Содержание
Введение

1. Теоретические аспекты системы работы с персоналом

1.1 Персонал организации как система

1.2 Элементы системы управления персоналом организации

1.3 Управление в системе организации

2. Анализ деятельности ОАО «Курганхиммаш»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Разработка системы подбора кадров

3.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

3.3 Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда работников

3.4 Правовое обеспечение проекта

3.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения




Введение
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Только будучи правильно организованным, процесс потребления рабочей силы на внутреннем рынке труда обеспечивает полное использование трудового потенциала работника, его возможностей, личных качеств.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

В последние десятилетия управление персоналом и производством стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из массовых составных частей рабочей силы. Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала, стали основными факторами обеспечения конкурентоспособности компании.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

На современном этапе многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления.

Для преодоления экономического кризиса, возникшего в последнее время, необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

Сегодня в стране необходима более активная политика управления персоналом на предприятии, которая способна обеспечить ему конкурентоспособность и вывод на передовые рубежи социально-экономического развития на основе стимулирования, создания новых рабочих мест, оснащенных передовой техникой и технологией, совершенствование системы профессионального образования и переподготовки кадров, расширение производства.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому избранная тема дипломного проекта «Разработка плана мероприятий по организации совершенствования управления персоналом» является актуальной и своевременной.

Объект исследования - ОАО «Курганхиммаш».

Предмет исследования - совершенствования управления персоналом.

Цель – разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- рассмотреть методические основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;

-         дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

-         проанализировать систему управления персоналом на предприятии;

- определить направления совершенствования системы управления персоналом;

- разработать проект совершенствования системы управления персоналом, отразить его правовое обеспечение и дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Для достижения цели и решения задач использовались монографический, балансовый, экономико-статистический методы исследования. Источниками для написания дипломного проекта по исследуемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность предприятия, наблюдения автора.




1. Теоретические аспекты системы работы с персоналом
1.1 Персонал организации как система
Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации персонала и степени его использования.

Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Сущность управления персоналом - организация эффективной деятельности персонала.

Характеристики персонала организации.

1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонность и одаренность, предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение. Специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности. Индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрение, представления о мире. Демографические - половые и возрастные особенности; национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

2 Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основными являются особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива. Феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3 Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как субъектов, имеющих индивидуальные особенности, и как членов некоторой группы» обладающих корпоративной культурой, и как функционеров, действующих по правилам определенной управленческой технологии (типу управления).

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповые нормы и ценности, а также традиционные способы поведения.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкуренции.

Участникам совместной творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие и личностный рост. Такие специалисты склонны к активной коллективной работе с четко поставленной целью [8].

На отечественных предприятиях, организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

В последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.

Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.
1.2 Элементы системы управления персоналом организации
Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система управления персоналом не является исключением. Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии: [6]

1 Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

2 Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3 Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рисунке 1. Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.










Рисунок 1 - Управление кадрами как система [16]
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

1 быть экономически обоснованным и рациональным;

2 опираться на реальные возможности организации;

3 должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хатце [16]. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом:

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.
1.3 Управление в системе организации
Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Управление связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

- объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения;

- субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия [11].

К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

- профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Принципиальная схема управления персоналом показана в Таблице 1.
Таблица 1 - Принципиальная схема управления персоналом

№ п/п	Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
	А	1	2	3
1	Соотношение издержек, необходимых для обеспечения квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности. Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом. Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности персонала	Соответствие численности работников к числу рабочих мест (укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально – квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

№ пп	Наименование	Годы
		2005		2006		2007
		тыс. р.	Удельный вес, %	тыс. р.	Удельный вес, %	тыс. р.	Удельный вес, %
	А	1	2	3	4	5	6
1	Нефтегазовое оборудование	414 273	67,67	863 773	74,06	1 211 031	69,71
2	Емкостное оборудование	7 571	1,24	83 611	7,17	242 995	13,99
3	Теплообменное оборудование	59 244	9,68	59 217	5,08	105 012	6,04
4	Оборудование осушки, очистки сжатого воздуха	41 022	6,70	50 643	4,34	60 639	3,49
5	Озонаторное оборудование	20 480	3,35	4 070	0,35	10 115	0,58
6	Оборудование водоподготовки	424	0,07	764	0,07	1 912	0,11
7	Автоклавы	6 490	1,06	13 192	1,13	5 620	0,32
8	Центрифуги	338	0,06	4 379	0,38	3 197	0,18
9	Прочее оборудование	4 714	0,77	7 592	0,65	90 414	5,20
10	Баллоны	57 633	9,41	79 104	6,78	6 385	0,37
11	Итого по производству	612189	100,0	1166345	100,0	1737 320	100,0

№ п/п	Уровень образования	Годы
		2005	2006	2007
		в % к итогу	в % к итогу	в % к  итогу
	А	1	2	3
1	Среднее	0,52	0,66	0,45
2	Среднее специальное	24,46	22,56	17,45
3	Незаконченное высшее	41,08	41,67	44,19
4	Высшее	33,94	36,11	37,91
5	Итого	100	100	100

№ п/п	Стаж работы	Годы
		2005	2006	2007
		в % к итогу	в % к итогу	в % к  итогу
	А	1	2	3
1	1 – 3 года	18,08	20,01	15,60
2	3 – 5 лет	26,17	26,34	25,69
3	5 – 10 лет	21,21	31,57	20,18
4	10 - 20лет	24,24	13,68	29,31
5	Более 20 лет	10,30	8,40	9,22
	Итого	100	100	100

№ п/п	Показатели	Годы
		2005	2006	2007
	А	1	2	3
1	Количество принятого на работу персонала	112	236	369
2	Количество уволившихся работников в том числе:	25	39	48
3	по собственному желанию	24	39	46
4	за нарушения трудовой дисциплины	1	0	2
5	Средняя списочная численность персонала	1845	2142	2330
6	Коэффициент оборота по приему:	0,06	0,1	0,16
7	по выбытию	0,01	0,02	0,02
8	Коэффициент текучести	0,01	0,02	0,02

№ пп	Структурные подразделения	Получает информацию	Предоставляет информацию
	А	Б	В
1	Цеха, отделы и другие подразделения предприятия	Статотчеты о наличии кадров по категориям, отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины, данные аттестации, обучения, переподготовки и повышения квалификации работников.	Сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины, копии приказов, связанные с приемом, перемещением и увольнением работников, копии приказов
2	Профком и цехкомы	Материалы и предложения, поступающие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, службах случаев нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, о поощрении для отдельных работников за добросовестное отношение к труду, выполнению указаний и распоряжений руководителя и других.	Сведения о фактах нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и состоянии трудовой дисциплины, разработанные мероприятия, обеспечивающие их устранение.

	Параметры	Оценки (по пятибалльной системе)
	Ф.И.О. претендента
	Наименование вакантной должности
	Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья
	Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость
	Интеллект, способности
	Соответствующий опыт работы и / или знания
	Образование
	Склонности, интересы
	Готовность немедленно приступать к работе
	Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы)
	ИТОГО:

№	Показатели, характеризующие квалификацию служащего	Категории служащих
		руководители	специалисты	др. служащие
1	Образование	+	+	+
2	Стаж работы по специальности	+	+	+
3	Профессиональная компетентность 3.1 Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей 3.3 Качество законченной работы 3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с документами 3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы	+ + + + + + + + + +	+ + + + + + + +	+ + + + + +
4	Производственная этика, стиль общения	+	+	+
5	Способность к творчеству, предприимчивость	+	+	+
6	Участие в коммерческой деятельности	+	+
7	Способность к самооценке	+	+	+

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:
К = ОБ + СТ

             З

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник - экономист 1-й категории Павлов А.И. имеет:

- образование - высшее;

- стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:
К = (2 + 0,50)/3.= 0,83
Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не меющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:
Пуч, = f (q, р),
где Пуч - периодичность обучения;

q — доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

1) до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

2) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:
Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве).
В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

1) свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

2) свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:
Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве).
Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

где Чобщ - общая численность руководителей в организации.

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле:

а годовая численность слушателей шестигодичной группы – следующим образом;

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО «Курганхиммаш».

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:
Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;

Кучз = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.
Таким образом,


Чучз.= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.
Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чучб).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):
Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.
Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.
3.3 Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работников
Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли. 

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков – через выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (Таблица 12).
Таблица 12 – Выплата вознаграждения за выслугу лет



Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ОАО «Курганхиммаш».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ОАО «Курганхиммш». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.
Таблица 13 – Перечень показателей увеличения и снижения КТУ




Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих - 25% от общей суммы приработка по ОАО «Курганхиммаш».

Для специалистов ОАО «Курганхиммаш» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Также возможно:

-производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО «Курганхиммаш» не менее 20 лет;

-выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

-всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).




3.4 Правовое обеспечение проекта
Управление любого предприятия должно придерживаться принципа законности. Рассматривая управление персоналом через призму правового регулирования, следует опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы. В частности, необходимо знание вопросов правового регулирования граждан, трудовой деятельности, знание правового аспекта организации.

Нормативно - правовое обеспечение - это совокупность документов  организационного, организационно - правового, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно - правовое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию.  Различают нормативно-справочные документы; документы организационного,  организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и  управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция  государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.

Например, Гражданский кодекс, ТК РФ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического  характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты  всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные  отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее. Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность.

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

- основные обязанности рабочих и служащих;

- основные обязанности администрации;

- рабочее время и его использование;

- поощрение за успехи в работе;

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на  основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный до- говор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы  управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое  трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те,  которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.

Сюда входят: Положение по формирования кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбор персонала; Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между  работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отменение  устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её  руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им  прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального  характера. К актам централизованного характера относится ТК РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: «О коллективных договорах и соглашениях», «О занятости населения», «О порядке разрешения коллективных споров » и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе  управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их  визирование;

в) организация систематического учёта и хранения законодательных и  нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его  применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные,  отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации. Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания,  которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.
3.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий
В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию управлению персоналом:

- оптимизация системы подбора кадров;

- совершенствование квалификационного уровня кадров;

- совершенствование систем стимулирования труда работников.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

1 Оптимизация системы подбора кадров.

Процесс подбора кадров на ОАО «Курганхиммаш» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ОАО «Курганхиммаш» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО «Курганхиммаш» трудоемок.

Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Таким образом, если учесть что за 2007г. было принято 369 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 369*6=2214ч.

Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 276 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров). Это практически год!

Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 182,88тыс.р.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 182,88тыс.р/3=60,96 тыс.р.

2. Совершенствование квалификационного уровня кадров.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам.Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:
,       (7)
где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда

  в результате повышения квалификации, чел.

∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %

Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Отсюда:
∆Н = (35 – 92,1 ) / 92,1  100 = 4,9,

Эч = 35*(1- 0,75)[1]=8,75 чел.
Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел15,2тыс.р12мес = 1459,2 тыс. р.

Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс.р *35чел.= 1050тыс.р.

Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс.р.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

3 Совершенствование систем стимулирования труда работников

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зар.плате 15240р., экономический эффект составит: 15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*398 чел. (только специалисты) =1455,7 тыс.р.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО «Курганхиммаш» не менее 20 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощив случае материального затруднения. Фонд может быть равным 1млн.р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1455,7-1000 тыс.р.=455,7тыс.р

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:
60,96 тыс.р + 409,2 тыс.р. + 455,7 тыс.р. = 925,86 тыс.р.
Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.




Заключение
Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации персонала и степени его использования. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

ОАО «Курганхиммаш» является одной из ведущих компаний в России по производству оборудования для химической, нефтегазовой и др. отраслей промышленности. Анализируя деятельность предприятия за период 2005- 2007гг. можно сделать вывод, что предприятие набрало хороший темп и стабильно работает. Основными товарными рядами предприятия являются: нефтегазовое оборудование; емкостное оборудование; комплектное оборудование для осушки, очистки и охлаждения сжатого воздуха; теплообменного оборудования для нефтегазовой и химической промышленности; оборудование водоподготовки и теплообменное для предприятий теплоэнергетики; озонаторное оборудование; автоклавы, центрифуги.

В целом за исследуемый период произошёл рост выпуска товарной продукции. По удельному весу отдельных видов товарной продукции можно судить о специализации предприятия. В структуре продаж предприятия 100% занимают прямые продажи. Таким образом, ОАО «Курганхиммаш» характеризуется как экономически прогрессивное предприятие.

Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Курганхиммаш», были выделены следующие проблемные моменты:

- на ОАО «Курганхиммаш» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;

-для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;

-рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» - повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажом работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;

- всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.

Исправление выделенных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом.

В работе предложен проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, который включает.

1 Разработку системы подбора кадров. Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний.

2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадров. Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала, а для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно расчет уровня квалификации.

3 Совершенствование систем стимулирования труда работников. Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: вознаграждение за выслугу лет и премирование работников. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ). Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы. КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

Экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1455,7-1000 тыс.р.=455,7тыс.р

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:
60,96 тыс.р + 409,2 тыс.р. + 455,7 тыс.р. = 925,86 тыс.р.
Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.




Список использованных источников
I. Нормативно – правовые документы

1.     Гражданский кодекс РФ (Часть первая) от 30.11.1994. № 51 – ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.10.1994, ред. от 30.12.2004.

2.     Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197 – ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.12.2001, ред. от 29.12.2004.

II Научно – методическая литература

3.                             Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 283с.

4.                             Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением схем: Учебное пособие для вузов. – М.: ООО "Элит - 2000", 2002 - 560с.

5.                             Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

6.                             Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.

7.                             Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 536 с.

8.                             Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2001.

9.                             Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999.

10.                         Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003.

11.                         Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. -2002. - № 15.

12.                         Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник для экон. специальностей и напр. вузов.-М.: Дом "ИНФРА-М", 2002.-220с.

13.                         Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997.

14.                         Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999.

15.                         Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998.

16.                         Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999.

17.                         Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001.

18.                         Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.

19.                         Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.

20.                         Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнесшкола «Интелсинтез», 2001.

21.                         Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики м.: МГУ, 1997.

22.                         Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.

23.                         Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001.

24.                         Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатьевой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 344с.

25.                         Менеджмент: Теория системного менеджмента /Под ред. В.П. Журавлева. М., 2002. – 456 с.

26.                         Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.

27.                         Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997.

28.                         Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М.Генкина. М: Высшая школа, 1997.   

29.                         Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.

30.                         Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Политиздат, 2000. - 135с.

31.                         Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

32.                         Справочник кадрового работника.- М.: Приор 2002.

33.                         Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

34.                         Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. 2002. – №7. – С.32-34.

35.                         Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000.

36.                         Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 420с.

37.                         Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512с.

38.                         Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999.

39.                         Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие для вузов/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002.-293с.

40.                         Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

41.                         Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2001. – 248с.

42.                         Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: "Тандем", ЭКМОС, 2004.-255с.

43.                         Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997.

44.                         Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2004.-363 с.

45.                         Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2000.

46.                         Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРАМ, 2001. 4О.Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002.

47.                        


Приложение 1
Организационная структура управления ОАО «Курганхиммаш»


Приложение 2

---