Диплом Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ЛИЧНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры
1.2.Структура и компоненты корпоративной культуры
1.3 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы
1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ ОАО АК СБ РФ "РОСТОВСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА 5221"
2.1 Характеристика показателей деятельности и стратегии развития ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
2.2 Организационная структура и система управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
2.3 Описание системы корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
2.4 Диагностика системы корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" и выявление проблемных зон по ее развитию
3. направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
3.1 Основные методы развития корпоративной культуры
3.2 Проблемные зоны в области формирования корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
3.3 Технология организационного развития персонала банковских учреждений как путь совершенствования и развития корпоративной культуры
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
РЕФЕРАТ
Тема дипломного проекта. "Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение Сберегательного банка №5221".
Автор проекта. Ковалев А.А.
Руководитель дипломного проекта. К.т.н., доцент Меньшенина Е.А.
Год защиты дипломного проекта. 2010 год.
Актуальность темы проекта. Формирование нового делового сообщества, деятельность которого будет соответствовать актуальным требованиям социума; новой идеологии управления, новому характеру связей и отношений с внешней и внутренней средой организации достигается на основе развития корпоративной культуры, соответствующей сложившимся условиям функционирования фирм.
Степень разработанности. В настоящее время за рубежом накоплен теоретический и практический опыт исследований и формирования корпоративной культуры в организациях, отраженный в трудах таких классиков менеджмента, как М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Далее разработке различных аспектов корпоративной культуры посвятили свои труды Т. Парсонс, Д. Хэмптон, П. Вейлл, Х. Хофстед, М. Шериф, Д. Мак-Грегор, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., К. Камерон, Р. Куинн, Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х.-мл. Донелли, Р. Х. Холл, Р. Керт, Дж. Марч, Р. В. Гриффин, П. Р. Харрис, Р. Т. Моран, П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц, Т. Парсонс, Э. Шейн, Р. Н. Льюис и др. авторы, как А.Л. Слободской, В.А. Спивак, О. А. Родин, Т. Ю. Базаров, С.В. Иванова, П. Н. Шихирев, Е. Черных внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации в России.
Цель. Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" для обеспечения эффективности управления персоналом.
Задачи. Проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры; оценить влияние корпоративной культуры на организационную деятельность банковского учреждения; выявить показатели деятельности и стратегии развития ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"; исследовать организационную структуру и систему управления персоналом банковского учреждения; описать систему корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения; провести диагностику системы корпоративной культуры банка и выявить проблемные зоны в области развития корпоративной культуры; разработать направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221".
Объект и предмет исследования. Объектом являются организационные аспекты трудовых отношений на уровне ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221, и подсистемы, ответственные за управление персоналом и обеспечение эффективной деятельности; предметом выступает влияние корпоративной культуры на результат деятельности предприятия; механизмы ее формирования и развития.
Информационно-эмпирическая база исследования. Публикации по исследуемой проблеме в периодической печати, фактические материалы и документы банка, Интернет-ресурсы, материалы авторского исследования.
Нормативно-правовая база исследования. Нормативно-правовая база исследования включает в себя: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Федеральные законы РФ, Постановления Правительства РФ и локальные нормативные акты банка.
Практическая значимость исследования. Определен вектор развития корпоративной культуры, предложена технология достижения цели.
Структура дипломного проекта. Цель и задачи исследования определили структуру дипломной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - ее методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.
Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и иерархичности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление развитием корпоративной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.
Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. И управление организацией, где человеческому ресурсу отводится одна из главенствующих ролей, возможно только на основании развитой корпоративной культуры, своими традициями и ритуалами способствующей развитию, самореализации человека и становлению транспрофессионала.
Степень разработанности проблемы. В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Существует мнение, что понятие "организационная культура" ввел А. Гастев в 20-е гг. ХХ века. Спустя несколько лет Э. Мэйо, сделал вывод, что "культура фабрики" (в те годы существовало именно такое название) имеет безусловное влияние на эффекивность. Далее разработке различных аспектов корпоративной культуры посвятили свои труды Т. Парсонс, Д. Хэмптон, Х. Хофстед, М. Шериф, Д. Мак-Грегор; впервые эмпирическое изучение культуры организации провел американский ученый М. Далтон в 50-х гг. ХХ века. Ряд исследований Т. Питерса и Р. Уотермена-мл в начале 80-х гг. показали преимущества компаний с сильной идеологией. В
В банковских учреждениях к корпоративной культуре предъявляется ряд специфических требований, связанных с условиями работы: высокая степень ответственности, концентрация внимания, защита коммерческой тайны требуют сплоченности, взаимопомощи, коллегиального решения возникающих проблем, психологической устойчивости.
Целью данного дипломного проекта является разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" для обеспечения эффективности управления персоналом.
Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:
- проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры;
- оценить влияние корпоративной культуры на организационную деятельность банковского учреждения;
- выявить показатели деятельности и стратегии развития ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221";
- исследовать организационную структуру и систему управления персоналом банковского учреждения;
- описать систему корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения;
- провести диагностику системы корпоративной культуры банка и выявить проблемные зоны в области развития корпоративной культуры;
- разработать направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221".
Объектом исследования являются организационные аспекты трудовых отношений на уровне ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221, и подсистемы организации, ответственные за управление персоналом и обеспечение эффективной деятельности в компании.
Предметом исследования выступает влияние корпоративной культуры на результат деятельности предприятия, механизмы формирования и развития корпоративной культуры
Информационно-эмпирическая база исследования представлена тематическими публикациями по исследуемой проблеме в периодической печати, фактическими материалами и документами ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221, Интернет-ресурсами специализированных сайтов и материалами авторского исследования.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. В ходе анализа использовались диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, SWOT-анализ.
Нормативно-правовая база исследования включает в себя: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Федеральные законы РФ, Постановления Правительства РФ и локальные нормативные акты ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221.
Практическая значимость исследования. Выполнено сопоставление закрепленных документально определений корпоративной культуры и результатов опросов работников банка; определен вектор развития корпоративной культуры, предложена технология, позволяющая достичь намеченной цели.
Структура дипломного проекта. Цель и задачи исследования определили структуру дипломной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников из 51 наименования, приложений. В первой главе выполнен теоретико-методологический анализ концепции корпоративной культуры. Во второй главе выполнен анализ состояния корпоративной культуры в ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221 и выявлены проблемные зоны при ее развитии. В третьей главе предложена технология развития корпоративной культуры. В заключении приведены выводы по работе, обоснованные в ее предшествующих разделах.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСИКЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ЛИЧНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры
В результате проведенных в России экономических реформ термины "корпорация", "корпоративное управление" стали все чаще использоваться в средствах массовой информации и в литературе, постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями, как об одном из магических способов эффективного управления и вывода российских предприятий из кризиса.
Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений корпоративной культуры:
1) усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;
2) атмосфера или социальный климат в организации;
3) доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
Исходя из этих определений, под корпоративной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).
Существует мнение, что понятие "организационная культура" ввел А. Гастев в 20-е гг ХХ века. Он говорил, что "культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры". Спустя несколько лет Э. Мэйо, проводя эксперименты по выяснению влияния различных факторов на производительность труда, сделал вывод, что "культура фабрики" (в те годы существовало именно такое название) имеет безусловное влияние на эффективность труда.
С конца 30-х гг ХХ века Ч. Барнард и Г. Саймон продолжили концептуальное и теоретическое осмысление понятия культуры организации. В своих трудах они во многом предвосхитили в понятии "организационная мораль" основные черты понятия "организационная культура".
В дальнейшем работавшие в Японии в 1949-50 гг американские ученые доказали высочайшую эффективность философии "менеджмента сотрудничества", концептуальные основы которой разработал У. Деминг.
Впервые эмпирическое изучение культуры организации провел американский ученый М. Далтон в 50-х гг ХХ века. Он изучал естественное возникновение культур и субкультур, исходя из разных потребностей сотрудников. Английские социологи из Тавистокского института, практически одновременно с М. Далтоном, провели исследование организаций как культурных систем. Результаты этих исследований подтвердили, что внутри организаций существует особая субстанциональная сущность, влияющая на мотивацию работников.
Д. Хэмптон, Х. Трайс в конце 60-х годов опубликовали свои труды, где они уделяют внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам, уже не рассматривают признанный факт существования культуры в организациях.
Ряд исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл. в начале 80-х годов показали преимущества компаний с сильной идеологией. Это сильно повысило интерес к корпоративной культуре.
В 1984 году было проведено исследование институтом Бателле, согласно которому все более исключаются такие ранее общепризнанные ценности как "дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация". Им на смену пришли другие "самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация".
В середине 80-х годов стали появляться серьезные научные труды, посвященные корпоративной культуре. Чаще всего основоположником нового подхода считается Т. Парсонс. Описывая организацию как социальную систему, он говорит, что существует "культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем".
Большее распространение, в силу простоты, получил вышедший в начале 90-х гг труд Э. Шейна "Организационная культура и лидерство".
Предназначение корпоративной культуры – согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере.
Корпоративная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.
Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация – наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией – можно говорить о корпоративном духе.
Корпоративная культура выполняет две основные функции:
1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
2) внешней адаптации: помогает организации адаптироваться.
Если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет.
Все наиболее известные определения явления культуры организации /корпорации/ зарубежных и отечественных авторов в целях удобства исследования сгруппированы в таблицу (Приложение 1).
Рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующую трактовку: "Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние".
В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.
На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, согласно которому "организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам".
Большинство специалистов утверждают, что корпоративная культура представляет собой сложную композицию образцов базовых предположений (часто не поддающихся формулированию), которых бездоказательно придерживаются сотрудники организации в своих действиях. Также в большинстве определений авторы упоминают ценности, философию управления, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами, которые принимаются большинством членов организации. Они направляют сотрудника в том, какое поведение считается допустимым, а какое – нет.
Часто в определениях корпоративной культуры можно встретить такое понятие как "символика", с помощью которой сотрудникам передаются ценности, нормы и т. д. Их содержание и значение наиболее полно раскрываются членам коллектива через легенды, истории, мифы.
Михельсон-Ткач В. Л. и Скляр Е. Н. предлагают разграничить понятия "корпоративной" и "организационной культур". Корпоративная культура, по их мнению, специально формируется и объединяет ценности организации; организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников.
Одна из попыток предпринимается известным отечественным ученым и консультантом по управлению Т.Ю. Базаровым. Его определение корпоративной культуры квалифицирует ее как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура – это "интегральная характеристика организации, данная в языке определенной типологии".
Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, четко не разводятся такие понятия, как "корпоративная культура" и "организационная культура", хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии, стоящей за каждым из них.
В дальнейшем "организационная культура" и "корпоративная культура" будут рассматриваться мной как синонимы. А для целей дипломной работы корпоративная культуратрактуется мной, как совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.
Многообразие трактовок понятия корпоративной (организационной) культуры является сильнейшим затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.
1. Объективистские трактовки корпоративной (организационной) культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных, формализованных проявлениях организационной культуры, определяя ее как "символы, церемонии, мифы", "смысловые системы, передаваемые посредством языка и др. символических средств", "символов, ритуалов и мифов". Определения, отнесенные к объективной группе трактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания формам организационной культуры, объективно существующим в действительности, поддающимся прямому качественному и количественному анализу.
2. Субъективистские трактовки корпоративной (организационной) культуры. Авторы данных трактовок придерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявления организационной культуры, определяя ее как "совокупность норм, ценностей, убеждений", "комплекс убеждений и ожиданий", "набор важных установок", "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы". Авторам свойственен глубинный психосоциальный анализ данного явления организационной действительности.
Основная масса определений относится к группе "субъективистские трактовки". Формализованные, внешние проявления организационной культуры являются производными от психосоциальных. Данное обстоятельство актуально при анализе практических всех проявлений организационной действительности.
\Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь совокупностью ценностных ориентаций, базовых предположений, верований, ожиданий и символов, которые направляют сотрудников организации в их повседневной деятельности.
Главное место среди специалистов, проводящих исследование структуры корпоративной культуры, занимает Э. Шейн. Анализируя структуру корпоративной культуры, он предложил выделить 3 ее уровня: поверхностный (или символический), подповерхностный (или внутренний) и глубинный.
Поверхностный уровень включает внешние характеристики: как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне явления легко найти, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.
Внутренний уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Их восприятие имеет сознательный характер, зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам коллектива без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
В любой организации может быть много "локальных" культур (субкультур), носителями которых будут формальные и неформальные группы, существующие в компании.
Субкультура – это совокупность символов, верований и ожиданий, ценностных ориентиров, норм поведения, отличающих социальную группу.
Эти субкультуры могут сосуществовать под основанием одной общей культуры, но при этом любая из них может стать доминирующей (т.е. корпоративной культурой), если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью.
Субкультуры в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая культура (анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации), или создавать как бы второе измерение в ней (ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя).
В организациях могут существовать субкультуры, которые отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.
Содержательная сторона корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран
1. Осознание себя и своего места в организации – сокрытие работником своих внутренних настроений или их проявление.
2. Коммуникационная система и язык общения различия в устной, письменной, невербальной коммуникации.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи – организация, периодичность питания, дотации на питание и т.п.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование –важнейший ресурс или пустая трата.
6. Взаимоотношения между людьми – степень формализации.
7. Ценности и нормы – набор предположений и ожиданий поведения.
8. Мировоззрение – вера/отсутствие веры: справедливость, успех, свои силы, руководство, взаимопомощь и т.п.
9. Развитие и самореализация работника – творческая обстановка или рутина; ограниченность человека или его потенции к росту.
10. Трудовая этика и мотивирование – работа как ценность или повинность; ответственность или безразличие к результатам.
Иванов М.А. и Шустерман Д.М. выделяют следующие наиболее существенные проявления корпоративной культуры:
1. Внешние особенности или странности.
2. Структурирование времени и пространства.
3. Нормы и правила степень выполнения и контроль, санкции за нарушение, информированность).
4. Мифы (утверждения и поверья, воспринимаемые как реальность).
5. Награды и наказания (за что награждают и наказывают в организации, разнообразие и определенность критериев).
6. Легенды, герои и антигерои.
7. Ритуалы и символы (трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний).
8. Табу (запретные темы и т.п.).
9. Ценности и внутренние критерии эффективности ,(приоритеты, эффективность организации и сотрудников).
Основные элементы корпоративной культуры:
1. Поведенческие стереотипы.
2. Групповые нормы – свойственные группам стандарты и образцы поведения.
3. Провозглашаемые ценности – артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация ("качество продукции", "лидерство на рынке).
4. Философия организации – наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
5. Правила игры – правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок".
6. Организационный климат – чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
7. Существующий практический опыт – методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Ни один из этих компонентов самостоятельно не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в комплексе они дают довольно полное представление о корпоративной культуре.
Многие компоненты корпоративной культуры сложно обнаружить постороннему человеку. Можно не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей, даже проведя достаточно большое количество времени в организации. Приходя в организацию, каждый член коллектива проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.
1.3
Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы
Формирование корпоративной (организационной) культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.
Позитивная – стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).
Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).
"Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу" – говорит Игорь Ниесов – психолог управляющий "Психология и Бизнес Консалтинг Групп"; т.е. для формирования корпоративной (организационной) культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать соответствующие условия, привить каждому из работников организации единую идеологию, пробудить в них желание стремиться ей следовать.
Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии – корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, "пирамиду" бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология – это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за деньги, но и за идею. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей.
Рассмотрим некоторые из них.
По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый – ориентация на продукцию и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.
В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:
1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.
2. Власть – подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.
4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.
5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.
Типология Т. Ю. Базарова и П. В. Малиновского.
1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.
2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.
3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.
4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности.
Типология К. Камерона и Р. Куинна
К. Камерон и Р. Куинн основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).
Основные характеристики четырех типов культуры:
1. Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.
2. Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.
4. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха – проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.
Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:
1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре – процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
По таким же признакам, как и Харрисон, классифицировал культуры организаций и американский социолог Ч. Хенди. Однако, в отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.
Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам :
1. Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. "Общество" как олицетворение индивидуалистической ориентации, реализовано в США, Австралии и Великобритании. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения, характеризуется как "сообщество", которое основывается на взаимной симпатии и понимании.
2. Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Франция, Бельгия, Япония, Югославия). Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Например, внутри компаний уровень доходов включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых фирмой и др.).
3. Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA).Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации в снижении неуверенности и неопределенности; слабое стремление к устранению неопределенностей означает низкую проработку процедур управления, стандартизацию, и специализацию. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью; в противном случае характеризуется большей рефлекцией и бесстрастностью.
4. Мужественность/женственность (MAS).Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.
Типология Ж. Моутона и Р. Блейка.
По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый – ориентация на продукцию и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.
В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:
1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.
4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.
5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.
Типология К. Камерона и Р. Куинна
К. Камерон и Р. Куинн основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).
Основные характеристики четырех типов культуры:
1. Клановая культура.Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.
2. Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.
4. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха – проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.
В российской практике аналогом типологизации К. Камерона и Р. Куинна для характеристики организационных культур является модель, предложенная Т. Базаровым:
1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.
2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.
3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.
4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности.
В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации :
1. Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам можно отнести:
- размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
- неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
- отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
2. "Инвесторская" культура корпорации, где руководство предприятия стремится долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций (философия "рискового" вознаграждения), зарплата устанавливается в зависимости от экономических результатов, работник – только держатель, акций его инвесторская активность ограничена.
3. "Культура участия" построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:
- акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
- участие работников в инвестиционной деятельности компании является практическим способом признания их акционерных прав. Игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.
4. "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия, предполагается возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
5. "Предпринимательская" культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. Главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность
Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.
Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.
2. Культура влияет на процесс достижения результатов.
Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.
Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:
1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).
2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).
3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля – рыночного, административного и кланового).
4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).
5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).
6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).
7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).
Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом организации. Они определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:
1. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).
2. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).
3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).
4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек – наиболее важный актив компании).
5. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).
6. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).
7. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).
8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).
Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.
Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.
В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью, развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.
В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.
Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.
Р. Квин и Дж. Рорбах в модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность" развили и конкретизировали идеи Т. Парсонса, предложив рассматривать влияние культуры в трех измерениях: интеграция – дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости), внутренний фокус – внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде), средства/инструменты – результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).
Д. Дэнисон рассматривает в своей модели четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате исследований была установлена связь между величиной этих параметров и эффективностью организации – высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.
Таким образом, корпоративная (организационная) культура – это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель – способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.
Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и в основе формирования модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, на основании экономико-организационной культуры с учетом маркетинговой ориентации.
Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.
В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.
Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ ОАО АК СБ РФ "РОСТОВСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА 5221"
2.1 Характеристика показателей деятельности и стратегии развития ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
Годом основания старейшего банка страны считается 1841 год, когда император Николай I одобрил устав сберегательных касс и повелел учредить сберегательные кассы при Петербургской и Московской сохранных казнах. Кассы эти создавались "для приема небольших сумм на сохранение с приращением процентов, для доставления чрез то недостаточным всякого звания людям средств к сбережению, верным и выгодным образом, малых остатков от расходов, в запас на будущие надобности". Уставом был установлен размер вкладов, принимаемых за один раз (от 50 копеек до 10 рублей), процентная ставка по вкладу – 4% годовых, а также единственный день, когда совершались операции по вкладам, – как ни странно, таким днем оказалось воскресенье. На внесенные деньги вкладчику выдавалась сберегательная книжка. После отмены крепостного права в 1861 году и проведения ряда либеральных реформ развитие сберегательного дела в России стало набирать обороты. За 30 лет – с 1865-го по 1895 годы – число касс увеличилось с 47 до 3875.
1 июня 1895 года был принят новый устав сберегательных касс, который гарантировал тайну вкладов – теперь кассы могли сообщать о состоянии счета только самому вкладчику, его наследникам, а также чиновникам "по требованию подлежащей правительственной или судебной власти". Новый устав упростил правила учреждения сберегательных касс, что привело к резкому увеличению их числа.
За 35 послевоенных лет почти вдвое (с 40,4 до 78,8 тысяч) выросла сеть сберегательных учреждений, количество счетов увеличилось в 12 раз, а сумма вкладов – в 100 раз. В 1987 году в рамках перестроечных реформ система Государственных трудовых сберегательных касс СССР была реорганизована, а вместо нее образован Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР – Сберегательный банк СССР, государственный специализированный банк по обслуживанию населения и юридических лиц. Так начался новейший этап истории Сбербанка России. Уже в 1989 году Сбербанк стал членом Всемирного института сберегательных банков. А в1991 году общим собранием акционеров было принято решение об учреждении Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации, который продолжил полуторавековую историю российских сберегательных касс.
4 ноября
Работники Филиала обязаны не разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну Банка и его клиентов. На денежные средства и другие ценности российских и иностранных предприятий, организаций и граждан, хранящиеся в Филиале не может быть наложено ареста или обращено взыскание, кроме как в случаях, предусмотренных законом.
Основными видами деятельности ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" являются:
- привлечение денежных средств юридических и физических лиц; расчетно-кассовое обслуживание;
- кредитование юридических и физических лиц, предоставление банковских гарантий;
- организация маркетинга банковских продуктов и услуг в области документарных операций, валютного контроля над экспортно-импортными операциями клиентов, валютно-обменных и неторговых операций, операций с драгметаллами и монетами; осуществление расчетов по экспорту-импорту товаров и услуг клиентов;
- развитие услуг пластикового бизнеса;
- осуществление операций с ценными бумагами Сбербанка России;
- брокерские услуги по покупке-продаже на биржевом рынке государственных ценных бумаг и акций ведущих российских компаний;
- эмиссия международных банковских карт, АС Сберкарт, внедрение новых банковских технологий (кэш-диспенсеры, Bi-принт), торговый эквайринг.
Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет Правление и руководитель территориального банка. Руководитель филиала действует на основании доверенности, выданной ему Банком. Руководитель несет персональную ответственность за работу филиала и подразделений системы Банка, расположенных на обслуживаемой филиалом территории, и за решение возложенных на них задач.
Информация о деятельности Юго-Западного банка Сбербанка России по состоянию на 01 февраля 2010 года:
- прибыль до налогообложения – 1,3 млрд. руб.;
- кредитный портфель – 240,8 млрд. руб., в том числе кредитование юридических лиц – 177,7 млрд. руб.;
- остаток средств на счетах физических лиц – 169,1 млрд. руб.;
- остаток средств физических лиц – 50,3 млрд. руб.;
- филиальная сеть, ед.:
- отделения – 50;
- внутренние структурные подразделения – 1 415.
Сегодня Юго-Западный банк Сбербанка России уверенно сохраняет за собой лидирующие позиции на рынке банковских услуг Ростовской области, Краснодарского края и Республики Адыгея. По состоянию на 1 октября 2009 года его доля в активах банковской системы обслуживаемого региона составила 36,1%.
Проводимая банком взвешенная кредитная политика позволяет Юго-Западному банку Сбербанка России добиваться значимых результатов на региональном рынке кредитования населения. По состоянию на 01.10.2009 на Юго-Западный банк Сбербанка России приходилось 33,9% остатка ссудной задолженности физических лиц. Активно развивая операции кредитования корпоративных клиентов, Юго-Западный банк Сбербанка России обеспечивает свое присутствие на региональном рынке кредитования юридических лиц на уровне более трети от объема операций по всем коммерческим банкам (33,8% на 01.10.2009).
На фоне усиления конкуренции на рынке вкладов населения и реализации Федерального закона №177-ФЗ от 23.12.2003 "О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации" Юго-Западный банк Сбербанка России укрепляет свои конкурентные позиции на данном сегменте регионального финансового рынка. На счетах Юго-Западного банка Сбербанка России аккумулируется 55,3% средств населения обслуживаемого региона, доверившего банкам свои сбережения.
Юго-Западный банк Сбербанка России обслуживает корпоративных клиентов всех представленных в регионе отраслей, форм собственности и масштабов деятельности, от малого бизнеса до предприятий федерального значения. Доля Юго-Западного банка Сбербанка России на рынке привлечения средств юридических лиц на 01.10.2009 составляет 29,2%. Широкая филиальная сеть обеспечивает повсеместную доступность банка для клиентов, возможность оперативного перераспределения ресурсов, комплексного обслуживания многофилиальных клиентов во многих регионах.
В октябре
Стратегические цели развития Сбербанка России представлены на рис. 2.1, 2.2, 2.3.
Миссия ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.
Высокие цели ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей:
1. Давать людям уверенность и надежность, делая их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
2. Строить одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.
Основными перспективами развития ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" являются: увеличение доли на рынке кредитования; активизация поддержки малого бизнеса, расширение клиентуры и объема кредитных операций; расширение спектра услуг (экспортно-импортное кредитование, инвестиционное кредитование, в том числе первого этапа строительства Международного Конгрессного центра в Ростове-на-Дону); увеличение доли международных банковских карт в общем объеме эмиссии карт; развитие валютно-обменных и конверсионных операций, наращивание объема продаж дорожных чеков иностранных эмитентов, работа с драгметаллами, внедрение биллинг-центра, совершенствование методов приема коммунальных и налоговых платежей, в том числе с использованием
Рисунок 2.1 – Основные направления преобразований
Рисунок 2.2 – Преобразования производственной системы Сбербанка
Рисунок 2.3 – Стратегические цели Сбербанка на период до 2014 года
мобильной связи и Internet; создание централизованной базы данных клиентов Банка, их счетов, базы данных контрагентов, организация работы всех филиалов в режиме реального времени с централизованной базой данных клиентов и счетов.
Как видно из приведенных диаграмм, одной из стратегически значимых целей являются инвестиции в человеческий капитал, осуществляемые в виде развития мотивации персонала, улучшения условий труда, реформирования системы обучения; акцентируется внимание на создании адекватной условиям деятельности, эффективной корпоративной культуры, стимулирующей развитие инициативности работников.
В Юго-Западном банке работают более 16 тысяч сотрудников, и их основная задача – обеспечение потребности каждого клиента в банковских услугах высокого качества и надежности, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор экономики.
Главная задача кадровой политики – создание коллектива профессионалов, способного обеспечить решение задач стратегического развития Банка.
Сумма выданных кредитов и авансов физическим лицам возросла в
Среднегодовой объем обязательств, генерирующих процентные расходы, вырос на 33,7% в основном за счет роста объема привлеченных средств клиентов и полученных от Банка России субординированных займов. Средняя стоимость обязательств, генерирующих процентные расходы, увеличилась на 20 б.п. – до 5,0%. Это произошло за счет роста средней стоимости средств корпоративных клиентов на 110 б.п. – до 4,0% и роста их доли в обязательствах, генерирующих процентные расходы, с 26,7 до 30,4%.
Средняя стоимость средств физических лиц снизилась на 40 б.п. – до 5,3%, а их доля в среднегодовом объеме обязательств, генерирующих процентные расходы, сократилась на 4,3 п.п. – до 59,7%. Если рассматривать доходы и расходы банка в целом, то можно сказать, что организация не является убыточной, поскольку доходы превышали расходы. Также можно предположить, что и в будущем темпы роста деятельности банка будут расти, для этого необходимо увеличить объем активов, свести до минимума просроченную задолженность по кредитам, повысить качество кредитного портфеля, увеличить количество кредитных ресурсов путем привлечения средств во вклады населения и на счета предприятий и организаций, снижать непроцентные расходы.
Основные правила ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221":
1. Быть больше, чем просто банк.
2. Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.
3. Строить отношения, а не продавать продукт.
4. Ежедневно улучшать себя и свое окружение
5. Не использовать слабости наших клиентов.
6. Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.
7. Каждый сотрудник – лицо Банка.
8. Преданность Банку, работа в команде, общий успех – успех каждого.
ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" это:
1. Для общества:
1) ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия;
2) активный участник экономического и социального развития каждого региона и города;
3) российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы;
4) ответственный банк, осознающий последствия своих решений и инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры;
5) банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией.
2. Для акционеров и инвесторов:
1) банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров;
2) банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости;
3) банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам;
4) банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности.
3. Для клиентов:
1) банк, которому ценен каждый клиент;
2) банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами;
3) банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента;
4) банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу;
5) лучший банк на рынке.
ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" – динамично развивающийся финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили в короткие сроки создать надежный для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером. Кроме того, ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" имеет хорошо диверсифицированную клиентскую базу, что выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентура которых зачастую ограничивается немногочисленной группой связанных компаний. Ориентация на широкий спектр клиентов – людей с низким и средним уровнями доходов – позволила ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" рассредоточить географию своей деятельности и осуществить региональную экспансию.
2.2 Организационная структура и система управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
Управление ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления Сбербанка России, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.
Высшим руководящим органом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" является общее собрание акционеров Сбербанка России, на котором принимаются решения по основным вопросам деятельности. Все органы управления ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.).
Сотрудники ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).
Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям, что провозглашено в корпоративном этическом Кодексе.
Существует система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за нарушение. В ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" сложилась демократическая модель управления. Принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.
На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Цель - формирование чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании – ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.
Традиционны корпоративные празднования: День сотрудника Сбербанка, подведение итогов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.
Описанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации.
Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221".
В своей работе отдел руководствуется Федеральным законом "О банках и банковской деятельности", трудовым законодательством, иными законами и правовыми актами Российской Федерации, решениями Правления и Председателя, нормативными распорядительными документами ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение 5221, распорядительными документами отделения, положением об отделе по работе с персоналом.
Таким образом, подбором и наймом персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение 5221занимается Отдел по работе с персоналом (ОРП), который состоит из:
- начальник ОРП – 1 человек;
- зам.начальника ОРП – 1 человек;
- главный инспектор ОРП – 1 человек;
- ведущий инспектор ОРП – 1 человек;
- старший инспектор ОРП – 2 человека;
- инспектор ОРП – 2 человека;
- психолог ОРП – 2 человека.
Организационная структура системы управления банком и персоналом в виде схемы подчинения
| 1.Управляющий ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение 5221 |
| 2.Начальник Отдела по Работе с Персоналом ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение 5221 |
| 3.Заместитель начальника Отдела по Работе с Персоналом ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение 5221 |
| 4. Главный инспектор ОРП |
| 5.Ведущий инспектор ОРП |
| 6.Старший инспектор ОРП -2 шт. ед. |
| 7.Инспектор ОРП – 2 шт. ед. |
| 8.Психолог ОРП - 2 шт. ед. |
| 9.Персонал ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение 5221 |
В таблице 2.1 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.
Таблица 2.1 - Факторы, влияющие на управление персоналом
| Особенности содержания и организации труда в банке | Специфика управления персоналом |
| А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом | |
| 1.Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер. | Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. |
| 2.Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда | Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости |
| 3.Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов) | Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений |
| 4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д. | Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации) |
| Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом | |
| 1.Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя" | Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками |
| 2.Высокий уровень внутрибанковской специализации | Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных |
| 3.В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе | Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников |
Из таблицы 2.1 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.
Рассмотрим эти факторы более подробно.
Группа А: Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию
А1: Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.
А2: На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.
А3: Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников банков: операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов; ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.
А4: Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.
Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда
Б1: Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
Б2: Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
Б3: В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.
Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.
Экономические методы:
Перспективным направлением являются социальные выплаты и поддержание их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условиях. В силу различных условий, потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.
Социально-психологические методы:
Опыт работы по управлению персоналом в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.
Организационные методы:
В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.
Документационное обеспечение системы Управления персоналом Сбербанка России осуществляется Приемной Банка, куда стекается документация, а затем рассылается по всем подразделением. Но прежде документация проверяется Отделом безопасности и защиты информации. Основными делопроизводственными функциями отдела по работе с персоналом являются:
- учет личного состава предприятия;
- материалы для привлечения к ответственности нарушителей трудовой дисциплины;
- табельный учет;
- документы по пенсионному страхованию и персонифицированный учет в системе Государственного пенсионного страхования;
- хранение и выдача трудовых книжек, внесение в личные карточки и трудовые книжки соответствующих записей;
- документация по увольнению работников в соответствии с ТК РФ;
- приказы и поощрения для работников предприятия;
- оформление и выдача работникам справок и других документов;
- оформление личных дел вновь поступивших работников, учет и архив личных дел.
- списки для оформления пропуска согласно инструкции.
Кроме данных документов отдел по работе с персоналом разрабатывает документы для внутреннего пользования:
- правила внутреннего трудового распорядка;
- должностные инструкции;
- положения о подразделении.
Правовое обеспечение отдела по работе с персоналом осуществляет Юридический отдел, основными функциями которого являются проверка поступающей и исходящей документации в соответствии с действующим законодательством; информирование руководителей об изменениях в законодательстве; разработка нормативных документов в организации.
Трудовые отношения в организации между работником и работодателем осуществляются в соответствии с действующим законодательством, на основе Трудового кодекса, трудового договора и должностной инструкции.
Информационное обеспечение отдела по работе с персоналом обеспечивает Отдел безопасности и защиты информации. Источниками информации являются: экономические бюллетени, статистическая отчетность, справочно-правовые программы. Вся информация должна отвечать следующим требованиям: она должна быть комплексной, оперативной, системной и достоверной.
Численность ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" на 31.12.2009 г. составляет 1284 человек, что на 19 человек отличается от штатной численности. Состав персонала ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" представлен в таблице 2.2. Профессионально-квалификационная структура персонала ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.2 – Состав персонала ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
| Показатели | 2007г. | 2008г. | На 31 декабря 2009г. |
| в % к итогу | в % к итогу | в % к итогу | |
| Производственный персонал – всего, | | | |
| в том числе: | 100 | 100 | 100 |
| - рабочие; | 10,8 | 7,3 | 6,5 |
| - специалисты; | 73,8 | 74,2 | 70,8 |
| - руководители | 15,4 | 18,5 | 22,7 |
Как видно из представленных данных, в численности производственного персонала ОАО АКБ "Сбербанк России" преобладает доля специалистов. Также за рассматриваемые три года произошел рост численности руководителей, на 31 декабря
Таблица 2.3 – Профессионально-квалификационная структура персонала ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
| Показатели | 2007г. | 2008г. | На 31 декабря 2009г. |
| в % к итогу | в % к итогу | в % к итогу | |
| Среднегодовая численность работников – всего, | 100 | 100 | 100 |
| в том числе по образованию: | | | |
| - с высшим образованием; | 86,2 | 90,5 | 96 |
| - из них с высшим профильным образованием; | 78,2 | 84,3 | 91,5 |
| - со средним профессиональным; | 13,8 | 9,5 | 4 |
| - без образования | – | – | – |
Как видно из таблицы 2.3, в общей численности персонала преобладают специалисты с высшим образованием, и с каждым годом численность высококвалифицированных работников растет. Также в данной таблице представлены работники с высшим профильным образованием, то есть образованием связанным с банковской деятельностью, и на декабрь
Если рассматривать качество приема на работу в отделения специалистов, то оно характеризуется следующими данными, в 2007 году в отделение было принято 139 специалистов, в том числе 137 специалистов с высшим образованием (98,6%). Выпускников дневных отделений вузов было принято 22 человека.
Таблица 2.4 - Численность сотрудников ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" по стажу
| Показатели | 2007г. | 2008г. | На 31 декабря 2009г. |
| в % к итогу | в % к итогу | в % к итогу | |
| Среднегодовая численность работников – всего, | 100 | 100 | 100 |
| в том числе по стажу: | | | |
| - до 5 лет; | 31,7 | 28,9 | 27,2 |
| - от 5 до 10; | 44,2 | 52,5 | 60,8 |
| - от 10 до 20; | 24,1 | 18,6 | 12 |
| - свыше 20 | – | – | – |
Как видно из таблицы 2.4, среди сотрудников банка, преобладают работники, стаж которых от 5 до 10 лет, при чем за рассматриваемые три года доля данных сотрудников растет. Причина этого заключается в том, что при сокращении штатов, увольняют чаще всего молодых сотрудников, а также специалистов предпенсионного возраста. Данные о работниках, стаж которых превышает 20 лет, не представлены в таблице, так как банк образовался в 1991 году.
Как видно из таблицы 2.5, в численности сотрудников банка, преобладают лица в возрасте от 30 до 40 лет. В
Таблица 2.5 - Возрастная структура персонала ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
| Показатели | 2007г. | 2008г. | На 31 декабря 2009г. |
| в % к итогу | в % к итогу | в % к итогу | |
| Среднегодовая численность работников – всего, | 100 | 100 | 100 |
| в том числе по возрасту: | | | |
| - от 20 до 30 лет; | 36,4 | 39,5 | 37,3 |
| - от 30 до 40 лет; | 45,5 | 40,8 | 41,5 |
| - от 40 до 50 лет; | 13,7 | 12,5 | 13,2 |
| - свыше 50 лет. | 4,4 | 7,2 | 8 |
Таблица 2.6 – Показатели динамики и производительности труда персонала ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
| Показатели | 2007г. | 2008г. | На 31 декабря 2009г. |
| в % к итогу | в % к итогу | в % к итогу | |
| Коэффициент приема кадров | 6,9 | 11,8 | 12,8 |
| Коэффициент выбытия кадров | 1,5 | 4,6 | 7 |
| Коэффициент текучести кадров | 1,1 | 3,2 | 5,6 |
| Выработка в тыс. руб. на 1 работника | – | – | – |
| Трудоемкость, чел-час. | – | – | – |
| Среднемесячная зарплата 1 работника, тыс. руб. | 10 – 12 | – | 12-15 |
Примечание: Все показатели, не представленные в таблице 2.6, являются конфидициальными.
Как видно из таблицы 2.6, острой кадровой проблемой прошедшего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. На конец 2009г. коэффициент выбытия увеличился на 2,4% по сравнению с
Также из таблицы мы видим, что с каждым годом происходит увеличение текучести кадров, основными причинами которого являются:
- низкая заработная плата;
- высокие нагрузки;
- отсутствие карьерного роста;
- неудовлетворенность рабочим местом;
- конфликты в коллективе.
Данные причины представлены в порядке убывания их значимости, поэтому главной причиной является неудовлетворенность заработной платой.
Нормирование труда в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"осуществляется на основе ПП №21 от 15.10.1991 г. в 1смену. На основе норм по труду рассчитывается необходимое количество единиц штата.
Нормирование труда включает:
- изучение и анализ условий труда на каждом рабочем месте:
- изучение и анализ передового опыта для устранения недостатков, выявления резервов и отражения в нормах труда;
- проектирование рационального состава, способа и последовательности выполнения элементов процесса труда с всех влияющих факторов;
- установление и внедрение норм труда; анализ выполнения норм труда и пересмотр устаревших норм.
2.3 Описание системы корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" руководствовалось следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:
1. Соответствие этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.
2. Нравственность, трактуемая исходя из современных представлений о честности, справедливости, совестливости. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение – гарант верности выбранной человеком модели поведения.
3. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.
4. Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.
5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.
6. Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.
7. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.
Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться. Ценности ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" определяют тот набор правил, критериев и требований, предъявляемых к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития:
1. Порядочность.
2. Стремление к совершенству.
3. Уважение к традициям.
4. Доверие и ответственность.
5. Взвешенность и профессионализм.
6. Инициативность и креативность.
7. Командность и результативность.
8. Открытость и доброжелательность.
9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).
Построение организационной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована единая культура.
ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" это:
1. Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.
2. Совместная разработка целей и их достижение.
3. Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.
4. Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).
5. Привитие сотрудникам ценностей организации.
6. Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.
7. Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.
8. Постоянный и систематический обмен информацией.
9. Доступность руководства для сотрудников организации.
10. Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.
Кроме того, ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" это:
- банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них;
- банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы;
- банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой машине";
- банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе;
- банк, в котором интересно работать;
- банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.
2.4 Диагностика системы корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" и выявление проблемных зон по ее развитию
С целью диагностики существующей в организации корпоративной культуры был проведен опрос работников, в числе которых были:
- заместитель заведующего – 4 чел.;
- старший контролер-кассир – 7 чел.;
- старший кассир – 3 чел.
Первый опрос проводился с использованием опросников Камерона-Куинна, для определения организационной культуры по индикаторам эффективности крупных компаний по двум измерениям:
- стабильны, предсказуемы и механистически целостны – склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;
- внутренняя ориентация, интеграция и единство – внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.
Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры: В этой анкете параметр "А" соответствует клановой оргкультуре, "В" – адхократической, "С" – рыночной, "D" – иерархической. Текст анкеты приведен в приложении Б.
При анализе анкет выявлено, что при заполнении графы о настоящем положении организации выявлено равномерное распределение оценок между типами культур "В", "С", "D". В качестве желательной все респонденты предпочли организационную культуру кланового типа, являющуюся аналогом патерналистсткой, согласно классификации Т.Ю. Базарова. Этот тип культуры отражен как желательный и в нормативных документах организации; т.обр., ценности, сформулированные в Этическом кодексе, поддерживаются работниками, но в организационную реальность еще не воплощены.
Второй опросник, предложенный персоналу, посвящен психологическому климату в коллективе (приложение В).
Его анализ направлен на выявление степени проявлений в коллективе следующих качеств:
- ответственность;
- коллективизм;
- сплоченность;
- контактность;
- открытость;
- организованность;
- информированность.
При обработке результатов выявлено, что:
1. степень проявления ответственности, коллективизма – низкая, а сплоченность по единогласному мнению работников отсутствует;
2. степень проявления открытости и организованности – средняя;
3. степень проявления информированности и контактности – высокая.
Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации в коллективе. Более того, такая характеристика как ответственность является проявлением, входящим в число базовых компетенций банковского служащего.
Третий использованный опросник диагностирует стиль руководства, как автократический, либеральный и демократический. Мнения по этой проблематике поляризовались:
- руководители единогласно и однозначно (!) оценили стиль руководства как демократический;
- мнения рядовых сотрудников практически равномерно распределились между либерально-попустительским и авторитарным стилем.
Такая поляризация, вероятнее всего говорит о низкой управленческой квалификации руководителей среднего звена, которые склонны пускать работу на самотек, а при возникновении "аврала" решают проблему, прибегая к жестким методам, оценивая ситуацию как "демократию".
Таким образом, провозглашенные ценности не обеспечиваются возможностью их реализации.
3. направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"3.1 Основные методы развития корпоративной культурыСкладывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.
Корпоративная культура не создается, а развивается, и направления преобразований должны согласовываться с состоянием корпоративной культуры на данный момент (табл. 3.1).
Таблица 3.1 - Соответствие состояния корпоративной культуры необходимым преобразованиям
| Состояние корпоративной культуры | Вид преобразований |
| Корпоративная культура не сформирована | Формирование |
| Корпоративная культура и стратегия соответствуют друг другу | Поддержание |
| Корпоративная культура не соответствует стратегии | Изменение |
Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из компаний с другими культурами, которые хотят этого или нет, заносят в неё "вирус" других культур. Какая из культур "выживет", во многом зависит от её силы. Исходя из этого, руководству необходимо обратить внимание на поддержание существующей корпоративной культуры.
Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными, коллегами, клиентами, демонстрирую правильное поведение.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, которые привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Используются для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.
Существуют различные точки зрения на возможность изменить культуру организации. Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неуловимы и скрыты, что требуются сложные методы, редкие навыки и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, если возможно.
Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.
Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Даже те, кто считает изменение культуры возможным, не думают, что это может быть сделано легко и быстро.
Перед тем как проводить изменения корпоративной культуры нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.
Прежде чем проводить изменение корпоративной культуры, необходимо распространить информацию о нем. Можно использовать множество коммуникационных техник и инструментов: статьи, буклеты, постеры, DVD/VCD, речи и рассылки, электронные письма, различные мероприятия, фокус-группы, семинары, интервью, встречи в формате вопросов и ответов, репортажи, опросы и практические занятия. Организатору-исполнителю и высшему должностному лицу необходимо подготовить почву для внедрения программы путем распространения информации о видении из первых рук. Это вызовет чувство значимости и актуальности осуществления программы. Собственно запуск программы должен включать набор тщательно согласованных информационных мероприятий, нацеленных на определенные группы и сообщения. Мероприятия должны проводиться по такому графику, чтобы у людей оставалось время на получение и впитывание информации, отклик на нее и обратную связь.
Цикл изменения корпоративной культуры состоит из трех этапов:
1. Размораживание.
Первый этап разрабатывается таким образом, чтобы тронуть умы и сердца людей, поразить их воображение и завоевать их преданность изменениям. Он предполагает вовлечение персонала в практические занятия, которые могут "разморозить" старое мировоззрение и заставить людей открыть мышление для новых возможностей. Мероприятия должны проводиться и в помещении и за его пределами, их фокус – построение командной работы, сервис и этика. В этих трех областях организации чаще всего сталкиваются с трудностями. Для сохранения процесса движения вперед необходимо, чтобы была очень заметна поддержка и вовлеченность в программу высшего руководства.
2. Изменение.
Второй этап позволяет командам применить знания, полученные на первом этапе, и изменить способы совместной работы и достигаемые результаты. Руководители всех уровней должны служить образцами и предоставлять процессу изменения культуры постоянную поддержку. На втором этапе необходимо развивать и вознаграждать действия и поведение, которые соответствуют ключевым корпоративным принципам и ценностям. Также используется весь набор средств передачи информации, которым компания, чтобы распространить сообщения о программе и ее достижениях и получить обратную связь. Можно праздновать краткосрочные победы, чтобы стимулировать большую преданность и вознаградить участников программы за выполненную работу.
3. Замораживание.
Третий этап – период консолидации полученного опыта, мнений и поведения, когда корпоративная культура "замораживается" в новой форме. Закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.
Механизмы изменения корпоративной культуры различны и зависят от того, на какой стадии развития организация находится.
Таблица 3.2 - Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации
| Стадия развития организации | Механизмы изменения |
| Основание и ранний рост, развитие | 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур |
| Средний возраст | 4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора |
| Зрелость и закат | 7. Изменение посредством внедрения людей со стороны 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Изменение путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение |
Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания и формирования культуры. Это:
- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
- изменение критериев стимулирования;
- смена акцентов в кадровой политике;
- смена организационной символики и обрядности.
При изменении культуры возможно изменение поведения. При этом выделяют следующие сочетания изменений в поведении и культуре :
1. Происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.
2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры. Главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом.
Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Чтобы провести успешную программу по изменению культуры, компании также необходимо разработать качественные критерии, по которым она сможет оценить, достигнуты ли цели и задачи программы, каковы ее реальные конкретные результаты и как можно постоянно совершенствовать программу. В большинстве случаев компании, внедряющие изменения культуры, хотят создать культуру сервиса, культуру этики и/или культуру инноваций. Таким образом, качественные критерии будут оценивать, в какой мере программа улучшает сервис, этику и инновации. Очень важно создать некий базисный измеритель, который позволил бы компании измерить переменные факторы, формы выражения и формы отражения культуры с помощью следующих вопросов.
Оценка переменных факторов изменений.
1. Есть ли у коллектива компании безопасная и благоприятная среда для работы, которая способствует производительности и мастерству?
2. Получили ли сотрудники знания, средства и поддержку, позволяющие справиться с новыми трудностями? Уменьшилась ли тревога по поводу обучения?
3. Возросла ли тревога по поводу выживания?
4. Удовлетворила ли программа нужды компании, например, создание культуры сервиса?
5. Поддерживают ли убеждения руководства каждодневно ключевые принципы и ценности?
6. Знаком ли коллектив организации с философией и предназначением программы и поддерживает ли он их?
Оценка форм выражения изменений
1. Изменились ли мнения целевых групп, насколько?
2. Изменилось ли поведение целевых групп, насколько?
Оценка форм отражения изменений
1. Соответствуют ли механизмы внедрения культуры и прочее (например, электронные сообщения и переписка) философии программы?
2. Произвело ли применение ключевых принципов и ценностей без отрыва от производства измеримые результаты с точки зрения целей и задач программы?
3. Добилась ли организация соответствия внешней среде?
4. Добилась ли организация внутреннего единства? Каково было соотношение финансового дохода от программы и ее издержек в процентах на каждый вложенный рубль?
3.2 Проблемные зоны в области формированиякорпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
Для уточнения факторов, влияющих на проблемы управления персоналом в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" был выполнен SWOT – анализ, причем выявленные угрозы и слабые стороны было предложено оценить по значимости и реализации в системе управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" ряду работников банка (пилотный опрос менеджерского состава, число опрошенных – 4 человека). Из таблицы 3.3 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
