Федеральное агентство по образованию

Саратовский государственный социально-экономический университет

Кафедра менеджмента
Курсовая работа

на тему:

«Стратегическое планирование в системе менеджмента»
Выполнила: студентка 3 курса

4 группы ФЭМ

Гузеева А.А.

Проверил: д.э.н., профессор

Лапина Н.В.
Саратов 2009
Содержание
Введение……………………………………………………………………...3

Глава 1. Роль стратегического планирования в системе менеджмента….5

1.1. Сущность и принципы стратегического планирования………………5

1.2. Этапы стратегического планирования………………………………..10

1.3. Содержание стратегического плана…………………………………..15

1.4. Особенности стратегического планирования в современных условиях…………………………………………………………………………..19

Глава 2. Организация стратегического планирования на предприятии...33

2.1. Подходы к организации системы стратегического планирования на предприятии……………………………………………………………………...33

2.2. Оптимизация стратегического планирования с помощью инструментов финансового анализа……………………………………………42

Заключение………………………………………………………………….49

Библиографический список………………………………………………..51


Введение
Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов.

Важнейшей предпосылкой эффективного функционирования предприятий в условиях рыночной экономики является четко организованная система внутрифирменного планирования.

Крупнейшие компании практически во всех развитых странах всегда придавали ему первостепенное значение. В то же время стратегическое планирование, определяющее ориентиры деятельности на длительную перспективу, существенной роли не играло. Однако приблизительно с середины 60-х годов отношение к стратегическому планированию изменилось, и ему стали уделять все большее внимание. Стратегическое планирование стало важнейшим направлением научных разработок ученых и специалистов, работавших в сфере управления корпорациями, а затем и хозяйственной практики крупных и средних фирм.

К настоящему времени стратегическое планирование является одним из основных направлений науки менеджмента, что в немалой степени способствует эффективной деятельности многих зарубежных компаний.

Внедрение стратегического планирования позволяет сочетать решение текущих задач фирмы с перспективными, более полно использовать ее потенциальные возможности и укреплять рыночные позиции в конкурентной среде, разрабатывать качественные товары, отвечающие требованиям рыночной конъюнктуры.

Таким образом, выбранная тема является актуальной в настоящее время, особенно учитывая настоящие условия мирового финансового кризиса. Актуальность темы исследования определяется еще и                        недостаточной разработкой в экономической литературе и научных исследованиях проблем сущности, значения и организации стратегического планирования, способствующего приспособлению предприятий к функционированию в быстро изменяющихся рыночных ситуациях и в условиях жесткой конкуренции.

В связи с чем, главной целью данной курсовой работы является определение сущности и организации стратегического планирования на предприятии, а также выявление особенностей стратегического планирования в современных условиях.

При написании курсовой работы я определила следующие задачи: раскрыть сущность и содержание стратегического планирования и стратегического плана, выявить основные этапы стратегического планирования и описать подходы к организации стратегического планирования, определить особенности стратегического планирования на предприятиях России и их отличие от предприятий других стран, а также каковы основные особенности организации стратегического планирования в условиях кризиса.





Глава 1. Роль стратегического планирования в системе менеджмента
1.1. Сущность и принципы стратегического планирования.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».[1]

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию».[2] B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.

По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование — видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени.

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование — это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

Стратегическое планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам.[3] Это:

• гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его соблюдение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

• непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

• коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий (или принцип холизма по Р. Акофу). Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

• участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования предприятия;

• адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предполагает, что реально происходящие процессы с рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприятия;

• комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды;

• итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
1.2. Этапы стратегического планирования.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

·        Определение миссии и целей организации.

·        Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

·        Выбор стратегии.

·        Реализация стратегии.

·        Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

·  четкая ориентация на определенный интервал времени;

·  конкретность и измеримость;

·  непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

·  адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

·        цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

·        руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

·        в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·        соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·        соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·        приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:[4]

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.[5]

Эффективные действия.          Неэффективные действия.

Определенная стратегия     Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем.   Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции.

Неопределенная стратегия     Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения.   Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.

Глава 2. Организация стратегического планирования на предприятии
2.1. Подходы к организации системы стратегического планирования на предприятии.
В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Первый подход - подход сверху-вниз. При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством компании. Если же имеет место децентрализованное управление, то основные направления деятельности разрабатывает первое лицо компании, руководствуясь соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом планы подразделений сначала направляются в штаб-квартиру для анализа, а затем возвращаются назад в подразделения на модификацию.

Очевидным преимуществом данного подхода является то, что высшее руководство организации определяет курс движения компании и дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям. Здесь высшее руководство должно проявлять дальнозоркость и предусмотрительность, разрабатывая стратегические цели и тактические подходы к их достижению.

К сожалению, высшее руководство не всегда готово к выдаче конкретных решений, связанных с поставленными целями. Еще одно неудобство данного подхода кроется в недовольстве подчиненных звеньев ограничениями их полномочий.

Самая тщательная проработка стратегического плана на верхнем уровне управления может быть сведена на нет наличием незначительных на первый взгляд неучтенных факторов "внизу", таких, скажем, как погрешности при расчете производственной мощности.

При использовании второго подхода, снизу-вверх, высшее руководство не спускает указания в подразделения, а просит низы представить наверх разработки своих планов. Запрашивается также видение угроз, скрытых возможностей, сильных и слабых сторон, целей и мероприятий по их достижению, статистики по текущим и ожидаемым продажам, объемам прибыли, планам по завоеванию доли рынка, требования по объему необходимого капитала, потребности в персонале и т.п. Затем полученные материалы обобщаются на верхнем уровне управления. Здесь небеспочвенно опасение, что большое количество запрашиваемых показателей может привести к перекосу стратегического плана в сторону чрезмерной детализации операционных мероприятий в ущерб основным целям и миссии компании.

Первый и второй подходы страдают определенной поляризацией, так как в процессе стратегического планирования возможен разрыв связей между уровнями управления. Это очень серьезное опасение, ставящее под сомнение ценность этих подходов.

Не зря возник третий подход, являющийся комбинацией первых двух. В процессе стратегического планирования линейные руководители штаб-квартиры компании и удаленных подразделений находятся в непрерывном диалоге, к которому также подключены функциональные руководители. Высший уровень управления по-прежнему задает направление деятельности. Положения о деятельности формулируются в обобщенном виде, чтобы при разработке стратегического плана подразделения могли проявить соответствующую гибкость.

Это наиболее приемлемый подход для постановки функции стратегического планирования и достижения долгосрочного эффекта от ее внедрения, но и он не лишен недостатков. Один из них - затягивание сроков при обсуждении целей и принятии стратегических решений из-за плюрализма взглядов на одну и ту же проблему у представителей разных уровней управления.

Комбинированный подход позволяет, кроме прочего, вовлекать в общую работу всех линейных руководителей, а значит, позволяет им осознавать свое место и роль в стратегическом управлении компанией. Особенно эффективно такой подход срабатывает при внедрении Сбалансированной Системы Показателей, так как декомпозиция 4-х составляющих - финансовой, клиентской, бизнес-процессов и развития - происходит абсолютно органично. А логические взаимосвязи, существующие между ними, позволяют каждому линейному руководителю ощутить результаты своей работы и их значимость в рамках всей организации. Таким образом, в этом случае в процесс стратегического планирования вовлекается максимально возможное количество участников.

Четвертый подход представляет собой командную работу. Формируется коллектив разработчиков стратегического плана. Данный коллектив может выступать или в виде группы, работающей на общественных началах (комитет по стратегическому планированию), или в форме отдельно созданного отдела по стратегическому планированию. Последняя схема, правда, чревата тем, что процесс может чрезмерно забюрократизироваться: с одной стороны, мы пытаемся освободить подразделения от стратегической работы, с другой, - разработки данного отдела могут остаться теоретическим упражнением, не воспринятым снизу.

И снова встает проблема вовлечения персонала. Существование группы стратегического планирования с ограниченным количеством участников, выбранных руководством на свое усмотрение, может привести к появлению в организации тенденций к непониманию и, следовательно, к неприятию самой цели и утвердить людей во мнении о необязательности стратегического планирования для сотрудников организации, не вовлеченных в процесс. Это создает дополнительные сложности, для решения которых необходима разработка отдельной системы воздействия на персонал.

Любой из подходов выводит на первый план личность лидера компании, способного объединить учредителей и исполнительную дирекцию компании. На мой взгляд, необходимо применять тот подход к проектированию системы стратегического планирования, который ближе всего самому лидеру, помогает ему сформировать, произвести оценку и формализовать личное видение будущего своей компании.

Безусловно, каждый из этих подходов имеет право на существование, и в определенных условиях он может оказаться более эффективным, чем остальные. Право выбора, в самом деле, остается за компанией и ее лидером.

Стратегическое планирование является непрерывным процессом, действующим на протяжении всего своего календарного времени. Хотя лидер вправе сформировать тот цикл, который он считает необходимым и достаточным для его компании. В данном бизнес-процессе с очевидностью ощущается необходимость иметь координирующий центр. Для исполнения этой функции иногда вводится отдельная должность, чаще всего называемая "координатор стратегического планирования".

Свое мнение о выборе подходов к стратегическому планированию высказал Виталий Нечипоренко, заместитель председателя правления страховой группы "ТАС" по развитию - Нет необходимости аргументировать, что любой из приведенных четырех вариантов в "чистом" виде, практически, не применяется. При выборе за основу первого, второго или четвертого из них разработчики, генерируя изначальный импульс планирования сверху-вниз (подходы 1,4), или снизу-вверх (подход 2), несомненно, будут применять альтернативный метод в порядке обратной связи. Данный принцип используется также при разработке системы сбалансированных показателей, когда заложенные в план показатели на разных стадиях планирования "балансируются". То есть, проекты этих показателей передаются на рассмотрение менеджерам различных уровней для корректирования (или исполнителям, или "заказчикам", в зависимости от первоначально избранного подхода). Эту стадию составления плана можно определить как процесс оптимизации плановых показателей, который проходит как по вертикали, так и по горизонтали между взаимосвязанными подразделениями. При этом не следует упускать, что второе может оказаться более важным, чтобы план не развалился на куски. А следствием этого развала непременно станет отсутствие ожидаемого результата, взаимные претензии структурных подразделений компании, обоснованные вопросы и претензии к разработчикам плана, а также масса материальных и моральных потерь.[18]

Важными результатами этого согласования, наряду с другими, должно стать:

a.      получение необходимой информации в процессе планирования и аргументация предложений сторон;

b.     устранение противоречий в позициях "верхов" и "низов";

c.     критическая оценка и оптимальное использование имеющихся ресурсов;

d.     вовлечение большего числа менеджеров в процесс планирования для последующего осознания персоналом обоснованности и достижимости принятых планов;

e.      развитие корпоративной культуры планирования и формирование кадрового резерва из числа участников процесса стратегического планирования.

Эти результаты можно представить как составление "живого", работающего, "понятного", постоянно анализируемого и корректируемого плана. Иначе, вместо инструмента перспективного развития, этот план или породит со временем массу конфликтов, или затеряется в чьем-то ящике. (Могу предположить, что последнее более вероятно, и многим из читателей знакомо).

Приступая к практическому применению материалов указанной статьи, прежде всего следует определиться - о предприятии, компании или объединении какого размера и организационной структуры идет речь. Если, к примеру, первый вариант с большим эффектом может быть применен в небольших, узкопрофильных компаниях, то второй и четвертый - предпочтительны в крупных организациях с широкой номенклатурой продукции и видов деятельности и, тем более, в объединениях типа холдингов, корпораций, финансово-промышленных групп.

Кроме того, в зависимости от субъекта планирования (финансовая группа, компания или небольшой филиал), каждый из них в отдельности в один и тот же период планирования может применять разные подходы.
Более того, беру на себя смелость утверждать, что, по большому счету, с точки зрения методики все четыре варианта представляют собой один и тот же метод, с различиями лишь в форме начального импульса и по степени детализации процесса или регламента планирования.

Например, все изложенное в разной степени происходило или происходит на практике в деятельности Страховой группы "ТАС" - от "творчества в ящик" до ряда командообразующих семинаров, вовлечения в процесс стратегического планирования практически всего состава менеджеров Компании и ряда ведущих узкопрофильных специалистов.
Какой из четырех подходов нами применяется фактически?
Конечно, за базовый взят четвертый, т.е. круглогодичная, строго регламентированная работа группы стратегического планирования, представляющей собою расширенный состав Правления с участием членов кадрового резерва Компании.[19]

С какими трудностями приходится сталкиваться?

Назовем только две главные. Первая. Это довольно затратная форма работы с процветанием бюрократизации. При этом мы хорошо понимаем, что процесс активной бюрократизации несет угрозу консерватизма, и может быть косвенным признаком (а может даже источником?) начинающейся стагнации. Но как иначе управлять этим разномастным динамичным процессом, формируя "сознательный менеджмент" у большинства руководителей разных рангов (необходимость этого, вероятно, не требует доказательств)? Поэтому выход один - активно работать по удержанию компании в зоне максимальной эффективности.

Вторая трудность. Сам метод представляет собою не более чем хорошую идею, требующую постоянной доработки и усовершенствования, исходя из характеристик компании, а также субъекта планирования. Т.е. то, что, эффективно для топ-менеджмента и головного офиса нашей Компании (к примеру, регламент, перечень аналитических форм и таблиц, процедуры и пр.), должно быть видоизменено для наших региональных дирекций и совершенно не подходит для филиалов, руководители которых также являются участниками процесса стратегического планирования в Компании. Подумаем, не есть ли это первоочередными функциями координатора стратегического планирования в компании?

И последнее. Какой бы из четырех приведенных в статье подходов или других методов не был избран в компании, любое решение несет определенный риск. Но это риск победителя своих собственных проблем и колебаний.

Выделяют еще другие подходы к стратегическому планированию.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия.

Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, еще один подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом».[20]

Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Главная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономике. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприятиями различных форм собственности).

Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда — постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Исходя из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию: хаотическое планирование, интуитивное планирование, командное планирование, планирование сверху-вниз и снизу-вверх.

При этом не следует воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.
2.2. Оптимизация стратегического планирования с помощью инструментов финансового анализа.
Установить обоснованные и достижимые стратегические цели можно только на основе анализа и планирования достижимых и целесообразных темпов роста организации, построения сбалансированного финансового плана ее развития.

Только стратегически ориентированная система бюджетного управления позволяет эффективно спланировать и "пробюджетировать" работы, процессы и мероприятия по реализации Сбалансированной Системы Показателей - ССП.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит ССП, разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной работы будем использовать следующую терминологию.

Бюджет - это финансовый план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.[21]

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

Например, в практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании.[22] Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Таким образом, при подготовке бюджета необходимо не только учесть интересы руководителей всех подразделений компании, но и сбалансировать их таким образом, чтобы итоговый бюджет соответствовал стратегии компании.






Заключение
 Таким образом, внедрение процедуры стратегического планирования, равно как и других управленческих функций, требует довольно много усилий, при этом возникает много проблем, которые необходимо решить.

Стратегический план - это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели, задачи.

В связи с текущим кризисом российской экономики проблема стратегического планирования стала наиболее актуальным. Для управления нужна система координат. В периоды кризисов возможность ясно представить свою компанию - управленческий учет бизнесов, функций, структур, то, что для многих казалось академической теорией, внезапно стало насущной необходимостью. Традиционные техники управленческого учета - отделившиеся от бухгалтерии системы сбора оперативной количественной информации (вершина менеджмента для многих руководителей и специалистов по ИТ) здесь не помогут. Не помогут именно потому, что это инструменты оперативного управления, средства поддержки принятия тактических решений.

Стратегические же, отличаются не только горизонтом планирования (тоже одно из типовых заблуждений), но и тем, что эти решения влияют на саму сущность деятельности компании, наработанный опыт, ноу-хау по организации бизнеса и других компоненты, создающие, наряду с материальными активами, основную стоимость компании.

Одной из причин кризисной ситуации, характерной для большинства российских предприятий, является отсутствие или низкий уровень планирования деятельности на долгосрочную перспективу, незнание предприятиями своих рыночных возможностей и потенциала, низкая степень анализа внешней бизнес-среды, предпочтение сиюминутной выгоде перед долговременными интересами и перспективами. Все это в сочетании с неблагоприятными внешними факторами привело к существенному ухудшению финансово-хозяйственного положения отечественных предприятий, потере рынков сбыта в борьбе с изготовителями более конкурентоспособных товаров, низкому уровню инвестиций. При этом, находясь в таком положении, предприятия, как правило, не проводят политику выработки стратегических планов развития, а полагаются на краткосрочные меры, направленные не на развитие, а на обеспечение выживаемости.

Эффективное использование всех инструментов стратегического планирования позволит российским предприятиям правильно позиционировать себя и свои товары на рынке, разработать четкий план действий на будущее, который позволит им достичь конкурентных преимуществ, а при необходимости провести грамотную реорганизацию организационной и управленческой структур с целью адаптации их к рыночным условиям хозяйствования и создания предпосылок для устойчивого развития в длительной перспективе.

Не будем отрицать всю пользу и множество положительных побочных эффектов от решения задачи бюджетирования. Система бюджетирования - это инструмент представления исходных данных для финансового анализа. Поэтому форматы бюджетов - это информационная архитектура, входящая в систему информационных форматов, используемых в Компании. Еще до внедрения системы бюджетирования и уже после завершения разработки информационных форматов можно говорить о том, что в Компании появились зачатки управленческой технологии.

Таким образом, стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.


Библиографический список
1.           Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С-Пб.: «Питер», 1999.

2.           Ахмедова Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях // «Менеджмент в России и за рубежом», 1999,  №4, с. 21-26.

3.            Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528с.

4.           Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2002.

5.           Гусаков А. Ясная стратегия бизнеса, М.: Издательство «Вершина», 2009.

6.           Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2003. – 832 с.

7.           Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // «Менеджмент в России и за рубежом», 2001, №2, с. 32-38.

8.           Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // «Служба кадров», №10, 2002.

9.           Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. / Под. ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – 10-е изд. СПб.: Питер, 2002.

10.       Кравченко А. И. История менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2002.

11.       Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. – 592 с.

12.       Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006.// http://www.aup.ru/books/m99/2_12.htm

13.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 800 с.

14.       Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки  к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006. // http://www.aup.ru/books/m99/2_12.htm

15.       Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.

16.       Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова, А.Н. Романов, М.М. Максимова, Л.В. Сабельников. М.: ЮНИТИ, 1994.

17.       Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).

18.       Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

19.       Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – М.: «КОНСЭКО», 1998.

20.       Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005, 496 с.

21.       Стюарт К., Ключевые идеи менеджмента, М.: ИНФРА-М, 2002. – с. 260-262. // http://www.treko.ru/show_article_785

22.       http://www.dis.ru/manag

23.       http://www.ecsocman.edu.ru

24.       http://www.eup.ru

25.       http://www.e-xecutive.ru

26.       http://www.gaap.ru/biblio

27.       http://www.potential-school.ru/

28.       http://www.samo-razvitie.info

29.       http://lpl.org.ua

30.       http://deloman.msk.ru

31.       http://www.elitarium.ru

32.       http://www.stplan.ru

33.       www.v-ratio.ru

34.       www.top-manager.ru

---