Диплом Организационная структура управления ОАО Трест Кузнецкметаллургстрой
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1 Понятие организационной структуры управления, характеристики ОСУ
1.2 Концепции построения ОСУ
1.3 Принципы и методы формирования ОСУ
1.4 Процесс построения ОСУ
1.5 Факторы, влияющие на процесс выбора и совершенствования ОСУ
1.6 Критерии и показатели эффективности ОСУ
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОСУ И ДИНАМИКИ ЕЕ ИЗМЕНИЙ ОАО «ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»
2.1 Общая характеристика деятельности организации
2.2 Анализ существующей миссии и системы целей организации
2.3 Анализ социально-экономических условий функционирования и развития организации
2.4 Анализ эффективности использования ресурсов организации
2.5 Анализ существующего процесса управления организации
2.6 Анализ эффективности ОСУ
2.7 Анализ факторов, влияющих на процесс управления и на эффективность ОСУ
3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию ОСУ
3.2 Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ВВЕДЕНИЕ
Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.
В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.
В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.
В данной дипломной работе целью является усовершенствование организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой». При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
Основными задачами при исследовании в данной работе являются:
-изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;
-проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия;
-рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;
-выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;
Объект исследования - социально-экономические процессы, происходящие в экономике частного предприятия ОАО «Трест «Кузнекцкметаллургстрой».
Предмет исследования – организационная структура управления ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой».
Теоретическую базу дипломной работы составили труды российских ученых, – таких как И. Ансофф, Л.А. Базелевич, И.Н. Герчикова, Л.А. Горшкова, О.Г. Иванченко, З.Л. Румянцева и др. Был также проанализирован и обширный спектр литературы по проблемам совершенствования структуры управления, авторами которой являются зарубежные экономисты. При раскрытии темы автор опирался на отечественные нормативно-правовые документы, статистические материалы, изданные в Российской Федерации и за рубежом.
Положения, выносимые на защиту:
1. Преобразование дивизиональной структуры строительного треста ОАО «Кузнецкметаллургстрой» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления является наиболее эффективной в условиях рыночной экономики.
2. Комбинированная сетевая модель сочетает в себе элементы стабильной и динамичной сети. Стабильными элементами являются связи между управлением строительством и строительным управлением, а так же при работе на рынке жилищного строительства, связи между управлением строительством и агентством недвижимости.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1 Понятие организационной структуры управления, характеристики ОСУ
Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.
Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.
В СУ различают уровни и звенья управления.
Звено - это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), - например, бухгалтерия, кадровая служба и т.д.
Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации!
Уровни управления - совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, - показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне - оптимальными требованиями специализации.
Проектирование ОСУ связано с определением следующих составляющих:
состав и содержание функций управления;
степень централизации и децентрализации функций, а такжечисло уровней управления;
число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;
функции каждого звена всех уровней;
подчиненность между звеньями.
ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры (ОС).
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:
линейно-функциональная;
дивизиональная;
матричная.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.
Рисунок 1 - Линейно-функциональная организационная структура
Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:
-высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,
-данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,
-позволяет легко управлять подчиненными.
К числу слабостей автор относит:
-не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,
-решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,
-слабая координация действий функциональных подразделений,
-система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.
В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.
Рисунок 2 - Принципиальная схема дивизиональной организации
В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.
В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.
Матричная организационная структура управления обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической
Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).
В матричной структуре назначается, руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.
Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:
освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
повышение эффективности использования персонала;
гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;
повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.
К недостаткам данной структуры можно отнести:
дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;
возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.
Проектная организационная структура управления построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе - например, создание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.
Преимущества проектной организационной структуры:
гибкость структуры;
сокращена численность управления персоналом по сравнениюс иерархической структурой.
Недостатки данной структуры:
высокие требования к квалификации, личным и деловымкачествам руководителя проекта - он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).
1.2 Концепции построения ОСУ
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.
Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.
Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.
Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
-принимаются необоснованные стратегические решения;
-предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
-не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
-фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.
Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.
На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
-систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:
-осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;
-установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
-определить должностные обязанности.
Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:
-формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.
-уровень принятия решений: где, кто, когда.
-системность организационной структуры
А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
-единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;
-скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;
-единство подчинения – у каждого только один начальник;
-принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;
-масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;
-принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
-избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
-дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
-сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);
-контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
-планирование предшествует делу;
-гибкость – структура отвечает ситуации;
-доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
а) аналогий;
б) экспертно-аналитического;
в) структуризации целей;
г) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко формулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т.п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ, и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
а) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
-математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
-графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
-натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
-математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
1.4 Процесс построения ОСУ
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система.
Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
1.5 Факторы, влияющие на процесс выбора и совершенствования ОСУ
На выбор и построение ОС оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.
Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обусловливает развитие структуры управления.
На СУ непосредственно также влияют:
масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);
сложность производства;
характер выпускаемой продукции;
применяемые технологии;
характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);
степень концентрации, специализации и кооперированияпроизводства;
размеры и территориальное размещение производства.
Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:
кадры;
техника;
технология управления;
организация труда.
Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.
Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:
цели;
функции;
объем работ;
норму управляемости;
воздействие личности работника;
применяемые средства техника управления.
1.6 Критерии и показатели эффективности ОСУ
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления - изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.
Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОСУ И ДИНАМИКИ ЕЕ ИЗМЕНИЙ ОАО «ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»
2.1 Общая характеристика деятельности организации
Трест «Кузнецкметаллургстрой» на правах генерального подрядчика был организован в апреле 1959г. в городе Сталинске (ныне Новокузнецк) в соответствии с постановлением Совета народного хозяйства Кемеровского административного района для строительства Западно-Сибирского металлургического комбината, его производственной базы и жилого посёлка в городе Новокузнецке.
Специализация треста - отраслевая, так как основным профилем производственной деятельности является возведение объектов чёрной металлургии.
В
Общество является юридическим лицом и имеет обособленное имущество, отраженное на его самостоятельном балансе, расчётный счёт. Форма собственности - частная. В состав общества входят филиалы (строительное управление №1,2,5, управление механизации, управление производственно-технической комплектации, жилищно-коммунальная контора), имеющие самостоятельный баланс и расчётные счета. Эти строительные учреждения не являются юридическими лицами, действуют на основании положения о них, утвержденного Генеральным директором. Строительные подразделения наделяются имуществом общества, которые учитываются как на отдельном балансе, так и на балансе общества. Руководители строительных подразделений назначаются Генеральным директором. Строительные подразделения осуществляют деятельность от имени общества на основании выданной им доверенности. Общество отвечает по обязательствам строительных подразделений и несёт ответственность за их деятельность.
ОАО «КМС» обладает классической для строительного предприятия старой формации дивизиональной организационной структурой (см. приложение 1).
Общая численность общества 549 человек. В том числе ИТР -134 человека, рабочих-415 чел (по строительным управлениям см. таблицу 1)
Таблица 1 - Общая численность ОАО «Кузнецкметаллургстрой» на май 2009 года
| | Всего | ИТР | рабочие |
| ОАО «КМС» | 549 | 134 | 415 |
| СУ-1 | 111 | 23 | 88 |
| СУ-2 | 68 | 15 | 53 |
| СУ-5 | 112 | 19 | 93 |
| УМ | 134 | 26 | 108 |
| УПТК | 48 | 13 | 35 |
| ЖКК | 42 | 7 | 35 |
| Аппарат управления | 34 | 31 | 3 |
В соответствии с Уставом ОАО "КМС" основными видами деятельности являются:
строительство и ввод в эксплуатацию производственныхмощностей и объектов жилья, соцкультбыта и объектов сельского хозяйства;
производство специальных строительно-монтажных работ;
капитальный и текущий ремонт производственных и жилых помещений;
выполнение проектных работ;
осуществление функций Генерального подрядчика;
выполнение функций заказчика;
геодезические работы на стройплощадке;
контроль качества строительно-монтажных работ (контроль условии охраны труда);
производство отдельных видов строительных материалов, конструкций, изделий;
инжиниринговые услуги (оформление разрешительной документации, разработка технико-экономических обоснований на строительство, техническое сопровождение проекта, технический надзорнад строительно-монтажными работами, организация обучения и переподготовки кадров, организация контроля качества и т. д);
оказание посреднических услуг;
другие виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.
За время существования трестом построены и введены в эксплуатацию основные цехи и комплексы Западно-Сибирского металлургического комбината: коксовый цех в составе семи коксовых батарей; мелкосортный стан «250»; проволочный стан, среднесортный стан «450»; комплекс кислородно-конверторного производства стали; литейный и фасонный цеха; обогатительная фабрика; паро-воздушная станция в объёме шести котлов; объекты хозпитьевого водоснабжения комбината. Кроме того, силами предприятия построен Сидоровский свинокомплекс, трамвайная линия в Заводском районе города Новокузнецка, фабрика-кухня, объекты канализации.
В настоящее время ОАО «Кузнецкметаллургстрой» продолжает строительство и ремонт Западно-Сибирского металлургического комбината. Проводится капитальный ремонт КХП Углеобогатительный цех, сушильного отделения. Также ведутся работы на СГЭн ЦВС, ведется восстановление тоннеля глубокого заложения от стана 250-1.
2.2 Анализ существующей миссии и системы целей организации
ООО «СК «Кузнеуцкметаллургстрой» является правоприемником АООТ «Кузнеуцкметаллургстрой» и треста «Кузнеуцкметаллургстрой», организованного в 1959 году для строительства Западно-Сибирского металлургического комбината, его производственной базы и жилого поселка на правах Генподрядчика. (Постановление Совета народного хозяйства Кемеровского экономического административного района № 35 от 14 марта 1959 года.).
За время образования треста его коллективом в содружестве с другими коллективами субподрядными организациями построены и введены в эксплуатацию основные цеха и комплексы Западно-Сибирского металлургического комбината:
- коксовый цех в составе 7 коксовых батарей;
- мелкосортный стан «250», проволочный, среднесортный стан «450»;
-паровоздуховодная станция в объеме 6 котлов;
- литейный и фасонно-сталелитейный цеха;
- комплекс кислородно-конверторного производства стали;
- обогатительная фабрика;
- сталепроволочный цех;
- кислородно-конверторный цех №2;
- Печь-Ковш;
- Слябовая МНЛЗ;
- теплично-парниковое хозяйство площадью
Объекты города и района:
- жилье, детские сады;
- Драгунский и Каланндайский водозаборы, ГПТУ;
- Дворец культуры;
- П очереди очистных сооружений;
- Сидоровский свинокомплекс на 216 тыс. голов свиней;
- трамвай в заводском районе;
- фабрика-кухня:
- хлебозавод мощностью 45 т выпечки в сутки многие другие объекты.
Коллектив треста участвовал в строительстве многих объектов г. Кемерово. Специалисты треста строили промышленные объекты в Египте, Иране, Пакистане и других государствах.
В тресте выросла большая плеяда высококвалифицированных специалистов, которые отмечены правительственными наградами: 177 человек награждены орденами и медалями, два человека – Герои социалистического труда, 17 человек – заслуженные строители. Более 200 человек имеют стаж работы в тресте 20 лет и более.
За успешное выполнение коллективом треста заданий пятилетнего плана по вводу в действие крупных производственных мощностей на Западно-Сибирском металлургическом комбинате в 1971 году трест был награжден Орденом Ленина.
В 1994 году решением комитета по управлению Государственным имуществом Кемеровской области от 02.06.1994 года № 265 трест был приватизирован с преобразованием его в Акционерное Общество Открытого Типа.
В ноябре
В составе Общества находятся бетонорастворный узел мощностью
Созданная структура делами доказала свое право на существование. Так, в 2003 году параллельно с выполнением строительно-монтажных работ на объектах ОАО «ЗСМК» были построены и введены в эксплуатацию азотно-кислородная станция, станция Ускатская и другие объекты социального назначения на Талдинском угольном разрезе.
В декабре
В 2005 году были введены комплекс коксовой батареи №1, 2.
В 2005 году были введены комплекс коксовой батареи № 1, 2;
В конце 2005 года сдан в эксплуатацию оборотный цикл Слябовой Машины Непрерывного Литья Заготовок Кислородно-конверторного цеха № 2 Запсибметкомбината.
В 2006 году построен и сдан в эксплуатацию автосалон сервис «Hyundai» по ул. Фестивальная, 25.
Итак, миссия ОАО «Трест «Кузнеуцкметаллургстрой» - обеспечение конкурентоспособности предприятия и обеспечения населения высококачественными строительными услугами, за счет использования качественных современных технологий строительного производства и высококвалифицированных специалистов.
Цели предприятия.
Краткосрочные:
1. Продолжить строительство и ремонт Западно-Сибирского металлургического комбината.
2. Провести капитальный ремонт КХП Углеобогатительный цех, сушильного отделения.
3. Продолжить вести работы на СГЭн ЦВС
4. Восстановить тоннеля глубокого заложения от стана 250-1.
5. Продолжить строительно-монтажные работы в кислородно-конверторном цехе № 2 по установке вакууматора.
Среднесрочные:
1. Проводить строительные работы на других объектах города Новокузнецка (наряду с работой на «Запсибметкомбинате»).
2. Вести работы по строительству поликлиники Новоильинского района на 600 посещений – Заказчик Управление капитального строительства администрации г. Новокузнецка; строительство базы ЛПУ «Томсктрансгаз» в п. Митино.
Долгосрочные:
1. Проводить строительные работы в других городах юга Кузбасса.
2. Выполнять строительно-монтажные работы в г. Междуреченске.
3. Вести работы по строительству 2-й очереди обогатительной фабрики на шахте «Распадская».
4. Строить в центре г. Междуреченска жилые дома.
Глобальная цель предприятия сводится к следующему: преобразовать дивизиональную структуру строительного треста ОАО «Кузнецкметаллургстрой» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного.
2.3 Анализ социально-экономических условий функционирования и развития организации
Сложность организации строительного производства состоит в том, что в нём принимают участие многие организации: заказчики, проектные организации, генеральный подрядчик и многочисленные субподрядные организации. В обеспечении строительства, материально-техническими ресурсами принимают участие многие отрасли промышленности.
Организации и предприятия, участвующие в строительстве и его обеспечении, административно не подчинены и обладают полной финансово-хозяйственной самостоятельностью. Такие многочисленные - связи усложняют процесс строительства, требуют тщательной его подготовки и координации деятельности сторон, Взаимоотношения между ними регулируются инструкциями, правилами и договорами.
В настоящее время трест работает с шестью основными заказчиками, в том числе Западно-Сибирский металлургический комбинат, Водоканал -очистные сооружения, завод детское питание, АО ЗЖБК-4, Управления здравоохранения, УКС администрации, Загорская автобаза и др. боле мелкими заказчиками. Однако 80% всего объёма работ выполняется основным заказчиком - АО «ЗСМК».
Специальные и монтажные работы выполняет двадцать одна субподрядная организация, в том числе, ОАО «Востокгидроспестрой» земляные работы, Кузнецкое управление "Запсибсантехмонтаж"- выполняет санитарно-технические работы, Антоновское управление «Запсисэлектромонтаж» - выполняет электромонтажные работы, Новокузнецкое монтажное управление - монтаж оборудования, управление 'Забсибтеплоизоляция" -изоляционные работы, "Сибстальконструкция" -монтаж металлоконструкций и другие.
Для выдачи технических решений трест связан с проектными институтами: Промстройпроект; Кемеровогражданстрой; Сантехпроект; Союзводоконалстрой; Сибгипромез.
Перевозкой грузов для строительства обеспечивается железнодорожным и автомобильным транспортом. Автомобильным транспортом трест обслуживают Новокузнецкая и Загорская автобазы. Грузоподъёмные механизмы предоставляет Новокузнецкое специализированное управление механизации.
Имеются связи с заводами поставщиками - их более двадцати, в том числе:
ОАО "Байкальский мрамор" - мраморная плита, мраморная крошка;
ОАО "Строитель-кирпич";
ОАО ЗЖБК - раствор, бетон, железобетонные конструкции;
ОАО ЗСМК - металопрокат, арматура;
ООО "Стройконструкция" - минеральная плита и др.
Основными конкурентами треста являются: ОАО «Кузнецкпромстрой»; ОАО «Кузнецкспецстрой»; ОАО «Новокузнецкстрой». Однако полной информации о деятельности своих конкурентов, например: занимаемая доля рынка, основные преимущества, финансовая позиция, уровень персонала, мощность и производительность, в тресте не имеется, поскольку её сбор является сложным и дорогостоящим предприятием. А у треста нет ни средств, ни квалифицированного персонала для исследования рынка, а главное данная информация является закрытой и доступ к ней чрезвычайно затруднен.
В 1990-1994 гг. в строительном комплексе происходили радикальные изменения ситуации. Если на протяжении 80-х годов в тресте, как и на других предприятиях производственного строительства, наблюдалось постепенное наращивание объёмов в стоимостном выражении при сокращении объёмов конечной продукции в виде вводов производственных фондов и мощностей, то начиная с 1991 года началось ускоренное свертывание объёмов строительно-монтажных работ в стоимостном выражении. Столь стремительный спад строительного производства в 1991 -1994 гг. в основном был предопределен общей для народного хозяйства ситуацией - сокращением спроса на инвестиционную продукцию. Во время плановой экономики существовал неограниченный спрос на строительную продукцию треста «КМС». Начиная с
Кроме того, резкое повышение цен на протяжении 1992-1994гг на строительную продукцию явилось одной из причин снижения платежеспособности заказчика. Рост неплатежей оказал негативное влияние на социально-экономическую ситуацию в организации. В1993-1997 гг. трест имел задолженности по выплате заработной платы. Но к настоящему времени задолженность в основном погашена.
Другой важной причиной снижения объёмов строительного производства в АООТ «КМС» стало разрушение прежней системы административного регулирования строительного производства, неразрывно включавшей в себя элементы императивного установления объёмов строительной продукции, твердых цен и внеэкономических санкций за невыполнение установленных заданий. Данная система обеспечивала приемлемый уровень и стабильность строительного производства. Также с приходом рыночных отношений произошел разрыв хозяйственных связей треста и некоторых организаций (поставщиками, заказчиками, субподрядчиками).
В 1992-1994гг. шел процесс превращения бывших госструктур в коммерческие структуры. В связи, с чем трест был переименован в Акционерное Общество Открытого Типа «Кузнецкметаллургстрой», хотя переименованная организация продолжает занимать то же место в прежней системе организационных и функциональных связей.
2.4 Анализ эффективности использования ресурсов организации
Эффективность хозяйственной деятельности организации определяется, в конечном счете, ее финансовым состоянием. Именно в показателях финансового состояния отражается уровень использования капитала и рабочей силы, положение расчетов и формирование выручки, налогов, платежей и сборов на величину чистой прибыли как источника создания фондов накопления и социальной сферы организации, на её платежеспособность. В качестве источников информации использованы Бухгалтерский баланс», форма 2 «Отчет о прибылях и убытках», и другие бухгалтерские документы ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» за последние три года (2006,2007,2008).
Анализ платежеспособности
Платежеспособность позволяет оценить готовность предприятия погасить свои долги перед партнерами. Система показателей, характеризующих ОАО «КМС» представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Показатели платежеспособности АООТ «КМС» за 2006-2008 гг.
| Наименование показателя | на 1.01.2006 | На 1.01.2007 | на 1.01.2008 |
| 1. Общая платежеспособность, руб. | -338266 | 4093526 | 554698 |
| 2. Чистый оборотный капитал, руб. | -394101 | 4494976 | 554698 |
| 3. Коэффициент покрытия привлеченных источников | 0,996 | 1,025 | 1,003 |
Из таблицы 2 видно, что находясь в кризисной ситуации в 2005 году, предприятие смогло значительно улучшить свою платежеспособность в 2006 году а к 2007 году ситуация вновь стала ухудшаться. Ситуация с чистым оборотным капиталом аналогична с общей платежеспособностью: сокращение чистого оборотного капитала в 2007 году свидетельствует о нестабильной обстановке в организации, вызванной, прежде всего, ростом кредиторской задолженности предприятия. Коэффициент покрытия привлеченных источников, начиная с 2006 года больше единице, это свидетельствует о том, что наличные оборотные средства превышают заемные средства предприятия, при этом он достаточно быстро снижается, что говорит о том, что заемные средства могут превысить оборотный капитал в 2008 году. Таким образом, согласно расчетам, предприятие платежеспособное, но по ОАО «КМС» отток денежных средств был обеспечен только поступлением, которого явно недостаточно для оплаты краткосрочных обязательств, заработной платы, отчислений в бюджет. На это указывает рост кредиторской задолженности. Таким образом, исходя из анализа ОАО «КМС» является предприятием с очень низкой платежеспособностью.
Анализ ликвидности
Ликвидность предприятия - это способность активов предприятия легко превращаться в денежные средства для своевременного погашения обязательств. Коэффициенты ликвидности предназначены для характеристики мобильности оборотных средств. Обычно используют три коэффициента ликвидности: коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время; коэффициент критической ликвидности, позволяющий оценить возможность погашения фирмой краткосрочных обязательств в случае её критического положения, когда не будет возможности продать запасы; коэффициент текущей ликвидности - измеряет общую ликвидность и показывает, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются текущими активами. Различные показатели ликвидности отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации; Так, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Банк, кредитующий данное предприятие, большое внимание уделяет коэффициенту критической ликвидности. Покупатели и держатели акций и облигаций предприятия в большей мере оценивают финансовую устойчивость предприятия по коэффициенту текущей ликвидности.
Таблица 3 - Коэффициенты ликвидности активов ОАО «Кузнецкметаллургстрой»
| Наименование показателя | рекомендуемое значение | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1. Коэффициент абсолютной ликвидности | больше 0,6 | 0,000002 | 0,0000013 | 0,000001 |
| 2. Коэффициент критической ликвидности | равен, либо больше! | 0,843 | 0,849 | 0,85 |
| 3. Коэффициент текущей ликвидности | больше 1 | 0,997 | 1,028 | 1,0029 |
Из расчета видно, что коэффициент текущей ликвидности в 2008году снизился на 0,0251. Мобильность оборотных активов равна нулю (К абс. 5шк. 0,000001). Все показатели коэффициентов ликвидности указывают на низкую ликвидность оборотных активов, это значит, что у предприятия отсутствуют денежные средства для покрытия краткосрочных обязательств.
Анализ рентабельности
Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности организации. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса, рыночного обмена. Показатели рентабельности - это важные характеристики факторной среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами финансового анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.
Таблица 4 - Коэффициенты рентабельности ОАО «Кузнецкметаллургстрой»
| Наименование показателя | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1. Рентабельность продаж | 21,1 | 18,43 | 6,97 |
| 2. Рентабельность всего капитала | 3,82 | 5,13 | 1,79 |
| 3. Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов | 8,24 | 12,54 | 4,9 |
| 4. Рентабельность собственного капитала | 8,24 | 12,29 | 4,78 |
| 5. Рентабельность перманентного капитала | 7,13 | 8,69 | 2,83 |
Из таблицы видно, что трест является прибыльным предприятием. Хотя в 2008 году произошло значительное снижение рентабельности его деятельности. Это было вызвано, прежде всего, ростом себестоимости строительной продукции, который не был скомпенсирован соответствующим ростом договорных цен. А так же ростом расходов по обслуживанию кредиторской задолженности.
Большое знамение при определении финансовой независимости имеет анализ дебиторской и кредиторской задолженности.
Таблица 5 - Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности
| Показатели | Сумма | Удельный вес | ||||
| | На 01.01.2007 | На 01.01 2008 | На 01.01 2009 | На 01.01 07 | На 01.01. 08 | На 01.01.09 |
| 1 Дебит задолжность платежи по кот. ожид. более чем ч/з 12 мес. | 14 119817 | 13 719 051 | 13 719 051 | 13 | 9,9 | 8,3 |
| 1.1 покупат и заказч. | 14119817 | 13 719 051 | 13 719 051 | 13 | 9,9 | 8,3 |
| 2.Дебит задолжность платежи по кот. ожид. в течение 12 месяцев | 94 119 935 | 124 187 187 | 151 789 902 | 87 | 90,1 | 91,7 |
| 2 1 покупат и заказч. | 39 344 787 | 41 526 005 | 53 320 544 | 36 | 30,1 | 32,2 |
| 2.5 авансы выдан. | 605 597 | - | - | 0,56 | - | - |
| 2.6 пр дебиторы | 54 169 551 | 82 661 182 | 98 469 358 | 50 | 60 | 59,5 |
| ИТОГО дебит задолженность | 94 119 935 | 124 187 187 | 151 789 902 | 100 | 100 | 100 |
| 3. Кредиторская задолженность | 128 041 550 | 162 466 146 | 194 721 543 | 100 | 100 | 100 |
| 3.1 поставщ и подрядчики | 24 608 666 | 25 906 908 | 25 459 232 | 19,2 | 16 | 13,07 |
| 3.4 задолжен перед персоналом | 2 157 352 | 1 096 553 | 1 162 202 | 1,7 | 0,67 | 0,6 |
| 3.5 задолжен перед гос внебюджтн фондами | 40 011 569 | 53 068 204 | 66 696 281 | 31,2 | 32,7 | 34,3 |
| 3.6 задолжен перед бюджетом | 46 512 025 | 64 006 384 | 83 860 777 | 36,3 | 39,4 | 43,1 |
| 3.7 авансы получен | - | - | - | - | | |
| 3.8 пр кредиторы | 14 751 938 | 18 388 097 | 17 543 051 | 11,5 | 11.3 | 9 |
| ИТОГО кредит задолженность | 128 041 550 | 162 466 146 | 194 721 543 | 100 | 100 | 100 |
Общая дебиторская задолженность на 01.01.2009 года составила 151 71>0 тыс. руб. и увеличилась за год на 27 602тыс. рублей. Основные предприятия дебиторы ЗСМК, УКС Администрации г. Новокузнецка, Управление здравоохранения. Кредиторская задолженность увеличилась на 32 256 тыс. рублей и составила на 01.01. 2009 года 19 4721 тыс. рублей. Значительный удельный вес в составе долго- и краткосрочной задолженности занимают краткосрочные обязательства. Это обусловлено сложившейся задолженностью по платежам в бюджет, внебюджетные фонды, перед персоналом организации, поставщиками и подрядчиками. Особенно высок удельный вес по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, в общей сложности он составляет 77,4% на 01.01.2009 года. Долг в бюджет увеличился за год на 19 854 тыс. руб.
По проведенному анализу можно сказать, что в настоящее время ОАО «Кузнецкметаллургстрой» находится в тяжелом финансовом положении. Предприятие имеет задолженности перед бюджетными и внебюджетными фондами, причем, чем их размер постоянно растет; невысокие показатели ликвидности указывают на низкую мобильность оборотных активов, это значит, что у предприятия отсутствуют денежные средства для покрытия краткосрочных обязательств, также предприятие обладает очень низкой платежеспособностью и низкой рентабельностью.
2.5 Анализ существующего процесса управления организации
ОАО «КМС» обладает классической для строительного предприятия старой формации дивизиональной организационной структурой (см. приложение 1). Списочный состав функциональных подразделений ОАО «КМС» см. таблицу 6. Предприятие имеет в своем составе три строительных управления, управление механизации, управление производственно технической комплектацией, которые, не являясь самостоятельными юридическими лицами, имеют свой аппарат управления и отчетность. Строительные управления, управление механизации и управление производственно технической комплектации имеют линейно функциональные организационные структуры (см. придожение2), и ведут свою хозяйственную деятельность по доверенности, выданной им трестом. Функцией строительных управлений входящих в трест «КМС» является возведение, реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений; управление механизацией обеспечивает потребность строительных управлений в строительной технике и оборудовании; управление технической комплектации обеспечивает строительные подразделения материально-техническими ресурсами.
Таблица 6 - Списочный состав функциональных подразделений ОАО «КМС»
| Бухгалтерия | 4 |
| ЖКК | 1 |
| Отдел цен договоров и подряда | 2 |
| Отдел главного механика | 1 |
| Отдел контроля качества | 3 |
| Технологический отдел | 1 |
| Группа ППР | 10 |
| Отдел техники безопасности | 2 |
| Отдел экономики | 3 |
Высшим органом управления ОАО «Кузнецкметаллургстрой» является общее собрание акционеров. К его исключительной компетенции относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в устав общества, реорганизация общества, ликвидация общества, утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов и убытков общества, распределение его прибылей и убытков, иные вопросы предусмотренные законом «об акционерных обществах».
Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, вырабатывает стратегические задачи. Члены Совета директоров в количестве семи человек избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год.
Руководство текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор: руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, всемерное повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Обеспечивает выполнение обязательств перед бюджетами всех уровней, поставщиками, заказчиками и кредиторами. Организует производственно-хозяйственную деятельность. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, обеспечивает разработку, принятие и соблюдение коллективного договора. Решает все вопросы в рамках предоставленных ему полномочий и поручает выполнение отдельных функций другим должностным лицам; заместителям генерального директора, руководителям производственных и функциональных подразделений. Подчиняется совету директоров и общему собранию акционеров.
Первый заместитель генерального директора является: вырабатывает техническую политику предприятия, перспективы развития и пути реализации комплексных программ по всем направлениям действующего производства. Обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокий уровень их качества. Соответствие продукции стандартам, техническим условиям и требованиям. Осуществляет контроль за проектной, конструкторской и технологической дисциплиной. Обеспечивает своевременную подготовку проектной документации. Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на научной основе. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы. Является главным инженером предприятия. Подчиняется генеральному директору
Заместитель генерального директора по производству: обеспечивает поточную организацию работ, ритмичность и повышение эффективности строительного производства, ввод в действие мощностей и объектов строительного производства в установленные сроки при высоком качестве выполняемых работ. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.
Заместитель генерального директора по экономике: вырабатывает экономическую политику предприятия, перспективы развития и основные экономические цели. Осуществляет контроль за составлением сметной документации, предоставлением финансовой отчетности органам государственного надзора, предоставлением руководству данных об экономическом состоянии фирмы. Координирует и осуществляет руководство экономическими службами предприятия и бухгалтерией. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.
Заместитель генерального директора по кадрам и быту: несет ответственность за состояние и надлежащую эксплуатацию объектов жилищно-коммунального хозяйства состоящих на балансе треста. Ведет все текущие взаимоотношения с представителями городских служб ЖКХ. Ответственен за оказание разного рода материальной помощи сотрудникам организации Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.
Производственный отдел: обеспечивает поточную организацию работ, ритмичность и повышение эффективности строительного производства, ввода в действие мощностей и объектов строительства в установленные сроки при высоком качестве возводимых зданий и сооружений, повышения производительности труда и снижения себестоимости строительно-монтажных работ.
Технический отдел: осуществляет контроль за своевременным поступлением комплектностью и качеством технической документации и за наличием согласования и утверждения ее в соответствующем порядке. Обеспечивает технической документацией строительные управления и субподрядные организации. Разработка плана технического развития треста, а так же мероприятий - по внедрению новой техники; контролирует их соблюдение.
Группа ППР занимается разработкой проекта производства работ, обеспечение в этих отделах максимальной индустриализации, экономичности и комплексной механизации строительного производства, а также ритмичности работы строительных подразделений треста.
На отдел контроля качества (стройлаборатория) возлагается: контроль качества строительно-монтажных работ; проверка соответствия стандартам, техническим условиям, техническим паспортам и сертификатам, поступающих на строительство материалов, конструкций и изделий; определение физико-математических характеристик строительных материалов; подготовка актов о некачественности строительных материалов, конструкций, изделий, поступающих на объекты; контроль за соблюдением технических режимов при производстве строительно-монтажных работ; подбор состава бетона, раствора и мастик специального назначения с подачей рекомендаций на их применение и норм расходов материалов; участие в работе технических комиссий, а также в оценке качества строительно-монтажных работ при приёмки их исполнителя.
На работников службы техники безопасности возлагается: осуществление контроля за соблюдением мастерами, производителями работ, руководителями участков и других подразделений инструкций и других нормативных актов и органов государственного надзора; за правильным использованием средств, ассигнованных на мероприятиях по охране труда; за обеспечением работающих спецодеждой, спецобувью, средствами индивидуальной защиты, за организацией их храпения, стирки и ремонта; учёт пострадавших при авариях и несчастных случаях на участках, анализ причин производственного травматизма; участие в расследование аварий нечастных случаев на участках и в разработке мероприятий по их предупреждению; подготовка проектов приказов по вопросам техники безопасности и производственной санитарии.
Основные задачи бухгалтерии: организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности. Контроль за расходованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечение организации учёта и отчётности в тресте и подразделениях. Организует учёт поступающих и основных средств, товарно-материальных ценностей, осуществляет контроль за соблюдением установленного порядка оформления первичных финансовых документов расчётов и платежных обязательств. Осуществляет обеспечение своевременного составления бухгалтерской отчётности, представление её в установленном порядке в соответствующие органы; оказание методической помощи работникам треста но вопросам бухгалтерского учёта. Л также занимается начислением заработной платы.
В обязанности отдела экономики организации труда и кадров входит: согласование с заказчиком при участии отдела и организаций треста внутрипостроечных титульных списков; разработка титульных списков по собственному строительству; составление штатного расписания административно-управленческого персонала и сметы административно-хозяйственных расходов по аппарату треста и строительных подразделений; разработка нормативов на заработную плату и определение фонда заработной платы; контроль за соблюдением организациями треста сроков представления и качества статистической и оперативной отчетности; осуществление оперативного учёта и анализа экономических результатов деятельности по организациям треста и по тресту в целом; подготовка сметы фонда потребления и фонда накопления; контроль за организацией труда и заработной платы в системе треста; разработка рациональных режимов работы бригад и мероприятий по исчислению трудоёмкости работ, контроль за их осуществлением; контроль за правильностью присвоения рабочим тарифных разрядов; организация проведения фотографий рабочего дня и анализ потерь рабочего времени и строительных машин; разработка мероприятий по устранению выявленных потерь, улучшению использование рабочего времени. Также в компетенцию отдела экономики входит контроль за соблюдением в организациях треста действующего законодательства о труде.
Отдел цен и договоров подряда: подготовка, оформление и своевременное заключение договоров подряда на капитальное строительство с заказчиками, субподрядными и другими организациями, контроль за оформлением договоров подряда заключенными непосредственно организациями треста. Составление калькуляций затрат. Контроль за правильностью расчетов с заказчиками и субподрядчиками.
Отдел главного механика: организация правильной эксплуатации и ремонта строительных машин и оборудования принадлежащих тресту. Техническое руководство работой главных механиков строительных управлений треста.
Участие в разработке плана технического развития. Подчиняется первому заместителю генерального директора.
Начальник строительного управления: организует производственно-хозяйственную деятельность управления и выполнение всех обязательств перед заказчиками, поставщиками, кредиторами и бюджетами всех уровней. Обеспечивает выполнение плана по вводу объектов строительства в эксплуатацию в сроки и с хорошим качеством. Организует работу всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Принимает меры по обеспечению управления кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает правильное сочетание административных и экономических методов управления. Обеспечивает соблюдение производственной и трудовой дисциплины, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно хозяйственной деятельности управления, в пределах предоставленных ему прав. Подчиняется непосредственно генеральному директору и его первому заместителю.
Всего в составе ОАО «КМС» четырнадцать строительных участков. В состав строительного участка входят участки мастера и бригад. Возглавляет строительный участок старший прораб, назначаемый начальником СУ, имеющий высшее образование и стаж работы не менее одного года.
Таблица 7 - Количество участков в структурных подразделениях ОАО «Кузнецкметаллургстрой»
| Название подразделения | Количество участков |
| Строительное управление 1 | 4 |
| Строительное управление 2 | 3 |
| Строительное управление 5 | 3 |
| Управление механизации | 4 |
2.6 Анализ эффективности ОСУ
Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством является возможность экономии на масштабах производства и универсальность {возможность применения в любой строительной организации независимо от типа производимых работ). Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.
Для определения эффективности иерархических структур важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого был рассчитан диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным строительным управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Так же при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ОАО «КМС»: первый заместитель генерального директора, начальники строительных управлений, главные инженеры строительных управлений.
Количество подчиненных/количество начальников. В целом по тресту диапазон контроля (без учета управления технической комплектации и строительных рабочих) равен 97/38=2.55.
Диапазон контроля первого заместителя генерального директора равен 10,начальника строительного управления 5,главных инженеров строительных управлений 3-4.
Можно сделать вывод, что трест характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.
Оптимальные диапазоны контроля, рассчитанные но шкале весов локхида, составляют, для первого заместителя генерального директора 5-8, начальника строительного управления 4-7, для главного инженера строительного управления 4-7.
Можно сказать, что диапазон контроля первого заместителя генерального директора существенно завышен, а диапазоны контроля главных инженеров строительных управлений занижены.
Таким образом, рационально передать часть функций первого заместителя генерального директора другому должностному лицу например путем разделения проектного и производственного блоков управления в организации (сейчас первый заместитель генерального директора контролирует оба этих направления). Заниженность диапазона контроля главных инженеров строительных управлений говорит о том, что отдельные строительные управления треста работают с заниженной нагрузкой, в данной ситуации имеет смысл сократить их число в организации с трех до двух.
Расходы на зарплату административно управленческого аппарата составляют:
((1698+1515,9+817,9+40,1)/19884,7)*100%=20,47%.
Эта цифра превышает установленный норматив в 15%, что косвенно подтверждает тезис о том, что при падении объемов производства доля накладных расходов в данной структуре возрастает. Величина этой цифры говорит о том, что организация обладает слишком высокой организационной структурой (заниженным диапазоном контроля).
Таким образом, организационная структура ОАО «КМС» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции и так далее.
2.7 Анализ факторов, влияющих на процесс управления и на эффективность ОСУ
В целом можно отметить следующие факторы внешней среды, которые повлияли на организационную структуру ОАО «Кузнецкметаллургстрой»
1) Прежде всего, произошла смена отношений собственности. Что открывает новые возможности для развития бизнеса (открытие дочерних компаний, образование холдинга и т. д.)
2) При плановой экономике существовал план, на основе которого регулировались отношения с поставщиками, субподрядчиками, трестом, что обеспечивало фиксированный объём поставок по стабильным ценам. В настоящее время ситуация изменилась: объём поставок может быть не стабильным, цены могут меняться, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Подход к снабжению и отношениям с субподрядчиками, который построен на старой основе, нельзя назвать эффективными.
3) В настоящее время наблюдается нестабильность цен на строительную продукцию. Раньше цены на строительную продукцию были стабильны и определялись по СНИПам, ЕНИРам, ЕРЕРам. Сейчас же цена определяется договорными отношениями с заказчиком, потому и нестабильна. Ввиду этого достаточно сложно прогнозировать размер прибыли.
4) При плановой экономике работа велась в стабильных условиях производства, государство устанавливало объемы работ, которые необходимо было выполнить, в настоящее время объёмы работ нестабильны. При их снижении увеличивается доля накладных расходов в себестоимости продукции.
Краткие выводы по аналитической части
Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» мной сделаны следующие выводы:
В организационной структуре ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» существуют преимущества:
1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.
2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.
3. Возможность экономии на масштабах производства.
И недостатки:
1. Высокая чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости.
2. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации.
3. Низкая формализация бизнес процессов, высокая степень дублирования операций.
4. Несбалансированность организационной структуры, то есть ОАО «КМС» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.
Для устранения недостатков в ОСУ необходимо изменить существующую дивизиональную структуру треста, внедрить сетевую модель организации с элементами проектного управления.
Преимущества предлагаемой организационной структуры:
1. Возможность привлечения внешних инвестиций.
2. Формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат.
3. Повышение производственной гибкости.
4. Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.
5. Сокращение потребности в управленческом персонале.
6. Повышение способности к внедрению новых технологий
И недостатки:
1. Отсутствие возможности непосредственного контроля.
2. Возможность нежелательной утраты организационных частей.
3. Низкая лояльность сотрудников.
3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»
3.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ
Для устранения недостатков дивизиональной структуры треста рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (см. приложение 4). В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства недвижимости.
Жесткая связь существует между управляющим офисом и строительной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета строительной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации. В случае жилищного строительства жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и агентством недвижимости. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем агентства недвижимости, а агентство недвижимости является окном в рынок для сети. Остальные связи, как строительной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.
Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков строительной продукции.
Строительная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены строительные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Строительная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство субподрядных работ и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица строительной организации единовременных контрактов на поставку строительных материалов и конструкций, проведение субподрядных работ, и поставку специального оборудования. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.
Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.
Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.
Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.
В случае ОАО «КМС», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь трест может стать строительной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава треста и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В тресте в составе УПТК существуют собственные производители строительных материалов столярная мастерская, цех по производству шлакоблоков которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе треста только тормозит их развитие. Вокруг треста существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть строительных подразделений самого треста ориентированно на выполнение субподрядных работ так СУ-5 специализируется на возведении подземной части зданий и сооружений они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками строительных материалов это Новокузнецкий цементный завод, кирпичный завод №3, Новокузнецкий завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий. При возвращении на Новокузнецкий рынок жилых домов, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть агентство недвижимости, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава строительной организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.
3.2
Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий
При организации работы линейного персонала строительной организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. приложение 5). То есть строительные управления, входящие в трест будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление треста, функциональные управления строительных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора строительной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку строительных материалов конструкций, строительных машин и механизмов, выполнение специальных субподрядных работ. В сферу их ответственности так же входит обеспечение строительной площадки электроэнергией, паром, водой, теплом и тому подобное. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство строительных материалов и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости строительных работ, срокам возведения объектов.
Первый этап реструктуризации
Организационная структура треста обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. отказ от дивизиональной структуры треста и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений.
Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического, а ЖКК необходимо передать в муниципальную собственность. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами компании, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать компанию к освоению смежных рынков строительных материалов. В этом блоки существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности строительно-монтажного производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости строительно-монтажных работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на строительные материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития треста.
Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в регионе треста испытывают трудности с заключением договора подряда, так как не у всех заказчиков имеются средства на строительство объектов. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития. Например, трест располагает всем необходимым для производства строительных материалов (он собственно и производит стройматериалы, но для своих нужд), но также можно организовать и продажу этих материалов. Для этого необходимо исследовать рынок стройматериалов, какие из них наиболее предпочтительные, проанализировать преимущества и недостатки своих конкурентов, организовать рекламу. Всё это осуществляется в рамках маркетинговой службы.
Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Что во-первых, нормализует ситуацию с управляемостью в организации - в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен, во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на объекты строительного производства, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения строительных работ за счёт более пристального внимания к процессу строительства со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в тресте и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одного из строительных управлений. Дело в том, что по существующим нормативам дивизиональная структура строительного предприятия оправдана при выручке более 30 млн. руб. в год на одно строительное управление. Выручка же треста составляет порядка 73 млн. руб. в год. Соответственно, в целях сокращения накладных расходов рационально сократить число управлений до двух. Внутри управления технической комплектации производится разделение функций укрупнительной сборки строительных конструкций и производства строительных материалов. После чего производство строительных материалов выделяется в отдельный структурный блок.
Также руководству треста необходимо переориентировать стиль управления с «загородного клуба» в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.
В целях совершенствования структуры коллектива руководству треста необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).
После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры треста к проектно- ориентированной работе линейного персонала и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений, и частично в управлении технической комплектации.
В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций СУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.
В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.
Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри треста и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.
Второй этап реструктуризации
На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и субподрядчиками; выделение из своего состава собственных производителей строительных материалов и субподрядчиков; а так же при условии возвращения на рынок жилищного строительства формирование или присоединение к сети агентства недвижимости. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении.
На организационной структуре строительной организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные производители строительных материалов будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления строительной организации так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости строительной продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура строительной организации приобретет вид изображенный в приложении
При формировании управления строительством особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство строительной организации в нем должно быть представлено достаточно полно. Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в строительной организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели строительной организации, но цели сети в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенности стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений по внешней среде. Широкий диапазон структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость скорректировать недочеты старых форм. По мере накопления изменений в окружающей действительности, существующие организационные формы все меньше отвечали современным требованиям, предъявляемым к ним.
В России процесс реформирования организационных структур предприятия ускорился с отказом от административно-командных методов управления. Рыночные от ношения возложили на аппарат управления предприятия новые функции от качества выполнения, которых зависит успех всей предпринимательской деятельности. При этом организационная структура управления предприятием, как важнейший элемент системы управления, должен обеспечить устойчивость (жизнеспособность), маневренность, гибкость, способность к обновлению. В связи с этим разработка вопросов теории и практики построения и формирования организационных структур управления приобретает особую актуальность в новое время.
Итак, во время написания дипломной работы были выполнены следующие разделы:
1. Переработан теоретический материал по теме адаптация организационных структур к изменениям условий внешней среды;
2. Проведен анализ основных технико-экономических показателей исделаны выводы по финансовому состоянию организации, а также анализ внешней среды ОАО «КМС», ее изменение и влияние на деятельность организации.
3. Сделан анализ текущей организационной структуры, выявлены ее недостатки и выявлены пути их устранения;
4. Подготовлена концепция реструктуризации ОАО «Кузнецкметаллургстрой».
Анализ текущей организационной структуры ОАО «Кузнецкметаллургстрой» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономики станы. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другим важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкам способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.
Кроме того, расчет диапазона контроля выявил, что организационная структура ОАО «КМС» характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом он не является сбалансированным, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции экономического блока управления: маркетинг, кадровая работа и так далее.
В связи с выявленными недостатками в работе предложена концепция преобразования дивизиональной структуры строительного треста ОАО «Кузнецкметаллургстрой» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления. Были выделены основные этапы на пути проведения реструктуризации.
1. На первом этапе разделяются проектный, производственный и экономический блоки управления организацией, затем происходит расформирование строительных управлений входящих в трест и введение на их место элементов проектного управления (объектами руководят начальники потоков). То есть фактически происходит замена дивизиональной структуры треста на проектно ориентированную структуру.
2. На втором этапе происходит формирование сетевой модели организации путем передачи строительной фирмой части управленческих функций управлению строительством, выводу из нее непрофильных производств и формализации отношений с поставщиками и субподрядчиками.
При внедрении в жизнь полученной концепции следует уделять особое внимание таким частям системы управления, как:
-структура неформальных отношений в организации. Ее учет при проведении преобразований способен серьезно повысить их эффективность;
-стиль лидерства, применяемый менеджментом в организации, при проведении реструктуризации рекомендуется стиль максимально ориентированный на задачу;
-проведение реструктуризации является наиболее благоприятным моментом для выработки организационной культуры.
Так же необходим тщательный анализ организационного потенциала, выявление сильных и слабых ее сторон. Для того что бы при проведении реструктуризации, возможно, было максимально использовать сильные стороны организации и устранить недостатки.
При изменении должностных инструкций различных отделов и должностных позиций, необходимо проводить тщательный анализ в каждом конкретном случае и добиваться сбалансированной системы управления с минимальной степенью дублирования полномочий.
Полученная комбинированная сетевая модель сочетает в себе элементы стабильной и динамичной сети. Стабильными элементами являются связи между управлением строительством и строительным управлением, а так же при работе на рынке жилищного строительства связи между управлением строительством и агентством недвижимости.
Внутри строительной организации создается проектно-ориентированная организационная структура, центральным звеном линейной структуры предприятия становятся начальники потоков.
Данная система дает следующие преимущества по сравнению с дивизиональной структурой треста. Формализация бизнес процессов в организации и соответственно выявление центров прибыли и затрат, снижение уровня гибкости, накладных расходов, повышение производственной улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Актуальные проблемы управления [Текст] - 2003. - М.: Государственный университет управления, 2003. - 283 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Ансофф И. [Текст] - М.: Экономика, 1999. - 519 с.
3. Ахтамов Э.Ф. Оптимизация организационной системы управления производством. Автореферат. [Текст] УФА.: Уфимский Гос. Авиационно-Технический Унив-т. 1997. - 21 с.
4. Базелевич Л.Л., Соколов Ф.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. [Текст] Л.: Изд-во ЛФЭИ. 2006 - 81 с.
5. Бакалавр экономики: Хрестоматия в 3 томах. Рос. Экономическая академия им. Г.В. Плеханова. Центр кадрового развития. [Текст] Том 2. - М.: Инфор. Изд. Фирма «Триада», 2002. - 1056 с.
6. Бодди Д. Основы менеджмента. [Текст] / Бодди Д., Пейтон Р. - Спб.: Издательство «ПИТЕР», 2004. - 816 стр.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. [Текст] / Веснин В.Р. -М.; Триада лгд.,1996.- 650с.
8. Герчес Г.Л., Есенкова Т.Ф., Третьяков П.И. Модели организационных структур и информационных потоков в управлении. [Текст] - Ульяновск.: ИПК ПРО, 2006 - 112 с.
9. Герчикова И.П. Менеджмент. Учебник [Текст] / Герчикова И.И. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995.- 725с.
10. Гибсон Дж.Л, .Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. [Текст] - М.: ИНФРЛ - М. 2002. - 602 с.
11. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: монография. [Текст] - Нижний Новгород.: Изд-во ННГУ, 2003 - 222 с.
12. Дафт Менеджмент. [Текст] - Спб.: «Питер», 2004. - 832 с.
13. Диагностика, оценка и реструктуризация строительного предприятия. Бизнес-планирование: Учебное пособие. С. Баркалов, В.Н. Бурков. А.В. Глухов. [Текст] - Воронеж «ВГАСА», 2000. - 45 с.
14. Журавлев Н.Л. Формирование организационной структуры управления предприятия и условиях переходи к рыночной экономике. Автореферат. Новосибирск.: [Текст] НГАЭиУ, 1997. - 17 с.
15. Захаренко И.К. Интеграционная динамика организационных форм структур управления. Автореферат. [Текст] - М.: Гос. Унив. Управл-я. 1998 - 16с.
16. Иванченко О. Менеджмент в строительстве. [Текст] Спб.:- СпбГИЭА. 1995. - 115 с.
17. Казанский Ю.Н., Немчин А.М.. Никешин С.Н. Строительство в США и России. Экономика, организация управления. [Текст] - Спб.: Изд-во Два-Три,2005-430с.
18. Казанский Ю.Н. Опыт организации и управления строительными фирмами в США. [Текст] / Казанский Ю.Н. -М.: Стройиздат, 1985. - 270с.
19. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. [Текст] / Кондратьев 13.В., Краснова В.Б. - М.: Анфора, 1999.-242с.
20. Леонтьев В.Г. Теория и практика менеджмента. Учебное пособие. Часть 5: Организационные структуры управления. [Текст] Том 1. -Хабаровск.: ДВУГУПС, 2007. - 97с.
21. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. [Текст] - М: Высшая школа, 2000 - 587 с:
22. Манаков Л.Ф. Законы организаций законы для организаций. /Манаков Л.Ф. Кемпель В.А.Лаврентьева А.В. [Текст] - Новосибирск: НГАСУ,1999.- 176с.
23. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов [Текст] / под ред. Ю.В. Кузнецова - Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001-432 с.
24.Менеджмент в строительстве [Текст] / под ред. Степанова И.С. - М.: Юрайт, 1999.-540 с.
25.Менеджмент организации. [Текст] Учебное пособие. Румянцева З.Л., Саламатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 432 с.
26.Мескон М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1999. - 704 с.
27. Мильнер Б.З. Теория организаций [Текст] -М.: ИНФРА-М, 1998. -336 с.
28. Молодчик А.В. [Текст] Менеджмент: стратегия, структура, персонал. - М.: Изд-во высшей школы эк-ки, 1997 - 209 с.
29. Организационные структуры управления в новых условиях хозяйствования: опыт, проблемы, решения [Текст] / под ред. Базелевича Л.А. - Л.: Лен. Дом научно-технической пропаганды, 1990 - 258 с.
30. Организационные структуры управления в условиях регулируемого рынка. Отв. ред. Мильнер Б.З. [Текст] - М.: Академия наук СССР, 1991-112 с.
31.Организационные структуры управления производством [Текст] / Под общей редакцией Б.З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. -253 с
32. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. [Текст] -М.: ООО МТ Пресс, 1999. - 296 с.
33. Павлючук Ю.Н Основы проектирования организации управления системы регионального строительства. [Текст] -М.: Фонд «Новое тысячелетие», 2000- 171с.
34. Развитие менеджмента и маркетинга в строительном комплексе Тульской области [Текст] / под ред. Н.Л. Шульженко. - Тула, 2005 - 208 с.
35. Реструктуризация предприятия. [Текст] -М.: Дело, 2006.-200 с.
36. Рощин И.В. Проблемы развития строительного комплекса в рыночных условиях. [Текст] - Чебоксары.: Волго-Вятский региональный центр «Ассоциация содействия Вузам», 2006. - 186 с.
37.Смирнов А.П. Основы теории организации. [Текст] / Смирнов А.П. - М. 2006.- 383с.
38. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. [Текст] - М., 2006. -156 с.
39. Фролов М.И. Формирование организационных структур внутрифирменного управления. Автореферат. [Текст] - М: Росс. Академ. Гос. Службы, 2005.-19 с.
40. Царегородова Ю.Н. Организация и управление предприятием в условиях рыночной экономике: Учебное пособие, часть II. [Текст] - М, 2005 - 82 с.
41. Шеметов П.В. Менеджмент в схемах, таблицах и рисунках. -Новосибирск.: [Текст] Изд. дом «Сибирское соглашение», 2008. - 108 с.
42. Эффективный менеджер. Книга 9. Организация: структура и сети связей. [Текст] - М: Оформление «ЛИНК», 2007. - 83 с.
43. Катков В.М. Реструктуризация: совершенствование организационной структуры и системы распределения полномочий. [Текст] // ЭКО: Экономика и организация промышленности, 2008. -№9. - с.74-88.
44. Костецкий Н.Ф., Янковский Е.Я. Реструктуризация как инструмент экономического оздоровления предприятия и организаций строительного комплекса. [Текст] // Экономика строительства.-М.,2000.-№8.с.24-33.
45. Мисенгиссер. Проблемы организационных структур управления. // Вопросы экономики. [Текст] - М., 2006. - №6. - с. 49-55.
46. Псарева Н.Ю. Реорганизация АО. [Текст] // Экономика строительства. - М.,2007.-№6.- с.43-52.
47. Пурин Т.В. Подходы к организационному проектированию систем управления. [Текст] // Экономика строительства. - М, 2007. - №4. - с. 57 -60.
48. Сафаргалин И. Эффективность новых структур управления в строительном комплексе России [Текст] // Регион: политика, экономика, социология. - Спб.,2000.- №1/2. - с.80-88.
49. Соколов И.К. Структуризация хозяйствующих субъектов [Текст] //Известия Санкт-Петербурского ун-та эк-ки и фин-в. - Спб., 2007. - №1.-с.4-14.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Рис. 1 - Организационная структура ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой»
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рис. 2 - Организационная структура СУ в составе ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой»
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Рис. 3 - Структура формируемой сети
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Рис. 4 - Организационная структура СУ в составе формируемой сети
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Рис. 5 - Организационная структура ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» после первого этапа реструктуризации
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Таблица 1 - Количество собственных машин и механизмов всего - 114 единиц, в том числе
| № п/п | Виды строительных машин и механизмов | Кол-во, шт. | Грузоподъемно сть, мощность | Назначение |
| 1 | Бульдозер Т170, ДТ75 | 3 | 170- | Земляные работы |
| 2 | Тракторы (К701, Т150, МТЗ 82) | 5 | 300- | Планировка, транспортные работы |
| 3 | Автопогрузчик | 3 | 3-5 тн | Погрузочные работы |
| 4 | Экскаватор ЕК-14, ЕК-18 | 2 | | Земляные работы |
| 5 | Кран автомобильный КС-45719,55713-1 | 4 | | Монтажные работы |
| 6 | Кран на пневмоходу КС4361А | 1 | 16 тн | Монтажные работы |
| 7 | Компрессор | 5 | 10м /мин | Сжатый воздух |
| 8 | Автобетоносмеситель КАМАЗ 55111, МАЗ 5337 | 6 | 4м3 | Транспортировка бетона |
| 9 | Кран гусеничный МКГ40 | 1 | 40 тн | Монтажные работы |
| 10 | Сварочные генераторы, трансформаторы (ТДД401, ТДМ5ОЗ,КТП80,АНС) | 14 | 400А 500А | Сварочные работы |
| 11 | Виброкаток ДУ54, 3704 | 2 | | Уплотнение грунта |
| 12 | Установка Марчукова | 1 | 40м"7час | Для торкретирования |
| 13 | Люлька самоподъемная Л100/300 | 1 | | Подъем людей |
| 14 | Кран «Пионер» | 1 | 0,5тн | Подъем грузов |
| 15 | Подъемник мачтовый ПМГ 13/17 | 2 | 320кг | Подъем грузов |
| 16 | Вибротрамбовка И-132 | 4 | 4,5квт | Уплотнение грунта |
| 17 | Грузовые автомобили (КРАЗ 256, ЗИЛ ММЗ 554,45085,КАМАЗ 54112А, КАМАЗ 5557, КАМАЗ 5551, ЗИЛ 433362, МАЗ 5549, УРАЛ 5557, УАЗ 33303 | 30 | 5,7,8,12,14,19 тн. | Перевозка грузов |
| 18 | ГАЗ 3307- бензовоз | 1 | 4,2 тн | Топливо заправщик |
| 19 | Автобусы, вахтовки | 12 | 20,24 чел | Перевозка работников |
| 20 | Легковые а/м | 16 | | Перевозка работников |
| | ИТОГО: | 114 | | |
Таблица 2 - Количество арендуемых машин и механизмов
| № п/п | Виды строительных машин и механизмов | Кол-во, шт | Грузоподъемность, мощность | Назначение |
| 1 | Кран гусеничный РДК400, РДК25 | 4 | 25,4 тн | Монтажные работы |
| 2 | Автомобильный кран КС 3577, КС 4572, КС5473 | 4 | 14,16,18 тн | Монтажные работы |
| 3 | Мобильный кран КАТО КВ. 500 | 1 | 40 тн | Монтажные работы |
| 4 | Кран на пневмоходу КС5360 | 1 | 20 тн | |
| 5 | Планировщик (экскаватор) УДС 114 | 1 | | Земляные работы |
| 6 | Экскаватор ЭО 3323,3322 | 2 | 0,5, | Земляные работы |
| 7 | Гидромолот на базе ЭО 3522 | | | Разработка мерзлого грунта |
| 8 | Компрессорная станция ДАП6м-130,ДК-9м | 3 | 0,9 м3/мн | Сжатый воздух |
| 9 | Гидроподъемник АГП-22 | 1 | 22м | Подъем грузов |
| 10 | Автобетононасос БА 80- | 1 | 80м3/час | Подача бетона на расстоянии |
| 11 | Сидельный тягач КРАЗ 258, КАМАз 35410 с прицепом | 2 | 210, | Перевозка негабаритных грузов |
Примечание: При необходимости число привлекаемой техники можно увеличить в 2-3 раза
Площади производственных и складских помещений
цех по производству шлакоблоков
участок по производству металлоконструкций
столярный цех
бетонорастворный узел производительностью-32 м3/часгаражи-2800 м2высоковольтный участок
складские площади для металлопроката
Таблица 3 - Мощности по производству строительных материалов, изделий и конструкций
| № /п | Наименование изданий | Едн. измер. | Мощность | |
| | | | месяц | год |
| 1 | Шлакоблоки (400*200*210) | шт. | 4500 | 500000 |
| 2 | Шлакоплитка (380-95-188) | шт. | 2100 | 252000 |
| 3 | Металлоконструкции, закладные изделия | тн. | 10 | 120 |
| 4 | Щиты опалубки | м | 500 | 6000 |
| 5 | Раствор | м3 | 150 | 18000 |
| 6 | Бетонная смесь | м3 | 5000 | 60000 |
Таблица 4 - Общий объем строительно-монтажных работ выполненных за последние 3 года
| Год | Объем работ млн. руб., с учетом НДС | |
| В качестве генподрядчика | В качестве субподрядчика | |
| 2004 | 412,2 | - |
| 2005 | 1049,3 | - |
| 2006. | 720,5 | - |
| | 280,4 | - |
Таблица 5 - Информация об основных заказчиках
| № п/п | Наименование организации | Руководитель организации, ФИО | Телефон |
| 1 | ОАО «ЗСМК» | Гайдук Валерий Васильевич-начальник УКСа - заместитель управляющего директора | 59-72-90 |
| 2 | УКС Администрации | Тихонов Иван Петрович -заместитель начальника УКСа | 78-73-79 |
| 3 | Детская больница №3 | Плотникова Нина Алексеевна -Главный врач | 52-70-20 |
| 4 | ГП Новокузнецкий строящийся завод «Детское питание» | Трофимчук Владимир Афанасьевич - Генеральный директор | 52-13-43 |
| 5 | ОВД Заводского РОВД г. Новокузнецка | Сиухин Анатолий Николаевич -начальник | 52-55-19 |
| 6 | ОАО «Разрез Таллинский» | Якутов Василий Владимирович -Генеральный директор | 79-02-16 |
| 7 | ООО «Трансхимресурс» г. Кемерово | Лысенко Игорь Юрьевич -генеральный директор | (3842)777-209 |
| 8 | Управление здравоохранения администрации г. Новокузнецка | Цвинтарная Наталья Викторовна -главный специалист строительного отдела Управления здравоохранения | 45-25-38 |
| 9 | 000 «Фирма Ант» г. Междуреченск | Волгин Сергей Серафимович -Генеральный директор | (275)3-37-32 |
| 10 | ЗАО «Распадская угольная компания» | Козовой Геннадий Иванович -генеральный директор | (275)4-60-95 |
| 11 | ЗАО ИСК «Междуреченскстрой» | Дехерт Виктор Андреевич -Генеральный дирктор | (275) 5-25-70 |
| 12 | 000 «Автосиб» | Курышкин Василий Иванович -Генеральный директор | (3842)375-375 |
