Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації




ЗМІСТ
ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи концепцій управління персоналом

1.1     Еволюція концепцій управління персоналом

1.2     Сучасні наукові підходи щодо управління персоналом

1.3 Теоретичні та методологічні проблеми управління персоналом

РОЗДІЛ 2. Ефективність управління персоналом в державній організації

2.1     Вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом

2.2     Кількісні та якісні показники ефективності управління персоналом

2.3     Результативність праці керівників і спеціалістів організації

РОЗДІЛ 3. Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації

3.1     Удосконалення форм і методів управління персоналом

3.2     Організація роботи з кадрами державної служби

3.3     Напрями ефективного використання персоналу у державних організаціях

РОЗДІЛ 4. Охорона праці та цивільна оборона

4.1     Державне управління охороною праці

4.2     Укриття населення в захисних спорудах

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ


ВСТУП
Для виходу України з кризи необхідно створити ефективну систему державного управління, що є одним із головних завдань сучасного українського державотворення. Особливим інститутом держави, її управлінського апарату є система державної служби. Вона складається з правових, організаційних і процесуальних структур, а також із державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені й професійно зайняті в системі державних органів. Державні службовці є основним ресурсом державної служби. Саме тому при фундаментальній переоцінці роботи державних органів, їх реформуванні необхідно звертати особливу увагу на управління, людськими ресурсами в системі державної служби.

У державному управлінні немає й не може бути простих явищ, відносин та процесів, легких рішень і способів їх реалізації. Управляти великою кількістю людей завжди було складно, а в перспективі буде ще складніше. Адже неважко передбачити, що XXI століття поставить перед державним управлінням підвищені й жорсткіші вимоги, до яких необхідно готуватися вже тепер.

Сьогодні є всі підстави стверджувати, що наше суспільство перебуватиме в ситуації, яка буде характеризуватися, з одного боку, обмеженням ресурсів, необхідних для існування, а з іншого - збільшенням попиту на них внаслідок розширення потреб людей, і це - на додаток до існуючих проблем державотворення. Ось чому зараз є актуальним формування професійної, стабільної, високоефективної та авторитетної державної служби, завдяки якій буде ефективною діяльність держави та стабільно функціонуватиме її управлінський апарат.

Саме тому тема дипломної роботи: „Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації” являється актуальною.

Головною метою державної кадрової політики є прогнозування та програмування кадрового забезпечення, визначення стратегічного бачення формування, професійного розвитку та раціонального використання кадрів, всіх трудових ресурсів України.

Формування державної кадрової політики - досить складний та багатогранний процес, в якому взаємодіють об'єктивні та суб'єктивні фактори. Він включає в себе послідовне здійснення законодавчих, організаційно-управлінських, науково-дослідних та інших заходів. У ході реалізації всього спектру заходів важливо зберегти оптимальне співвідношення новацій та спадкоємності, перспективності та прагматизму. Кадри є найбільш стабільним соціальним елементом суспільства й держави, носієм їх традицій та досвіду. Саме кадри державної служби мають зберігати ці якості навіть при зміні суспільно-політичного спрямування державних інститутів та їх структури.

В першому розділі роботи висвітлюються такі питання, як: еволюція концепцій управління персоналом, сучасні наукові підходи щодо управління персоналом, сучасні проблеми управління людськими ресурсами в системі державної служби України.

Ефективність управління персоналом у державній організації розглянута в другому розділі випускної роботи, а саме: вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом, кількісні та якісні показники ефективності управління персоналом, результативність праці керівників і спеціалістів організації.

Рекомендації удосконалення управління персоналом в державній організації, а саме: удосконалення форм і методів управління персоналом, організація роботи з кадрами в державній службі, напрями ефективного використання персоналу у державних організаціях наведені в третьому розділі

Першочерговими питаннями покращення роботи з добору, підготовки і розстановки кадрів у системі державної служби пропонується вважати розробку удосконалення стандартів державної служби.

Одним з базових стандартів системи державної служби і, зокрема, системи роботи з кадрами державної служби є типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад державних службовців, які є основою для. розроблення посадових інструкцій в органах державної влади. Спираючись на запроваджений Реєстр посад державних службовців, необхідно переглянути існуючі ТПКХ і розробити нові, що передбачено заходами щодо реалізації Стратегії реформування системи державної служби з Україні на 2006-2007 роки.

Заходами з реалізації Стратегії в поточному році, зокрема, передбачено:

-                   запровадження в міністерствах посад державних службовців, відповідальних за діяльність апарату (державних секретарів);

-                   розроблення проекту порядку проведення відкритого конкурсу та стажування із складанням іспиту під час прийняття на державну службу;

-                   розроблення особливого порядку призначення на посади І-IIІ категорій;

-                   проведення атестації державних службовців всіх рівнів, що, зокрема, передбачає врахування особливого порядку проведення цієї процедури серед державних службовців, які займають посади І-II категорій. Ці особливості визначаються органами, що призначають на посади державних службовців зазначених категорій;

-                   розроблення пропозицій щодо вдосконалення процедури дисциплінарного провадження стосовно державних службовців, порядку оскарження дій посадових осіб, а також утворення апеляційних комісій;

-                   запровадження спеціальних перевірок щодо кандидатів на зайняття окремих посад;

-                   розроблення механізму ротації з урахуванням осіб, звільнених внаслідок скорочення апарату, консолідації або перетворення органу державної влади. [8]

У 2008 - 2010 роках необхідно розпочати аналіз діяльності органів державної влади з метою встановлення доцільності порядків реалізації «державної послуги» і корекції відповідних повноважень органу та посад.

При написанні випускної роботи були використані: законодавчі та нормативні акти, постанови, розпорядження, статистичні збірники, роботи провідних спеціалістів.


РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНЦЕПЦІЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Еволюція концепцій управління персоналом
Кадрова служба на підприємстві з'явилася останньою, багато пізніше виробничої, фінансової і маркетингової. З 60-х років вона перетерпіла значні зміни, що прискорилися в 80-і роки з виходом на перший план проблем «людських ресурсів». Жан Фомбон першим описав зародження і розвиток нової функції підприємства з її «зачатків (1850-1916)» до «стратегічного керування людськими ресурсами (80-і р.р.)». У цьому процесі можна виділити три вирішальні стадії.

-                   Спочатку функція управління персоналом прагнула пристосувати працівників підприємства до штатного розкладу і його змін, зв'язаним з особливостями технології й організації. Найнята «робоча сила» - це перемінна адаптованості, вартість якої повинна бути мінімальною. У цю адміністративну функцію входить тільки найм, оплата праці і її регламентування (дисципліна, різна допомога).

-                   Одна з помітних течій соціології праці, школа людських відносин, зробила значний вплив на еволюцію кадрової служби, виступаючи в 30-50-х роках проти наукової організації праці. Прихильники цієї школи доводили значення факторів внутрішньої атмосфери і взаємин на підприємстві для його прибутковості. Не вплинувши реально на функціонування й організацію підприємства, ці роботи сприяли гуманізації трудових відносин. Таким чином, функція управління персоналом розширилася за рахунок включення елементів соціальних відносин, гігієни і безпеки праці і профпідготовки.

-                   Модернізація, що пішла за нафтовими кризами, виробництва, могутня конкуренція і структурна перебудова промисловості як ніколи загострили проблеми зайнятості на підприємствах: відбулося масове скорочення робочих місць і створення нових, з більш високою кваліфікацією. Стратегічна політика підприємств і прагнення абсолютизувати економічну ефективність, як не парадоксально, привели до розширення сфери діяльності кадрової служби, перетворивши неї в керуючого людськими ресурсами і внутрішніми зв'язками, радника керівництва. Зміцнилася подвійна тенденція до збільшення автономії кадрової служби посиленню її інтегрованості в загальну стратегію підприємства, оскільки вона наділяла виробництво оптимальними ресурсами і брала участь у самій розробці цієї стратегії. [36]

Європейська асоціація Кадрових служб у 1972 році запропонувала закріпити три основних функції управління персоналом, що охоплюють еволюцію в адміністративну, управлінську і перспективну. Перша функція забезпечувала повсякденно функціонування підприємства, виконуючи задачі постачання і виконання, у першу чергу, оплачувану працю працівників. Функція управління охоплює більш широку компетенцію (соціальні відносини, навчання і т.д.) у середньостроковій перспективі. Перспективна функція – це функція розвитку, за допомогою якого проблеми персоналу (робота, кваліфікація, оцінка праці) зв'язуються з іншими проблемами підприємства, а умови праці і продуктивність розглядаються як на індивідуальному, так і на колективному рівнях. З цього погляду в керування людськими ресурсами входить критичний аналіз якості організації і діяльність не тільки самої кадрової служби, але і всього керівництва, якому вона дає поради і допомагає в прийнятті рішень. Крім того, володіючи сьогодні широкою автономією і необхідними засобами, введена в апарат Генеральної дирекції, кадрова служба виконує для персоналу інтегруючу функцію (ведення соціального діалогу, заохочення колективних дій, участь у виробленні стратегії) і функцію диференціації (прийом на роботу, просування в кар'єрі, індивідуалізація винагороди і т.д.). [36]

Управління людськими ресурсами, таким чином, є новим поняттям в управлінні, потребуючому у швидкому переході від теорії до практики, що трохи легше здійснити в технічній і фінансовій областях. Технічних засобів і прийомів цілком достатньо : зведення показників діяльності, засобу регулювання заробітної плати штатами, комп’ютеризація управління, прийоми маркетингу і комунікації (сегментування, анкети, дослідження іміджу). Вони також включають управління групами й організацію навчання. Зміни йдуть повільніше, ніж хотілося б новаторам, але вони реальні. Розвиток знань і ноу-хау в цій сфері повинне вплинути на конкурентоздатність фірм, зокрема, у Європі, де природні ресурси відносно бідні.
1.2 Сучасні наукові підходи щодо управління персоналом
Зростання конкуренції, удосконалювання технологій, боротьба за споживача і якість продукції змушують підприємство по-новому розглядати весь комплекс питань управління. Змінилися і вимоги до працівника. Головним тут є визнання високої соціальної відповідальності, що лежить на всіх співробітниках організації й у першу чергу на керівниках. Сучасна організація – це адекватна реакція на швидкі зміни, непереривні мінливі технології і невизначеність середовища. Сучасний підхід до організації являє собою збалансоване сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища. Усе це зажадало істотних змін в принципах, методах і формах роботи з людиною в організації.

Людський потенціал, здатність керівника правильно поставити мету й ефективно розпорядитися ресурсами стають головним фактором успіху організації. На перший план висуваються проблеми управління людськими ресурсами організації. [40]

Людські ресурси (персонал організації) – це усі працівники будь-якої організації. Вони включають виробничий персонал і управлінський персонал (кадри управління – керівники і фахівці-менеджери).

Управління людськими ресурсами розглядає людей як надбання виробничої організації, як ресурс, що (як і інші ресурси) треба ефективно використовувати для досягнення цілей. При такому підході працівники розглядаються як джерело невикористаних резервів.

Найчастіше термін «менеджмент людських ресурсів» трактується як мобілізація співробітників за допомогою активної роботи менеджерів. Для цього застосовуються такі підходи:

-    відношення до праці як джерела доходів організації;

-    активна соціальна політика.

Мета менеджменту людських ресурсів – прийняття на роботу компетентних і зацікавлених співробітників, уміння їх удержати, удосконалювання їхньої професіональної підготовки.

Саме людина як розумна, мисляча істота виступає головним фактором не тільки виробництва, але і всієї організації. Людина – це не тільки витрати, але і фактор доходів, підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д. Тому сучасний менеджер відноситься до своїх співробітників як до цінного ресурсу. Відмінність підходу «людські відносини» полягає в положенні про економічну доцільність капіталовкладень у людину (працівника організації); підтримці його в працездатному стані, постійному тренінгу працівників, створенні умов для повного розкриття його можливостей і здібностей, закладених в особистості. У концепції «людські відносини» упор робиться на створення оптимальних умов праці працівника.

Управління людськими ресурсами – більш широке поняття, що включає в себе наступні складові:

- підхід до людини як головному факторові реалізації цілей організацій;

- підхід до людини як джерелу доходів і статті інвестицій;

- аналіз потреб організації в людських ресурсах;

- аналіз ситуацій з людськими ресурсами в зовнішньому стосовно організації середовищі;

-                   формування людських ресурсів організацій;

-                   створення системи взаємодії працівників, їхні взаємини.

Погляд на співробітника як на джерело витрат і видатків, якого треба підганяти або якого треба стримувати, у даному випадку відсутній. У філософії менеджменту людських ресурсів співробітники - це активи організації, людський капітал. Це означає менший контроль над співробітниками, але велику мотивацію і стимуляцію праці.

При менеджменті людських ресурсів від самого співробітника потрібна активна позиція. Він більше не є об'єктом якихось прийнятих до нього мір або особою, якій спускають циркуляри. Він особисто відповідальний за свої результати праці, успіхи і досягнення. Він сам повинний стежити за тим, чи реалізує він ті задачі, що сам собі поставив. Причому діє він в ім'я здійснення загальних цілей всієї організації.

Це висуває особливі вимоги до структури організації і її політику в області організації праці і створення визначених умов праці. І те, і інше повинне залишати місце для розвитку особистої ініціативи. Це може означати, що визначені співробітники можуть за свою працю одержувати більше і просуватися по службовим «сходам» швидше, ніж інші.

Можна сказати, що підхід з позицій управління людськими ресурсами - це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливі потреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективність функціонування організацій (компаній, підприємств).

У менеджменті людських ресурсів кадрова політика з «реагуючої» політики управління перетворюється в активну стратегічну політику, у частину загальної політики всієї організації.

На основі концепції розвитку всієї організації визначаються основні напрямки менеджменту людських ресурсів. Наприклад, аналіз може виявити, що інтереси організації вимагають зайнятися перекваліфікацією персоналу, залученням нових співробітників, складанням програми навчання персоналу для середньої ланки і т.п.

За реалізацію політики менеджменту людських ресурсів відповідає служба кадрів організації.

Деяким менеджерам із трудом удається відноситися до своїх співробітників як до коштовного ресурсу, а не статті витрати. Однак у багатьох країнах з вільною економікою починає переважати ресурсний підхід. І не тому, що якось змінилися співробітники до кращого, а через те, що індивідуальний підхід дозволяє підприємству досягти кращих результатів: збільшити доход і закріпитися на ринку. [36]

Зміст управління людськими ресурсами. Управління людськими ресурсами включає ряд взаємозалежних ключових елементів, що разом утворюють цикл менеджменту людських ресурсів. Ключові елементи такі:

-    добір;

-    оцінка професійних якостей;

-    винагорода;

-    підвищення кваліфікації.

Більш конкретне управління людськими ресурсами містить у собі:

-    аналіз ринку праці і керування діяльністю;

-    добір, прийом і адаптацію працівника;

-    планування кар'єри кадрів організації, їх професійний і адміністративний рости;

-    аналіз витрат і результатів праці;

-    забезпечення раціональних умов праці, створення соціально-психологічного клімату;

-    розробку системи мотивації працівника; участь у переговорах із профспілками;

-    розробку соціальної політики організації, пенсійну політику;

-    розрішення конфліктів.

При плануванні людських ресурсів основні цілі і задачі організації одержують конкретний практичний зміст у виді спеціально розроблених цілей для кожного напрямку кадрового менеджменту. Потім будуються прогнози щодо внутрішнього і зовнішнього попиту та пропозиції людських ресурсів, складається схема забезпечення кадрами і визначаються пріоритетні напрямки. Далі виробляється калькуляція витрат (набір, добір, керівництво, навчання і підготовка) і т.д.

При аналізі наявних у наявності людських ресурсів повинні бути отримані відповіді на наступні питання:

- чи компетентні співробітники (глибина, широта знань і досвіду);

- чи зацікавлені співробітники в успіху організації ( чи ототожнюють вони себе в ній?);

- чи досить готові психологічно співробітники до сприйняття змін ( чи зможуть усвідомити користь змін?);

- чи досить добре «вписуються» співробітники в існуючу культуру виробництва;

- які зовнішні фактори впливають у даний момент на якість і кількість персоналу.

Цикл реалізації планів у сфері людських ресурсів звичайно починається з добору кадрів - процесу, при якому на ринку праці підбирають співробітників для виконання визначених функцій в організації. При доборі і прийнятті на роботу нових співробітників важливо забезпечити, щоб штат в організації завжди був укомплектований людьми, компетентними у своїй області. Основна задача - залучити на заміщення кожної вакантної посади компетентних претендентів. Наступний етап — відібрати серед них найбільш підходящих.

При наборі нових співробітників необхідно:

- чітко визначити вимоги до даної роботи шляхом ретельного аналізу задач і передбачуваної відповідальності;

- скласти опис функцій і список необхідних якостей кандидата;

- прийняти рішення про внутрішній або зовнішній набір кадрів (тобто всередині організації або на «ринку праці»);

- зробити вибір з отриманих заявок і домовитися про зустрічі і співбесіди;

- зробити вибір кандидата на основі результатів співбесід, тестів і рекомендацій. [42]

Оцінка професійної діяльності дається в процесі, при якому менеджери організації проводять регулярні наради зі співробітниками, обговорюючи й оцінюючи їхню попередню професійну діяльність, а також їхні плани і можливості в майбутньому. Цей процес важливий, тому що увага до кожного співробітника в конкретній робочій ситуації дозволяє активізувати персонал, а також допомагає здійснювати кадрове планування. Цей підхід можна використовувати як сам по собі, так і в сполученні з матеріальним стимулюванням. Результатом оцінки роботи співробітника стає або винагорода, або вживання заходів по навчанню і підвищенню кваліфікації.

У стратегічному плані задачі оцінки професійної діяльності наступні:

-    підвищити ефективність організації шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

-    виявити співробітників, здатних виконувати відповідальну роботу, і дати їм можливість реалізувати свій потенціал;

-    допомагати самовдосконаленню співробітників, звертаючи увагу на їхні потреби, мотиви, дарування, заохочуючи прагнення до професійного росту;

-    сприяти підвищенню заробітної плати відповідно до підвищення професійного рівня.

У тактичному плані задачі оцінки професійної діяльності такі:

-    підвищити зацікавленість у праці;

-    слухаючи, вникаючи, обговорюючи домагатися кращого взаєморозуміння між начальником і підлеглим;

-    підвищити задоволення від роботи, з'ясовуючи перешкоди і вишукуючи шляхи їхньої ліквідації;

-    чітко доводити до відома підлеглих вашу оцінку їхньої діяльності;

-    ставити реалістичні і досяжні цілі на майбутнє;

-    розглядати всі можливі варіанти кадрових перестановок усередині організації.

Винагородою називають усе, що керівник може дати або зробити для підлеглого за роботу, що той виконує. Звичайно ця матеріальна винагорода: усі виплати, отримані співробітником за час роботи. Сама розповсюджена з таких виплат - заробітна плата. Премії - форма матеріальної винагороди, безпосередньо пов'язана з якістю роботи співробітника або фінансових успіхів всієї організації. Заробітна плата складає до 50% загальних витрат виробництва. Існує також цілий ряд нематеріальних форм заохочення, що може використовувати менеджер: просування по службі, надання можливостей для подальшого навчання, доручення більш відповідальних завдань. Усі ці способи засновані на принципі мотивації, підвищенні зацікавленості працівника у своїй праці.

В країнах з ринковою економікою організації (компанії) затрачають величезні кошти на навчання і підвищення кваліфікації своїх співробітників. Навчання (як і підбор) вимагає спеціальних навичок, тому організації часто звертаються за допомогою до організацій, що спеціалізуються в цій області.

Необхідність у навчанні і підвищенні кваліфікації визначають виходячи з власних побажань і потреб фірми, наприклад, потреба фірми в майбутніх менеджерах. Великі компанії прагнуть здійснювати програми підготовки менеджерів, сполучаючи навчання з практичним досвідом роботи, щоб молоді професіонали через 5-10 років могли зайняти керівну посаду. Підготовка проводиться по широкому колу предметів, приділяється увага не тільки основним навичкам, але й умінню робити клієнтам якісні послуги, знанню іноземних мов. [36]

Організації вкладають капітал у навчання і підвищення кваліфікації кадрів, хоча не усі витрати можуть окупитися, тому що ряд співробітників можуть перейти в інші фірми. Але завдяки тому що фірми поводяться подібним чином, загальний рівень підготовки робочих кадрів помітно підвищився за останні 10 років.

У різних виробничих організаціях ряд проблем, які відносяться до управління людськими ресурсами, різний. На основі загального підходу, викладеного вище, у кожній організації повинна бути розроблена своя концепція управління людськими ресурсами.
1.3 Сучасні проблеми управління людськими ресурсами в системі державної служби України
Для виходу України з кризи необхідно створити ефективну систему державного управління, що є одним із головних завдань сучасного українського державотворення. Особливим інститутом держави, її управлінського апарату є система державної служби. Вона складається з правових, організаційних і процесуальних структур, а також із державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені й професійно зайняті в системі державних органів. Державні службовці є основним ресурсом державної служби. Саме тому при фундаментальній переоцінці роботи державних органів, їх реформуванні необхідно звертати особливу увагу на управління, людськими ресурсами в системі державної служби. [8]

У державному управлінні немає й не може бути простих явищ, відносин та процесів, легких рішень і способів їх реалізації. Управляти великою кількістю людей завжди було складно, а в перспективі буде ще складніше. Адже неважко передбачити, що XXI століття поставить перед державним управлінням підвищені й жорсткіші вимоги, до яких необхідно готуватися вже тепер.

Сьогодні є всі підстави стверджувати, що наше суспільство перебуватиме в ситуації, яка буде характеризуватися, з одного боку, обмеженням ресурсів, необхідних для існування, а з іншого - збільшенням попиту на них внаслідок розширення потреб людей, і це - на додаток до існуючих проблем державотворення. Ось чому зараз є актуальним формування професійної, стабільної, високоефективної та авторитетної державної служби, завдяки якій буде ефективною діяльність держави та стабільно функціонуватиме її управлінський апарат.

До державних службовців належать працівники, які здійснюють функції державного управління чи сприяють їх здійсненню, професійно беруть участь у процесі управління і які входять в апарат управління.

Існують різні класифікації управлінських кадрів: за посадовою ознакою, за рівнем (ступенем) в ієрархії управління, за спеціальною освітою, за галуззю діяльності тощо.

Однак базовою класифікацією є класифікація в процесі прийняття й реалізації рішень. За цією ознакою управлінські кадри поділяють на три великі групи: керівники, спеціалісти, допоміжний персонал (технічні виконавці).

Кожна з названих груп характеризується специфічним місцем у системі державного управління, особливостями професійної діяльності, а також специфічною професійною підготовкою.

У системі державного управління Концепцією адміністративної реформи в Україні визначено три типи державних посад: політичні, патронати і, адміністративні.

Дана класифікація типів державних посад не виходить за межі структури соціального управління. Однак зазначена класифікація при її впровадженні в практичну діяльність дозволить більш чітко сформулювати вимоги до кожного працівника залежно від його приналежності до того чи іншого типу й організувати необхідну для даної категорії працівників схему їх добору, підготовки й раціонального використання. Різниця функцій типі» державних посад спричиняє специфіку роботи з ними, необхідність постановки особливих завдань, використання спеціальних форм і методів діяльності.

Враховуючи збіг в Україні таких факторів, як економічна криза, необхідність скорочення витрат па утримання державного апарату й водночас підвищення якості надання державних послуг та як наслідок - потреби в кадрових скороченнях, можна стверджувати, що подолати ці проблеми можливо лише за умови ефективної системи управління.

Для успішного впровадження реформи державної служби необхідно одночасно реформувати й інші сфери суспільства. Необхідно, щоб усі зміни базувалися на однакових принципах, цінностях і підходах. Але не обов'язково ці зміни детально розробляти на найвищому рівні. Там, де повноваження децентралізовані, від керівників центральних та територіальних рівнів можна очікувати, що вони самі розроблятимуть адекватні стратегії, які б відповідали новим ситуаціям, відповідно з принципами і цілями, які визначено на загальнодержавному політичному рівні.

Нові ролі, надані центральним органам виконавчої влади згідно з грудневими указами Президента України з реформування центральних органів виконавчої влади, вимагають значної зміни в їх ієрархічних структурах, з кількістю керівників, що стала надмірною. Ця ситуація має забезпечити попит на нові навички, високопрофесійні здібності, інновації тощо, надаючи до того ж можливості для найповнішого використання потенціалу мобільності кадрів між центральними та місцевими органами виконавчої влади.

Необхідно чітко усвідомити, то суто технічного й централізованого підходу буде недостатньо для забезпечення успіху ефективного державотворення. І неважко прогнозувати стан змін у системі державної служби на територіальних рівнях, результат яких буде набагато слабшим, ніж на центральному рівні.

Теперішня політика системи державної служби має наголошуватися на тому, що в процесі її реформування повинна звертатися серйозна увага на ті людські ресурси, від яких очікується, що саме вони будуть здійснювати безпосередню роботу із запровадженням цих реформ. А адміністративна реформа не може зводитися лише до утвердження оптимальної структури органів державного управління, зміни їх субординації та скорочення управлінського апарату. Основна мета повинна полягати у створенні ефективної системи державного управління, яка відповідала б стандартам демократичної правової держави із соціальне орієнтованою ринковою економікою. Ця система має бути прозорою для суспільства, побудованою на наукових засадах і адекватною за витратами фінансово-економічного стану держави.

Щоб успішно реформувати систему державної служби, необхідно пам'ятати про два важливих моменти.

По-перше, реформування такої великої організації як державна служба - це просто іншими словами процес навчання, який передбачає експериментування й виправлення помилок. А це означає, що необхідно вчитись адаптуватися до середовища, то змінюється й змінюється іноді дуже швидко. Кінцева ситуація тут може бути легко прогнозована: у державній службі, яка сприймає постійне навчання, не буде більше окремих ініціатив реформування, а проходитиме постійний, тривалий процес змін, особливо в методах управління людьми й організації їх діяльності.

По-друге, Україна не єдина переживає епохальні зміни. Радикальні реформи в системі державної служби відбуваються у Франції, Швеції, Канаді, Великобританії, Польщі, Росії тощо. Усі вони мають спільне походження. Адже сьогодні державній владі потрібно управлятися з глобальними силами та проблемами, які трансформують економічні її суспільні системи та взаємостосунки у світі, процеси інтеграції, взаємовпливу тощо. Саме тому державна служба в Україні має стати ефективною та сучасною інституцією. [43]

Стратегічні цілі при реформуванні державної служби в Україні повинні полягати втому, щоб:

- чітко визначити роль і повноваження органів державної влади та звести до мінімуму сферу збігу і дублювання цих повноважень;

- забезпечити виділення ресурсів на найбільш пріоритетні напрями реформування та розвитку;

- постійно реагувати на вимоги суспільства (через громадський контроль);

- мати дійову, гнучку, прозору й доступну державну владу;

- досягати мети такої організації державної влади, яка б відповідала фінансовим можливостям суспільства.

Складним завданням сьогодні є виконання вимог реструктуризації і скорочення коштів та водночас збереження морального клімату й продуктивності серед державних службовців». Тому необхідно поряд із реформуванням проводити дослідження, які дадуть:

- уявлення про вплив реформ на діяльність установ і управління людьми, а також про різні ситуації, що викликають напругу, і проблеми, що їх треба розв'язувати у ході здійснення реформ;

- змогу побачити додаткові аспекти впливу середовища сучасних реформ на моральний стан державних службовців, на здатність державного сектора залучати й утримувати кваліфіковані трудові ресурси.

Чітке усвідомлення й розуміння з боку державних керівників високого рівня сучасних проблем стосовно реформування системи державної служби, її іміджу й життєздатності, стосовно моралі й професійної захищеності державних службовців з метою досягнення цілей створити високоефективну, професійну, стабільну й авторитетну державну службу й досягти побудови демократичної, правової, незалежної, суверенної і соціальної держави, - усе це зможе справдити очікування, що в центрі уваги процесу реформування державної служби (як і загалом, державного управління) з новою силою постане питання управління людьми, звернення уваги на людський фактор, переведення за межі політичної риторики у площину реальних напрямів політики й практики щоденного управління в системі державної служби. [8]


РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1 Вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом
Будь-яку конкретну групу людей, що об'єдналися для реалізації конкретних цілей, можна розглядати як організацію і досліджувати в ній усі діючі організаційні процеси. Організація може бути погано або добре організована, на думку керівників, однак конкретних критеріїв для оцінки організації керування набагато більше.

Можна розглядати способи організації підрозділів з метою виявлення відповідності їхнім майбутнім задачам. Реалізація цілей або задач може гальмуватися діяльністю окремих груп фірми, цілі яких не збігаються з цілями фірми. Наприклад, відділи збуту в деяких фірмах сформовані по продуктах. Звідси при збуті продукції неминучі протиріччя і зниження ефективності роботи фірми.

Можна розглядати також логіку взаємозв'язку співробітників при рішенні управлінських задач і судити про ступінь організованості роботи.

І, нарешті, можна розглядати регламентуючі документи, що змушують співробітників виконувати свої функції. У цьому випадку особлива увага повинна бути приділена повноті регламентуючих документів.

Можна розглядати форму організації управлінської діяльності і пристосовність її до мінливих цілей організації.

З усього сказаного випливає, що робота у фірмі повинна бути організована таким чином, щоб працівники виконували свою роботу відповідно до плану дій ефективно, знали своє місце і цілі в організації, причому ці цілі повинні збігатися з цілями організації в цілому.

Зазначені фактори варто враховувати при побудові будь-якої реальної структури управління в організації.

Для чіткої роботи організації необхідно наступне:

-       цілі повинні бути зрозумілі всім працівникам фірми;

-       система цілей повинна реалізувати глобальну мету;

-       інформаційні канали зв'язку не повинні мати «вузьких» місць;

-       працівники повинні мати чіткі робочі інструкції, що регламентують їхню діяльність;

-       задоволеність у роботі повинна забезпечуватися обраною системою мотивації.

Можна зробити висновок, що управління фірмами реалізується в рамках конкретного господарського механізму, у якому розрізняють статистику (його організаційну структуру) і динаміку (текучі процеси прийняття рішень). [36]

Сформулюємо основні правила створення організаційної структури управління:

1) організаційна структура повинна бути гранично проста, чим вона простіше, тим легше персоналові її зрозуміти;

2) схема організаційної структури повинна бути наглядна;

3) кожен працівник повинний мати посадову інструкцію;

4) інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як у прямому напрямку (передача управлінських рішень), так і в зворотному (контроль виконання);

5) лінії підпорядкованості і відповідальності повинні бути чіткими, необхідно уникати подвійного підпорядкування;

6) координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво на рівні заступників керівників фірми;

7) остаточні, глобальні рішення приймаються на рівні керівників фірми з урахуванням можливостей і перспектив її розвитку;

8) функції лінійного керівництва і функціональних підрозділів повинні бути розмежовані.

Реалізація зазначених правил дозволить проектувати найбільш ефективну структуру управління фірмою.

Узагальнюючи вимоги, що пред'являються до сучасних структур управління організаціями, слід зазначити, що методика проектування структур, з одного боку, повинна ґрунтуватися на наукових принципах управління, з іншого боку - враховувати особисті якості і досвід керівників, добре знаючих можливості організації і тих вимог, що регламентують діяльність кожного з підрозділів.

Постійно зростаюча роль науково-технічного прогресу в керуванні має двоїсте значення. З одного боку, спостерігається тенденція відступу від старих традиційних форм організації управління. З іншої, розвиток наукового і технічного потенціалу, особливо в останнє десятиліття, сприяє появі нових, більш складних форм організації управління, що мають на відміну від традиційних як вертикальні, так і горизонтальні зв'язки, тобто допускаючих управління як по вертикалі, так і по горизонталі, що значно ускладнює систему управління. У цих умовах необхідно насамперед чітко розмежувати функції і відповідальність за виконання конкретних завдань і робіт, обумовлені як вертикальними, так і горизонтальними структурними зв'язками. Правильне співвідношення повноважень і відповідальності, чітка регламентація діяльності керівників і виконавців в організації - неодмінна умова ефективного розвитку господарського механізму.

Ці вимоги підкреслюють важливість системного підходу в питаннях формування й удосконалювання організаційних структур і поряд з цим необхідність розробки методики, з достатнім ступенем деталізації розкриваючої процес проектування структури управління із вказівкою чіткого шляху переходу від одного етапу до іншого.

Однак дослідження показують, що для системи управління характерний ряд особливостей, що викликають значні труднощі на шляху рішення даної задачі і накладають обмеження на масштабність у методичному плані. Ці особливості полягають у наступному:

-       системі управління властиві статистичні риси, що відбивають форму і структуру управління. Це насамперед схема організаційного управління зі складовими її елементами і численними зв'язками.

-       у системі управління можна виділити також і динаміку, що розкриває зміст процесу управління. Тут мається на увазі цілеспрямована діяльність керівників і виконавців.

-       як відомо, будь-яка система функціонує при наявності поставлених цілей, що постійно міняються в часі. Сама ж структура більш консервативна. Звідси — вимога гнучкості й адаптивності, що неминуче виникає перед проектованою структурою управління.

-       серед безлічі формальних елементів, властивих системі управління, існує також і неформальний елемент (людина), що висуває проблему психологічного клімату і від якого певною мірою залежить гармонія або дисгармонія у виробничих відносинах.

Усі ці особливості, органічно з'єднуючись у системі управління, вимагають комплексного підходу до питань, зв'язаним з побудовою організаційного забезпечення системи управління. Разом з тим представляється важливим вивчення ряду теоретичних передумов, що можуть бути покладені в основу розроблювальної методики і проектування структури управління:

-       наявність принципово різних типових схем управління, одну з яких можна вибрати в якості базової для аналізу і проектування структури управління.

-       відомо, що будь-яка організація керується шляхом прийняття рішень. Отже, можна виявити повний перелік управлінських рішень, прийнятих в організації, і процес розподілу їх по рівнях (що представляють собою важливий етап у проектуванні структури управління) певним чином формалізувати.

-       відомий також технологічний характер взаємин керівників і виконавців у процесі підготовки і прийняття управлінських рішень, тобто регламентований порядок управлінських функцій або окремих їхніх етапів.

Для розробки методичного апарата проектування структури управління необхідно також крім наявних теоретичних передумов з'ясувати сутність організаційного проектування. Організаційне проектування являє собою моделювання системи управління підприємством, здійснюване перед його будівництвом або напередодні значних перетворень. [36]

Організаційна основа системи управління - її структура. Вона визначає склад підрозділів, що входять у систему управління, їхньої співпідпорядкованості і взаємозв'язку, форму поділу управлінських рішень по рівнях, а отже, і саме число рівнів управління. Іншими словами, структура управління є тією організаційною формою, у рамках якої здійснюється процес управління. Таким чином, спроектувати досить ефективну структуру управління - значить визначити таке співвідношення її організаційних елементів, при якому найбільше оперативно і вчасно виконуються вимоги об'єкта управління.
2.2 Кількісні та якісні показники ефективності управління персоналом
Зростання ролі управління в умовах ринкової економіки в результаті одержання організацією економічної волі і повної відповідальності за свої результати веде до залучення в сферу управління додаткових ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних). Для власника підприємства важливо не тільки витрата ресурсів для управління, але і те, наскільки управління дає стратегічні переваги підприємству на ринку, підсилює його конкурентоздатність, підтримує суспільну значимість підприємства. В умовах конкуренції керівники повинні піклуватися про продуктивність і ефективність.

Поняття ефективності управління багато в чому збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Однак управління виробництвом має свої специфічні економічні характеристики. Як головний критерій результативності управління виступає рівень ефективності керованого об'єкта. Проблема ефективності управління - складова частина економіки управління, що включає розгляд:

-       управлінського потенціалу, тобто сукупності всіх ресурсів, якими розпоряджається і які використовує система управління. Управлінський потенціал виступає в матеріальній і інтелектуальній формах;

-       витрат і видатків на управління, що визначаються змістом, організацією, технологією й обсягом робіт з реалізації відповідних функцій управління;

-       характеру управлінської праці;

-       ефективності управління, тобто ефективності дій людей у процесі діяльності організації, у процесі реалізації інтересів, у досягненні визначених цілей. Ефективність - це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Ефективність показує, якою мірою керуючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління виявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва. Результати дії, співвіднесені з метою і витратами, - це і є зміст ефективності як управлінської категорії.

На ефективність діяльності менеджера впливає ряд факторів: потенціал співробітника, його здатність виконувати визначену роботу; засобу виробництва; соціальні аспекти діяльності персоналу і колективу в цілому; культура організації. Усі ці фактори діють спільно, в інтеграційній єдності.

Таким чином, ефективність управління - один з основних показників удосконалювання управління, обумовлений зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння отриманого прибутку і витрат на управління. Але така спрощена оцінка не завжди коректна, тому що:

1) результат управління не завжди полягає в прибутку;

2) така оцінка приводить до безпосереднього й опосередкованого результату, що ховає роль управління в його досягненні. Прибуток часто виступає як опосередкований результат;

3) результат управління може бути не тільки економічним, але і соціальним, соціально-економічним;

4) витрати на управління не завжди можна досить чітко виділити.

Аналіз категорії ефективності, факторів, визначаючих її, змісту і результатів управлінської праці дозволяє зробити висновок, що адекватними змістові і формам прояву ефективності є групи показників, що можуть виступати як мірник, критерію ефективності в залежності від призначення організації й умов її функціонування. Кожному варіантові системи управління відповідає визначене значення критерію ефективності, і завдання управління полягає в тім, щоб знайти такий варіант управління, при якому відповідний критерій приймає найвигідніше значення. [39]

Як критерій ефективності виробництва і управління використовуються узагальнюючі показники, що характеризують кінцеві результати (обсяг виробництва, прибуток, рентабельність, час та ін.), і приватні показники використання окремих видів ресурсів - праці, основних фондів, інвестицій.

Показники прибутку і рентабельності найбільше повно характеризують кінцеві результати діяльності, відповідно й ефективність управління. При цьому варто виключити вплив на прибуток факторів, не зв'язаних з діяльністю даної господарської ланки. Узагальнюючі показники відбивають результат господарської діяльності і управління в цілому, але не повною мірою характеризують ефективність і якість управління трудовими процесами, виробничими фондами, матеріальними ресурсами. Для цього використовуються приватні показники. Так, для оцінки підвищення ефективності використання трудових ресурсів застосовується показник темпу росту продуктивності праці, підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів характеризується показниками матеріалоємності продукції, а ефективність використання основних фондів - показником фондовіддачі.

При оцінці ефективності управління необхідно комплексне застосування всієї системи узагальнюючих і приватних показників.

Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкта управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект) і якісними показниками (соціальна ефективність).

Кількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур). Особливо важливе значення мають показники соціальної ефективності управління (якісні): підвищення науково-технічного рівня управління; рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки. Якщо в результаті раціоналізації управління вдається досягти високого рівня зазначених вище показників, то відбувається позитивне зрушення в організації системи управління і досягається економічний ефект.

У зв'язку з тим, що удосконалювання управління організацією, упровадження комп'ютерних інформаційних технологій вимагають визначених капіталовкладень, інвестицій, те економічну ефективність проектів удосконалювання управління (оцінку ефективності) можна проводити відповідно до «Методичних рекомендацій з оцінки інвестиційних проектів і їх доборові для фінансування».

Відповідно до Методичних рекомендацій при оцінці ефективності інвестиційних проектів застосовуються: комерційна (фінансова) ефективність, що визначає фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників; бюджетна ефективність, що відбиває фінансові наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального і місцевого бюджетів; економічна ефективність, що враховує витрати і результати, зв'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проекту і допускаючи вартісний вимір.

Основу оцінки ефективності проектів складають визначення і співвіднесення витрат і результатів від їхнього здійснення. При оцінці ефективності інвестиційних проектів необхідне приведення (дисконтування) показників до вартості моменту порівняння, тому що грошові надходження і витрати в різні тимчасові періоди нерівнозначні.

Розвиваються й інші підходи до оцінки ефективності менеджменту, з подробиці, ресурсно-потенційний підхід до оцінки ефективності системи управління. У ньому абсолютна ефективність управління представляється співвідношенням потенційних можливостей виробництва з фактичним значенням його використання. Відносна ефективність визначається як відношення повного ефекту управління до витрат. [36]


РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
3.1 Концептуальні підходи до методики та критеріїв оцінки ефективності діяльності працівників державних установ
Надзвичайно актуальними постають проблеми розробки та впровадження заходів щодо вдосконалення управління регіоном відповідно до основних напрямків системних макроекономічних перетворень. При цьому регіон доцільно розглядати як соціально-економічну систему, що набуває особливого значення в умовах нестабільності економіки України. Згідно із цим підходом район досліджується комплексно, у взаємозв'язку та взаємозалежності зовнішніх і внутрішніх чинників розвитку.

"Соціально-економічна система регіону" включає не тільки зміст категорії "економіка" (яка передбачає характеристику системи відносин власності, господарство країн і відповідну наукову дисципліну), але і ті соціальні сили, які зацікавлені в трансформації власності, управління власністю і всім народним господарством. Крім цього, вона передбачає необхідність проведення соціальних реформ, здійснення соціального контролю над економікою з боку демократичної держави.

Створення системи оцінки діяльності державних адміністрацій на регіональному рівні має базуватися на таких загальних засадах:

спрямованість на досягнення головної мети адміністративного реформування-якісне оновлення системи державного управління;

відповідність повноваженням, віднесеним до компетенції місцевих державних адміністрацій;

орієнтація на досягнення стратегічних цілей, визначених як загальнодержавною і регіональною програмами соціально-економічного розвитку, так і програмою відповідного району;

комплексність оцінювання (охоплення процесу діяльності і результатів);

використання переважно правових і соціальних критеріїв оцінки;

реалізація системного підходу;

доцільне поєднання зовнішньої та внутрішньої оцінки діяльності;

відповідність методів оцінки змістовним характеристикам процесу діяльності та її результатів;

органічність взаємозв'язку кількісних показників та якісних характеристик діяльності;

систематичність здійснення згідно з установленими термінами;

достовірність інформаційного забезпечення;

відкритість, прозорість узагальнених результатів оцінки. Тільки структурно-функціональний метод дослідження дає повну уяву про рівень і динаміку соціальної ефективності діяльностіорганів державної влади.

Головними чинниками,що характеризуютьїх діяльність, є:

дотримання законів і прозорість у діяльності органів державного управління;

економічна ефективність їх діяльності за регіонами;

ступінь впливу органів державної влади на соціально-економічні процеси;

кадрове забезпечення і чіткий розподіл функціональних обов'язків;

ступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, які надають органи державної влади.

Дослідження цих напрямків потребує опрацювання комплексу питань, а також розробки критеріїв їх оцінки. Це можливо зробити лише на основі проведення соціальних досліджень і використання економіко-статистичних методів.

Кожний з п'яти вище зазначених напрямків дослідження соціально-економічної ефективності діяльності органів державної влади має ряд чинників і рівнів дослідження:

1. Дотримання законностіі прозорості у діяльності органівдержавної влади всіх рівнів у досліджених регіонах уміщує:

а) кількість відмін рішень та постанов місцевих органів влади вищими та судовими органами;

б) порядок узгодження рішень та постанов органів державної влади з місцевим самоврядуванням; кількість узгоджених рішень та постанов;

в) рівень відповідності планів регламенту роботи державної служби;

г) висвітлення прийнятих рішень та постанов, а також хід їх реалізації в органах масової інформації (кількість публікацій і публічних виступів відповідальних працівників).

2. Визначення рівня витрат на утримання органів влади для бюджетів регіонів це:

а) зміни у співвідношенні зазначеного показника за останні три роки (2006-2008 pp.);

б) порівняння цього показника за регіонами;

в) рівень дотримання граничної чисельності працівників.

3. Ступінь впливу органів державної влади на соціальні та економічні процеси в регіоні:

а) співвідношення вартості виготовленої продукції і витрат на утримання органів державного управління;

б) зміни у співвідношенні цього показника за останні три роки (2006-2008 pp.);

в) зіставлення цього показника за регіонами;

г) бюджетне фінансування соціально-культурної сфери за 2006-2008 роки;

д) рівень безробітних і його динаміка.

4. Кадрове забезпечення та розподіл повноважень і функціональних обов'язків:

а) освітній рівень співробітників державної адміністрації в регіоні;

б) кількість, спеціалістів з базовою освітою і магістрів державного управління;

в) структурні підрозділи державної адміністрації з урахуванням специфіки регіону.

5. Ступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, наданими органами державної влади:

а) середні терміни відповідей державної адміністрації на запитання громадян;

б) головні питання у зверненнях громадян до державної адміністрації;

в) якість послуг, що надаються державними органами громадянам. Зазначені напрямки комплексної системи оцінки діяльності мають слугувати надійним підґрунтям для розв'язання таких завдань:

підвищення рівня обізнаності та поінформованості керівництва органу виконавчої влади більш високого рівня про стан діяльності підпорядкованих йому органів адміністрації;

здійснення працівниками обласної державної адміністрації (за дорученням керівництва) порівняльного аналізу діяльності державних установ за єдиною системою показників;

відстеження в динаміці (порівняно з попереднім періодом оцінювання) наявності певних зрушень щодо визначення рівня діяльностідержавних установ;

виявлення слабких і сильних сторін діяльності з наступним визначенням заходів щодо усунення недоліків і використання наявних можливостей;

визначення кола пріоритетних проблемних питань та відбір об'єктів для проведення поглибленого аудиту адміністративної діяльності;

досягнення доцільного взаємозв'язку між оцінкою діяльності всієї державної установи, груповою (колективною) оцінкою діяльності її структурних підрозділів та індивідуальною, тобто оцінкою роботи кожного державного службовця;

використання результатів "зворотного зв'язку", отриманих у процесі зовнішньої оцінки діяльності державних установ населенням відповідних регіонів, для спрямування зусиль на підвищення іміджу своєї установи;

відпрацювання на рівні кожної державної установи дієвого механізму самовдосконалення та активізації діяльності, посилення її впливу на соціально-економічні показники розвитку регіону.

Переваги застосування цього підходу до оцінки діяльності полягають у тому, що він дозволяє керівному складові державних установ сконцентрувати увагу на головних напрямах більш повного використання наявного управлінського потенціалу та його поступового нарощування, запозичити позитивний досвід організації діяльності та впровадження нових форм і методів впливу на об'єкти державного управління, спрямувати зусилля на досягнення вищого рівня задоволеності населення наданням державно-управлінських послуг та додержанням принципу соціальної спрямованості при їх розподілі.

Оцінка діяльності державних установ е важливим засобом відстеження практично досягнутих результатів з вирішення питань у межах повноважень, віднесених Конституцією і Законами України до компетенції органів виконавчої влади цього рівня.

Світова теорія і практика оцінки діяльності публічних організацій свідчить, по-перше, про безперечну доцільність і можливість її здійснення з наступним використанням порівняльних даних для виявлення найкращого досвіду і визначення слабких сторін, що дає можливість виробити рекомендації стосовно поліпшення становища; по-друге, це наявність низки не остаточно вирішених проблем, у тому числі: вибору моделей встановлення критеріїв оцінювання; співвідносності між критеріями оцінювання процесу та оцінювання результатів; застосування тих чи інших методичних підходів до оцінки діяльності; подолання труднощів відстеженні прогресу через відсутність порівняльних даних щодо ситуації перед початком модернізації, а також політичної вразливості оприлюднення негативних результатів чи критичних висновків і т. ін. На розв'язання найбільш суттєвих питань цієї проблематики спрямовується також увага в процесі подальшого розвитку теоретичних положень і поширення практичної роботи у сфері здійснення аудиту адміністративної діяльності, цю на сучасному етапі все більше переорієнтується від одного конкретного виду діяльності або окремого органу державного управління на всеохоплюючі системні дослідження. За останні роки значно активізувався дослідницький пошук вітчизняних науковців та фахівців у напрямку підвищення ефективності роботи державних організацій України, а також безпосередньо оцінки діяльності місцевих органів державної влади.

Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкта управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект)і якіснимипоказниками (соціальна ефективність).

Кількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).

Особливо важливе значення мають показники соціальної ефективності управління (якісні): підвищення науково-технічного рівня управління,

рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.

Для оцінки державних службовців можна використовувати різні методи, що дозволяють відтворити ситуацію, виконання керівником чи фахівцем управлінських функцій.

Рішення питання про вибір адекватного підходу щодо предмета дослідження складається не в їхньому протиставленні, а в пошуку об'єднуючих факторів. Непоганий результат дає атестація кадрів регіонального управління.

Саме атестація може бути основним методом аналізу стану персоналу державної служби і тенденцій його адаптації до нових соціально-економічних умов. Перевага цього методу полягає в комплексному підході, різноплановому відображенні складної праці керівника. Атестація дає можливість одержати інтегровану оцінку ділових і особистісних якостей працівника, його професійного і соціального самопочуття, а також реального внеску в результати діяльності державних установ.

У процесі атестації державних службовців досить ефективним є метод "самооцінки", та "оцінки" службовця керівником,на засадах більшої оцінки якостей.

Наприклад, до професіоналізму і компетентності державного службовця ми віднесли здатність роз'ясняти закони, дати пораду по їхньому застосуванню в конкретній ситуації, здатність упроваджувати в життя політику реформ і ін.

До ділових здібностей - уміння планувати роботу, розподіляти завдання під силу і можливості виконавців, оперативно приймати рішення і т.д.

До особистісних характеристик - уміння викликати прихильність до себе людей, здатність по-діловому, бездоганно поводитися, уміння в конфліктних ситуаціях зберегти витримку та ін.

Суть підходу полягає в тім, щоб протиставити оцінку (за п'ятибальною системою) безпосереднього керівника посадової особи і його самооцінку. Це дає можливість визначити середній показник і скласти думку про якості державного службовця.

Для вивчення професійного і соціального самопочуття державних службовців може використовуватися, по-перше, метод тестування.

Кількісні показники, отримані в результаті тестування, дають підставу зробити такі висновки:

1. Робота задовольняє, є потенціал зростання атестованого.

2. Робота частково задовольняє, потрібна переоцінка установок атестованого.

3. Робота не задовольняє, доцільно подумати про перехід на інше місце службової діяльності атестованого.

Крім того, результати тестування дозволяють одержати додаткову інформацію стосовно професійних, ділових і особистісних якостей керівників і фахівців місцевої адміністрації.

Для складання соціального портрета державних службовців, по-друге, застосовується метод анкетування. "Анкета державного службовця", повинна включати такі блоки питань:

1) - соціально-демографічний;

2) - пов'язаний з питаннями загальної і фахової освіти службовців, рівнем управлінської підготовки. Тут же фіксувалися форми підвищення кваліфікації;

3) - включає питання про стаж і досвід роботи на адміністративних посадах;

4) - дає можливість виявити мотиви приходу на державну службу, а також заохочення і стягнення працівника.

Таким чином, метод анкетування дозволяє скласти соціальний портрет персоналу місцевої адміністрації, визначити рівень їх підготовки, мотиви приходу в регіональні органи управління, одержати загальну інформацію про професійні і ділові якості атестованого.

У ході дослідження може бути використаний також формалізований висновок безпосереднього керівника про роботу атестованого, у якому даються характеристики і висновки про придатність державного службовця, а також рекомендації з його професійного зростання.

Підвищення ефективності діяльності державної установи залежить від багатьох чинників. Серед них важливе місце займає задоволеність громадян, які звертаються з тим чи іншими питаннями у сфері державної установи.

Існують методи, які дають можливість оцінки діяльності установи незалежно від профілю, надання послуг і масштабів діяльності. До них можна віднести "завдання-результат" та "завдання-результат-витрати". Але оцінити задоволеність населення за їх допомогою навряд чи можливо. Тому розповсюдження мають такі методи оцінки ефективності, як "параметричний", "факторів ефективності неефективності", "визначення ступеня задоволеності попиту населення (клієнтів) державної установи".

Параметричний метод передбачає співвідношення двох чинників:

1. Попередній стан відвідувачів (до відвідування установи).

2. Сучасний стан відвідувачів (клієнтів) (після відвідування установи).

Різниця між ними і є результат, який може свідчити про ефективність діяльності установ, кваліфікацію персоналу та ін. При цьому можна сказати про поточну ефективність. Метод може бути використаний при оцінці ефективності роботи центрів зайнятості, відділів соціальної допомога,субсидій та

Показники	Роки
	2006	2007	2008	2009
Величина повного ринку робочої сили (потенціальний надлишок робочої сили) (млн. чол.)	11,67	11,0	9,38	8,18
Чисельність прихованого безробіття (млн. чол.)	4,77	4,84	4,58	4,45
Коефіцієнт легалізації прихованого безробіття (%)	12,9	12,9	12,9	12,9
Чисельність прихованого безробіття з урахуванням її легалізації (млн. чол.)	4,77	4,21	3,99	3,87
Чисельність незайнятого населення, що пропонує свою робочу силу як товар на повному ринку праці, всього (млн. чол.)	6,9	6,79	5,36	4,31
В тому числі з обставин, визначених Програмою зайнятості населення:
Вивільнені у зв’язку з реформуванням виробництва і скороченням штатів (млн. чол.)	1,16	1,2	0,59	0,17
Звільнені за власним бажанням (млн. чол.)	2,17	2,34	2,21	2,08
Звільнені за порушення трудової дисципліни (млн. чол.)	0,061	0,8	0,04	0,013
Випускники вищих учбових закладів (млн. чол.)	0,23	0,22	0,22	0,19
Випускники професійно-технічних закладів освіти (млн. чол.)	0,22	0,22	0,19	0,16
Випускники середніх загальноосвітніх шкіл (млн. чол.)	0,29	0,28	0,22	0,17
Військовослужбовці, звільнені з строкової служби (млн. чол.)	0,14	0,18	0,1	0,49
Військовослужбовці, звільнені з військової служби без права на пенсію (млн. чол.)	0,021	0,022	0,01	0,09
Звільнені з місць позбавлення волі та ЛТП (млн. чол.)	0,063	0,066	0,04	0,02
Інші категорії (млн. чол.)	2,487	2,18	1,74	1,37
Загальна чисельність незайнятого населення, що пропонує свою робочу силу як товар на повному ринку праці, що буде зайнята у формальному секторі самозайнятості (млн. чол.)	0,88	0,83	0,65	0,53
Загальна чисельність незайнятого населення, що пропонує свою робочу силу як товар на повному ринку праці, яка буде зайнята нерегламентованою діяльністю (млн. чол.)	2,19	2,08	1,65	1,32
Природний рівень безробіття (%)	5,0	5,0	5,0	5,0
Чисельність безробітних у межах природного рівня безробіття (млн. чол..)	0,345	0,34	0,268	0,216
Коефіцієнт трудової міграції (%)	7,0	7,0	7,0	7,0
Чисельність трудової міграції (млн. чол.)	0,483	0,475	0,375	0,302
Коеф. заміщення роб. сили за рахунок додаткового приймання на роботу (%)	8,7	8,7	8,7	8,7
Чисельність зайнятого населення, яке працевлаштовано на нові робочі місця за рахунок внутрішнього перерозподілу (млн. чол.)	0,415	0,366	0,347	0,337
Потреба у працівниках на вільні робочі місця (чол.)	33836	34316	34939	76121