Содержание
Введение

Глава 1. Теоретические основы организации антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

1.2 Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству

1.3 Финансовая стабилизация предприятия как основа организации антикризисного управления

Глава 2. Диагностика деятельности ЗАО «Контур»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «Контур»

2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Контур»

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации управления ЗАО «Контур»

3.1 Анализ существующей системы управления ЗАО «Контур»

3.2 Рекомендации по совершенствованию организации системы управления ЗАО «Контур»

Заключение

Список использованных источников

Приложения




Введение
Тема, выбранная нами для написания выпускной квалификационной работы, актуальна, так как в современных экономических условиях предприятия оказываются не подготовлены к выведению предприятия из кризиса, так как традиционные методы ориентированы на развитие предприятия в благоприятных условиях. Поэтому необходимо разрабатывать такие методы и программы, благодаря которым можно будет не только предвидеть возможное влияние кризиса на деятельность предприятия, своевременно реагировать на изменения в политической и экономической среде, но и решать уже возникшие проблемы.

В научных исследованиях современных авторов особое внимание отводиться решению проблем, связанных с управлением предприятием в условиях кризиса. Также рассматриваются процедуры банкротства и причины, которые способствуют тому, что предприятие оказывается не в состоянии отвечать по своим обязательствам. Немаловажным и стало изучение роли управленческого персонала в решении кризисных ситуаций. Для нас являются интересными исследования российских авторов, в которых они осуществляют анализ экономического кризиса, и дополнительно выявляют возможные пути выхода из него. Из литературных источников мы узнаем, каким образом необходимо совершенствовать систему управления экономическими процессами [7, с. 9]. Как мы можем наблюдать, ошибки в формировании системы управления экономикой негативно сказались на развитии рыночных отношений в России.

Для того чтобы правильно определить объекты применения антикризисного управления необходимо комплексно изучить проблему возникновения кризиса, определить факторы внешнего и внутреннего воздействия на предприятие, сформировать политику антикризисного управления. В своей работе мы дадим конкретные рекомендации по осуществлению антикризисного управления предприятием, попытаемся разобраться в причинах возникновения кризисной ситуации на предприятии и найти выход из нее.

Объектом исследования является ЗАО «Контур».

Предметом проведенного исследования послужила существующая на предприятии система управления.

Целью исследования является изучение подходов к совершенствованию системы управления предприятием на примере ЗАО «Контур».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1)                изучить понятие и сущность антикризисного управления;

2)                обобщить полученные знания по теме антикризисного управления;

3)                изучить основные принципы антикризисного управления предприятием;

4)                изучить характеристику ЗАО «Контур»;

5)                проанализировать внешнюю среду предприятия;

6)                проанализировать внутреннюю среду предприятия;

7)                проанализировать существующую на предприятии систему управления;

8)                дать рекомендации по совершенствованию организации системы управления ЗАО «Контур».

Для достижения поставленных задач мы будем использовать такие методы исследования как SWOT — анализ, PEST – анализ, анализ финансовой устойчивости предприятия.

В качестве методической основы для нашей работы мы использовали работы ученых по экономике, статистике, теории управления. Изучили и обобщили их наблюдения, проанализировали и сделали соответствующие выводы. В работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.

Теоретической и методической основой работы послужили работы классиков экономической науки, статистики, теории управления.

Информационную базу проведенных исследований составили данные финансовой отчетности предприятия, его устав, должностные инструкции.




Глава 1. Теоретические основы организации антикризисного управления предприятием
1.1 Понятие и сущность антикризисного управления
Управление является важным ресурсом в любой сфере деятельности. Этот вопрос интересовал людей на всех этапах развития человечества.

Теория управления — дает представление о процессах управления в различных сферах жизни, рассматривает методы и способы управления, изучает развитие управленческих отношений, анализирует эффективность управленческих решений.

В наши дни в литературе рассматривается несколько подходов к управлению.

Если анализировать управление как науку, то можно увидеть систему теорий, принципов, методов и форм управления.

Как искусство управление можно определить, как эффективное и умелое применение на практике теоретических принципов управления.

Как функцию управление можно рассмотреть в виде направленного влияния на поведение и мышление людей, реализация которого происходит в соответствии с установленными целями и задачами

Как процесс управление можно представить в виде основы управленческих мероприятий, направленных на достижение поставленных задач.

В общем смысле можно представить управление как влияние человека на объект управления.

Вследствие того, как изменяется окружающая среда, социально — экономические и духовные устои общества, меняются и подходы к управлению. Соответственно следует, что единой системы управления не существует.

Управление в современной науке рассматривается в виде системы.

Существует три вида систем управления, которые в свою очередь являются частью одной общественной системы.

– машинные (например, система регулирования турбины);

– человеко-машинные (например, система управления машиной);

– организационные, или системы «человек – человек» (например, система управления отделом или концерном).

Система управления – это совокупность принципов, методов, средств форм и процессов управления.

Мы считаем, что менеджеры являются важнейшими активными субъектами системы управления, принимающим решения, организующим процесс их выработки и выполнения.

В системе управления, в свою очередь, выделяются следующие подсистемы: принятия решений; информационная; планирования; повышения квалификации; мотивации; учета и др.

На наш взгляд, система управления тем эффективнее работает, чем слаженнее работают все ее составляющие. Всегда организация находится в тесном контакте с внешнем миром и существенно зависит от его изменений. Для того чтобы свести неблагоприятное влияние внешней среды к минимуму необходимо периодически исследовать внешнюю среду. Внешним окружением предприятия являются поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры и т.д.

Организации в процессе своей жизни проходят несколько этапов развития от образования до закрытия. Компании, которые приспосабливаются к изменениям окружающей среды, оказываются на вершине, а компании, которые не успевают отреагировать на эти изменения, слабеют и зачастую заканчивают свое существование. Для руководителя очень важно правильно оценить, на каком этапе жизненного цикла находится его предприятие и выбрать наиболее подходящий данному этапу стиль управления.

Жизненный цикл организаций – это последовательные изменения организации в течение некоторого времени. Эти изменения предсказуемы и характерны для всех предприятий [8, с. 103]. Используя графическое представление жизненного цикла, мы можем видеть, что существуют этапы, через которые проходят организации. Также мы можем видеть, что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми (рисунок 1.1).


Рисунок 1.1 – Основные этапы жизненного цикла организации
Длительные наблюдения за организациями дают возможность сделать вывод о том, что те компании, которые придерживаются выбранной стратегии и активно используют ресурсы, как правило, уверенно развиваются, а те, которые не в состоянии своевременно реагировать на возникшие изменения – погибают. В случае, если компания перестала отвечать поставленным целям, главная цель перестроиться [3, с. 57].

Таким образом, управление на предприятии можно представить как процесс выполнения последовательных действий управленческого персонала, главной задачей которого является достижение поставленных целей. Этот процесс носит циклический характер.

Возможно рассмотрение процесса менеджмента с двух точек зрения:

1) содержательная. Раскрывает сущность и последовательность деятельности на всех этапах управления.

С содержательной точки зрения в процессе менеджмента можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, учет и контроль, анализ;

2) информационная. Анализирует процессы обработки, передачи, хранения информации, которые происходят в системе управления.

С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов:

1) сбор начальной информации;

2) фиксация, передача и сохранение на информационном носителе;

3) логическая и математическая обработка начальной информации, в последствии чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;

4) снабжение синтетической информации субъекту управления;

5) если субъект управления видит, что данной информации хватить для принятия управленческого решения, то сбор информации приостанавливается. Исполняется переход к пункту (6). В противном случае продолжается сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обрабатывание и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации;

6) принятие субъектом управленческого решения;

7) документальное оформление решения;

8) архивизация документов;

9) доведение решения до исполнителей.

В дальнейшем исполнители совершают определенные действия, после чего происходит изменение состояния объекта, обновление первичной информации.

В современных условиях рыночной экономики, по нашему мнению, успех предприятия зависит от того, насколько предприятие конкурентоспособно, насколько оно результативно и насколько оно продуктивно. Эти показатели напрямую зависят от уровня менеджмента на предприятии.

На наш взгляд, эффективная работа компании определена грамотным управлением.

Кризис – это такой момент в социально- экономической системе, при котором обостряются все противоречия. Такая ситуация грозит стабильности предприятия и его конкурентоспособности [8, с. 73].

Мы понимаем, что причин кризиса может быть несколько. Существуют объективные причины, когда назрела необходимость модернизации и производственных процессов и управленческих, и субъективные, которые возникают в результате ошибок, допущенных управленческим персоналом в результате своей деятельности. Можно выделить и природные причины, которые возникают в результате землетрясений и наводнений.

Подразделяются причины кризиса на внешние и внутренние. Внешними причины называют те, которые связаны с макроэкономическим развитием и развитием мировой конкуренции. Внутренние возникают, когда стратегия предприятия является рискованной, когда существуют внутренние конфликты, управление несовершенно, а организация производства имеет массу недостатков.

Важным моментом в осознании кризиса является не только понимание причин его возникновения, но и умение оценить возможные последствия. Последствия кризиса могут вести к крутым изменениям или мягкому долговременному и последовательному выходу. В результате кризиса компания может существенно изменится, а может и прекратить свое существование. Последствия кризиса могут зависеть не только от характера кризиса, но и от антикризисного управления, которое может как смягчить течение кризиса, так и усугубить его.

Кризис воздействует на экономические показатели предприятия, в результате чего снижается эффективность, увеличиваются затраты на функционирование.

В период кризиса очень сильно обостряются противоречия интересов социальных групп, удовлетворенность отдельного человека жизнью и работой снижается.

Вместе с развитием социально – экономической системы стремительно развивается повышается и значение человека в ее антикризисном развитии. Антикризисное развитие не исключает кризис, а способствует его предвидению и прогнозированию, оно включает также своевременное и адекватное решение возникших проблем.

На наш взгляд, антикризисное развитие есть не отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые ведут к обновлению предприятия, повышению его конкурентоспособности. Интересы и цели человека являются основным элементом в распознавании кризисов и поиске путей его решения.

Антикризисное управление – это такое управление, которое имеет возможность предвидеть опасное влияние кризиса, анализировать его симптомы, принимать меры по снижению негативного влияния кризиса и использование его факторов для последующего укрепления конкурентоспособности [8, с. 4].

То есть антикризисный менеджмент – это такая система управления, при которой возможна эффективная работа предприятия в условиях риска. Для качественного управления необходимо уметь не только применять комплекс известных инструментов менеджмента, но также уметь предугадать возможные изменения окружающей среды.

Правильно выбранная стратегия определяет ряд последовательных действий, грамотная координация которых наряду с правильным разделением ресурсов предприятия, будет способствовать достижению поставленных целей.

С точки зрения экономического роста в современных литературных источниках выделяется следующая классификация стратегий:

1) при осуществлении стратегии концентрированного роста происходит улучшение старой продукции либо выпуск новой, поиск путей для укрепления позиций предприятия на рынке в настоящее время, либо переход на другой рынок;

2) стратегия интегрированного роста осуществляется за счет увеличения количества собственности и создания новых производственных структур;

3) стратегия диверсифицированного роста вероятна в том случае, когда развитие предприятия на существующем рынке невозможно;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации исполняется, когда необходима реструктуризация предприятия или его полная ликвидация.

Но, по–нашему, мнению кризис может не только нанести непоправимый вред предприятию, но и стать стимулом для дальнейшего развития организации. Это происходит из–за того, что более слабые участники перестают участвовать в конкурентной борьбе. Так же возникает необходимость внедрения новых технологий в производство, благодаря которым возможно будет улучшить качество продукции и снизить себестоимость.

В современной литературе авторы говорят об отличии антикризисного управления от обычного.

Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.

Стадии кризиса:

1) снижение объемов прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек предприятия;

2) убыточность производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры предприятия;

3) отсутствие резервных фондов либо истощение. Для предприятия характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния предприятия. Если такие меры не будут приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;

4) неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производства.

В вопросах определения кризиса современные авторы схожи во мнениях, но в подходах борьбы с ними высказывают различные предположения. Спорят о том, существует ли объект антикризисного управления и на какой стадии кризиса заканчивается обычный менеджмент. Можно выделить две различные позиции.

1. Антикризисное управление является комплексным мероприятием, которое направлено на устранение либо предотвращение неблагоприятных условий воздействия на деятельность предприятия путем использования управленческого потенциала, принятия и реализации специальных программ, основной задачей которых являлось бы сохранение и преумножение позиций компании на рынке при любых условиях [5, с. 58]. Для эффективного использования антикризисного управления необходимо, чтобы оно постоянно присутствовало на предприятии. В этом случае, возможно, предвидеть появление кризиса, предсказать характер его течения и разработать программу по снижению негативного влияния на деятельность предприятия.

2. По мнению других авторов антикризисное управление должно начинаться в тот момент, когда происходит истощение резервных фондов и наступает неплатежеспособность, т.е. антикризисное управление заключается не в диагностике кризисов и минимизации потерь, а в выводе предприятия из кризиса. В этом случае предполагается, что кризис уже наступил, что предотвращать его уже поздно, и необходимо принимать срочные меры для того чтобы предотвратить наступление неплатежеспособности.

По нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда мы можем рассмотреть антикризисное управление как комплекс действий от предварительной диагностики кризиса до способов по его устранению и преодоления.

При характеристике антикризисного управления мы выделили некоторые черты, которые отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для управления предприятием в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на предприятие, которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке. Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий внешней среды и от деятельности предприятия.

Антикризисное управление начинается в тот момент, когда в окружающей среде происходят серьезные изменения, которые приводят к банкротству, кризису [2, с. 12].
1.2 Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству
В современных условиях жесткой конкуренции банкротство существует, как неизбежное явление современного рынка. Ухудшение платежеспособности происходит в тот момент, когда стратегия предприятия перестает соответствовать окружающей среде [20, c. 40].

Ключевыми причинами неплатежеспособности предприятия являются факторы, за счет которых выручка резко уменьшается.

Абсолютное снижение темпа роста выручки либо ее замедление, мы можем наблюдать при:

– затоваривании. Это происходит, когда на рынке уменьшается спрос на продукцию из – за ее невысокого качества, завышенной цены или снижения на нее потребности;

– воздействии конкуренции;

– увеличивающемся невозврате платежей за отгруженную продукцию, при работе организации с ненадлежащими покупателями или когда отсутствует свобода выбора надлежащего покупателя;

– сужении рынка, когда доступ ограничивается за счет ввода квот, запретов, таможенных барьеров и т.д.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда организация:

– реализует неэффективные капиталовложения, не сопровождающиеся должным ростом выручки;

– увеличивает объем невостребованных запасов, которые не увеличивают производство и выручку;

– увеличивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;

– несет убытки;

– расходует выручку на второстепенные цели [21, c. 134].

Причины неплатежеспособности можно свести к двум основным:

1) отставание от запросов рынка. В этом случае можно говорить о «болезни» бизнеса;

2) неудовлетворительное финансовое руководство организацией, избыточное отягощение обязательствами. При таком положении, можно сказать, что это неэффективный финансовый менеджмент.

Первый комплекс причин отражается на снижении выручки, второй – на приросте массы обязательств [22, c. 75].

В современных условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость классификации причин неплатежеспособности предприятия [24, c. 70]:

1) внешние причины:

а) общеэкономические:

– рост инфляции;

– снижение платежеспособности населения, снижение уровня настоящих доходов населения;

– нестабильность валютного рынка;

– увеличение безработицы;

– замедление денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных средств на их счетах;

– увеличение в организациях кризисных явлений (в том числе клиентов – потребителей продукции);

б) государственные:

– неспособность федеральных и муниципальных органов оплатить свои обязательства и заказы;

– нестабильность налоговой системы, таможенных правил;

– рост цен на энергоресурсы, транспорт и т.д.;

– нерешительные действия правительства и политическая нестабильность;

– бюрократический рэкет;

– неэффективный механизм исполнения решений арбитражных судов; неудовлетворительная работа судебных приставов, их коррумпированность;

в) рыночные:

– обострение конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;

– недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и услуг;

– понижение спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов;

– присутствие большого количества посредников (в т. ч. мошенников);

– финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций;

– завышенная стоимость кредитных ресурсов;

– понижение активности и нестабильность фондового рынка;

– беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов;

г) прочие:

– отрицательные демографические тенденции;

– техногенные катастрофы, стихийные бедствия;

– криминогенные ситуации [25, с. 46].

Пути выхода организации из кризисного финансового состояния могут зависеть от причин ее внутрифирменной несостоятельности, т.е. прежде всего от внутренних причин.

Внутрифирменные причины:

а) производственные:

– простои оборудования, низкая степень эксплуатации основных фондов;

– слишком высокий уровень физического и морального износа основных фондов;

– устаревшая технология производства продукции, оказания услуг;

– завышенный размер страховых и сезонных запасов;

– неcоответствие качества продукции, услуг требованиям потребителя;

– низкое качество продукции и услуг;

– применение материалов низкого качества;

– отсутствие качества на входе и на выходе продукции;

– цены на сырье, материалы, комплектующие завышены;

– слишком высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг;

– высокая доля постоянных издержек;

– перерасход ресурсов, материалов, наличие брака;

– высокие производственные затраты ресурсов и труда;

– неэффективный маркетинг по поиску поставщиков;

– неэффективный маркетинг по продвижению продукции услуг на рынок;

– неэффективная организация процессов управления;

– неэффективное выполнение функций управления;

– отсутствие контроля за выполнением управленческих решений;

– присутствие управленческих конфликтов;

– неправильная организация складского хозяйства и хранения материально-технических ресурсов;

– наличия нарушений трудовой дисциплины;

– нерациональная организация труда работников;

– накладные расходы, непрофильные расходы, транспортные расходы превышают допустимый уровень;

– численность работников выше необходимого их количества;

– недостаточный объем выпуска продукции и оказания услуг;

– затоваривание продукции и невостребованность услуг;

–отсутствие ресурсосберегающих технологий;

– отсутствие развернутой сети сбыта;

– низкая доля денежной составляющей в выручке;

– бессистемное поступление материалов, комплектующих;

– несвоевременный ремонт и обновление оборудования;

– снижение объема продаж;

– снижение объема выручки;

– невысокий уровень использования производственных и вспомогательных площадей;

– небольшой объем запасов материальных ресурсов;

– завышенные коммунальные расходы;

б) финансовые:

– структура активов неэффективная;

– доля заемного капитала высокая;

– высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование;

– наличие убытков;

– неэффективное использование кредитных ресурсов;

– высокая оплата за использование кредитных ресурсов;

– отсутствие либо неэффективная финансовая политика;

– высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;

– высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе «гиблой» дебиторской задолженности;

– высокая доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

– ценовая политика организации неэффективна;

– высокая стоимость аренды помещений, оборудования, транспорта;

– высокая доля и рост: штрафов, пеней, неустоек;

– нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями;

– превышение допустимых уровней финансовых рынков;

– слабый учет прогноза и изменения внешних факторов или его отсутствие;

– слабый анализ и учет цен на продукцию и услуги конкурентов;

– рост доли готовой продукции в запасах и на складах;

– рост объемов незавершенного производства;

– рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;

– хищения продукции, материалов и т.д.;

– слабый финансовый контроль или его отсутствие за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;

– неэффективная организационная структура управления;

– нехватка собственного капитала;

в) прочие:

– низкая квалификация персонала;

– использование недостоверной экономической информацией;

– утечка конфиденциальной информации из организации;

– отсутствие статистической информации для проведения маркетинга;

– подчинение бухгалтерского учета целям налогообложения, следствием чего является низкое качество информации, используемой для анализа [26, c. 52].
1.3 Финансовая стабилизация предприятия как основа организации антикризисного управления
Благодаря исследованию финансово-экономического состояния организации можно определить общие, типовые и индивидуальные причины наступления кризисной ситуации. Есть несколько показателей, по которым можно определить кризисную ситуацию:

– уменьшение размеров товарооборота, и как следствие, снижение стабильности финансового положения предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;

– предприятие терпит убытки, что ведет к уменьшению резервных фондов.

– неплатежеспособность, которая грозит предприятию остановкой деятельности.

Эффективное управление в период кризиса заключается в умении быстро и конструктивно реагировать на ухудшение условий окружающей среды. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.

Для каждого этапа финансовой стабилизации характерны определенные механизмы.

Выделяют три механизма: оперативный, тактический и стратегический.

1. Оперативный механизм финансовой стабилизации основан на защитной реакции предприятия и не характеризуется принятием активных управленческих решений.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

-           ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

-           ускорения инкассации дебиторской задолженности;

-           снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

-           увеличения размера ценовой скидки, за наличный расчет за реализуемую продукцию;

-           снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

-           уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

-           реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

-           проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

-           ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

-           аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других [17, с.89].

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

-           пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

-           реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

-           увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

-           отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Задача данного этапа может считаться выполненной если неплатежеспособность предприятия устранена. Размер выручки начинает превышать размер существующих на данный момент платежей. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя она и носит, как правило, отложенный характер [17, с. 91].

2. Финансовую стабильность предприятия можно обеспечить, используя механизм финансовой стабилизации, главная функция которого – изменить негативное финансовое развитие предприятия на финансовое равновесие. Тактический механизм финансовой стабилизации можно представить как систему последовательных действий, направленных на приведение финансового состояния предприятия к точке равновесия между получаемой прибылью и затратами в предстоящем периоде.

Модель финансового равновесия предприятия рассчитывается по формуле (1.1).
Чпо + АО + АК + СФРп = Иск + ДФ + ПУП + СП + РФ, (1.1)
где Чпо – чистая операционная прибыль предприятия;

АО – сумма амортизационных отчислений;

АК – сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп – прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск – прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ – сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП – объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП – объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

РФ – прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия.

Упрощенную модель финансового равновесия предприятия можно рассчитать по формуле (1.2).
ПСФС = ИСФС, (1.2)
где ПСФС – объем полученных собственных финансовых средств предприятия;

ИСФС – объем используемых собственных финансовых средств предприятия.

Все действия в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, должны соответствовать неравенству (1.3).
ПСФС > ИСФС  (1.3)


Следует отметить, что в условиях кризисного развития объем полученных финансовых средств (левая часть неравенства) ограничены. Поэтому основные действия для достижения точки финансового равновесия предприятия в кризисных условиях направлены на сокращение объема использования собственных финансовых средств (правая часть неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема, как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «компрессия предприятия».

Компрессия предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно обеспечивать прирост собственных финансовых ресурсов. Предприятие должно стремиться обеспечить больший положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем самым оно быстрее достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема полученных собственных финансовых средств, обеспечивается за счет следующих процедур:

– оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный операционный доход;

– сокращения постоянных издержек (в том числе на управленческий аппарат, текущий ремонт, переход на более дешевые расходные материалы и т.п.);

– снижения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т. п.);

– повышения эффективности налоговой политики (снижение налоговых платежей);

– проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

– продажи оборудования с высоким износом;

– повышения эффективности эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Снижение необходимого объема потребления собственных финансовых средств происходит за счет следующих основных мероприятий:

– снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

– активного использования лизинга для возобновления внеоборотных активов;

– проведения дивидендной политики, адекватной финансовому состоянию компании;

– снижения участия наемных работников в прибыли (отмена бонусов и премий);

– отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

– снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, которые осуществляются за счет прибыли, и другие.

Таким образом, данные критерии финансовой структуры должны обеспечивать финансовую устойчивость предприятия.

3. За усовершенствование финансовых критериев отвечает стратегический механизм финансовой стабилизации, основной целью которого является наступательное развитие. Основная задача – ускорение экономического подъема компании. Стратегический механизм финансовой стабилизации – это система мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде, в основе которого лежит модель устойчивого экономического роста компании, заложенная в финансовой политике предприятия.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия, которые количественно и функционально взаимосвязаны, но темп прироста объема реализации продукции должен повышаться.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста предприятия, рассчитывающийся по формуле (1.4).
ОР = ЧП x ККП x А – Коа / ОР X СК, (1.4)
где ОР – возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП – сумма чистой прибыли предприятия;

ККП – коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

А – стоимость активов предприятия;

Коа – коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР – объем реализации продукции;

СК – сумма собственного капитала предприятия.

Из данной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие организации, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном ее состоянии на предыдущем этапе управления:

1) коэффициента капитализации чистой прибыли;

2) коэффициента рентабельности реализации продукции;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с которым личный капитал организации создает активы;

4) коэффициента оборачиваемости активов [17, с. 35].

Расчетный показатель будет сохранять наилучшее значение допустимого прироста объема реализации продукции, если основные параметры финансовой стратегии организации остаются такие же, как были в будущем периоде. Малейшее отклонение от этого оптимального значения будет генерировать дополнительный объем ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие).

Если организация не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или, наоборот, может значительно ее превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия организации в параметры ее финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие изменения.

Следовательно, мы можем сделать вывод, что модель стабильного экономического роста является регулятором ключевых параметров финансового развития организации или, с другой стороны, регулятором прироста объема реализации продукции. При помощи данной модели можно зафиксировать достигнутое на прошлом этапе управления организацией финансовое равновесие в долгосрочной перспективе ее экономического развития.

Если в итоге ускорения темпов постоянного экономического роста организации обеспечивается соответственный рост ее рыночной стоимости в долгосрочной перспективе, то на этом этапе финансовой стабилизации задачи считаются выполненными.

Рассматривая методы антикризисного управления, мы видим широкое поле возможностей финансовой стабилизации организации за счет применения ее внутренних механизмов.

Среди мер по антикризисному управлению и стабилизационных мер, направленных на вывод организации из кризисного финансового состояния, немаловажная роль отводится ее санации.

Санация, направленная на преобразование организации. Санация такого вида исполняется при большом масштабе кризисного финансового состояния организации и требует реализации ряда процедур, которые помогают обеспечить более результативные организационные формы ее хозяйственной деятельности. В основном, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица организации.

Санация организации, направленная на ее преобразование, может носить следующие основные формы:

– слияние. Санация такой формы реализуется следующим образом: объединяется предприятие-должник с другим финансово-устойчивым предприятием. Вследствие чего предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Рассматривают три вида слияния:

а) горизонтальное слияние. Объединяются предприятия одной отрасли;

б) вертикальное слияние. Объединяются предприятия смежных отраслей (например, производители и потребители сырья);

в) конгломератное слияние. Объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями;

– поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием - санатором (для последнего это может быть одной из форм инвестиций);

– разделение. Санация такой формы используется для предприятий, которые осуществляют многоотраслевую производственную деятельность. Такая форма санации эффективна за счет значительного сокращения управленческого аппарата, вспомогательных служб и непроизводственных служб. Существенно уменьшается сумма постоянных издержек, вследствие чего каждое новое выделенное подразделение быстрее достигает точки безубыточности своей деятельности. Предприятия, которые были выделены в ходе разделения, приобретают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

– преобразование в открытое акционерное общество. Санация такой формы выполняется по желанию группы учредителей. Преобразование позволяет значительно расширить финансовый потенциал предприятия, открыть дополнительные пути выхода из кризисной ситуации и, возможно, дать дополнительный ход его экономическому развитию. Необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством, является условием данной санации;

– передача в аренду. Санация такой формы свойственна на сегодняшний день для санирования государственных предприятий, которые передаются в аренду членам трудового коллектива. Принятие коллективом на себя долгов санируемого предприятия является условием исполнения такой формы санации.В принципе, санация такой формы может использоваться и для предприятий негосударственных форм собственности;

– приватизация. Санация такой формы характерна для санирования государственных предприятий. На сегодняшний день санация данной формы получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов.




Глава 2. Диагностика деятельности ЗАО «Контур»
2.1 Краткая характеристика организации
ЗАО «Контур» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. ЗАО «Контур» обладает обособленным имуществом и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Контур» основано в 2005 году, зарегистрировано в Новосибирской регистрационной палате. Юридический адрес: 630057, г. Новосибирск, ул. Варшавская, д.6.

Виды деятельности предприятия:

– выделка и крашение меха;

– оптовая и розничная торговля готовой продукцией.

Главной целью ЗАО «Контур» является эффективная деятельность, получение прибыли за счет производства качественной продукции и оказания услуг.

Для своей цели ЗАО «Контур» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

– выделка и крашение меха;

– производство меховых изделий;

– розничная и оптовая торговля (мехом и меховыми изделиями).

ЗАО «Контур» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

ЗАО «Контур» является самостоятельным предприятием и несет полную ответственность за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ЗАО «Контур».

Увеличение прибыли ЗАО «Контур» осуществляется за счет снижения издержек при закупе сырья, хранения и реализации продукции, а также повышения качества предоставляемых услуг.

ЗАО «Контур» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог транспортный, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

В легкой промышленности производство меховых изделий является одним из самых сложных технологических процессов. Поэтому очень важно использовать качественный товар, помимо меха также фурнитуру и прикладные материалы. Качество самого мехового полуфабриката (шкурки) крайне важно для внешнего вида изделия и эксплуатационных свойств. Правильное и качественное производство, с соблюдением технологий выделывание шкурок значительно ускоряет его процесс, а, следовательно, снижает издержки. Многие предприятия, которые специализируются на выпуске меховых изделий, кардинально меняют производство, улучшая технологии.

Структура управления в ЗАО «Контур» функциональная. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональная структура управления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Наряду с линейными руководителями (начальниками отделов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Существенная часть продукции (80%), выпускаемой исследуемой организацией, реализуется через собственный магазин, около 15% приходится на долговременные договоры с оптовыми и мелкооптовыми организациями. На разовые и индивидуальные заказы приходится 5%.

В период кризиса ЗАО «Контур» полностью сохранил весь цикл производства, что является безусловным достижением: предприятие имеет собственную выделку, способную производить полуфабрикат из любого вида меха; скорняжный цех; пошивочный; цех головных уборов; ватинный цех, то есть все, что позволило бы обеспечить законченность от выделки до пошива и переработки оставшихся отходов, а также немаловажно для качественной работы всех звеньев.

За последние шесть месяцев были приглашены специалисты из НИИ Меховой промышленности, опыт и практика которых позволили внести новые технологии, и обучили персонал. Это позволило в условиях кризиса сделать значительный шаг вперед. Сотрудничество с НИИ Меховой промышленности по разным направлениям длится и по настоящее время. Одним из направлений этого сотрудничества является испытание препаратов, новых средств, технологий, консультирование по вопросам выделки, технологического процесса производства. В результате получено значительное улучшение качества полуфабриката. Создана экспериментальная лаборатория, где разрабатываются новые образцы, моделируются индивидуальные заказы. В планы ЗАО «Контур» входит повышение качества продукции и выход на уровень госзаказов. На данный момент один из цехов занят пошивом головных уборов из облагороженной овчины, каракуля, для высшего офицерского состава, изготовлением воротников (овчина, каракуль) и верхней одежды (камуфлированных и крытых тканью курток, рукавиц) и т.п. Предприятие стремится к достижению лучшего соотношения цены и качества.

Одним из направлений деятельности является разработка и выпуск меховой одежды для населения. В перспективе ЗАО «Контур» планирует продвинуться в этом направлении, сократив долю изделий для специальных потребителей, планируется вести расширенную работу с населением по выявлению их предпочтений и стимулированию продаж, включая предложение услуг, оказываемых ателье и химчисткой.

На данном этапе одной из проблем является наличие импортного товара, в т.ч. и полуфабриката, а это — немалые налоги, что существенно повышает цены на выпускаемые ЗАО «Контур» изделия, особенно это касается конкуренции с товарами, завозимыми «челноками». С целью изменения существующего положения руководство предприятия приняло решение создать четкую концепцию продаж, разделив потребителей на три основные группы: меховые пальто «для всей семьи» мелкосерийного пошива; специальную и рабочую одежду; и изделия по индивидуальным заказам.
2.2 Анализ внешней среды ЗАО «Контур»
При помощи PEST – анализа определяются политические, экономические, социальные, технологические факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.

При изучении политических факторов компания приобретает преимущество в использовании ключевых ресурсов. При изучении экономического фактора предприятие ориентируется на конкурентном рынке. Технология позволяет использовать новейшие технологические достижения для улучшения качества продукции. При изучении социального фактора предприятие может своевременно реагировать на изменение потребительских предпочтений.

Анализ проводится по схеме «фактор – предприятие». Результаты заносятся в матрицу PEST – анализа (см. приложение А).

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для пушной отрасли, так как положение организации может усложниться в связи с новыми законодательными и нормативными актами, которые ухудшат условия торговли меховыми изделиями.

Экономические факторы также оказывают серьезное влияние на деятельность предприятия (см. приложение Б).

Технологические и социальные факторы глобального макроокружения не менее важны для ЗАО «Контур» (см. приложение В)

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности ЗАО «Контур».

Внешняя среда оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность предприятия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (см. приложение Г).

В результате проведения PEST — анализа можно получить точное представление о деятельности предприятия и его положении на конкурентном рынке. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

При заполнении матрицы SWOT — анализа последовательно изучаются факторы возможностей и угроз, устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации (см.приложение Д).

Проведенный анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше, чем возможностей.

Во многом слабые стороны обусловлены экономической политикой государства (невыгодные условия поставки в связи с повышением таможенной пошлины; дебиторская задолженность). Экономический кризис, привел к снижению покупательской активности, что значительно снизило товарооборот предприятия, однако, он же и подтолкнул компанию к повышению конкурентоспособности.

Одновременно с этим сильные стороны, на наш взгляд, необходимо упрочить. Как одно из решений данного вопроса можно предложить организовать сеть розничных магазинов отпускающих продукцию по ценам изготовителя. Помимо производства качественной продукции предприятию необходимо информировать потенциальных потребителей о преимуществах продукции перед другими торговыми марками. Для этого ЗАО «Контур» должно умело использовать рекламу, тем самым создавая благоприятный имидж компании.

ЗАО «Контур» можно рекомендовать разработать стратегию производства, недорогих изделий современного дизайна, рассчитанных на средний класс с переориентировкой части товарного ассортимента на молодежь. А дорогие меховые изделия выпускать малыми партиями на заказ.
2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Контур»
Для анализа внутренней среды воспользуемся методами анализа финансового состояния деятельности ЗАО «Контур». Результаты анализа представлены в приложении Е.

Если проанализировать финансово—экономические показатели, то можно сделать вывод о том, что если опережающими темпами растут расходы, внереализационные расходы на производство, то это может свидетельствовать о снижении прибыли отчетного периода.

Благодаря увеличению прибыли у предприятия появляется возможность создания базы для самофинансирования, расширения воспроизводства, решения текущих проблем трудовых коллективов. За счет прибыли предприятие уплачивает налоги, отвечает по своим обязательствам перед кредиторами и др.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используют данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы №2 (см. приложение Ж).

Если прибыль от реализации растет быстрее, чем нетто — выручка от реализации продукции, это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.

Для анализа структуры прибыли отчетного периода используем следующие показатели (табл. 2.1).




Таблица 2.1 – Структура прибыли ЗАО «Контур»

Показатели	1-й квартал 2008 г.	Отчетный период 1-й квартал 2009 г.	Отклонения (+,–)
Прибыль отчетного периода – всего в %	95	100	+5
в том числе: – прибыль от реализации;	100	99	-1
– налогооблагаемая прибыль	24	24	0
– чистая прибыль	76	76	0

В том случае, если предприятие использует заемный капитал необходимо рассчитать ряд показателей. При помощи коэффициента реагирования затрат мы может оценить степень реагирования издержек реализации на изменение объема выпускаемой продукции. Этот коэффициент можно рассчитать по формуле (2.1).

Приложение Г. Характеристика внешней среды ЗАО «Контур»
Таблица Г. 1― Внешняя среда

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1.         Выход на новые рынки или сегменты рынка 2.         Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового законодательства 3.         Снижается процентная ставка по кредитам 4.         Высокий спрос на производимые предприятием меховые изделия 5.         Развитая сеть поставщиков	1.   Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке 2.   Существует реальная угроза появления новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках 3.   Высокие барьеры выхода на рынок. 4.   Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах) 5.   Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств. 6.   Появление новых моделей изделий у конкурентов. 7.   Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров. 8.     Экономический кризис приводит к уменьшению общего уровня спроса

Приложение Д. Развёрнутый SWOT-анализ ЗАО «Контур»
Таблица Д.1 – Матрица SWOT – анализа ЗАО «Контур»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Высокий технический уровень изделия и известный бренд может способствовать продвижению товара на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественного сырья, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции. 3. Наличие многочисленных моделей изделий может способствовать расширению спроса. 4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия	1. Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на меховые изделия необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики. 2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.
Угрозы	1. Наличие свободных производственных мощностей, больших складских помещений, отдельных видов ресурсов должно значительно снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов. 2. Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 3. Использование известного бренда в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров.	1. Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых. 2. Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров. 4. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам 5. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех, кто еще может реализовать себя в др. сферах.

Приложение Е. Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Контур»
Таблица Е.1 – Показатели финансово-экономической деятельности ЗАО «Контур»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонение
						%	абс. Знач.
1.	Уставной фонд (акционерный капитал)	тыс.руб.	20540	20954	21385	4	845
2.	Выручка от реализации	тыс.руб.	30192	34048	36248	20	6056
3	Среднесписочная численность персонала	чел.	112	113	110,5	-2	-1,5
4	Производительность труда	т.руб./чел	269,5	301,3	328	21	58,5
5	Годовой фонд заработной платы	тыс.руб.	7835	8006	8232	5	397
6	Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	5,7	5,9	6,7	17	1
7	Затраты на один руб. реализации	коп.	80	81,5	82	3	2
8	Прибыль	тыс.руб.	5930	6254	6548	10	618
9	Рентабельность продаж	%	19,6	18,3	18,1	-7	-1,5
10	Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс.руб.	17454	17632	17968	3	514
11	Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс.руб.	2516	2837	3021	20	505
12	Фондоотдача	руб./руб.	1,72	1,93	2,01	16	0,29

Приложение Ж. Динамика показателей прибыли ЗАО «Контур»
Таблица Ж.1 – Изменение показателей прибыли ЗАО «Контур»

Показатели	1-й квартал 2008 г.	Отчетный период 1-й квартал 2009 г.	Отчетный период в % к предшествую-щему периоду
1	2	3	4
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, тыс. руб.	8725	9250	106
1.        Себестоимость продукции, тыс. руб.	5132	5441	106
3. Валовой доход, тыс. руб.	3593	3809	106
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	753	824	109
5. Прибыль отчетного периода, тыс. руб.	487	539	111
6. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, тыс. руб.	414	435	105

Приложение И. Значения коэффициентов реагирования затрат ЗАО «Контур»
Таблица И.1 – Коэффициенты реагирования затрат и их значения

Значение коэффициента реагирования затрат	Характер поведения затрат
К=0	Постоянные затраты
0 < К> 1	Дигрессивные затраты
К=1	Пропорциональные затраты
К> 1	Прогрессивные затраты

Приложение К. Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости ЗАО «Контур» за 2009 г.
Таблица К.1 – Порог рентабельности и запаса финансовой устойчивости

Показатели	Ноябрь 2009 г	Декабрь 2009 г
Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов); тыс.руб.	3012	3032
Прибыль; тыс. руб.	543	545
Полная себестоимость реализованной продукции; тыс. руб.	2469	2487
Сумма переменных затрат; тыс. руб.	2198	2213
Сумма постоянных затрат; тыс. руб.	240	242
Сумма маржинального дохода; тыс. руб.	814	819
Доля маржинального дохода в выручке; %	27,02	27
Порог рентабельности; тыс. руб.	888	909
Запас финансовой устойчивости; тыс. руб. %:	2124 70,51	2122 70,01