 - 311 с.
20. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. По кропивного. - Вид.2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.
21. Ермаков А.П. Технология машиностроения: Учебник. - М.: Машиностроение, 1992. - 496 с.
22. Жидецкий В.Ц., Джигирей В.С., Мельников А.В. Основы охраны труда. Учебник. - Изд.2-е, доп. - Львов: Афиша, 2000. - 351с.
23. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность - М.: Экономика, 1997. - 287 с.
24. Кобзев П.М. Стратегическое управление предприятием. Конспект лекций. - Х.: Изд. ХГЭУ, 2002. - 164 с.
25. Кожанова Е.Ф., Отенко И.П. экономический анализ: Учебное пособие для самостоятельного изучения дисциплины. - Х.: ИД „ИНЖЭК”, 2003. - 208 с.
26. Кононенко І.В. Управління розвитком підприємства: Навч. посібник. -Х.: НТУ “ХПІ", 2001. - 134 с.
27. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. - 294 с.
28. Крисанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учеб пособие / Моск. акад. экономики и права. - М.: Собрание, 1999. - 143 с.
29. Ликвидация (реорганизация) предприятия / [сост.Е. Примакова] - 2-е изд., перераб. и доп. - Х.: Фактор, 2002 - 175 с.
30. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. Монографія. - К.: Київ. нац. торг. - екон. ун-т, 2000. - 390 с.
31. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
32. Менеджмент для магистров: Учеб. пособие / Под. ред. д. э. н., проф.А. А. Епифанова, д. э. н., проф. С.Н. Козьменко. - Сумы: ИТД "Университетская книга", 2003. - 762 с.
33. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства: сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія / Київ. нац. екон. ун-т. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 с.
34. Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент: [Навч. посібник для студентів вищ. навч. закл.]. - К.: ТОВ „УВПК „Екс об", 2001. - 559 с.
35. Останкова Л.А. Стратегия хозяйствующих субъектов в современных условиях / НАН Украины, Ин-т экономики пром-ти. - Донецк: ИЭП, 1999. - 35 с.
36. Петров А.И. Методология выработки стратегии развития предприятия / С. - Петербург, Ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во С.-Петербург. ун-та экономики и финансов, 1992. - 127 с.
37. Петряєва З.Ф. Фінансовий аналіз. Навч. посібник. - Х.: Вид. ХДЕУ, 2002. - 84 с.
38. Пономаренко В.С. Методологічний підхід до стратегічного управління корпорацією // Фінанси України. - 1999. - №4. - с.15-19.
39. Пономаренко В.С., Минухин С.В. Методы и модели финансового обеспечения и развития предприятий. Монография. - Х.: РИО ХГЭУ, 1997 - 160 с.
40. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід О.М. Стратегічне управління розвитком підприємства. Навч. Посібник. - Х.: Вид. ХДЕУ, 2002. - 640 с.
41. Пономаренко В.С., Тридід О.М., Кизим М.О. Стратегія розвитку підприємтсва в умовах кризи. - Х.: ІНЖЕК, 2003. - 210 с.
42. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб пособие. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704 с.
43. Ситник Л.С. Організаційно-економічний механізм антикризового управління підприємством / НАН України, Ін-т економіки пром-ті. - Донецьк: ІЕН. НАН України, 2000. - 503 с.
44. Стратегия достижения целей в бизнесе: Теория и практика / А.И. Белошапка. - Днепропетровск: Пороги, 2003. - 798 с.
45. Стратегічні цілі і моделі ефективної діяльності підприємства: Навч. посіб. [для вищ. навч. закл.] / Сіроштан М.А., Потапов В.І., Білявцев Н.І. та ін.; За ред. С.У. Олійника. - Х.: ОКО, 1999. - 203 с.
46. Стратегія і тактика діяльності промислового підприємства в умовах ринку: Навч. посібн. / Пономаренко В.С., Олійник С.У. та ін. - К.: ІЗМН, 1996. - 80 с.
47. Теория и практика антикризисного управления: [Учеб. для студентов экон. спец. вузов] / Г.З. Базаров, С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право; изд. об-ние “ЮНИТИ”, 1996. - 469 с.
48. Томпсон, Стрикленд. Стратегический менеджмент. - М.: 1998. - 347 с.
49. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика, управление, оздоровление: Учеб. пособие [для вузов]. - М.: ПРИОР, 2000. - 238 с.
50. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие [для вузов]. - М.: ПРИОР, 2000. - 279 с.
51. Тренев Н.Н. Управление финансами: [Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец.]. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 495 с.
52. Тридід О.М. Організаційно-економічний менханізм стратегічного розвитку підприємства. Харк. держ. екон. ун-т. - Х.: ХДЕУ, 2002. - 363 с.
53. Управління організацією: діагностика, стратегія, ефективність. Матеріали Міжнар. наук. - практ. конф., 8-9 квітня 1999 р. / Нац. техн. ун-т України “Київ. політехн. ін-т", Київ. нац. екон. ун-т, Дрогоб. держ. пед. ун-т ім.І. Франка та ін. - К.: НТУ “КПІ", КНЕУ, 1999. - 110 с.
54. Уткин Э.А., Бинецкий А.Н. Аудит и управление несостоятельными предприятиями: Учеб. пособие. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем" ЭКМОС, 2000. - 383 с.
55. Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем" ЭКМОС, 1997. - 399 с.
56. Фатхутдинов Н.А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. - М.: ЗАО "Бизнес-школа", 1998. - 416 с.
57. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие / Межрегион. акад. упр. персоналом. - К.: МАУП, 2000. - 204 с.
58. Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.
59. Шульга Г.А. Стратегия предприятия. Конспект лекций. - Х.: Изд ХГЭУ, 2003. - 80 с.
60. Экономическая стратегия предприятия: Учебник: [для вузов по эконом. спец.] / Горемыкин В.А., Богомолов О.А. - М.: Информ. - изд. дом "Филень": Рлант, 2001. - 507 с.
61. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / [Градов А.П., Иванов Е.А., Кельнер Е. М и др.] ; Под ред.А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец. лит., 2000. - 588 с.
62. SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навч. посібник [для вищ. навч. закладів / Л.В. Балабанов, С.І. Коломицева, О.К. Воробйова та ін.] ; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.І. Туган-Барановського. - Донецьк: Дон ДУЕТ, 2001. - 208 с.
Приложения
Приложение А
t - ось времени;
Su - траектория развития предприятия при реализации предупреждающего антикризисного управления;
Sn - траектория развития предприятия при реализации наступательной антикризисной стратегии;
So - траектория развития предприятия при реализации оборонительной антикризисной стратегии;
Sb - траектория развития предприятия, которая завершается банкротством;
Sc - траектория цикличного развития предприятия;
а, б, в, г, д, е, ж, з, и, к - точки локальных кризисов,
1 - стадия потенциального кризиса;
2 - стадия патентного кризиса;
3 - острый преодолимый кризис;
4 - острый непреодолимый кризис (банкротство).
Рис А.1. Обобщенный вид процесса развития кризиса
Приложение Б
Наличие, состав и структура средств ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году
| Наименование статей | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода | Изменения | ||||
| Абсолютн. величина, тыс. грн. | Относит. величина,% | Абсолютн. величина, тыс. грн. | Относит. величина,% | Абсолютн. величина, тыс. грн. | В структуре,% | Темпы роста,% | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Необоротные активы Нематериальные активы Незавершенное строительство Основные средства Другие оборотные активы Всего по разделу 1 2. Оборотные активы Запасы: производственные запасы незавершенное производство готовая продукция товары Векселя полученные Дебиторская задолженность за товары, работы и услуги Другая текущая дебиторская задолженность Денежные средства и их эквиваленты: в национальной валюте в иностранной валюте Другие оборотные активы Всего по разделу 2 3. Расходы будущих периодов Баланс | 18911 52825 1323 73059 6008 5923 4500 951 2 1693 1388 13 21 1731 22230 211 95500 | 19,80 55,31 1,39 76,5 6,29 6, 20 4,71 1,00 0,002 1,77 1,45 0,01 0,02 1,81 23,28 0,22 100,00 | 128 18789 48274 1318 68509 5267 5983 4703 99 1816 552 153 96 1462 20131 83 88723 | 0,14 21,18 54,41 1,49 77,22 5,94 6,74 5,30 0,11 2,05 0,62 0,17 0,11 1,65 22,69 0,09 100,00 | 122 4551 5 4550 741 60 203 852 2 123 836 140 75 269 2099 128 6777 | 1,38 0,90 0,1 0,72 0,35 0,54 0,59 0,89 0,002 0,28 0,83 0,16 0,09 0,16 0,59 0,13 0 | 99,35 91,38 99,62 93,77 87,67 101,01 104,51 10,41 107,27 39,77 1176,9 457,14 84,46 90,56 39,34 92,90 |
Приложение В
Оценка собственности и заемных источников средств ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году
| Наименование статей | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода | Изменения | ||||
| Сумма, тыс. грн. | Удельный вес,% | Сумма, тыс. грн. | Относит. величина,% | Абсолют. величина, тыс. грн. | В структуре,% | Темпы роста,% | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Собственный капитал Уставной капитал Прочий дополнительный капитал Непокрытый убыток Всего по разделу 1 3. Долгосрочные обязательства 4. Текущие обязательства Краткосрочные кредиты банков Векселя выданные Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги Текущие обязательства по расчетам: по полученным авансам с бюджетом по страхованию по оплате труда Другие текущие обязательства Всего по разделу 4 Баланс | 1773 103560 59730 45603 1656 4696 2314 1897 6528 5734 6964 20308 48241 95500 | 1,86 108,44 62,54 47,75 1,73 4,71 2,42 1,99 6,84 6,00 7,29 21,26 50,51 100,00 | 1773 92135 57424 36484 50 4495 2223 1645 552 7580 8904 8297 18493 52189 88723 | 2,00 103,85 64,72 41,12 0,06 5,07 2,51 1,85 0,62 8,54 10,04 9,35 20,84 58,82 100,00 | 0 11425 2306 9119 1606 1 91 252 552 1052 3170 1333 1815 3948 6777 | 0,14 4,59 2,18 6,63 1,67 0,36 0,09 0,14 0,62 1,70 4,04 2,06 0,42 8,31 0 | 100,00 88,97 96,14 80,00 3,02 99,98 96,07 86,72 116,12 155,28 119,14 91,06 108,18 92,9 |
Приложение Д
| |||
Возможности: 1. Существующий потенциальный спрос на новые, более перспективные типы дизельной продукции. 2. Политические и экономические изменения, которые приведут к притоку инвестиций в отрасль. 3. Рост платежеспособности потребителей 4. Интерес других предприятий в деятельности ОАО „Юждизельмаш”. | Угрозы: 1. Неблагоприятная политика правительства и органов местной власти. 2. Рост конкурентного давления. 3. Рост цен на сырьё, материалы, комплектующие, энергоносители. | |
| Сильные стороны: 1. Наличие незагруженных производственных мощностей и гибкй технологии. 2. Широкий ассортимент продукции. 3. Продукция качественная, надежная, способная эфективно работать в различных климатических условиях. 5. Высококвалифицированные работники в области дизелестроения. 6Большой опыт в области дизелестроения. | Перевод к выпуску более перспективных видов продукции на основе имеющейся техники, технологий кадрового потенциала с учетом спроса потребителей. | Усиление конкурентных преимуществ предприятия, укрепление позиций на внутреннем и внешнем рынках. |
| Слабые стороны: 1. Высокая степень износа оборудования. 2. Слабое развитие маркетинговой службы. 3. Громоздкая структура управления. 4. Неспособность финансировать необходимые измемения в стратегии. 5. Низкий уровень менеджерской составляющей системного потенциала | Привлечение инвестиций для преодоления слабостей, имеющихся у предприятия. Наращивание управленческого потенциала (перестройка организационной структуры, усиление маркетинговой службы, улучшение кадрового состава). | Привлечения инвестиций и выпуск новых видов продукции, что способствует улучшению финансового состояния предприятия и дальнейшему развитию |
Матрица SWOT-аналиа деятельности ОАО "Юждизельмаш"
Приложение Ж
Продукции ОАО "Юждизельмаш"
| № п/п | Наименования дизелей | Тип, модель |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 | Дизели для судовых вспомогательных дизель - генераторов, мощностью от 40 до 150 л. с. Дизели для привода генераторов переменного тока в стационарных автоматизированных дизель - генераторах, неавтоматизированных дизель - генераторах, мощностью от 40 до 150 л. с. Главные судовые дизели, мощностью от 40 до 90 л. с. Дизели стационарные для привода насосов и других механизмов, мощностью от 90 до 165 л. с. Судовые вспомогательные дизель - генераторы мощностью 25 - 50 - 75 кВт Судовые аварийные дизель - генераторы мощностью 25 - 50 кВт Стационарные дизель - генераторы переменного тока для питания силовых и осветительных сетей, мощностью 25 - 48 - 75 - 100 кВт Дизель - генераторы переменного тока для нужд железной дороги: железнодорожных кранов рефрижераторных секций мощностью 60 - 75 кВт Дизель генераторы переменного тока для питания силовых сетей, мощностью 50 - 75 - 100 кВт Дизели для спец. техники, мощностью 300 л. с. Одноцилиндровый дизель для привода мотоблоков, генераторов, насосов и других агрегатов, мощностью 6 л. с. | К-164М2, К-171М2, К-471М2,К-457М2 или К-958М2, К-470М2 К-852М2, К-364М1 К-161М2-1, К-161М2-2, К-167М1-2,К-164М1-3 К-270М2, К-264М2 ДГР25М1/1500П, ГР75М2/1500П, ДГР50М2/1500, ДРГ75М2/1500-1,ДГА50М2-9Р, 4ДМ13М1 ДГ100М2-1-02, ДГМА25М1-1, ДГМА48М2-2, ДГМА48М2-3,ДГ75М2-3, ДГ60М2-3,ДГМА75М2 ДГМА75М2-3, ДГМА50М2-3,ДГМА100М2-3 УДТ20С1 СН-6Д |
Приложение К
Исходные данные для расчета эффективности предлагаемого мероприятия
| Показатель | Единицы измерения | Значения | |
| Действующая технология | Проектируемая технология | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Сст 015 025 020 045 050 035 Ч Кс Тшт 015 025 020 045 050 035 Q Сэ Тм 015 025 020 045 050 035 Kn Kw Kc Nэ n | грн. грн. грн. грн. грн. грн. нормо/час нормо/час нормо/час нормо/час нормо/час нормо/час шт. грн. нормо/час нормо/час нормо/час нормо/час нормо/час нормо/час кВт | 1,81 1,33 1,33 2,057 2,057 1,3 1,39 0,144 0,066 0,038 0,072 0,098 3600 0,18 0,101 0,040 0,027 0,043 0,059 1,05 0,8 0,2 10 0,7 | 1,82 1,815 1,3 1,39 0,085 0,084 3600 0,18 0,043 0,042 1,05 0,8 0,2 15 0,7 |
