Таблица 1. Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

1.                   Определение потребности в персонале 2.                   Обеспечение потребности в персонале 4.                   Обеспечение процесса управления персоналом 5.                   Использование персонала 6.                   Развитие персонала

1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
•     оказание консультативной помощи линейным руководителям;
•     разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
•     собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
•     способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
•     мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
•     свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли)[6].
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
•  выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
•  широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
•  делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
•  интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом[7].
1.2 Методы построения системы управления персоналом
Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми[8].
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом[9].
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и
т. п.[10]
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи[11].
Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач[12].
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6–5–3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.
На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации[13].
1.3 Концепция управления персоналом
Концепция управлением персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:
—методология управление персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;
—система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;
—технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:
—первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
—второй – культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
—третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку[14].
Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.
Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.
Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:
1) разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
2) анализ кадрового потенциала;
3) анализ рынка труда;
4) организация кадрового планирования;
5) планирование и прогнозирование потребности в персонале;
6) организация рекламы;
7) поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, перемещений отбора и приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом[15].
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. А в крупных организациях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение[16].
Таким образом, наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.
Как видно, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.
Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

2. Анализ системы управления персоналом на ООО УК «Спецстройгарант»
2.1 Специфика деятельности предприятия
Объектом исследования в данной дипломной работе является организация ООО УК «Спецстройгарант», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которые обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов всех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отраслях занято более 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства и ЖКХ в стране продолжает развиваться.
Предприятие специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.
Предприятие на рынке совсем недавно. Но по предоставлению ЖКХ услуг организация является монополистической в своем регионе, поэтому конкурентов в этом регионе по ЖКХ совсем нет или их численность и значимость на рынке предоставления ЖКХ услуг так не значительна, что рассматривать их в виде конкурентной базы не целесообразно, а по ремонту незначительная конкурентная сфера.
На данном этапе предприятие ООО УК «Спецстройгарант» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.
Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так как она во многом определяет эффективность управления. Таким образом, можно сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием в настоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия. Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, в курсовой работе представлена система целей организации, основные из которых заключаются в увеличении доли рынка и включают в себя следующие моменты: создание сети филиалов, увеличение доли рынка, диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок), решение социальных задач.
Характеристика основных видов деятельности
Предприятие, выбранное для исследования в дипломной работе представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Организация находится по адресу: 600562, г. Собинка, ул. Молодежная, д. 3-а, тел/факс (09242) 4–45–58. ИНН 3356054635.
Предприятие имеет расчетный счет Р/с 40705680200540401663 в ФАКБ «Московский Индустриальный банк» г. Владимир, к/счет 306580200000000716.
Организация начала свою деятельность в 2004 году. Предприятие действует на основании устава (Приложение А). Лицензия №Д 316503 выдана Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу. Предприятие зарегистрировано под номером ГС-1–33–02–22–0–3329024635–000364–1 от 17 октября 2004 г. в г. Собинке.
Предприятие, являющееся объектом исследования в дипломной работе, функционирует в сфере строительства и ЖКХ.
Лицензия разрешает осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом (выполнение функций генерального подрядчика). Область действия лицензии: территория Российской Федерации. Состав деятельности включает в себя:
1.     строительство зданий и сооружений II уровня ответственности;
2.     каменные работы;
3.     строительство бетонных и железобетонных конструкций:
·                    опалубочные и арматурные работы;
·                    устройство монолитных бетонных и железобетонных конструкций;
4.     монтаж бетонных и железобетонных конструкций:
·        монтаж фундаментов и стен подземной части зданий;
·                    монтаж элементов конструкций надземной части зданий (колонн, рам, ригелей, ферм, балок, плит, панелей стен);
5.     монтаж деревянных конструкций:
·                    укрупнительная сборка конструкций.
6.     монтаж легких ограждающих конструкций:
·                    каркасно-обшивные перегородки;
·                    оконные и дверные блоки, пространственные конструкции из алюминиевого профиля, профиля ПВХ, стеклопластика, иных полимерных и комбинированных материалов.
7.     изоляционные работы:
·                    устройство изоляции из полимерных рулонных и листовых материалов;
·                    устройство теплоизоляции с применением мягких, жестких и полужестких волокнистых изделий и устройство покровных оболочек изоляции из жестких материалов.
8.     кровельные работы:
·                    устройство кровель из рулонных материалов;
·                    устройство кровли из штучных материалов;
·                    устройство деталей кровли из металлических листов.
9.     отделочные работы:
·                    производство фасадных работ;
·                    производство штукатурных и лепных работ;
·                    производство декоративных отделочных работ;
·                    производство облицовочных работ.
10.           устройство полов:
·                    устройство выравнивающих стяжек перекрытий;
·                    устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;
·                    устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;
·                    устройство покрытий из полимерных материалов.
11.           работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.
12.           пусконаладочные работы.
13.           обслуживание жилых комплексов в отопительной сфере, сфере вывоза ЖБО, ТБО и т.д.
Основной сферой деятельности предприятия ООО УК «Спецстройгарант» является предоставление ЖКХ услуг.
Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, ниже представлена система целей предприятия.
Цели организации:
Долгосрочные цели.
1.                Цель стабильного роста организации
2.                Создание сети филиалов
3.                Увеличение доли рынка
4.                Диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок)
5.                Решение социальных задач
Среднесрочные цели
1.                Достижение конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли
2.                Повышение квалификации работников
3.                Финансовая устойчивость предприятия
4.                Снижение издержек на 10%
5.                Поддержание имиджа предприятия
6.                Повышение качества продукции
7.                Снижение транспортных затрат
8.                Проведение маркетинговых исследований рынка
Краткосрочные цели
1.                Увеличение объема работ на 15%
2.                Обеспечение финансовыми ресурсами
3.                Увеличение скорости обслуживания клиентов
4.                Своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов
5.                Улучшение использования ресурсов
6.                Повышение производительности труда
Ассортимент работ по отделочным услугам:
o        штукатурные работы
o        отделка фасадов
o        малярные работы
o        устройство полов
o        облицовочные работы
o        устройство оконных и дверных блоков
o        декоративные отделочные работы и др.
Ассортимент по предоставлению ЖКХ услуг:
o        вывоз ЖБО
o        вывоз ТБО
o        теплообеспечение жилых фондов
o        уборка около жилых фондов и т.д.
На предприятии заказчикам предоставляется широкий ассортимент материалов и комплектующих, используемых при строительстве и отделке, а также услуг ЖКХ.
Анализ основных показателей внутренней деятельности предприятия.
Результаты деятельности предприятия ООО УК «Спецстройгарант» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Оценка результатов деятельности предприятия за 2004–2006 года

№ пп	Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5
1	Объемы работ, кв. м.	1500	2500	10500
2	Себестоимость кв. м., руб.	450	520	6 80
3	Затраты по оказанию услуг, руб.	9512700	2782300	3815680
4	Выручка от реализации услуг, руб.	4216300	5600280	23062000
1	2	3	4	5
6	Среднесписочная численность работников предприятия, чел.	70	140	146

Общий анализ предприятия ООО УК «Спецстройгарант» за 2004–2006 год приведен в приложении Б.
Анализируя данные из приложения Б можно сделать следующий вывод. В 2005 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат который не окупали бы себя и в нем организация уже получала не посредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2006 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на другой уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет такое резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.
Структура персонала
Среднесписочная численность на предприятии за отчетный период возросла с 70 чел. до 146 чел. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается относительно небольшая. Организационная структура предприятия ООО «Спецстройград» представлена в приложении В.

Таблица 5. Структура персонала

Персонал	Количество работников
	2004 г		2005 г		2006 г
	Чел.	%	Чел.	%		Чел.	%
МОП	3	4,3	3	2,1		8	4,5
ИТР	15	21,4	18	24,3		18	28,1
Рабочие	52	74,3	103	73,6		120	67,4
Всего:	70	100	124	100		146	100

ИТР организации имеет высокий образовательный уровень.
Изменение в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлена на рис. 4.
\s \s
а)                          б)
Рисунок 4 – Количественная и процентная численность персонала за отчетные периоды:
а) количественная численность персонала;
б) численность персонала в процентном соотношении.
Таким образом, из анализа можно сделать вывод о том, что за анализируемый период прослеживается увеличение количества персонала. Это связано с улучшением существующей системы управления персонала (мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение внутриорганизационной атмосферы) и осваивания новой отрасли рынка по предоставлению услуг.
2.2 Анализ трудового потенциала работающего в организации
Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 6.
Таблица 6. Анализ трудового коллектива

№ п/п	Профессия	Половой признак	Возрастной признак	Образованность персонала	Количество персонала
1	Начальник	муж.	36	высшее	1
2	Исполнительный директор	муж.	40	высшее	1
3	Заместитель начальника	муж.	41	высшее	1
4	Юрисконсульт	муж./жен.	32	высшее	1
5	Главный бухгалтер	жен.	56	высшее	1
6	Бухгалтер материальной группы	жен.	28–35	высшее	10
7	Прораб	муж.	45–55	ср.-тех.	6
8	Мастер	муж.	25–35	ср.-тех./среднее	5
9	Рабочие	муж./жен.	20–50	ср.-тех./среднее	108

Данную таблицу можно представить в графическом виде.
Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 5.

Рисунок 5 – Процентное соотношение персонала по половому признаку
Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
На следующей диаграмме можно схематично изобразить количество персонал по степени образованности рис. 6.

Рисунок 6 – Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение
Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих средне-техническое образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.
Диаграмма представленная на рисунке 7 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признакам:

Рисунок 7 – Соотношение персонала по возрастному признакам
Директор в своем непосредственном подчинении имеет 3 человека: исполнительный директор, главный бухгалтер, юрисконсульт.
Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие.
Директор в данном предприятии занимается общим руководством фирмы, но и не только. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.
Исполнительный директор занимается организационными вопросами в сфере обслуживания жилищного фонда.
Зам. начальника занимается организацией вывоза твердо бытовых расходов.
Прорабы являются непосредственными начальниками рабочих, занимающихся проведением капитального и текущего ремонта.
Мастера непосредственно руководят рабочими, занятыми обслуживанием жилого фонда.
Юрисконсульт занимается всеми юридическими вопросами связанными с деятельностью фирмы.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.
Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке предоставления услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.
Увеличение прибыли является следствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объема предоставляемых услуг, что в свою очередь является следствием улучшения системы управления персоналом на предприятии.

2.3    Выявление возможных проблем в процессе деятельности организации
Для проведения SWOT‑анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).
ПРиМ – анализ.
Перечень сильных сторон организации
1.                Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;
2.                Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;
3.                Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;
4.                Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;
5.                Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.
Перечень слабых сторон организации
1.                Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;
2.                Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;
3.                Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;
4.                Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;
PEST – анализ.
Угрозы внешней среды:
1. Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижение спроса;
2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;
3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.
Возможности внешней среды
1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;