Зміст
Введення

Розділ I. Теоретичні основи мотиваційного менеджменту

1.1 Економічна суть мотивації і її роль в підвищенні ефективності

системи управління

1.2 Характеристика основних теорій мотивації

1.3 Методи і способи мотивації

1.4. Суть оплати праці, як чинника мотивації персоналу

1.5 Зарубіжний досвід мотивації персоналу

Розділ II. Аналіз ефективності мотиваційного механізму на підприємстві ТОВ «Майстер плюс»

2.1 Загальна характеристика організації ТОВ «Майстер плюс»

2.2 Оцінка рівня мотивації персоналу і його вплив на ефективність розвитку підприємства ТОВ «Майстер Плюс»

2.3 Проблеми системи мотивації ТОВ «Майстер плюс», виявлені на основі аналізу

Розділ III. Напрями удосконалення системи мотивації на підприємстві ТОВ «Майстер плюс»

3.1 Впровадження і розвиток сучасних форм оплати праці

3.2 Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні

Висновки

Література






Введення
Питання про те , як зацікавити персонал у роботі, виникло ще задовго до наукових розробок менеджменту. Кому з керівників минулого, сьогодення і майбутнього не хотілося б мати у своєму розпорядженні такі інструменти і технології мотивації праці, які спонукали б працівників до продуктивної роботи на свою особисту користь і користь організації.

В умовах, коли в Україні здійснюється перехід до ринкових відносин, коли формується ринкова система господарювання, проблема мотивації праці персоналу, набула важливого значення. Мотивація є однією з основних функцій менеджменту країн з розвинутою економікою, тому Україні треба поступово освоювати досвід життєвого успіху країн.

Проблема мотивації персоналу в системі менеджменту досі до кінця не вивчена. Умовою успіху кожного підприємства є зацікавленість усіх членів колективу в підвищенні продуктивності праці, конкурентоспроможності.

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед підприємствами встає необхідність працювати поновому, зважаючи на закони і вимоги ринку, оволодіваючи новим типом економічної поведінки, пристосовувавши всі сторони виробничої діяльності до змінної ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одне з головних завдань для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського чинника.

Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей є їх мотивація. Ні одна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють. Що викликає у людини бажання і потребу працювати? Чому одним людям напружена праця приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже або навіть з відразою? Які фактори зумовлюють те або інше ставлення людини до роботи? Яким чином можна посилити зацікавленість працівника у поліпшенні результатів його роботи? На ці та інші подібні запитання можна відповісти, розглядаючи явище мотивації.

Шлях до управління лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Управління з’явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини об’єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети, виникало завдання координації їхніх спільних дій, розв’язання якого хтось із них повинний був брати на себе. У цих умовах він ставав керівником, що управляє, а інший - його підлеглим , виконавцем.

На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні труди носили розрізнений характер і не укладали узагальненої теорії. І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу зростали крупні фірми, що потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів, спроможних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з великими масами людей , що були б вільні у своїх учинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. У результаті з'являється група людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цим керівникам вже не потрібно тримати своїх підлеглих у покірності владною рукою. Головним завданням стає кропітка організація і щоденне управління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатися менеджерами.

В теорії менеджменту менеджерами називають спеціалістів, що, використовуючи різноманітні методи і тактику управління, сприяють досягненню організацією або підприємством певних їх цілей.

Одне з основних завдань менеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти - значить вести до успіхів інших.

Завдання керівника - диригувати, підібрати гарний персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань – вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи. Отже, центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством), якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, у якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів.

Отже, постає актуальним питання - вивчення систем мотивації праці, використовуваних менеджментом в сучасних економічних умовах України.

Мета дипломної роботи дослідження мотивації персоналу на підприємстві ТОВ «Майстер плюс».

Для реалізації поставленої мети необхідне вирішення наступних завдань:

- дослідження теоретичного матеріалу по проблемах мотивації;

- аналіз мотиваційних чинників в ТОВ «Майстер Плюс»

- розробка пропозицій по вдосконаленню мотивації персоналу «ТОВ Майстер плюс»

 Об'єктом дослідження є « ТОВ Майстер плюс».

Предмет дослідження – система мотивації « ТОВ Майстер плюс».






Розділ I . Теоретичні основи мотиваційного менеджменту
1.1 Економічна суть мотивації і її роль в підвищенні ефективності системи управління
Мотивація — це процес стимулювання кого-небудь (окремої людини або групи людей) до діяльності, направленої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання ухвалених рішень і намічених робіт.

Мотивація – це сукупність чинників, спонукаючи поведінку людини. Або тварин.

Мотиваційний менеджмент- це мотивація як дія, як процес. Дійсні мотиви – це те, що існує усередині людини. Суть мотиваційного менеджменту полягає в тому, щоб активізувати саме ці мотиви, які у даної людини вже є. Нам як керівникам здається, що є універсальні методи. Зробимо якусь частину винагороди змінної, залежної від зусиль співробітника, – і прокинуться в людині важливі мотиви, які підвищують ефективність його діяльності. Але насправді це будить азарт в одних і тривогу в інших. І зовсім не факт, що азарт підвищуватиме ефективність діяльності. Кожної людини, яку ми намагаємося мотивувати, потрібно вивчати. Перша заповідь мотиваційного менеджменту – успішне мотивування повинне бути індивідуальним. Тобто в мотиваційному менеджменті куди більше не дії, а дослідження: якщо хочеш мотивувати правильно і ефективно – спочатку досліджуй того, з ким збираєшся працювати, і мотивуй точно в мету. Для когось ведучим виявиться мотив честолюбства, для іншого – незалежності, для третього – мотив пізнання і причетності до групи.

З іншого боку, можна йти шляхом відбору. Якщо ми розглядаємо нову компанію, що тільки що з'явилася, то ви як керівник можете зібрати таких людей, які працюватимуть на піку своїх можливостей, тому що інакше не можуть. Дійсно, можна наймати таких людей, для яких працювати хорошо– справа честі, і, здавалося б, економити на додатковій мотивації. Але! Таких людей, як правило, на ринку небагато, і вони дорого стоять. Тобто їх потрібно купити. При цьому платити їм менше, ніж вони дійсно стоять на ринку, не можна: в цьому випадку буде порушено їх відчуття справедливості, вони не цінуватимуть вас як свого керівника і через якийсь час підуть до іншого, “справедливішому” директорові. [4, с5]

Мотивація, що розглядається як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести наступних одна за одною стадії.

Природно, такий розгляд процесу носить достатньо умовний характер, оскільки в реальному житті немає такого чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Проте для з'ясування того, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна модель, що нижче приводиться.

Стадії мотивації (Додаток 1):

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у вигляді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати від людини, щоб вона знайшла можливість і зробив якісь кроки для її усунення.

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Раз потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, подавити, не помічати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.

Третя стадія - визначення цілей (напрями) дії. Чоловік фіксує, що і якими засобами він повинен робити, чого добитися, що отримати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язка чотирьох моментів:

•що я повинен отримати, щоб усунути потребу;

•що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;

•якою мірою я можу добитися того, чого бажаю;

•наскільки те, що я можу отримати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які кінець кінцем повинні надати йому можливість отримання чогось, щоб усунути потребу. Оскільки процес роботи надає зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коректування цілей.

П'ята стадія - отримання винагороди за здійснення дії. Виконавши певну роботу, людина або безпосередньо отримує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або збереження, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, чоловік або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії з усунення потреби. [13, с 56]

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг в управлінні цим процесом. Можна вказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному вигляді їх “вичленувати” неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Проте самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, часто суперечивши один одному або ж, навпаки, підсилюючи дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть мінятися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбачена реакція з його боку на мотивуючі дії.[6, с329]

Ще одним чинником що робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є відмінність інноваційних структур окремих людей, різний ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різний ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, у інших же воно може бути відносне слабким. В цьому випадку даний мотив по-різному діятиме на поведінку людей. Можлива і інша ситуація: дві люди мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але у одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він добиватиметься результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії з мотивом на співучасть в сумісних діях. В цьому випадку дана людина поводитиметься по-іншому. Процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існує велика кількість різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьому явищу. Всі вони можуть бути розбиті на дві великі групи. Першу групу складають теорії, що концентруються на виявленні і аналізі змісту чинників мотивації, другу – теорії мотивації, точкою концентрації уваги яких є динаміка взаємодії різних мотивів, тобто те, як ініціюється і прямує поведінка людини. Перша група теорій зазвичай називається групою теорій змісту мотивації, друга група – теорій процесу мотивації.[42, с 22]
1.2 Характеристика основних теорій мотивації
1.2.1 Змістовні теорії мотивації

Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів А. Маслоу, Ф. Герцберга і Д. Макклелланда.

а) Перша з даних теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це раніш теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини.

У основі поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

•фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у воді, в їжі, у відпочинку і т.д.;

•потреби в безпеці і упевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому;

•соціальні потреби - необхідність в соціальному оточенні, в спілкуванні з людьми, відчутті «ліктя» і підтримці;

•потреби в пошані, у визнанні тих, що оточують і прагненні до особистих досягнень;

•потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні в е р б реалізації своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в підставі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні. Ієрархія потреб по Маслоу проілюстрована на рис. 1.

Сенс такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби нижчих рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначає є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби вищих рівнів.

Найвища потреба - потреба самовираження і зростання людини як особи - ніколи не може бути задоволена повністю, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.

Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, своєчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним з них, і ухвалювати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників. [2, с 9]

б) З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотивації відводиться потребам вищих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Макклелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинникам: прагненню до успіху, прагнення до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і уміти переконувати що оточують в його правильності.

Згідно теорії Макклелланда, люди, прагнучі до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті певних посад в організації.

Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переходу за ієрархією на нові посади за допомогою їх атестації, напряму на курси підвищення кваліфікації і так далі Такі люди мають широкий круг спілкування і прагнуть його розширити. Їх керівники повинні сприяти цьому.

в) Теорія мотивації Ф. Герцберга з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини, що росте.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов'язана з характером і суттю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і упевненості в майбутньому. [10, с 151]

Різниця в розглянутих теоріях наступна: Маслоу, розглядав гігієнічні чинники, як щось, що викликає ту або іншу лінію поведінки, тобто після мотивації робочий обов'язково починає краще працювати. Герцберг же, навпаки, вважає, що робочий почне звертати увагу на гігієнічні чинники тільки тоді, коли визнає їх реалізацію неадекватною або несправедливою.

Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні чинників, що визначають поведінку людей.
1.2.2 Процесуальні теорії мотивації

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут мовиться про розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, теорія справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера.

а) Згідно теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

•керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;

•співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду;

•співробітника і керівника, що допускають, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;

•співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність в переважанні підвищення якості праці і упевненості в тому, що це буде відмічено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії очікувань, можна зробити вивід, що працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород, а керівник повинен давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у вигляді певних товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує. [17, с.53]

б) Згідно теорії справедливості ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а інший - на старому, у одного було одне якості заготовок, а іншого - інше. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і тому подібне.

в) Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості.

У цій моделі, (показаній в додатку 3) фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, результати, винагорода, ступінь задоволення.

Розглянемо механізм мотивації.[21, с. 351]

Згідно моделі результати, досягнуті співробітником (6), залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4),а також усвідомлення ним своїй ролі в процесі праці (5). Рівень зусиль (3) у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і від того, наскільки людина вірить в існування зв'язку між витратами і винагородою (2).

Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди (задоволення від виконаної роботи і так далі) (7 а), а також зовнішні винагороди (7б). Лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і видаваними йому винагородами. Річ у тому, що ці винагороди відображають можливості винагороди, визначувані керівником для даного співробітника і організації в цілому. Лінія між результативністю і винагородою, що сприймається як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості і винагороди, що видається за ті або інші результати. Задоволення (9) – результат зовнішніх і внутрішніх винагород (7а, би) з урахуванням їх справедливості, саме воно є мірилом, наскільки цінна винагорода. Ця оцінка впливатиме на сприйняття людини майбутніх ситуацій.
1.3 Методи і способи мотивації
Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони об'єднуються в декілька самостійних напрямів:

а) Заробітна плата, що характеризує оцінку внеску працівника в результати діяльності підприємства. Вона повинна бути сопоставіма і конкурентоспроможна з оплатою праці на аналогічних підприємствах галузі і регіону.

Заробіток працівника визначається залежно від його кваліфікації, особових здібностей і досягнень в праці і включає різні доплати і премії. До нього приплюсовуються доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі підприємства. [28, с.73]

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці відводиться велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. Зрештою відбувається певне накладення або звикання до цього виду дії. Одностороння дія на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.

б) Цілі є другим по «силі» засобом підвищення трудової мотивації працівника.

Цілі:

•концентрують увагу і зусилля на певних напрямах;

•можуть служити нормативом, з яким порівнюють результати;

•механізм для обґрунтування витрат ресурсів;

•впливають на структуру організаційних систем;

•відображають глибинні мотиви індивіда і організації.

 Проведені дослідження виявили ряд результатів:

•при проведенні конкретних, ясних і чітких цілей зростає вірогідність посилення мотивації діяти в заданому напрямі;

•при постановці конкретних, ясних і чітких цілей зростає вірогідність посилення мотивації діяти в заданому напрямі;

•важкі цілі володіють самі по собі мотивуючим ефектом, необхідне, правда, дотримання умови, що мета буде прийнята індивідом;

•сукупність цілей з грошовою винагородою підсилює ефект. [26, с. 229]

Цільовий метод (метод управління по цілях) займає значне місце в менеджерській практиці. Проте необхідно враховувати ряд характеристик цілей:

-цілі повинні бути вимірними; реальними;

-контрольованими;

-підтримані організацією;

-їх результати повинні бути однозначні;

-повинні існувати точні терміни виконання поставлених цілей;

-а також система їх ранжирування. [33,с 365]

в) Системи внутрішньо фірмових пільг працівникам підприємства:

•живлення, що субсидується і пільгове, установка на підприємстві автоматів для продажу гарячих напоїв і закусок;

•продаж продукції підприємства своїм працівникам із знижкою (зазвичай 10% і більш);

•повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;

•надання своїм працівникам безпроцентних позик або позик з низьким рівнем відсотка;

•надання права користування транспортом фірми;

•оплата лікарняних листів понад певний рівень, страхування здоров'я працівників за рахунок підприємства;

г) Нематеріальні (неекономічні) пільги і привілеї персоналу:

•надання права на ковзаючий графік роботи;

•надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі;

•раніший вихід на пенсію.

д) Заходи, що підвищують змістовність праці, самостійність і відповідальність працівника, стимулюючі його кваліфікаційне зростання.

Залучення працівників до управління підприємством також підвищує їх мотивацію, оскільки в даному випадку вирішується проблема відчуження їх від підприємства і його керівників.

е) Створення сприятливої соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних, психологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками і працівниками апарату управління, розвиток довіри і взаєморозуміння усередині колективу.

Утворення різних неформальних, функціональних груп працівників (наприклад, кухлі якості), участь в яких формує відчуття безпосередньої причетності до справ свого підприємства. Моральне заохочення працівників.

ж) Просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання і підвищення кваліфікації.[25, с.223]

2.3 Проблеми системи мотивації ТОВ «Майстер плюс», виявлені на основі аналізу
Компанія повинна використовувати різні інструменти мотивації співробітників, щоб вони: 1) працювали в компанії, 2) працювали добре, 3) працювали саме так, як необхідно компанії.

У управлінні персоналом ТОВ «Майстер плюс» істотне місце займає оплата праці працівників. Заробітна плата є одним з найважливіших і, може бути навіть вирішальних елементів формування хорошого клімату на підприємстві.

Заробітну плату варто розглядати як грошову виплату, вироблювану наймачем працівникові за відпрацьований час, проведену продукцію або іншу конкретну діяльність працівника.

Існує чотири функції заробітної плати, які реалізує організацій:

– відтворювальна, полягає в забезпеченні можливості відтворення робочої сили;

– стимулююча, направлена на підвищення зацікавленості в розвитку виробництва;

– соціальна, сприяюча реалізації принципу соціальної справедливості;

– учетно–производственная, що характеризує міру участі живої праці в процесі утворення ціни продукту, його частку в сукупних витратах виробництва.

Проте, проведений аналіз показав що у співробітників ТОВ «Майстер плюс» середній показник матеріальної мотивації.

Головним завданням працівників підприємства є «відробіток покладеного часу і отримання грошової винагороди», відсутня згуртованість в колективі і досягнення єдиної мети – процвітання підприємства. Це значно знижує працездатність, а зрештою зниження продуктивності праці позначається на зниженні заробітної плати.

Також, в ході аналізу було виявлено, що в ТОВ «Майстер плюс» існує соціальна напруженість в колективі, що може привести до конфліктів.

Можна назвати декілька точок зору на суть соціальної напруженості.

1) Соціальна напруженість в реальному житті виступає як усвідомлення більшістю членів трудового колективу очевидних порушень принципу соціальної справедливості і готовність знайти вихід з ситуації через ту або іншу форму конфлікту.

2) Соціальна напруженість є суперечністю між об'єктивним характером соціальних відносин і суб'єктивним характером поведінки суб'єктів цих відносин. На рівні організації прояв напруженості супроводжуватиметься відхиленням від нормальної співпраці, яка є специфічною якісною характеристикою соціальних відносин в процесі трудовою діяльністю.

Також в організації практично відсутній соціальна і моральна мотивації праці.

Кажучи про використання социально–психологических методів стимулювання персоналу необхідно відзначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відвертість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічані дії, успішність їх реалізації.

Розглянуті вище заходи по розвитку системи мотивації і стимулювання персоналу в ТОВ «Майстер плюс» неминуче вимагають удосконалення застосування соціально–психологичних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві.

Проведене дослідження дозволило виявити ряд недоліків в мотивації персоналу, які, проте, можна виправити, якщо мотивація співробітників здійснюватиметься в рамках організаційної стратегії по персоналу на рівні вищого керівництва і керівниками середньої ланки.

Таким чином, можна відзначити основні напрями вдосконалення мотивації в ТОВ «Майстер плюс».

1) Вдосконалення оплати праці і системи матеріального стимулювання персоналу.

2) Вдосконалення социально–психологических методів в управлінні.






Розділ III. Напрями удосконалення системи мотивації на підприємстві
3.1 Впровадження і розвиток сучасних форм оплати праці
Поза сумнівом, одним з основних чинників мотивації персоналу для виконання роботи є оплата праці, виступаюча у формі заробітної плати.

Необхідно удосконалювати оплату праці.

Аналіз показав, що можливі три основні форми:

на основі істотного підвищення стимулюючої дії тарифної оплати;

на основі підвищення стимулюючої дії надтарифных виплат (премій, оплати за перевиконання норм, надбавок);

на основі посилення стимулюючої ролі механізму освіти і розподілу фондів оплати праці підрозділів підприємства.

Робота по вдосконаленню оплати праці при першому варіанті полягає в тому, щоб, використовуючи вищі тарифні ставки (оклади), істотно підняти рівень нормування праці відмінити штучні системи преміювання і доплати, що забезпечують механічне підвищення заробітної плати, підкріпити збільшений рівень праці заходами по підвищенню рівня організації праці.

Другий варіант об'єктивно необхідний там, де тарифні умови оплати праці в силу причин переглянути неможливо або їх можна підвищити трохи. При цьому варіанті підвищення жорсткості нормування праці вимог до інтенсивності праці і вищого завантаження працівників супроводжується найчастіше дуже незначним зростанням тарифної оплати, оскільки основною формою винагороди збільшених результатів роботи є надтарифные виплати.

Для робочих переважно здійснювати вдосконалення оплати праці на основі приросту тарифної оплати її частки в заробітку.

Третій варіант вдосконалення оплати праці.

Заробітна плата направлена на стимулювання заданих кінцевих результатів. Найбільший ефект він може дати тоді, коли праця працівників характеризується широкою взаємозамінюваністю, і достатньо вільним і рухомим розподілом праці. У чистому вигляді третій варіант вдосконалення організації заробітної плати може застосовуватися достатньо рідко, проте він може доповнити перші два.

Якщо інтенсивність праці на даному робочому місці відрізняється від нормативної, то слід проводити заходи щодо зниження або підвищення інтенсивності праці, зокрема, зміні норм праці.

Всі помилково встановлені норми праці, виявлені в ході роботи по вдосконаленню нормування праці, повинні переглядатися в установленому порядку.

Вплив системи матеріального стимулювання, що діє в організації, на мотивацію і робочу поведінку персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їх думку, оплата праці связанна з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обійденими і не почали б працювати гірше.

Система матеріального стимулювання ТОВ «Майстер плюс», окрім зарплати і премій (бонусів), може включати пенсійні накопичення, участь в прибутках, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку або машини, оплату живлення або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тому подібне.

Розробка і впровадження справедливою і відповідною для Тов «Майстер плюс» і для працівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.

Для того, щоб працівники сприймали систему оплати і заохочень (включаючи пільги, що існують в організації) як справедливу, пропонується зробити наступні заходи:

– виявлення через соціологічні опити чинників, що знижують задоволеність працівників системою стимулювання праці, що діє в організації, і практикою надання тих або інших пільг, і ухвалення, у разі потреби, відповідних коректувальних мерів;

– краще інформування працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок і тому подібне), кому і за що вони даються;

– виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої несправедливості в оплаті працівників, присудженні премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;

– постійне відстежування ситуації на ринку праці і рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін в систему оплати їх праці.

Щоб преміальні співробітника вважалися автоматично, необхідний зв'язок між документами, наприклад, по продажах і нарахуванням заробітної плати. Отже, необхідна єдина інформаційна система на підприємстві (наприклад, «1С:Управление виробничим підприємством 8») або взаємозв'язок декількох систем. Як універсальна програма для реалізації мотиваційних схем можна використовувати продукт «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8». Застосовуватися ця програма може різними способами:

1) у «1С:Зарплата і Управлінні Персоналом 8» вивантажуються вже розраховані дані (по виручці і тому подібне) з іншої програми і нараховується заробітна плата співробітникам. Цей варіант не розкриває повністю всі можливості програми і допустимий, коли на підприємстві давно використовується інша інформаційна система (можливо, програмний продукт фірми «1С», дописаний або написаний з нуля);

2) у «1С:Зарплата і Управлінні Персоналом 8» вивантажуються або вносяться уручну показники, по яких виконуються розрахунки.

У програмі «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8» існує вбудований механізм схем мотивацій. Це цілий блок, що дозволяє без особливих зусиль відобразити в системі практично будь-яку схему мотивації. У цей блок входять:

– універсальний набір способів розрахунку (формул для розрахунку);

– довідник показників схем мотивації;

– план видів розрахунку, способів розрахунку і показників схем мотивації, що дозволяють створювати різноманітні комбінації;

– інтерфейс для покрокової розробки/зміни схем мотивації.

За допомогою цього механізму управління мотивацією можна формувати схеми оплати праці з необмеженою кількістю заохочень і стягнень, вводити лінійну і нелінійну залежність розміру заохочення/стягнення від результатів роботи, а також вводити звичні назви для результатів роботи.

Важливо відзначити, що в програмі цей блок носить консультаційний характер і нагадує менеджерові, що нараховує заробітну плату, про рекомендованих співробітникам видах нарахувань. Рішення ж ухвалює сама людина, грунтуючись на раді програми. Тобто достатньо один раз набудувати і вносити зміни в схеми мотивації, щоб в рази полегшити роботу персоналу, що нараховує заробітну плату. Схеми мотивації по робочих місцях можуть створюватися відповідно до структури юридичних осіб підприємства або відповідно до структури центрів відповідальності. Вибір цього варіанту формування схем доступний користувачеві. Крім того, підтримується можливість використання декількох схем мотивації, наприклад основної і тимчасових. Описана технологія дозволяє відображати яскраву картину схем мотивації на підприємстві. Крім того, вона дуже зручна для менеджерів по персоналу.

Використання на підприємстві мотиваційних схем дозволяє компанії економити на часі, що витрачається співробітниками відділу кадрів, побудувати чітку схему фінансових взаємин з працівниками, а також зацікавити співробітника в результатах його праці.




3.2 Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні
Соціально-психологічні методи мотивації персоналу можна виділити:

1) вдосконалення психологічного клімату в колективі;

2) управління конфліктами.

Внесок в створення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині компанії. Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість в компанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат – це обстановка, коли всі зайнято цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги

Сприятливий психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт – це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункциональную форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.

Дуже важлива умова успішності стратегії стимулювання служить довірчість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних секторах ринку, намічаних діях і успішності їх реалізації.

Причинами виникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту. Серед основних причин виникнення конфліктів можна відзначити:

1) Невизначеність управління і прийнятої технології. Це серйозний привід для виникнення конфлікту. Коли протягом одного дня, тижні якісь управлінські рішення спочатку ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньо негативна.

2) Багатоначальність. Коли повноваження керівників перетинаються, вони видають ті, що суперечать один одному розпорядження, кожен вимагає звіту, ускладнюючи безпосередню роботу співробітників.

3) Число підлеглих перевищує максимальне. В цьому випадку втрачається індивідуальне спілкування і безпосередній контроль. Як наслідок – знижуються дисципліна і відповідальність.

4) Присутність «професійного» підбурництва спокою – такій категорії працівників, які завжди і скрізь шукатимуть причини для незадоволеності, обговорювати це з іншими, насаджувати атмосферу роздратування і дискомфорту. Це так звані спровоковані конфлікти.

Всі конфлікти незалежно від причин їх виникнення і типів мають загальні стадії розвитку. [19, с.120]

Передконфліктна стадія – виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які людина отримує, і тих, які він чекав отримати. Як наслідок, виникає напруженість – емоційна збудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореному вигляді.

Конфліктна стадія – починається з інциденту або приводу для реакції конфліктуючих сторін. Потім відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності. Учасники конфлікту вступають в боротьбу, продумувавши її кінцеву мету. Таким чином, вони переходять до відкритих дій для досягнення своїх цілей. Подальший розвиток цих дій безпосередньо пов'язаний з позицією керівництва, їх втручанням в конфлікт. Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам конфлікту реально поглянути на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і шанси супротивника на успіх. На цьому етапі відбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлікту.

Далі можливі наступні варіанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішення конфлікту. Вибравши третій шлях – пошук вирішення конфлікту, сторони починають вести діалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе завдання керівництва – змінити не тільки настрои учасників конфлікту, але і об'єктивні причини його виникнення. Якщо адміністрація обмежиться тільки зовнішніми рішеннями, не торкнувшись реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться в гострішій формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли до поняття «Управління конфліктом», тобто організації як самого процесу, так і конфліктуючих сторін.

Кожен керівник підбирає свій стиль управління конфліктом, виходячи зі свого досвіду і знань. Що найбільш вживаються на практиці є способи міжособового управління конфліктами.

Придушення конфлікту примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішення конфлікту враховуються інтереси тільки одній сторони, не аналізуються інтереси інших учасників. Застосування такої тактики можливе при об'єктивно високому рівні довіри і пошани керівника. Об'єктивне вирішення проблеми, що породила конфлікт, – це шлях діалогу, з'ясування інтересів всіх сторін, обмін думками, аналіз можливих варіантів. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлікту – замовчання і відхід від участі в нім, зрештою не вирішує самої причини конфлікту, не сприяє нормалізації відносин. Найменш результативний шлях.

Свідома відмова від участі в конфлікті – з бажання що все відбувається зберегти таємно, процес відбувається на основі розуміння і заспокоєння кожній із сторін, але не приймаються ніяких рішучих дій. Пошук компромісу – найбільш ефективний шлях вирішення будь-якого конфлікту. Можливий на пізніх стадіях розвитку конфлікту, коли стають очевидні причини і підстави його виникнення, інтереси обох сторін.

Керівникові необхідно пам'ятати про те, що застосування силових форм вирішення конфлікту може привести до прихованої форми – саботажу, ведучому або до «небачення» слабких місць в роботі, або до створення умов, ведучих до зниження якості і продуктивності. Визнаючи неминучість самого факту конфліктів, необхідно підкреслити важливість роботи по профілактиці і попередженню їх виникнення. Головна роль при вирішенні цих питань покладається на керівництво торгово-виставковим залом і менеджера по персоналу. Перший несе персональну відповідальність за забезпечення всіх співробітників необхідною інформацією, матеріалами і інструментами, продумує структуру горизонтальної і вертикальної влади в торгово-виставковим залі. Другий уважно стежить за розвитком відносин в підрозділах, виявляючи передконфліктні ситуації, призвідників конфліктів, проводить індивідуальну роботу з ними.

Керівники повинні уміти вчасно запобігти конфліктній ситуації. Наприклад, додаючи гострій конкуренції в колективі форму змагання, знімається конфлікт з приводу майбутньої вакансії або, проводячи відкриті просування співробітників з числа резерву, присікаються інтриги і «підсиджування» колег. У профілактиці конфліктів необхідна організованість, послідовність і авторитетність керівництва, а також гласність заходів, що проводяться.

Для вдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва і персоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною ситуацією.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.






Висновок
Побудова системи мотивації в організації дає можливість, з одного боку, вирішити економічну проблему, оскільки ефективна система мотивації дозволяє підвищити економічні показники діяльності організації і рухатися у напрямі її стратегічних цілей, а з іншого боку, дозволяє вирішити психологічну проблему, оскільки при її побудові повинні враховуватися такий показник, як задоволеність трудовою діяльністю.

У зв'язку з тим, що на систему мотивації і стимулювання істотно впливають такі чинники, як національна культура (через корпоративну культуру), технології, використовувані в організації, стадії розвитку організації і ряд інших чинників, то слід говорити про безліч концепцій мотивації і стимулювання трудової діяльності.

Всі вони орієнтовані головним чином на ефективне використання вже наявного трудового і творчого потенціалу людини без особливого звернення уваги на його розвиток або на створення умов життєдіяльності, що забезпечують зростання продуктивної сили персоналу.

У роботі був проведений аналіз системи мотивації в ТОВ «Майстер плюс». Організаційно-правова форма: суспільство з обмеженою відповідальністю.

Внутрішні документи ТОВ «майстер плюс» визначають основні початки взаємин всіх органів управління підприємством, їх правове положення в структурі управління, містять вимоги до працівників підприємства і їх основні обов'язки, порядок діяльності і відповідальність.

Достатня забеспеченість підприємства потрібними трудовими, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення об'ємів продажів і підвищення ефективності праці.

Аналіз особистої мотивації праці працівників ТОВ «Майстер плюс» на основі анонімного анкетування показав, що працівники не цілком задоволені системою мотивації і стимулювання їх праці, що діє, але при тій же заробітній платі не бачать різниці в можливості переходу на іншу роботу. Це свідчить про те, що на підприємстві працює професійний, організований, але не достатньо мотивований трудовий колектив працівників.

Проведене дослідження дозволило виявити ряд недоліків в мотивації персоналу, які, проте, можна виправити, якщо мотивація співробітників здійснюватиметься в рамках організаційної стратегії по персоналу на рівні вищого керівництва і керівниками середньої ланки.

Таким чином, в роботі були виявлені основні напрями вдосконалення мотивації в ТОВ «Майстер плюс».

1) вдосконалення оплати праці і системи матеріального стимулювання персоналу;

2) вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні.

Розробка і впровадження справедливою і відповідною для ТОВ «Майстер плюс» і для працівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.

Як універсальна програма для реалізації мотиваційних схем використовується продукт «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8».

Використання на підприємстві мотиваційних схем дозволяє компанії економити на часі, що витрачається співробітниками відділу кадрів, побудувати чітку схему фінансових взаємин з працівниками, а також зацікавити співробітника в результатах його праці.

Як соціально-психологічні методи мотивації персоналу можна виділити: 1) вдосконалення психологічного клімату в колективі, 2) управління конфліктами.

Внесок в створення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині компанії. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість в компанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів.

Для вдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва і персоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною ситуацією.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.






Література
1 Збірник законів України про працю/ Упор. Болотіна Н.Б. – К.: Знання, 2006. – 349 с.

2. Баєва О., Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини як базисна основа мотивації//Персонал, 2005. - №9. – С. 81 – 84.

3. Бакирова Г.Х., Тренінг управления пероналом . – С.Пб.: Речь, 2004. – 400 с.: илл. персоналом, 2005. - №17. – С. 38 – 41.

4. Варданян И., Мотивационная система персонала//Управление персоналом, 2006. - №5. – С. 21 – 24.

5. Верещагина Л.А., Психология потребностей и мотивации персонала/ Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – 2-е изд., доп. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. – 156 с.

6. Виноградський М.Д., Менеджмент в організації: Навч. посіб./ М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. – 3-тє вид., виправлене. – К.: Кондор, 2004. – 598 с.

7. Волнухина Е., Модель “Мотивація – стимул” является системой индивидуального подхода к каждому работнику/ Е. Волухина, Ю. Мельник;/Служба кадров. 2005. - №11. – С. 61 – 64.

8. Донцова Ю., Актуальные проблемы мотивации офисных работников//Служба кадров, 2006 - №11. – С. 43 – 46.

9. Ермакова А., Формирование позитивного мотивационного климата//Отдел Кадров, 2005. - №8. – С. 70 – 72.

10. Ильин Е.П., Мотивация и мотивы. – Спб: Питер, 2003. – 512 с.

11. Караваєв І., Найтрадиційніший вид мотивації: Порядок преміювання працівників підприємства//Бізнес-консультант, 2007. - №1. – С. 32-33.

12. Коваленко М.А., Менеджмент трудової активності працівників підприємства/ М.А. Коваленко, І.І. Грузнов, Л.Є. Сухомлин. – Херсон: Олді-плюс, 2006. – 288 с.

13. Колот А.М., Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. - 337с.

14. Колпаков В.М., Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие/ В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2005. – 752 с.

15. Корпоративна культура: Навч. посіб./Ред. Хаєт Г.Л. – К.: ЦУЛ, 2003. – 403 с.

16. Крушельницька О.В., Управління персоналом: Навч. посіб./ О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Кондор, 2006. – 308 с.

17. Кузьмін О.Є., Основи менеджменту: Підруч./ О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К.: Академвидав, 2003. 416 с.

18. Кузнецький В., Заохочення і покарання//Галицькі контракти, 2005. - №16. – С. 44 – 46.

19. Ліфінцев Д.С., Вплив корпоративної культури на мотивацію персоналу//Актуальні проблеми економіки, економіки, 2006. - №2. – С. 154 – 158.

20. Менеджмент: Навч. посіб./Ред. Крамаренко В.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 248с.

21. Менеджмент организиций: Учеб. пособ./Киржнер Л.А., Киенко Л.П., Лепейко Т.И., Тимонин А.М. – К.: КНТ, 2006. – 688 с.

22. Менеджмент персоналу: Навч. посіб./Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін. – К.: КНЕУ, 2005 – 398 с.

23. Мескон М.Х., Основы менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

24. Мурашко М.І., Менеджмент персоналу: Навч.-практ. Посіб. – 2-ге вид., стер. – К.: Знання, 2006. – 311 с.

25. Нємцов В.Д., Менеджмент організацій/ В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г.Ф. Сініок. – Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2000. – 392 с.

26. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Зайцева О.А., Радугин А.А., Р

27. Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: Кондор, 2003. – 556 с.

28. Охріменко А.Г., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2006. – 130 с.

29. Психология менеджмента: Учеб./Ред. Г.С. Никифоров. – СПб: Питер, 2004. – 639 с.

30. Савельєва В.С., Управління персоналом: Навч. посіб./ В.С. Савельєва, О.Л. Єськов. – К.: Професіонал. 2005. – 336 с.

31. Сладкевич В.П., Мотивационный менеджмент. – Курс лекцій. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.

32. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успіху вашей фирмы//Управление персоналом, 2004. - №14. – С. 36 – 38.

33. Стадник В.В., Менеджмент: Підручник./ В.В. Стадник, М.А. Йохна. – 2-ге вид., випр. і доп. – К.: Академвидав, 2007. – 472 с.

34. Темницкий А.Л., Справедливость в оплате труда как ценная ориентация и фактор трудовой мотивации//Социс, 2005. - №5. – С. 81 – 88.

35. Технологии корпоративного менеджмента: Учеб. пособие/Ред. Мишурова И.В., Новосельская Н.Ф. – М.: МарТ, 2004. – 544 с.

36. Управління персоналом: Навч. посіб./Виноградський М.Д., Бєляєва М.Д., Виноградська А.М., Шконова О.М. – К.: ЦНЛ, 2006. – 504 с.

37. Управління персоналом фірми : Навч. посіб./Крамаренко В.І., Холод Б.І., Нагорська М.М.; Ред. Крамаренко В.І., Холод Б.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 271 с.

38. Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000 – 352 с.

39. Хахалин А.В., Нематериальная мотивация ИТ-персонала//Управление персоналом, 2005. - №6. – С. 21 – 25.

40. Хміль Ф.І., Основи менеджмента: Підручник. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.

41. Шокун В.В., Основи менеджменту: Навч. посіб./ В.В. Шокун, Т.І. Пішеніна. – К.: Ун-т України, 2005. – 340 с.

42. http://www.iteam.ru/publication/human/section_48/article_2455/

43. http://www.cfin.ru/management/people/motivation/ideal_bonus.shtml