Диплом Анализ маркетинговой стратегии на примере ОАО КамПРЗ

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 26.11.2024

Гипероглавление:
ЗАДАНИЕ
Введение
Раздел 1. Теоретическая часть
1.1. Понятие стратегического маркетинга
1.2. Концепции и функции стратегического маркетинга
1.3. Стратегическое планирование
1.4. Основные подходы к планированию стратегии маркетинга
1.5. Анализ стратегии
1.6. Финансовое обеспечение стратегических решений
1.7. Промышленный маркетинг или маркетинг от предприятия к предприятию
1.7.Специфика рынка товаров промышленного назначения
1.8. Классификация промышленных товаров
1.9. Анализ рынка
1.10. Сегментация рынка
Раздел 2. Практическая часть
2.1. Описание российского рынка запасных частей
2.2. Описание основного потребителя рынка экспорта
2.3. Краткая характеристика предприятия
2.4. История создания
2.5. Выпускаемая продукция и масштаб деятельности
2.6. Миссия ОАО «КамПРЗ»
2.7. Организационная структура предприятия ОАО «КамПРЗ
2.8. Структура органов управления
2.9. Производственный потенциал
Логистика:
2.10.Управление маркетингом на ОАО «КамПРЗ»
Система организации службы маркетинга
2.11. Продуктовая политика
Сбыт продукции:
Характеристика основных групп товаров. Ассортиментная политика предприятия:
2.12. Анализ объема и ассортимента продукции
Анализ качества продукции:
2.12. Политика ценообразования
2.13. Конкуренция
2.14. SWOT-анализ предприятия
2.14. Финансовый менеджмент ОАО «КамПРЗ»
Учетная политика:
2.15. Анализ финансовой деятельности ОАО «КамПРЗ»
2.16. Анализ затрат на производство и реализацию продукции
2.17. Анализ использования основных производственных фондов предприятия
Раздел 3. Мероприятия по улучшению деятельности ОАО «КамПРЗ»
3.1 Мероприятия по улучшению организационной структуры
3.2. Мероприятия по улучшению технического развития
3.4. Мероприятия по улучшению качества
3.5. Мероприятия в области рекламной политики
3.6. Мероприятия по улучшению ассортимента продукции
Постоянные затраты
Срок окупаемости проекта и рентабельность инвестиций
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1. Перечень подразделений ОАО «КамПРЗ»
Приложение 2. Анализ рисков и их хеджирование
Приложение 3. Бухгалтерский Баланс и отчет о прибылях и убытках за 2007г.
Приложение 4. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2008 год
Приложение 5. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2009 год

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра «Экономика и менеджмента технологии и материалы»
Работа допущена к защите

Зав. кафедрой

                                      ________________ В.В. Глухов

"__"_________ 2010    г.

ВЫПУСКНАЯ   РАБОТА БАКАЛАВРА

Тема: Анализ маркетинговой стратегии на примере ОАО «КамПРЗ»

Направление: 080507 - Менеджмент
Руководитель, к.э.н., доц.                                                               С.В. Челак
Рецензент, доцент, к.э н                                                          Л.Б. Гущина
Выполнил студент гр. 4072/10                                                       К.О.Глазырина

Санкт-Петербург

2010
Санкт-Петербургский государственный технический университет

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра экономики и менеджмента технологий и материалов
«УТВЕРЖДАЮ»

«___» _______2010 г.

Зав.кафедрой, д.э.н., проф.

___________В.В.Глухов

ЗАДАНИЕ

на выполнение выпускной работы бакалавра
студенту Глазыриной Ксении
1. Тема работы   Анализ маркетинговой стратегии на примере ОАО «КамПРЗ»

2. Срок сдачи студентом законченной работы

3. Исходные данные к работе: Отчетная документация ОАО «КамПРЗ»

4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов).

1) Теоретические аспекты стратегического маркетинга

2) Практическая часть

3) Мероприятия по улучшению деятельности ОАО «КамПРЗ»
5. Дата выдачи задания
Руководитель________________

Задание принял к исполнению___________________________

                                                                    Дата

                                                                  ______________________________

                                                                                 подпись студента

Реферат
МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА, КОНКУРЕНЦИЯ, ПОТРЕБИТЕЛИ, ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ, СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА, СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ.
В работе предложена методика анализа маркетинговой политика предприятия. Проведен анализ потребителей и конкурентов, анализ рекламной политики, а также политики в области качества. В работе на основе данных финансовой отчетности 2007-2009 гг. выполнен финансовый анализ предприятия и выявлены факторы, влияющие на ухудшения или улучшения экономических показателей деятельности. Сделаны рекомендации по улучшению различных направлений деятельности предприятия.

С.115, табл.29, рис3.

Содержание

Введение. 7

Раздел 1. Теоретическая часть 8

1.1. Понятие стратегического маркетинга. 8

1.2. Концепции и функции стратегического маркетинга. 10

1.3. Стратегическое планирование. 13

1.4. Основные подходы к планированию стратегии маркетинга. 15

1.5. Анализ стратегии. 19

1.6. Финансовое обеспечение стратегических решений. 20

1.7. Промышленный маркетинг или маркетинг от предприятия к предприятию 21

1.7.Специфика рынка товаров промышленного назначения. 22

1.8. Классификация промышленных товаров. 24

1.9. Анализ рынка. 26

1.10. Сегментация рынка. 27

Раздел 2. Практическая часть 33

2.1. Описание российского рынка запасных частей. 33

2.2. Описание основного потребителя рынка экспорта. 34

2.3. Краткая характеристика предприятия. 35

2.4. История создания. 36

2.5. Выпускаемая продукция и масштаб деятельности. 37

2.6. Миссия ОАО «КамПРЗ». 39

2.7.Организационная структура предприятия ОАО «КамПРЗ. 39

2.8. Структура органов управления. 41

2.9. Производственный потенциал. 42

2.10.Управление маркетингом на ОАО «КамПРЗ». 44

2.11.Продуктовая политика. 45

2.12.Анализ объема и ассортимента продукции. 50

2.12. Политика ценообразования. 55

2.13. Конкуренция. 56

2.14. SWOT-анализ предприятия. 57

2.13. Стратегия развития, цели и задачи ОАО «КамПРЗ. 59

2.14. Финансовый менеджмент ОАО «КамПРЗ». 61

2.15. Анализ финансовой деятельности ОАО «КамПРЗ». 64

Раздел 3. Мероприятия по улучшению деятельности ОАО «КамПРЗ»…80

3.1 Мероприятия по улучшению организационной структуры.. 86

3.2. Мероприятия по улучшению технического развития. 86

3.4. Мероприятия по улучшению качества. 87

3.5. Мероприятия в области рекламной политики. 88

3.6. Мероприятия по улучшению ассортимента продукции. 88

Заключение. 93

Список использованных источников 95

Приложение 1. Перечень подразделений ОАО “КамПРЗ”. 96

Приложение 2. Анализ рисков и их хеджирование 105

Приложение 3. Бухгалтерский Баланс и отчет о прибылях и убытках за 2007г. 107

Приложение 4. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2008 год 110

Приложение 5. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2009 год 113

Введение

Любое общество со специализацией производства требует обмена и повсеместно сталкивается с проблемами распределения и поиском ответа на вопрос: чего и сколько производить, как проинформировать об этом Потребителей, какой уровень цен необходимо установить?[1].

Многие сегодня считают, что маркетинг у нас в стране появился в конце 80-х- начале 90-х годов. Именно в этот период, словосочетание маркетинг стремительно вошло в наш повседневный речевой оборот. Наличие службы маркетинга на предприятии стало рассматриваться как некий стандарт рыночного мышления современного руководителя.

Маркетинг есть процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, продукции и услуг посредством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и организаций.

Для достижения успеха любая компания должна иметь одну главную цель, которой будут подчиняться все остальные. Если в качестве приоритетной будет провозглашена прибыль, фирма быстро исчезнет, ибо такая цель бессмысленна и непродуктивна. Установить цель четкую и реалистичную поможет стратегическое планирование. Классический маркетинг всегда призывал строить всю работу фирмы вокруг потребителя — и сейчас настало время, когда он может стать главной составляющей успеха в бизнесе.

Целью данного проекта является анализ стратегического маркетинга на предприятии, анализ основных направлений деятельности организации, изучение потребителей и конкурентов, анализ сбытовой и рекламной политики, а также выявление возможностей по повышению эффективности функционирования изучаемого предприятия и определение перспектив его развития в будущем.

Объектом исследования является ОАО «КамПРз». Анализационный период охватывает три года работы предприятия: 2007-2009 гг.

Результаты проведенного анализа позволяют выявить уязвимые места и разработать меры по их устранению, а также разработать мероприятия по улучшению отдельных направлений деятельности предприятия.

Раздел 1. Теоретическая часть

1.1. Понятие стратегического маркетинга

Стратег – руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент – программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация – ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации [2].

Маркетинг это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя. Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном.

Операционный маркетинг - это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие, либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении[3]. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам

Стратегический маркетинг – это тонкий и одновременно дорогой инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития сложных систем. Результатом прогнозирования должны быть нормативы конкурентоспособности: будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система (организация); технологий; методов организации производства и менеджмента[4].

Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля. Это постоянный систематический анализ потребностей рынка, как стержневая функция, выводящая на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. По этому стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также, сильных и слабых сторон собственной деятельности. Он сохраняет и развивает достигнутые успехи, ищет новые возможности, том числе прорывного характера, создает и обеспечивает перспективы предприятия.

Структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта. реклама и продвижение товара. в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков. на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна поэтому за счет меж функциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

Стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.

1.2. Концепции и функции стратегического маркетинга

В сущности, план стратегического маркетинга – это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначениях финансовых потоков. Фактически, он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на остальные ее функции: НИОКР, производство, управление финансами [5].

Задачи стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и при необходимости переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность.

Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта.

Концепцию стратегического маркетинга рекомендуется реализовывать также при управлении любым объектом. В этом случае стратегический маркетинг будет первой общей функцией управления. Результаты стратегического маркетинга - нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации — должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Это подчеркивает важность изучения потенциальных потребностей и ценностей, проведения стратегической сегментации рынка и разработки нормативов конкурентоспособности объектов.

Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи стратегического маркетинга (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Функции и задачи стратегического маркетинга

Функции	Задачи
1	2
1. Формирование рыночной стратегии фирмы	1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы 1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой 1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов 1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы 1.7. Анализ и прогнозирование организационно- технического уровня производства конкурентов и фирмы 1.8. Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.9. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары 1.10. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках 1.11. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров 1.12. Окончательный выбор целевых рынков на…. Год Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров 1.13. Оформление документа «Рыночная стратегия фирмы на... год"
2. Стратегическая реклама и стимулирование сбыта товара	2.1. Определение целей рекламы 2.2. Определение методов, правил и средств рекламы 2.3. Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров и роста прибыли
1	2
3. Реализация концепции маркетинга	3.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы 3.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы 3.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы 3.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой фирмой 3.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период _______" 3.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период _______" 3.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы 3.7. Согласование цен на выпускаемые товары 3.8. Согласование долгосрочных контрактов и договоров 3.9. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров
4. Обеспечение маркетинговых исследований	4.1. Разработка структуры службы маркетинга фирмы 4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3. Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

Структура и численность служб маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любой деятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого, в перечень его задач входит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка.

1.3. Стратегическое планирование

Существуют три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планирование же может эффективно пользоваться любой специалист и руководитель, достаточно подготовленный в данной области [6].

Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Многие организации добились существенных успехов за счет создания и эффективного использования системы формального планирования (разработка планов, обязательных для всех ее подразделений, с утвержденными формами плановых документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения и т.д.)

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». Интерес стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1)       Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2)       В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и процветания,

3)       Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

4)       Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в традиционном долгосрочном планировании, работает плохо, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

5)       Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адапционными способностями.

В различных книгах можно найти множество определений стратегического планирования.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов[7].

Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части. Первая – это составление плана по срокам и объемом достигаемого результата. Вторая - основные организационные действия предприятия в плановый период[8].

Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1) Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента;

2) Выработка философии стратегии деятельности;

3) Качественный анализ состояния предприятия;

4) Количественный анализ состояния предприятия;

5)Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных);

6) Маркетинговое исследование;

7) Выявление приоритетов развития;

8) Формулировка продуктовой стратегии;

9) Формулировка ресурсной стратегии;

10) Формулировка стратегии управления;

11) Выявление объектов реформирования;

12) Составление программы развития предприятия в целом;

13) Составление программы развития отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

-        Цельность системы планирования;

-        Отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

-        Наличие достоверной и полной информации;

-        Наличие навыков стратегического планирования и управления;

-        Мотивация сотрудников на стратегическое изменение;

-        Наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

-        Вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

-        Высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.

Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, соотнесенность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов, целей и задач.

                При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, разработку систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1)       Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов внешней среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);

2)       Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективности использования капитала, окупаемости инвестиций и т.п.;

3)       Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития

1.4. Основные подходы к планированию стратегии маркетинга

Проведение анализа области деятельности и состояние предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и создает некоторые представления о способах их решения. Чтобы выработать стратегию, предполагаемый набор способов необходимо преобразовать в систему: все мероприятия согласовать по целям действий, ресурсам и времени действий так, чтобы они эффективно дополняли друг друга.

Существуют три основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

-         Матрица возможностей по продукции (рынкам);

-         Матрица роста рыночной доли;

-         Общая стратегическая модель Портера

1)       Матрица возможностей по продукции (рынкам). Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 1.1)

Матрица «товар-рынок» была разработана американским ученым русского происхождения И. Ансоффом.

Стратегия глубокого проникновения на рынок может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задача предприятия - увеличить сбыт уже реализуемых изделий. Для успешного решения этой задачи можно вносить изменения в ценовую политику, в политику продвижения, распределения товара, привлекать к существующему товару новых потребителей. В то же время желательно не потерять потребителей, отдающих предпочтение товару фирмы в течение длительного времени.

Существующий рынок	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Глубокое проникновение на рынок	Разработка рынка
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Рис.1.1. Матрица «товар-рынок»
Стратегия развития рынка эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосвоенные рынки. Выходу на новый рынок предшествует тщательное его исследование и отбор наиболее перспективного. Поводом к применению данной стратегии может быть открытие новой сферы применения старого товара.

Стратегия разработки товара может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изменений.

К стратегии диверсификации предприятие может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспективным, а выпускаемые товары и продукция не находят сбыта у новых потребителей. Эта стратегия осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе рынка. В такой ситуации фирма ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Она применяется и для того, чтобы снизить зависимость предприятия от одного рынка и ассортиментной группы товаров. Диверсификация считается наиболее сложной и дорогостоящей стратегией, требующей полной переработки комплекса маркетинга. Диверсификация реализуется через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, переход к выпуску товара более высокого класса.

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации - жесткой авторитарной схемой, предусматривающей утверждение стратегического плана в виде документа; концентрацией усилий менеджеров на выполнении конкретных задач; высокой степенью ответственности руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости использования предприимчивости большинства персонала и ее поощрении. Понимание того, что основным условием существования фирмы является активность ее сотрудников, обеспечивает возникновение большого числа разнообразных эффективных проектов и предложений.

2) Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц предприятия (рис. 1.2). Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

Принято различать четыре группы СХЕ:

«Звезды» - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

«Дойные коровы» - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке, так как рынок не растет или растет незначительными темпами. Главный недостаток, что за этими фирмами нет будущего.

Относительная скорость объема продаж	высокая	Относительная рыночная доля
		высокая	низкая
		«Звезды»	«Трудные Дети»
	низкая	«Дойные Коровы»	«Собаки»

Рис. 1.2. Матрица Бостонской консультационной группы

«Трудные дети» – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. У них есть возможность в будущем занять положение «звезд».

«Собаки» (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада. От них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, продукты относятся к социально-значимым и т.п.)

3)       Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

-        Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления;

-        Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов;

-        Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

К процессу планирования стратегии маркетинга применяется три основных подхода. Выбор применения каждого из которых зависит от конкретной ситуации.

1.5. Анализ стратегии

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является СВОТ-анализ. Его название образовано первыми буквами английских слов: S –сильные стороны, W – слабые стороны (недостатки), O – возможности, T – угрозы, опасности.

Методология СВОТ-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значительная сильнаясторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона).

Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов па оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут считаться высокие накладные и транспортные расходы, неэффективная система управления, устаревшие техника и виды продукции.

Возможности предприятия зависят от законодательной поддержки федерального или муниципального правительства, интереса инвестиционных фондов, неудовлетворенности сектора потребительского рынка.

Угрозы со стороны окружающей среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция

Факторами, угрожающими деятельности предприятия, являются действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляция, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с наметенными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит прежде всего от степени регулярности и системности в его проведении. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов;

1)       укладывается ли стратегия в рамки представления о разумном риске;

2)       имеются ли ресурсы для реализации стратегии;

3)       учитываются ли факторы внешней опасности;

4)       является ли стратегия наилучшим вариантом использования ресурсов фирмы.

Весомыми показателями для положительной оценки осуществленной стратегии являются: повышение производительности труда, улучшение качества продукции и услуг, увеличение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, освоение новых видов продукции, экономия расходов, увеличение дивидендов.

Одной из причин успехов а предпринимательской деятельности является оказание предпочтения программам развития, рассчитанным на длительный срок. Однако одной из причин неудач в ходе реализации стратегии оказывается несоответствие между стратегией, структурой и внешней средой. Попытки применения новой стратегии в условиях существования старой структуры редко приводят к положительному результату. Способствовать реализации ноной стратегии необходимо с помощью перераспределения обязанностей, создания новых подразделений, ликвидации некоторых старых подразделений.

1.6. Финансовое обеспечение стратегических решений

Можно выделить следующие способы обеспечения финансами стратегических решений предприятия[9]:

1) «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно разработанных и отобранных стратегических решений, направленных на обновление оборудование и расширение рыночной пиши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими па устойчивых и сложившихся рынках.

2) «Консорциум». Система финансирования в ходе реализации крупного стратегического проекта опирается на союз нескольких партнеров. Способ используется для формирования новых рынков, создания новых крупных производств освоения принципиально новой продукции.

3) «Поиск наград». Благополучная фирма вкладывает финансовые средства в разлитие другого производства с целью расширения сферы действия собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.

4) «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие сложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.

5) «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянном контроле за результатами.

6) «Змея». Единичное мощное финансовое вложение под конкретный проект через двусторонний пакет соглашений.

1.7. Промышленный маркетинг или маркетинг от предприятия к предприятию

Особенность данной формы маркетинга состоит в том, что компания имеет дело с другими организациями, а не с конечными пользователями продукта.

Промышленный маркетолог вынужден заботиться о «потребителе». Он должен «видеть насквозь» бизнес клиента, чтобы понимать, что происходит с товарами/услугами на всем их пути к потребителю, В конечном итоге всегда существует конечный потребитель, т. е. пользователь.

Здесь не так важна реклама, еще менее значимы личные продажи. Существенным фактором является торговая марка, поставщик заинтересован в увеличении добавленной стоимости. С другой стороны, предполагается, что в промышленном маркетинге необходимо уделять большее внимание качеству продукции, организации продаж, послепродажному обслуживанию и материально-техническому обеспечению. По сути, они остаются теми же, что и в других формах маркетинга, просто их значение возрастает. Некоторые полагают, что специфическое отличие промышленного маркетинга состоит в большом числе лиц, принимающих участие в процессе принятия решений о поставках и покупках. А что здесь особенного? Во многих случаях конечный «потребитель» – представляет собой семью, состоящую из отдельных лиц. Например, насколько правомерно рассматривать семью как единого потребителя, если ее члены предпочитают сухие завтраки разных производителей? Та же самая проблема, что и в промышленном маркетинге. И наоборот, нам известно большое число предприятий, в которых решение о закупках принимает конкретный менеджер.

1.7.Специфика рынка товаров промышленного назначения

Рынок товаров промышленного назначения характеризуется участием в нем предприятий и организаций, покупающих товары для последующего их использования в производстве различных товаров и услуг. Особенность таких рынков — осуществление на них преимущественно крупных сделок по приобретению значительных объемов сырья, материалов, комплектующих изделий для последующего производства товаров и изделий.

Указанные аспекты предопределяют отличительные особенности рынка товаров промышленного назначения от рынков потребительских товаров. Вместе с тем субъектами рынков товаров промышленного назначения обычно являются крупные предприятия, осуществляющие немногочисленные, но крупные сделки с покупателями. Спрос на этих рынках определяется спросом на потребительские товары. По своему характеру спрос на промышленные товары неэластичен, поскольку колебания цен на товары промышленного назначения не оказывают заметного влияния на величину спроса.

Величина спроса на промышленные товары меняется более быстрыми темпами по сравнению со спросом на потребительские товары под влиянием экономической конъюнктуры рынка. Таким образом, повышение или понижение цены обычно не вызывает соответствующего роста объема продаж и в основном определяется потребностями производственного процесса.

Снижение цен на промышленные товары не вызывает соответствующего увеличения роста продаж, как это происходит при снижении цен на товары потребительского назначения. Более того, низкие цены на промышленные товары вызывают у покупателей сомнение в качестве таких товаров.

На величину спроса определенное влияние оказывают поставки в установленные сроки и формы расчета с поставщиками. Спрос на промышленные товары характеризуется совмещенностью товаров, когда покупка одного изделия вызывает необходимость приобретения другого. Так, изготовление машин и агрегатов требует приобретения множества комплектующих товаров, необходимых для изготовления более сложного товара.

Рынок спроса промышленных товаров характеризуется большим количеством покупателей, принимающих решение о покупке товара. И чем сложнее товар, тем большее количество участников привлекают для окончательного принятия решения о покупке. В этих случаях могут создаваться закупочные комитеты с участием технических экспертов и руководителей предприятия.

Сопоставление рынков промышленных и продовольственных товаров с учетом особенностей каждого из них приведено в табл.1.3.

Таблица 1.3

Сравнительные характеристики рынков

№ п/п	Фактор	Рынок промышленных товаров	Рынок продовольственных товаров
1	2	3	4
1	Количество покупателей	Ограниченное количество покупателей	Большое количество покупателей
2	Покупательские мотивы	Рациональные мотивы	Рациональные и эмоциональные мотивы
3	Информация о продукте, данные об исследованиях рынка	Высокая информированность	Низкий уровень информированности и учета в специальных рыночных исследованиях
4	Среднее количество закупаемого товара	Большое	Маленькое
5	Тип и способ взаимодействия при установлении цен	Переговоры о цене и выход на взаимоприемлемый уровень	Определяется продавцом
6	Средняя стоимость покупки	Высокая	Низкая

1	2	3	4
7	Географическое распределение спроса	Сильно концентрированный	Разбросанный, рассредоточенный
8	Происхождение спроса	Производный спрос	Первичный или независимый спрос
9	Развитие спроса во времени	Зависит от общеэкономических тенденций	Развивается под воздействием многообразных факторов
10	Изменения цен	Спрос не особенно чувствителен	Спрос относительно гибок
11	Взаимная выгода	Играет большую роль	Не играет роли
12	Каналы распределения	Чаще прямые каналы (производитель продает сам)	Чаще непрямые каналы (наличие посредников)
13	Особенности производства	Производится после получения заказа	Заблаговременное производство для анонимного потребителя
14	Отношения между поставщиками и покупателями	Тесные взаимоотношения	Отсутствие взаимоотношений

1.8. Классификация промышленных товаров

Товары производственно-технического назначения классифицируются в зависимости от того, что получит потребитель от применения и покупки товаров, а также в зависимости от различного сочетания промышленных товаров и услуг.

При использовании товаров производственно-технического назначения потребитель может осуществлять капитальное строительство и производство других изделий. При этом товары могут изменять свою форму, состав и внешний вид. Для обеспечения непрерывного производственного процесса необходимо постоянно иметь производственные запасы в нужных количествах, а также осуществлять производственные услуги, связанные с техническим обслуживанием, контролем, экспертизой, консультированием и др.

Виды промышленного товара приведены в таблице 1.4

Таблица 1.4

Основные виды промышленного продукта

Вид	Составляющие	Пример
Промышленное оборудование	Здания и сооружения, основное, вспомогательное оборудование, снаряжение, инструменты, мебель и др.	Помещения, станки, компьютеры, машины, спецодежда, столы, шкафы, ковры и др.
Промышленные товары	Сырье, полуфабрикаты, производимые продукты, комплектующие материалы для производства	Шерсть, лес, нефть, железная руда, сталь, стекло, лампы, винты, краски и т.д.
Промышленное обеспечение	Упаковочные материалы, различные виды энергии, детали для производства	Ящики, коробки, банки, пленки, электроэнергия, запчасти, услуги по обслуживанию
Промышленные услуги	Услуги службы контроля, технического обслуживания оборудования, услуги службы обеспечения, облегчающие процесс производства и организации, консультационные услуги	Транспортировка, хранение, финансовые, маркетинговые, консалтинговые услуги, научно-исследовательские работы

При покупке товаров, с точки зрения потребителя, их можно условно разделить на исходные, основные и сопутствующие.

К исходным относятся сырьевые товары преимущественно сельскохозяйственного производства, природные богатства, производственные материалы, изделия и комплектующие материалы.

К основным товарам относятся различные сооружения, предприятия, капитальное основное и вспомогательное оборудование.

К сопутствующим товарам относятся различные материалы, необходимые для эксплуатации основного оборудования и машин, красители для ремонтных работ и услуги по ремонту, техническому обслуживанию, консультационные услуги.

В зависимости от различного сочетания промышленных товаров и услуг следует различать товар и сопутствующую ему услугу, например, сочетание основного оборудования и сопутствующих ему услуг по наладке и запуску; услуга и сопутствующие ей материалы при осуществлении ремонтных работ с использованием запасных частей для их проведения.

Услуги, сопутствующие товарам промышленного назначения, подразделяются на услуги, связанные с лизинговыми операциями, и производственные услуги, осуществляемые организациями снабжения и сбыта.

1.9. Анализ рынка

Важнейшими направлениями исследований рынков является определение текущих и прогнозных величин спроса различного вида и показателей рыночной доли для конкретных рынков (рыночных сегментов).

Под анализом рынка понимается сбор, сведение в систему и анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж. Благодаря этому становится ясной ситуация со сбытовой деятельностью в прошлом и выявляются сложившиеся на рынке тенденции и проблемы. В качестве цели ставится разработка сбытовой политики на предстоящий период.

Если показатели сбыта плавно растут и нет изменений в выпускаемой продукции и методах сбыта, то достаточно учесть только обобщенные показатели фактической реализации без проведения структурного анализа. Во всех же остальных случаях необходимо выяснение причин, проблем и определение путей их преодоления.

Различают три вида анализа рынка:

1)       Анализ рынка в целом и положения предприятия на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий потребителей и т.д.

Изменения, выявленные при анализе, представляются и систематизируются следующим способами.

-        Аналитическими таблицами изменений: создается несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний факторов и показателей. В сжатой форме описываются: Потребитель и его запросы, продаваемая продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом.

-        Составление карты позиционирования: в соответствии с целями выбираются соответствующие характеристики для откладывания их по вертикальной и горизонтальным осям и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции.

2)       Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.)

3)       Анализ с использованием временных рядов есть по существу метод, при котором происходит сравнительный анализ данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени.

Под трендом понимается тенденция развития явления во времени, которая определяется при анализе данных ряда динамики для характеристики изменений явления во времени.

Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить единичным изучением. За основными показателями следует наблюдать постоянно. При этом, если речь идет о продукции массового потребления, то изучение должно происходить в отношении изменения демографической структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, социально-экономических факторов, поведения потребителей в отношении покупки, стиля жизни, импорта.

Если это продукция производственного назначения, то необходимо учитывать сырьё и материалы, технологические разработки, экономические факторы и т.д.

Нужно помнить о том, что точная оценка ситуации на рынке достигается не только анализом положения и фактических показателей самого предприятия, но и сбором и анализом информации, полученной из других источников, в том числе и из того, что было увидено собственными глазами. Следовательно, необходимо в процессе осуществления своей коммерческой деятельности и общения с потребителями изучать тенденции рынка и запросы потребителей, а главное претворять результаты изучения в конкретные действия.

1.10. Сегментация рынка

Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные продукты. Для того, чтобы удовлетворить эти различные потребности, производители и продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты и ориентируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.

Сегментация рынка заключается в разделении рынка на четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которым следует адресовать разные продукты и разные маркетинговые усилия.

Рыночный сегмент – это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или набор маркетинговых стимулов.

При сегментации рынка потребительских товаров используют следующие основные критерии:

-         географические, которые делят на различные географические единицы;

-         демографические, с помощью которых делят рынок по возрасту, полу, семейному положению, жизненному циклу семьи, религии;

-         социально-экономические – подразделяют по уровню доходов, роду занятий, уровню образования;

-         психографические – подразделяют рынок в зависимости от социального класса, жизненного стиля и личных характеристик потребителя;

-         поведенческие – подразделяют потребителей по уровню знаний, отношений, характера использования продукта или реакции на него

При сегментации рынка товаров производственного назначения используются следующие критерии:

-        географическое месторасположение;

-        тип организации, приобретающей товар;

-        размер закупок, направление использование товаров.

Процесс сегментации рынка состоит из следующих этапов:

-        выделение сегмента с помощью выбранного критерия;

-        определение профиля реакции потребителей;

-         определение размера сегмента.

Существуют методологические различия в подходах к сегментированию рынка потребительских товаров и товаров промышленного назначения. Эти различия наблюдаются при описании объектов сегментирования, сборе исходных данных. Однако имеются и элементы сходства в приемах изучения потребителей. Так, при описании потребителей товаров промышленного назначения могут быть применены модели анализа поведения, выгоды и другие методы, которые традиционно используются для изучения покупателей товаров потребительского назначения. Применительно к товарам промышленного назначения решения преимущественно принимаются коллегиально, группой специалистов.

Для описания потребителей промышленных товаров переменные сегментирования делятся на три группы[10]:

1) описательные переменные;

2) переменные, оценивающие выгоды потребителей;

3) переменные, описывающие поведение потребителей.

Описательные переменные используются для проведения сегментации по одной переменной. Такой уникальной переменной является потребитель. При изучении промышленных потребителей очень часто используются их синонимические названия. Отсутствие уникальности в названиях искажает результаты исследований, а это приводит к ошибкам в учете потребителей, которые вносятся в компьютерные данные. Для достижения уникальности в названиях потребителей часто их идентифицируют по индивидуальным номерам налогоплательщика (ИНН), что позволяет определить уникальность промышленного потребителя.

Отраслевой признак переменной характеризует вид деятельности анализируемых потребителей через специальные коды, присваиваемые органами государственной статистики каждому юридическому лицу.

К описательным переменным относятся размер предприятия, численность персонала, объем выпускаемой продукции, размер производственных площадей, широта производимого ассортимента продукции, объем товарооборота, тип собственности, географическое размещение предприятия, территориальная близость предприятия к потребителям, изменение спроса, эластичность по ценам реализуемой продукции и способ доставки продукции потребителю.

Переменные, оценивающие выгоды потребителей, построены с учетом восприятия выгодности предлагаемого продукта. Для потребителей товаров промышленного назначения выгодность воспринимается как функциональная потребность. Применительно к промышленным рынкам изучение функциональной полезности товара позволяет разделить потребителей по типу производства и по использованию товара.

Переменные по типу производства анализируют использование товара различными потребителями промышленных товаров. При этом для каждого потребителя необходимо установить, какую технологию он применяет, какие требования он предъявляет к сырью, материалам и комплектующим изделиям. Поэтому следует выяснить, как товар удовлетворяет потребности потребителя. Его позиционирование должно удовлетворять потребностям конкретных покупателей. Особые сложности возникают, когда товары обладают различными параметрами и возможностями применения. Так, использование насоса для перекачки жидкости может удовлетворять различные потребности для перекачки жидкостей. Однако при этом должны быть установлены параметры этого насоса по скорости перекачки жидкости с определенной степенью вязкости.

Переменные сегментирования по конечному использованию товара рассматриваются как основное оборудование, вспомогательное оборудование, полуфабрикаты, комплектующие и расходные материалы. При этом следует различать потребителей, которые используют преимущественно инструменты и оборудование, агрегаты, и потребителей, использующих преимущественно сырье и полуфабрикаты для своего производства. В первом случае можно более четко выделить потребителей, приобретающих конкретный вид оборудования; во втором случае имеется более широкий спектр потребителей, которые используют одно и то же сырье для производства различных видов товаров. Эта особенность товара должна быть учтена при сегментировании промышленных потребителей.

Таким образом, формирование переменных сегментирования, оценивающих выгоды потребителей, сводится к определению функциональных потребностей покупателей, сопоставлению их с функциональными возможностями предлагаемых товаров и определению критериев выгодности по показателям функционального качества товара.

Переменные, описывающие поведение потребителей промышленных товаров при совершении покупки, предусматривают соотнесение характеристик производства и личностного состава производственного персонала, который занят приобретением товаров. Это связано с созданием определенных организационных структур (службы сбыта), которые в основном занимаются обеспечением потребителей необходимыми товарами. На это направлена деятельность и маркетинговых структур, которые также способствуют ускорению принятия решений о закупке товаров. С этой целью на предприятиях создаются центры принятия решений для осуществления закупок промышленных товаров. Формально они изучают закупаемый товар, влияют на покупательское решение, оговаривают условия закупок, выбирают поставщика товаров, принимают или отвергают решение о покупке, контролируют информацию о возможных покупаемых товарах, проводят правовую и техническую экспертизу совершаемых сделок.

Существуют и другие показатели процесса закупки товаров: длительность принятия решения, технология проверки необходимой документации, проба образцов. Технология применимости товара для последующей его закупки осуществляется работниками, которые вырабатывают решение о целесообразности закупки предлагаемого товара.

Потребителей товаров промышленного назначения можно разделить на три группы: индустриальные потребители, перепродавцы, государственные потребители.

Каждая из групп потребителей выполняет соответственно функции по закупке товаров для последующего производства и получения прибыли. Перепродавцы (посредники) приобретают товар для последующей перепродажи и получения прибыли. Государственные потребители приобретают товары для государственных организаций. Это обусловливает определенный статус потребителей.

При формировании переменных сегментирования следует учитывать и лояльность промышленного потребителя при смене поставщика. Различают высокую лояльность (отсутствие желания смены поставщика) и конкурентную лояльность (предпочтение отдается только одному поставщику). Учет лояльности является одним из факторов приобретения товаров.

При сегментировании потребителей важно также анализировать повторяемость совершаемых сделок. Многократные контакты между поставщиком и потребителем способствуют формированию у персонала доверительных отношений не только при соблюдении формальных сторон, но и в отношении качества закупаемого товара.

При сегментировании потребителей с учетом поведенческих переменных необходимо анализировать также общую политику закупок применительно к конкретным предприятиям. Закупки могут совершаться либо по плану, либо спонтанно, при реализации отдельных заказов. Учет фактора закупки осуществляется преимущественно в целях формирования необходимых товарных запасов на предприятии.

К другим составляющим сегментирования потребителей промышленной продукции следует также отнести стратегии закупок, размеры заказов, срочность их выполнения, условия закупки и финансового благополучия потребителей и другие факторы.

После выделения рыночных сегментов определяется степень их привлекательности, выбирается целевой рынок и маркетинговые стратегии по отношению к нему.

На выбранных сегментах могут использоваться следующие типы стратегий: недифференцированный маркетинг (массовый), дифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг (табл.1.5).

Таблица 1.5

Характеристика типов стратегий деятельности на рынке

Фактор	Массовый маркетинг	Дифференцированный маркетинг	Концентрированный маркетинг
1	2	3	4
Целевой рынок	Широкий круг потребителей	Одна хорошо известная группа потребителей	Две или более хорошо известные группы потребителей
Товар	Ограниченное число товаров под одной торговой маркой	Одна марка	Отдельная марка для каждой группы потребителей
Цена	Один диапазон цен	Один диапазон цен для конкретной группы потребителей	Отличный диапазон цен, приспособленный к каждой группе потребителей

1	2	3	4
Сбыт	Все возможные торговые точки	Наиболее выгодные торговые точки	Наиболее удобные для отдельных сегментов рынка торговые точки
Программа маркетинга	Единая	Специализированная	Различные программы для каждой из групп потребителей

Успешно проведенная сегментация позволяет получить хорошие коммерческие результаты, что исходит из закона Парето, основанного на статистических исследованиях, согласно которому 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщающуюся группу целевых потребителей, ориентированных на данный товар.

Раздел 2. Практическая часть

2.1. Описание российского рынка запасных частей

Автомобильная промышленность является одной из ключевых отраслей экономики России. Российское автомобилестроение сегодня – это 243 предприятия, примерно 800 тысяч работающих, а совместно со смежными отраслями 10 млн. занятых, это 240-250 млрд. рублей продукции, примерно 5% налоговых поступлений в бюджет государства.

Автомобильная промышленность на протяжении 5 лет с 2003 года по 2007 год демонстрировала высокие темпы роста продаж грузовых автомобилей полной массой 14-40 тонн. В 2008 году в условиях глобального экономического кризиса размер продаж грузовой техники на рынке России снизился до 126 тысяч автомобилей, таким образом, падение составило 1,2% по сравнению с 2007 годом. В среднем за последние 5 лет объем рынка увеличивался на 20% в год. В структуре продаж в 2008 году произошло увеличение доли подержанных иномарок до 23% с 20% в 2007 году. Это произошло за счет сокращения продаж российских производителей, чья доля продаж уменьшилась на 3% с 52% в 2007 году до 49% в 2008 году

В настоящее время российская автомобильная промышленность состоит из 11 основных производителей легковых автомобилей, грузовых автомобилей и автобусов. Производство грузовых автомобилей и запчастей к ним в России, главным образом, сосредоточено на пяти больших предприятиях: КАМАЗе в городе Набережные Челны, ЗИЛе в городе Москве, ГАЗе в Нижнем Новгороде, УРАЛАЗе в городе Миасе на Урале и УАЗе в городе Ульяновске.

В 2009 году снизилась покупательская способность большинства потребителей грузовых автомобилей. В 2009 году часть парков грузовых автомобилей экономических субъектов РФ была не востребованной: простаивала либо поступила на вторичный рынок автотехники (фактически привело к росту вторичного рынка автотехники), что также снизило спрос на новые грузовые автомобили в 2009 году. Также снижающим фактором продаж новых грузовых автомобилей на рынке в 2009 году стал переходящий избыточный остаток грузовых автомобилей 2008 года выпуска. Основным производителям и продавцам грузовых автомобилей российского рынка удалось стабилизировать уровень складских запасов лишь к концу 2009 года. Негативное влияние экономического кризиса и дальнейшее обвальное падение продаж отечественных автозаводов в 2009 году было сглажено благодаря государственной поддержке, различным программам по поставке автотехники с участием государственного финансирования. Вместе с тем, пока спрос в машиностроении сохраняется на очень низком уровне. ОАО «КАМАЗ» как градообразующее предприятие и ведущий производитель грузовых автомобилей России входит в число системообразующих предприятий России, которым оказана поддержка государства. Данная помощь призвана повысить устойчивость предприятий и снизить негативное влияние колебаний рыночной конъюнктуры и кризисных тенденций в отрасли. Одним из существенных рисков отрасли машиностроения является ужесточение конкуренции, в том числе и со стороны иностранных автопроизводителей. В условиях падения спроса на продукцию машиностроения конкуренция все больше усиливается.

Сегодня на рынке автозапчастей складывается следующая ситуация. Два таких сектора, как рынок иностранных и отечественных запчастей развиваются с разной степенью активности. Рынок отечественных автозапчастей отличается стабильностью и балансом спроса и предложения, здесь практически не наблюдается дефицита автомобильных запчастей. А вот на рынке автозапчастей на иномарки часто наблюдается дефицит товара. Здесь часто спрос значительно превышает предложение. Эти две части рынка имеют разный объем – рынок отечественных запчастей в 1,5 раза меньше рынка запчастей для иномарок.

На рынке отечественных запчастей наблюдается большое количество контрафактной и некачественной продукции, какой значительно меньше среди запчастей на иномарки. А вот на рынке иностранных автозапчастей много запчастей бывших в употреблении, они создают конкуренцию оригинальным автомобильным запчастям, поскольку стоят значительно дешевле, а качеством могу практически не отличаться.

2.2. Описание основного потребителя рынка экспорта

В 2006 г. поставки автомобилей КАМАЗ и запчастей к ним осуществлялись в 28 стран дальнего и ближнего зарубежья. Основными рабочими рынками в отчетном периоде являлись Казахстан, Украина, Судан. На эти три страны пришлось 83% всех реализованных на экспорт автомобилей. Более 52% автомобилей от общего объема экспорта в этом периоде было реализовано в Казахстан,

Казахстан исторически был и остается одним из самых емких и перспективных рынков сбыта продукции торговой марки «КАМАЗ». Как и в России, основными потребителями камских грузовиков являются предприятия гражданского и дорожного строительства (40% всего рынка), транспортных перевозок (15%), нефтегазодобывающей промышленности (17%), сельского хозяйства (12%), коммунального хозяйства (13%). Широкие потребительские возможности сохраняют силовые министерства и коммунальное хозяйство. В 2003 году доля Казахстана в экспортных продажах «КАМАЗа» достигла 40%. Парк автомобилей КАМАЗ в Казахстане составляет 65.000 единиц, а их доля в общем парке грузовых автомобилей – 57%. Емкость рынка в классе автомобилей КАМАЗ оценивается в 3700 единиц в год. В настоящее время «КАМАЗ» занимает в нем 60%.

В течение пяти лет (1999-2003) продажи автомобилей КАМАЗ в Казахстане увеличились в 8 раз – с 221 ед. до 1787 ед., а сбыт запасных частей – в 15 раз. Примечательно, что при этом, несмотря на благоприятные условия для ввоза импортной автотехники (таможенные пошлины на грузовые автомобили - 0,4%) и отсутствие жестких экологических требований, доля подержанных иномарок в продажах не превышало в то время 10%, а «КАМАЗ» по-прежнему оставался единственным производителем, доля которого динамично росла за рассматриваемый период.

По итогам 2008 г. КАМАЗ занял в Казахстане 56% рынка новых грузовиков и 76% рынка запчастей.

В Республике Казахстан в настоящее время работают 14 предприятий сервисной сети "КАМАЗа", 9 из которых – фирменные автоцентры «КАМАЗ». Все они аттестованы ОАО "КАМАЗ". Координация деятельности по продвижению продукции ОАО «КАМАЗ» на рынок Казахстана осуществляется представительством ОАО «КАМАЗ», которое было открыто во второй половине 2004 года в г.Астана.

2.3. Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Камский прессово-рамный завод» является дочерним предприятием ОАО «КамАЗ» и входит в единую технологическую цепочку производства автомобилей «КамАЗ». Завод является одним из основных подразделений «КамАЗ»а. Здесь воедино собраны и переплетены различные технологии: порезка металла, штамповка, сварка, окраска. Полный цикл производства позволяет заводу поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции. Устав ОАО «Камский прессово-рамный завод» утвержден решением Совета директоров ОАО «КамАЗ» от 30.09.97 г. и зарегистрирован Государственной регистрационной палатой при Минюсте РТ, свидетельство о регистрации №556/К-2 (52) от 26.12.1998 г.

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество

Полное название: Открытое акционерное общество «Камский прессово-рамный завод»

Сокращённое: ОАО «КамПРЗ»

Адрес предприятия: 423808, РТ, г. Набережные Челны, ул. Мусы Джалиля, д. 29

2.4. История создания

14 августа 1969 года принято постановление о строительстве автомобильного комплекса заводов в городе Набережные Челны.

22 марта 1971 года к площадке строящегося главного корпуса прессово-рамного завода подали электроэнергию. Начались земляные работы.

8 мая 1971 года строителями СМУ-3 Автозаводстроя был заложен первый кубометр бетона в фундамент главного корпуса Прессово-рамного завода.

5 ноября 1974 года изготовлена первая деталь.

9 декабря 1974 года начался монтаж технологического оборудования.

15 сентября 1975 года собрана первая рама.

19 декабря 1975 года изготовлена первая кабина.

12 января 1976 года на заводе замкнута последняя технологическая цепочка. Началась окраска деталей и узлов для автомобиля «КамАЗ».

30 декабря 1977 года государственная комиссия подписала акт о сдаче в эксплуатацию объектов первой очереди Прессово-рамного завода.

Январь 1977 года была введена в строй линия окраски рам.

Октябрь 1977 года начала действовать линия окраски кабин - первая в цехе окраски № 2.

Январь 1978 года сдана в эксплуатацию галерея подачи кабин на автомобильный завод.

Январь 1980 года вошел в строй модельный корпус.

Апрель 1980 года сдано в эксплуатацию краскоприготовительное отделение.

30 декабря 1980 года государственная комиссия подписала акт о приемке II очереди предприятия.

Сентябрь 1981 года изготовлена первая продукция товаров народного потребления – порог для автомобиля «Жигули».

В 1987 году на заводе начали монтаж и наладку сварочного оборудования для сварки автомобиля «Ока».

Август 1993 года выпущена 1500000-ая кабина для автомобиля «КамАЗ».

26 декабря 1997 года прессово-рамный завод зарегистрирован при государственной регистрационной палате Министерства юстиции Республики Татарстан как ОАО «Камский прессово-рамный завод».

В 1998 году проведена модернизация сварочного оборудования, автоматических загрузочных устройств на прессах, внедрен автоматический контроль за работой сварочных линий. Изготовлена первая оригинальная рама для самосвала «КамАЗ» 65115. Создан новый участок по изготовлению оригинальных лонжеронов.

В 2001 году закуплена установка плазменной резки метала с координатной пробивкой с ЧПУ фирмы «Ficep». Введены в эксплуатацию два обрабатывающих центра фирмы «Мицубиси» в цехе шасси и окрасочная камера «Гелиос» в цехе окраски №2.

21 августа 2003 года в целях оптимизации организационных форм и методов управления ОАО «КамАЗ» в структуре ОАО «КамПРЗ» создано автомеханическое производство на базе ОАО «АМЗ».

Март 2006 года запущен второй конвейер сборки тяжелых рам для автомобилей семейства «КамАЗ» 6520, 6460, 6522.

В конце 2006 года начался процесс монтажа линии окраски Durr.

26 ноября 2007 года запущена первая очередь линии окраски Durr.

2.5. Выпускаемая продукция и масштаб деятельности

Основной продукцией ОАО «КамПРЗ» являются комплектующие и запасные части к грузовому автомобилю «КамАЗ». Продукция поставляется на главный конвейер ОАО «КамАЗ» для сборки автомобилей, а на вторичный рынок детали реализуются через торгово-финансовую компанию ОАО «КамАЗ».

В качестве собственной продукции ОАО «КамПРЗ» освоило и реализует запасные части к легковому автомобилю «ВАЗ», «Ока», а метизная продукция поставляется по договорам на такие предприятия как: ОАО МК «Кранекс», ЗАО ТПО «Ковровец», ООО «Нижпромдеталь», ОАО «РИАТ», ООО «Авто ЛТД», ООО «ТЗК ГАЗ», ООО «Самарский клапан».

Продукция реализуется через собственную дилерскую сеть более чем в 30 городах России, странах СНГ (Украина, Казахстан, Армения, Молдова, Туркменистан) и дальнем зарубежье (Болгария, Чехия, Литва).

Видами деятельности ОАО «Камский прессово-рамный завод» являются:

-        производство деталей и узлов грузовых автомобилей «КамАЗ» различных модификаций (рамы; кабины; узлы и детали платформы, шасси, оперения, двигателя, системы выхлопа; топливные баки и пр.);

-        производство узлов и деталей легкового автомобиля «Ока» (кузова, двери, задняя подвеска, подрамник, система выхлопа, топливный бак и пр.);

-        производство запасных частей легковых автомобилей «ВАЗ», «Москвич»;

-        производство узлов и деталей для сельскохозяйственной техники;

-        производство товаров народного потребления, в том числе мягкой и корпусной мебели;

-        оказание производственных услуг коммерческим организациям;

-        производство штамповой оснастки;

-        производство деталей и узлов для городского автобуса;

-        производство деталей и узлов оригинальных автомобилей, собираемых малыми партиями.

ОАО «КамПРЗ» рассчитан на производство 150 000 штук комплектов деталей и узлов на автомобиль, 250 000 штук комплектов на двигатель и запасных частей на 500 000 автомобилей, находящихся в эксплуатации.

Завод изготавливает детали методом холодной листовой штамповки (за исключением половинок балки картера ведущего моста, получаемых из листа с нагревом), собирает узлы методом контактной и дуговой сварки и клепкой (рама автомобиля) и производит окраску готовых узлов и деталей. Основу продукции завода составляют:

-        каркас кабины (со спальным местом и без спального);

-        навесные узлы кабины – узлы оперения;

-        крылья подножки, облицовочные панели передней части кабины, панели приборов и др.;

-        рамы 160 модификаций;

-        воздушные баллоны 2-х видов;

-        топливные баки 6 типоразмеров;

-        глушители;

-        кронштейны крепления запасного колеса;

-        инструментальные ящики;

-        борта, балки и обвязки платформы;

-        половинки балки картера ведущего моста и другие детали, и узлы, поступающие на сборку в Автомобильный завод;

-        масляный картер двигателя;

-        кожух сцепления и другие детали двигателя, поступающие на сборку на завод двигателей;

-        изготовление всей номенклатуры листовых штамповок для ОАО «КАМАЗ-Дизель»;

-        специализированная метизная продукция.

2.6. Миссия ОАО «КамПРЗ»

Миссия ОАО «КамПРЗ» - производство и поставка автомобильных компонентов высокого качества, создание условий труда, поощрение мастерства, инициативы и новаторства работников, стремление к высоким результатам эффективности предприятия.

Миссия ОАО «Камский прессово-рамный завод» заключается:

-        в интеграции развития собственного производства с учетом международных технических и экологических норм и общей стратегии развития ОАО «КамАЗ» с целью насыщения рынка высокорентабельной продукцией, обеспечивающей конкурентоспособность на мировом рынке грузовых автомобилей «КамАЗ».

-        в обеспечении качества выпускаемой продукции, соответствующей требованиям международных стандартов;

-        в совершенствовании производственных отношений на взаимовыгодной основе с организациями партнерами с целью содействия в их экономическом и финансовом развитии;

-        в активном участии по выполнению планов социально-экономического развития РТ и РФ в части создания новых рабочих мест с целью увеличения уровня занятости и оплаты труда, стабилизации выплат в соответствующие бюджеты;

-        в совершенствовании организации производства и управления за счет прогрессивных методов хозяйствования и совершенствование кадровой политики, обеспечивающей подбор, расстановку и подготовку кадров соответствующего уровня квалификации от рабочего до руководителя.

Что касается организационной культуры завода, то можно говорить о ее высоком уровне. В распоряжении завода находится собственная база «Лесная сказка», охотохозяйство «Красноборское», а также Дом культуры «КамПРЗ», в которых очень часто проводятся различные мероприятия, посвященные тому или иному празднику, которые организуются силами администрации, профсоюзного комитета и активистами дома культуры завода.

2.7. Организационная структура предприятия ОАО «КамПРЗ

В настоящее время организационная структура управления Общества представляет собой систему подразделений (производственного и административного характера), которые взаимодействуют между собой в процессе осуществления основных видов хозяйственной деятельности:;

-        производство деталей и узлов грузовых автомобилей, сельскохозяйственной техники и автобусов;

-        производство деталей и узлов легкового автомобиля;

-        производство приспособлений для кузнечно-прессового оборудования;

-        производство частей и принадлежностей к автомобилям.

Подразделения, объединенные по функциональному признаку, подчиняются линейным или операционным менеджерам, которые имеют либо статус «директоров» (которые подчиняются непосредственно Генеральному директору Общества), либо «начальников отделов» (которые подчиняются соответствующим директорам в рамках их компетенции). Структура управления предприятием построена по линейно-функциональному признаку. Перечень подразделений ОАО «КамПРЗ» представлен в приложении 1.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором. Генеральный директор в решении оперативных вопросов в функционировании Общества действует на основе единоначалия, осуществляя действия от имени Общества, обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров.

Между его заместителями распределены обязанности по осуществлению руководства и обеспечению функционирования подразделений Общества.

Для повышения эффективности управления Обществом принята линейно- функциональная структура управления, а по автомеханическому корпусу с элементами дивизионной структуры, где конкретные характеристики и черты деятельности той или иной службы соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего Общества.

При разработке организационной структуры реализованы и учтены специфичные факторы, характерные ОАО «КамПРЗ»:

- cложность и многообразие технологических процессов изготовления продукции (механообработка, холодное выдавливание металла, сварка деталей и узлов, термическая обработка и гальванопокрытие деталей, сборка узлов методом клепки и сварки, окраска деталей и узлов);

- наличие разнообразных типов организации производства:

1)       массовое производство;

2)       серийное производство;

3)       мелкосерийное производство;

4)       единичное производство;

-        применение широкой гаммы транспортных систем (напольный, автомобильный и железнодорожный транспорт, крановое хозяйство, грузовые лифты).

2.8. Структура органов управления

ОАО «КамПРЗ» имеет двухуровневую структуру управления:

1)       Собрание акционеров – высший орган управления Общества;

2)       Генеральный директор – исполнительный орган Общества, осуществляющий руководство текущей деятельностью.

На основании положений Статьи 64 Закона РФ «Об акционерных обществах» в Обществе не образован Совет директоров. Функции последнего осуществляет общее собрание акционеров.

В соответствии со статьей 15 Устава Общества высшим органом управления ОАО «КамПРЗ» является Общее собрание акционеров.

В настоящий момент, в силу владения ОАО «КамАЗ» 100% акций Общества, компетенцию высшего органа управления осуществляет ОАО «КамАЗ» как единственный акционер через уполномоченные органы или своих представителей, в соответствии с положениями и нормами Устава и иных корпоративных документов ОАО «КамАЗ».

Среди менеджеров высшего звена преобладают высокообразованные сотрудники, со значительным опытом работы, которые, к тому же, получили высшее образование в соответствии с новыми управленческими стандартами.

Преимуществами данной организационной структуры являются:

-        четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-        четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-        ясно выраженная ответственность;

-        быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

-        организационная структура управления предприятием существенно дополняется разработанными стандартами предприятия по каждому структурному подразделению и должностными инструкциями, утвержденные генеральным директором.

К недостаткам можно отнести перегрузку управленцев верхнего уровня, дублирование некоторых функций, а также необоснованное содержание хозяйственных участков

2.9. Производственный потенциал

Основные показатели ОАО «КамПРЗ»:

-         занимаемая площадь – 62,6 га;

-         производственная площадь – 228 400 кв. м.;

-         площадь зданий и сооружений – 55 543 кв. м.

В конструкции зданий применена укрупнённая сетка колонн, минимальное количество стен и перегородок в расчёте на универсальность, что даёт возможность без сложных строительных работ модернизировать технологический процесс производства.

Структура производства представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Структура производства ОАО «КамПРЗ»

Планирование производства:

План производства ОАО «КамПРЗ» является составной частью общего производственного плана группы компаний «КамАЗ». Основные производственные показатели Общества полностью зависят от потребности в машинокомплектах со стороны головного общества (ОАО «КамАЗ»). С учетом трансферта контроля над ОАО «Завод малолитражных автомобилей» в пользу ОАО «Северсталь-Авто» и прекращения выпуска автомобилей «Ока» после 2007 г., производственная политика Общества полностью подчинена спросу со стороны единственного акционера (ОАО «КамАЗ») на машинокомплекты грузовых автомобилей.

На протяжении последних трех лет коэффициент использования существующих производственных мощностей ОАО «КамПРЗ» не превышает 25% (за исключением производства легковых машинокомплектов). Простаивание незагруженных мощностей происходит при одновременной нехватке мощностей для производства рам и кабин для моделей нового семейства 6520, спрос на которые в настоящее время превышает производственные возможности предприятия и группы компаний «КамАЗ». Такая ситуация складывается в результате исторически сложившейся и инженерно обусловленной жесткой технологической цепочки производства, затрудняющей переориентацию мощностей и оборудования на выпуск машинокомплектов для новых моделей грузового автомобиля «КамАЗ». Данные технологические особенности также ограничивают возможности иных предприятий группы компаний «КамАЗ» оперативно реагировать на изменение условий внешней среды, в том числе и изменений структуры спроса.

Логистика:

Обеспечение производства материальными ресурсами осуществляется централизовано:

-        ДЗиЛ ОАО «КамАЗ» поставляет материалы (металлы и неметаллы) для производства деталей, узлов грузового автомобиля и продукции диверсификации;

-        приобретение материалов для производства собственной продукции осуществляется через ОАО «КамАЗ-Металлургия»;

-        ООО «КамАЗ-Энерго» поставляет газы;

-        ДГМ ОАО «КамАЗ» поставляет резино-технические изделия на ремонтно-эксплуатационные нужды;

-        ОАО «Камснаб» поставляет хозяйственные товары.

Виды платежей:

-        оплата производится денежными средствами поступающими от ОАО «КамАЗ» и от реализации продукции диверсификации;

-        предоплата денежными средствами.

Средства доставки – доставка производится железнодорожным и автомобильным транспортом.

Мероприятия по снижению стоимости покупных ресурсов:

-        заключение долгосрочных договоров;

-        использование деловых металлоотходов на производство товарной продукции.

В 2009 году заключен договор с ДЗиЛ ОАО «КамАЗ» на поставку материальных ресурсов для производства продукции диверсификации, позволяющий снизить себестоимость закупок и увеличить объемы продаж.

По номенклатуре с небольшим объемом поставок заключены договора с поставщиками на тендерной основе.
Система обслуживания производства:

Ремонтное хозяйство ОАО «КамПРЗ» обеспечивает поддержание в технически исправном состоянии большого, весьма сложного парка технологического оборудования основных цехов путем обслуживания, ремонта и модернизации.

Значительное место в производственной инфраструктуре предприятия занимает энергетическое хозяйство, т.к. современные производства являются крупными потребителями топлива, электроэнергии, пара, газа, воды, сжатого воздуха и других энергоносителей. Энергетическое хозяйство обеспечивает различными видами энергии основные, вспомогательные цехи и все подразделения и службы предприятия.

На предприятии выполняется огромный объем транспортно-складских, погрузочно-разгрузочных и других работ по выполнению внутреннего и внешнего грузооборота, который обеспечивает транспортное хозяйство и примыкающие к нему складское и тарное хозяйства. От рациональной организации этих хозяйств во многом зависят ритмичность работы основных цехов, длительность производственных циклов и уровень затрат на производство продукции.

2.10.Управление маркетингом на ОАО «КамПРЗ»

Система организации службы маркетинга

Отдел маркетинга входит в состав службы заместителя директора по снабжению и продажам, который непосредственно подчиняется коммерческому директору.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга:

-         анализ реализации продукции предприятия;

-        анализ основных и потенциальных конкурентов, а также внешнего окружения;

-        анализ спроса, размеров неудовлетворенного спроса, выявление причин неудовлетворенного спроса и разработка мероприятий по его снижению;

-         анализ ценовой, товарной, рекламной политики и методов стимулирования сбыта;

-        анализ рынка основных видов сырья и материалов, прогноз возможных тенденций и планирование мероприятий;

-        разработка и формирование прогнозов и планов по сбыту продукции предприятия;

-        разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов/товаров и предложений по диверсификации;

-        разработка предложений в рамках ценовой политики, включая систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

-        разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз;

-        разработка плана маркетинга на плановый период;

-        систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

2.11. Продуктовая политика

Основные цели продуктовой политики:

-        расширение конкурентного присутствия в традиционных сегментах рынка и освоение новых;

-        повышение надежности и качества выпускаемой продукции;

-        создание совершенствование и внедрение новых технологических процессов и новых материалов (в т.ч. закупаемых за рубежом).

Основные факторы конкурентоспособности продукции:

-        торговая марка и развитая сервисная система обслуживания в эксплуатации и предпродажной подготовки.

-        невысокие и эластичные цены.

Сбыт продукции:

Основным потребителем продукции ОАО «КамПРЗ» является материнская компания ОАО «КАМАЗ» город Набережные Челны. В 2007 году объем реализованной продукции на ОАО «КАМАЗ» составил объем - 5 649 744 тыс. руб., т.е. 93% от общего объема реализованной продукции. Оставшиеся 7% - это продукция диверсификации (СВГ, топливные баки, масляный картер двигателя, кожух сцепления и другая продукция), которая была реализована на рынке запасных частей для легковых автомобилей, в частности преобладающий объем реализации составлял:

-        детали системы выпуска газа на а/м ВАЗ и М412 – доля 29,4%;

-         детали подвески – рычаги – доля 16%;

-         кузовные детали – доля 4,6%;

-         прочие запасные части – доля 15,2%.

Доля заказа ОАО «КАМАЗ» в общем объеме производства ОАО «КамПРЗ» за 2008 год составила – 94,8%, а объем – 7 443 173 тыс.руб.

Оставшаяся доля (5,2%) товарной продукции также приходилась на продукцию диверсификации, в частности преобладающий объем реализации составлял:

-        детали системы выпуска газа на а/м ВАЗ и М412 – доля 27,5%;

-         детали подвески – рычаги – доля 14,6%;

-         кузовные детали – доля 2,8%;

-         прочие запасные части – доля 16,3%.

Доля заказа ОАО «КАМАЗ» в общем объеме производства ОАО «КамПРЗ» в 2009 году составила – 95,1%, а объем – 8 634,3млн. руб.

Доля товарной продукции, которая приходилась на продукцию диверсификации составляла 4,9%. Преобладающий объем реализации составлял:

-        детали системы выпуска газа на а/м ВАЗ и М412 – доля 24%;

-         детали подвески – рычаги – доля 17%;

-         кузовные детали – доля 4%;

-         прочие запасные части – доля 16%.

Общество поставляет продукцию диверсификации по пяти федеральным округам РФ, также выполняется поставка продукции в страны СНГ, такие как: Казахстан, Армения, Украина, Азербайджан, Молдова, и страны дальнего зарубежья – Чехия, Литва, Болгария.

Структура сбыта продукции по регионам за период с 2006-2008 гг. представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Структура сбыта продукции ОАО «КамПРЗ» по регионам

Регион	2007г.	2008г.	2009г.
Центральный федеральный округ	6 %	4 %	4 %
Приволжский федеральный округ	68 %	60 %	63 %
Южный федеральный округ	0,1 %	2 %	0,2 %
Сибирский федеральный округ	4 %	1 %	-
Уральский федеральный округ	10 %	21 %	21 %
страны СНГ	9 %	10 %	10 %
Страны дальнего зарубежья	2,9 %	2 %	1,8 %
Всего	100 %	100 %	100 %

Реализация продукции диверсификации в основном осуществляется по дилерской сети и через крупных оптовых покупателей. Ключевым принципом сохранения каналов сбыта является обеспечение равных возможностей для оптовых покупателей и дилеров в продвижении продукции ОАО «КамПРЗ» в регионах.

В 2008 году в состав дилерской сети входили 12 дилеров:

-         ООО «Ирма», г.Тольяти»;

-         ООО «Мас-Авто», г.Наб.Челны;

-         ООО «Авангард-Авто», г.Москва;

-         ИП Толмачев, г.Челябинск;

-         ООО «АвтоТрансСервис», г.Екатеринбург;

-         ООО «Автоинвест», г.Екатеринбург;

-         ИП Богуш В.В., Казахстан;

-         ООО «Ас Авто», Казахстан;

-         ООО «ПромТехАвто»,Казахстан;

-         ООО «Крио-Трейд», Украина;

-         ООО «Уайс Моторс», Армения

-         Фирма Пенчев В.В.,Чехия

На данный момент основными потребителями продукции диверсификации ОАО «КамПРЗ» являются:

-        фирмы, которые используют данные комплектующие в узлах, поставляемых предприятиям по переработке нефти и производства нефтегазового оборудования. (ООО «НижПромДеталь», ОАО «Завод им. Г.И. Петровского» , ЗАО «Кэптив-Нефтемаш»)

-        предприятия машиностроения (ООО «Самарский клапан», ООО ТЗК «ГАЗ», ООО «Авто-ЛТД»)

-        предприятия дорожно-строительных работ (ОАО МК «Кранэкс», ЗАО ТПО «Ковровец»).

-        предприятия мелкого бизнеса (ООО «Тиса-Л», ООО «Альбатрос», ООО «Алекс-плюс»).

Структура сбыта продукции по годам представлена в обобщающей табл. 2.2.

Внутрикорпоративный оборот под заказ ОАО «КАМАЗ» за рассматриваемый период увеличивался с каждым годом, и к концу 2009г. его доля в общем объеме составила 90,2%, в том числе самую значительную часть занимают поставки деталей и узлов
автомобилей «КАМАЗ» - 79,9%. С начала 2007 года доля увеличилась на 5,5%.

Доля поставки деталей и узлов автомобилей «КАМАЗ» ОАО «КАМАЗ-Дизель», наоборот, уменьшилась на 1 %, и к концу 2009г. стала равной 9,6% от общего объема поставок продукции ОАО «КамПРЗ».

Продажи на сторону имели тенденцию снижаться с каждым годом, за период с 2007г. по 2009г. их объем уменьшился на 2,2%. В основном уменьшение связано с прекращением поставок деталей и узлов легковых автомобилей «ОКА» на ОАО «ЗМА» в 2009г.

Характеристика основных групп товаров. Ассортиментная политика предприятия:

а) Прямые заказы предприятий. Постоянные клиенты, которые размещают заказы на заводе: ООО «Автокомплект», ООО «НПФ «Автодизайн». Назначение продукции заказчиков:

1) ООО «Автокомплект» – комплектующие для л/а «ВАЗ»;

2) ООО «НПФ «Автодизайн» – комплектующие для оригинальной кабины «КамАЗ»;

Ассортиментная политика – проводить работу с потенциальными заказчиками машиностроительного комплекса по привлечению долгосрочных заказов для обеспечения дозагрузки свободных производственных мощностей. Стратегия – выйти на прямые поставки продукции предприятиям машиностроительного комплекса. Цели и задачи – направить предложения к сотрудничеству предприятиям машиностроительного комплекса, принять участие на отраслевых выставках, составить перечень потенциальных потребителей продукции ОАО «КамПРЗ» в машиностроительном комплексе.

Таблица 2.2

Структура сбыта продукции по годам

Наименование	2007 г.		2008 г.		2009 г.
Наименование	Объем реализации в млн. руб.	Доля в общем объеме, %	Объем реализации в млн. руб.	Доля,%	Объем реализации в млн. руб.	Доля, %
Товарная продукция - всего в том числе:	6 081	100	7 851	100	9 074,6	100
1. Внутрикорпоративный оборот под заказ ОАО «КАМАЗ»	5 308	87,3	7 023	89,5	8 188,8	90,2
1.1. Поставка деталей и узлов автомобилей «КАМАЗ»	4 522	74,4	6004	76,5	7 249,6	79,9
1.2. Поставка деталей и узлов автомобилей «КАМАЗ» ОАО «КАМАЗ-Дизель»	646	10,6	846	10,8	874,6	9,6
1.3. Поставка деталей и узлов автомобилей «КАМАЗ», л/а «ОКА» прочим потребителям.	140	2,3	173	2,2	64,6	0,7
2. Поставка запасных частей в ОАО «Торгово-финансовая компания»	341	5,6	420	5,3	445,6	4,9
3. Продажа на сторону	432	7,1	408	5,2	440,3	4,9
3.1. Продукция диверсификации	181	2,9	191	2,4	152,5	1,7
3.2. Поставка деталей и узлов л/а «ОКА» на ОАО «ЗМА»	223	3,7	46	0,6	-	-
3.3 Возвратная кооперация	28	0,5	171	2,2	-	-

б) Товары производственно-технического назначения:

1)       Металлическая плитка пола. Количество заказчиков в 2009 году – 8: ОАО «КамАЗ-Дизель», ОАО «Автомобильный завод», ООО «Арат», ОАО «АМЗ», ООО «КамАЗавторесурсы», ООО «Газетно-книжное издательство», ОАО «Камский Кузнечный завод», СМУ «Татнефть» г.Альметьевск.

Политика – довести объем продаж до объемов производственных мощностей, тем самым обеспечив 100% загрузку оборудования и повышение занятости персонала. Стратегия – расширить рынки сбыта данной продукции. Цели и задачи – активизировать рекламную деятельность.

2)       Мебель. Количество заказчиков в 2009 году – 5: ООО «КамАЗинструментспец», ОАО «Автомобильный завод», ЦГЭ, Военный комиссариат, ген.дирекция.

Политика - довести объем продаж до объемов производственных мощностей, обеспечить 100% загрузку производственных мощностей. Стратегия – обеспечить продажу на региональном рынке. Цели и задачи – довести уровень цен до сопоставимых с рынком.

3)       Офисное оборудование. Количество заказчиков в 2009 году – 8: ЗАО НПКФ «ВИК» г.Москва, ЗАО «Таттранском-Холдинг», Гимадеева, Светлакова, ЗАО «Ока-Чаллы», ген.дирекция, «ТФК КамАЗ», реализация через магазин.

Политика – довести объем продаж до объемов производственных мощностей, тем самым обеспечив 100% загрузку оборудования и повышение занятости персонала. Стратегия – расширить рынки сбыта данной продукции. Цели и задачи – активизировать рекламную деятельность.

в) Товары народного потребления:

1)       Системы выпуска газов и рычаги.

Политика – повысить уровень конкурентоспособности. Стратегия – расширить рынок сбыта данной продукции. Цели и задачи – создать устойчивую и эффективную товаропроводящую сеть на внутреннем и внешнем рынке, повысить качество.

2)       Кузовные детали и прочие запчасти к автомобилям.

Политика – повысить уровень конкурентоспособности освоенной номенклатуры изделий. Стратегия – расширить рынки сбыта данной продукции. Цели и задачи – создать устойчивую и эффективную товаропроводящую сеть на внутреннем и внешнем рынке, повысить качество.

2.12. Анализ объема и ассортимента продукции

Анализ работы предприятия начинают с изучения показателей выпуска продукции. Основными задачами этого анализа являются:

-        оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции (работ, услуг) за 3 года;

-        определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

-        выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска продукции.

Динамика товарной продукции отражена в табл.2.3.

Таблица 2.3

Динамика товарной продукции

Год	Производство товарной продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	Темпы роста,%		Реализация товарной продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	Темпы роста, %
Год		Базис.	Цеп.		Базис.	Цеп.
2007	6 094 000	100	100	6 081 000	100	100
2008	7 866 000	129,07	129,07	7 851 000	129,10	129,10
2009	9 107 600	149,45	115,78	9 074 600	149,22	115,58

Из таблицы 2.3 видно, что за три года объем производства увеличился на 49,45%, а объем реализации на 49,22%. В 2008 году заметен рост и производства, и реализации продукции по отношению к 2007 г. на 29,07% и 29,10% соответственно.

Среднегодовой темп роста выпуска и реализации продукции можно рассчитать по среднегеометрической взвешенной.

Темп роста выпуска продукции рассчитывается по формуле:

=1,3888=138,88%(2.1)

_пртп=138,88-100=38,88%

Темп роста реализованной продукции рассчитывается аналогичным способом.

=1,3879= 138,79%

_ррп=138,79-100=38,79%

Для большей наглядности динамика товарной продукции изображена графически в виде столбиковой диаграммы на рис.2.2.

Рис. 2.2. Динамика товарной продукции за три года
С каждым годом объем производства и объем реализации увеличивались одинаковыми темпами.

Далее необходимо дать оценку выполнения плана по выпуску товарной продукции предприятием. Данные для анализа выполнения плана и структуры товарной продукции предприятием приводятся в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Анализ выполнения плана и структуры товарной продукции предприятием

Изделие	Объем производства продукции						Отклонение фактического выпуска продукции
	2008 г.		2009 г.				От плана	От прошлого года
	2008 г.		план		факт		тыс.руб.	тыс. руб.
	тыс.руб.	%	т.руб.	%	т.руб.	%	тыс.руб.	тыс. руб.
Детали г/а	5250555	66,75	5917942	66,49	5959102	65,43	41160	708547
Детали л/а	1679291	21,35	2083607	23,41	2200396	24,16	116789	521105
Собств. произв.	459374	5,84	491307	5,52	601101	6,06	109794	141727
Зап. части	479826	6,1	408532	4,59	396180	4,35	(12352)	(83646)
Итого	7866000	100	8900500	100	9107600	100	207100	1241600

Общий объем производства продукции в 2009г. превысил запланированного объема на 207 100 тыс. руб., т.е. ОАО «КамПРЗ» перевыполнил план по производству продукции на 2%. По сравнению с 2008г. общий объем производства увеличился на 1241600 тыс.руб. или на 15,7%.

Объем производства деталей для грузовых автомобилей увеличился на 708547 тыс. руб. за 2009г. и превысил план на 41160 тыс. руб., дирекцией ОАО «КамПРЗ» было запланировано этого вида продукции на сумму 5917942 тыс.руб. Объем производства деталей для г/а составил 65,43% от объема производства всей продукции.

Объем производства деталей для легковых автомобилей также увеличился по сравнению с объемом производства 2008г., в 2008г. он составлял 1679291 тыс. руб., а в 2009г. – 2200396 тыс. руб. (24,16% от общего объема).

По итогам 2009г. единственным товаром, по которому наблюдается тенденция снижения объемов производства, были запасные части. По сравнению с 2008г. объем упал на 83646 тыс. руб.

Данные для анализа структуры собственной продукции по 2009г. приводятся в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Анализ структуры собственной продукции, 2009г.

Изделие	Товарная продукция в плановых ценах, тыс. руб.		Выполнение плана, %	Товарная продукция, зачтенная в выполнение плана по ассортименту, тыс. руб.
Изделие	план	Факт	Выполнение плана, %
Детали г/а	5917942	5959102	100,69	5917942
Детали л/а	2083607	2200396	105,60	2083607
Собств. произв.	491307	601101	122,34	491307
Зап. части	408532	396180	96,97	396180
Итого	8900500	9107600	102,32	8900500

Анализируя данные, представленные в таблице можно сделать вывод о том, что план по ассортименту по деталям для грузовых автомобилей был выполнен на 100,69%, по деталям для легковых автомобилей - на 105,6%, по продукции собственного производства на 122,34%, по запасным частям – на 96,97%. Неравномерность выполнения плана по отдельным видам продукции приводит к изменению ее структуры.

Оценка выполнения плана по ассортименту осуществляется с использование метода наименьшего числа. Следовательно, план выполнен на 96,97 %.

Анализ ритмичности производства является важным элементом анализа производства и реализации продукции. Для оценки выполнения плана по ритмичности производства продукции рассчитывают коэффициент ритмичности, коэффициент вариации, коэффициент аритмичности. Расчет производят по данным отраженным в табл. 2.6.

Коэффициент ритмичности определяется делением фактического выпуска продукции (но не более запланированного) на плановый выпуск продукции:

(2.2)

где Кр – коэффициент ритмичности;

ВПпл_i – плановый выпуск продукции за i-ый период;

ВПн_i – недовыполнение плана по выпуску продукции в i-ом периоде.

Коэффициент вариации определяется как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному плановому выпуску продукции:

(2.3)

где х_ф, х_пл – фактический и плановый выпуск продукции соответственно;

n – число суммируемых плановых заданий;

– среднедекадное задание по графику.

Показатель аритмичности рассчитывается как сумма положительных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый день (неделю, декаду) (в % или коэффициентах).
Таблица 2.6

Ритмичность выпуска продукции по декадам за 2009 г.

Квартал	Выпуск продукции за год, тыс. руб.		Удельный вес, %		Выпол-нение плана, %	Объем продукции, зачтенный в выполнение плана по ритмичности, тыс. руб.
Квартал	план	факт	план	Факт	Выпол-нение плана, %
1	2225125	2276900	25	25	102,33	2225125
2	2224950	2277850	24,99	25,01	102,37	2224950
3	2225212	2278100	25	25,01	102,38	2225212
4	2225213	2274750	25,01	24,98	102,23	2225213
За год	8900500	9107600	100	100	102,32	8900500

Использую данные, представленные в таблице можно рассчитать все коэффициенты, которые были описаны выше. Коэффициент ритмичности равняется 1, показатель аритмичности равняется 207100 тыс. руб. Коэффициент вариации показывает, что выпуск продукции по кварталам отклоняется от графика в среднем на 0,58%.

Анализ качества продукции:

Качество выпускаемой ОАО «КамПРЗ» продукции в современных условиях глобализации и жесткой конкуренции является определяющим для обеспечения необходимой эффективности производства и повышения благосостояния работников.

Главной задачей ОАО «КамПРЗ» является выпуск продукции с максимальным удовлетворением ожиданий потребителей и в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и стандарта ГОСТ РВ 15.002.

Руководители подразделений ОАО «КамПРЗ» являются лидерами в деятельности по обеспечению качества по закрепленным бизнес-процессам и процессам управления.

Каждый работник от генерального директора до рабочего несет ответственность за качество конечной продукции и эффективное использование всех видов ресурсов. Сотрудники предприятия руководствуются принципом, что в работе по качеству нет мелочей, независимо от того, идет продукция внешнему потребителю или используется внутри завода. И основные, и вспомогательные подразделения вносят свой вклад в конечный продукт, по которому судят обо всем предприятии.

Непрерывное совершенствование деятельности служит залогом успехов предприятия. ОАО «КамПРЗ» стремится сотрудничать только с теми поставщиками, которые убедительно доказали стабильное качество своей продукции.

Квалификация и компетентность каждого работника – необходимое условие создания качественной продукции и улучшения деятельности ОАО «КамПРЗ». Каждый работник на предприятии должен повышать свои знания и умения.

Деятельность ОАО «КамПРЗ» в области качества в период с 2008 года по I полугодие 2009 года была нацелена на обеспечение реализации политики ОАО «КамПРЗ» в области качества и достижение установленных целей в области качества. Одной из целей ОАО «КамПРЗ» в области качества в данный период являлась: «Обеспечить дальнейшее совершенствование системы менеджмента качества ОАО «КамПРЗ» в соответствии с требованиями ГОСТ Р 51814.1-2004 «Системы менеджмента качества в автомобилестроении».

Работа по улучшению действующей СМК в ОАО «КамПРЗ» производилась постоянно в соответствии с утвержденными планами мероприятий по совершенствованию СМК и внедрению требований ГОСТ Р 51814.1-2004.

В течение данного периода в ОАО «КамПРЗ» частично внедрены требования ГОСТ Р 51814.1-2004 в отношении инженерно-технических методов FMEA, SPC, MSA.

В июле 2009 в ОАО «КамПРЗ» уполномоченным представителем органа по сертификации – Ассоциации по сертификации «Русский регистр» – ООО «Русский регистр-Поволжье» проведен инспекционный контроль действующей СМК на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования».

В результате было установлено, что система менеджмента качества ОАО «КамПРЗ» поддерживается в действии, развивается в соответствии с принципом постоянного улучшения, в целом результативна и соответствует требованиям ГОСТ Р. ИСО 9001-2001.

Основными целями ОАО «КамПРЗ» в области качества в 2009 году являлись:

1. Снизить уровень рекламаций от потребителей на автомобили КАМАЗ по изделиям собственного производства на 10%

2. Снизить уровень потерь от брака на 10%.

3. Увеличить количество персонала вовлеченного в деятельность по повышению качества выпускаемой продукции не менее чем в 2 раза.

3. Снизить количество дефектов на 1 автомобиль при передаче автомобилей на комиссию в ОАО «ТФК КАМАЗ» в 1,5 раза.

4. Снизить уровень дефектности продукции ОАО «КамПРЗ», выявляемой на АвЗ в 1,5 раза.

5. Снизить уровень дефектности продукции ОАО «КамПРЗ», выявляемой на ОАО «КАМАЗ-Дизель» на 25%.

6. Снизить коэффициент дефектности на 1 испытанный автомобиль при проведении ККИ на 20%.

7. Снизить количество дефектов на 1 проверенный автомобиль при проведении инспекционного контроля на 10%

ОАО «КамПРЗ» достигнуты следующие установленные на 2009 год цели и задачи в области качества (табл.2.7).

Таблица 2.7

Количество, выявленных дефектов на ОАО «КамПРЗ»

Показатель, шт.	2008г.	2009г.	+/-
Количество дефектов выявленных при передаче автомобилей на комиссию в ОАО «ТФК КАМАЗ»	2 553	1 245	(1288)
Проверено автомобилей	51344	50049	(1295)
Количество дефектов на 1 проверенный автомобиль при передаче автомобилей на комиссию в ОАО «ТФК КАМАЗ»	0,050	0,025	(0,025)

Произведено снижение в 2 раза по отношению к фактически достигнутому за 2008 год (за 2008 год количество дефектов на 1 автомобиль составило – 0,050; за 2009 год – 0,025).

2.12. Политика ценообразования

В связи с высоким уровнем конкуренции и низкой покупательской способностью потребителей, а так же с необходимостью расширения доли ОАО «КамПРЗ» на рынке запасных частей главным ориентиром при назначении цены являются цены конкурентов на аналогичную продукцию.

По отдельным позициям, особенно хорошо зарекомендовавшим себя у покупателей с точки зрения качества, а так же по позициям, производство которых не успевает за уровнем спроса, возможна тактика назначения цены чуть выше, чем у конкурентов.

По большинству остальных позиций целесообразно назначение цены ниже, чем у конкурентов. Дилерам, с которыми сложились многолетние стабильные взаимоотношения, предоставлять отсрочку платежа или отдавать продукцию под реализацию. Связать процент скидки с условиями оплаты.

2.13. Конкуренция

Уровень конкуренции на рынках можно оценить как очень насыщенным и высококонкурентным. Особенно острая конкуренция по ценовому фактору наблюдается на рынке СВГ (система выхлопа газа). Более стабильно положение на рынке деталей подвески, а в сегменте запасных частей к отечественным автомобилям уровень конкуренции постоянно растет. Положение на рынке метизной продукции определяется превосходством производственных мощностей над потребностями внутреннего рынка и сохранение доли достигается за счет ценности продукции (изготовления специальных деталей, ориентированных на конкретного заказчика).

Основными конкурентами ОАО «КамПРЗ» на рынке запасных частей являются ЗАО «Группа компаний ВАЗинтерСервисСнаб» г. Тольятти, ООО «Начало» г. Наб. Челны, ОАО «Автокомплект» Ижорский глушитель г. Колпино, ООО «Новгородский Автоагрегатный завод» г. Великий Новгород. Большинство конкурентов имеют прочные позиции на рынке благодаря производственной ориентированности на выпуск данной номенклатуры, широкого ассортимента, внедрения новых технологий производства продукции.

На рынке по изготовлению штамповой оснастки деталей методами холодной и горячей штамповки основные конкуренты: прессовое производство ОАО «АВТОВАЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод, Запорожский автомобилестроительный завод, Онежский тракторный завод и т.д.

Рынок Российского метизного производства поделен в основном между пятью крупными холдингами - ОАО «ММК-МЕТИЗ», ОАО «Северсталь-метиз», компании «Мечел-Метиз», «Евразхолдинг», «Металлургический холдинг». Рынок настолько насыщен, так что предприятиям приходится искать новые пути завоевания потребителя и увеличения объемов производства.

Обзор конкурентов:

-         Центральный федеральный округ:

1)       ОАО «Выхлопные системы – Эко», г. Москва;

2)       ОАО «Фобос» г. Воронеж.

-         Приволжский федеральный округ:

1)       ОАО «АвтоВАЗагрегат», г. Тольятти;

2)       ЗАО «Трубник и К», г. Волжск;

3)       ЗАО «ИжАвтоЗИП», г. Ижевск;

4)       ООО «Техкомплект», г. Волжск;

5)       ООО «Арат», г. Наб. Челны;

6)       ООО «Начало», г. Наб. Челны;

7)       ЗАО «Группа компаний ВазинтерСервисСнаб», г. Тольятти;

8)       ОАО «ВазИнтерСервис», г. Тольятти.

-        Южный федеральный округ:

1)       ОАО «Автозапчасть», г. Баксан, Кабардино-Балкарская республика.

-         Северо-Западный федеральный округ:

1)       ОАО «Автокомплект», Ижорский глушитель г. Колпино;

2)       ЗАО «АвтоМаркет», NEX г. Колпино;

3)       ЗАО «АвтоСтарт», г. Пушкин;

4)       ООО «Новгородский Автоагрегатный завод», г. Великий Новгород.

-         Уральский федеральный округ:

1)       ООО «ЧТЗ – Уралтракт», г. Челябинск;

2)       ОАО «Северский трубный завод», г. Свердловск;

3)       ОАО «Артемовский машиностроительный завод», г. Артемовск;

4)       ОАО «Курганмаш завод», г. Курган;

5)       ОАО «Лидер», г. Челябинск;

6)       ОАО «Трек».

-         Страны ближнего зарубежья:

1)       ОАО «Лидсельмаш», Белоруссия;

2)       «Гомельский завод», Белоруссия;

3)       ОАО «Новокраматорский машиностроительный комбинат», Украина.

2.14. SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Результаты анализа представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

SWOT-анализ предприятия

Внутренняя среда предприятия
Сильные стороны	Слабые стороны
1) Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области; 2) Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства запчастей; 3) Хорошие деловые связи с главными поставщиками компании; 4) Удобное месторасположение предприятия относительно районов с другими предприятиями; 5) Обеспеченность цеха всеми необходимыми коммуникациями; 6) Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования; 7) Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню; 8) Активная маркетинговая политика; 9) Наличие лидера проекта и управленческой команды.	1) Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии; 2) Отсутствие источников финансирования, кроме денежных поступлений от ОАО «КАМАЗ»; 3) Трудности в организации сбыта большого объема продукции; 4) Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования
Внешняя среда предприятия
Благоприятные возможности	Угрозы предприятию
1) Спрос на продукции в России, странах СНГ имеет устойчивую тенденцию к увеличению; 2) Сложившийся имидж ОАО «КамПРЗ» у потребителей ; 3) Поддержка со стороны областных и городских органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства.	1) Желание зарубежных фирм поставлять запчасти на Российский рынок; 2) Большое число конкурентов на внутреннем рынке; 3) Снижение общей платежеспособности предприятий.

2.13. Стратегия развития, цели и задачи ОАО «КамПРЗ»
Стратегия развития ОАО «Камский прессово-рамный завод» заключается:

-        в достижении и поддержании устойчивого положения с целью обеспечения миссии завода на краткосрочную и долгосрочную перспективу при постоянном отслеживании тенденций конъюнктуры рынка с целью своевременного реагирования на процессы совершенствования технологии производства, внедрения новых материалов, модернизации и замены оборудования, обновления и расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в том числе инициативной продукции, товаров народного потребления и услуг;

-        в расширении рынка сбыта выпускаемой продукции и самостоятельном поиске стратегических партнеров с целью обеспечения реальной хозяйственно – финансовой свободы;

-        в формировании кадрового состава в соответствии со структурой управления, обеспечивающей четкое разграничение функций подразделения, предусматривающее отсутствие дублирования, и оптимальное соотношение численности руководящего состава и исполнителей.

Для осуществления вышеизложенной стратегии развития ОАО «Камский прессово-рамный завод» необходимо решение следующих задач:

-        достижение активного сотрудничества и развития в рамках реализуемого Управляющей компанией стратегического плана развития;

-        четкое разделение функций, прав и ответственности между дочерними обществами и Управляющей компанией;

-        проведение дальнейших мероприятий по автоматизации экономической деятельности завода (планирование и учет) с целью перехода к внедрению интегрированной системы управления предприятием и мероприятий по повышению конкурентоспособности завода в плане освоения новых видов продукции;

-        наращивание объемов производства и продаж освоенных изделий и новой инициативной продукции, товаров народного потребления и услуг (система выхлопа к а/м «ВАЗ», «Москвич», звенья конвейеров для птицефабрик, мягкая и офисная мебель);

-        снижение переменных затрат за счет внедрения мероприятий по совершенствованию технологии изготовления продукции (изготовление деталей из отходов производства, замены металла на более дешевый, прямого раскроя металла, изменение конструкции деталей и др.); снижение затрат на энергоносители (внедрение учета, системы подачи углекислоты, устранение утечек сжатого воздуха; снижение постоянных расходов за счет реструктуризации производства, оптимизации численности аппарата управления;

-        внедрение автономных источников тепла для выработки перегретой технологической воды;

-        активный поиск новых товарных рынков и определение перспективных потребностей;

-        совершенствование системы входного и внутреннего контроля качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9000;

-        совершенствование кадрового менеджмента, согласно программам подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, обновление кадрового состава при постоянном сотрудничестве с учебными заведениями города и РТ по отбору студентов старших курсов для прохождения производственной и преддипломной практик с последующим приемом на работу; формирование и обновление резерва руководителей и специалистов высшего и среднего звена, оптимальной расстановки кадрового состава путем перемещения руководителей и специалистов по горизонтали и вертикали;

-        совершенствование системы морального и материального стимулирования, материальной ответственности.

                Стратегические цели на 2010 год:

-         производственные цели:

1)       снижение затрат на материалы для изготовления лонжеронов к модернизированным моделям г/а «КамАЗ»;

2)       внедрение новой окрасочной линии кабин и деталей оперения позволит снизить количество ручного труда в окрасочном производстве, улучшить качество лакокрасочного покрытия на поверхности кабин и деталей оперения;

3)       реализация программы по унификации комплектаций кабин, количества установок задней части переднего крыла, количества установок бокового ограждения, систем выпуска отработавших газов г/а «КамАЗ»;

-         рыночные цели:

1)       освоить производство деталей к новой продукции.

        г) цели в хозяйственно-технологической деятельности:

2)       снижение сроков разработки и реализации заказов;

3)       повышение качества выпускаемой продукции; проработка мероприятий совместно с материнской компанией;

4)       увеличение отдачи с производственных площадей.

Стратегические цели ОАО «КамПРЗ» разрабатываются в соответствии с миссией предприятия. Прежде, чем сформировать полный комплекс стратегических целей, специалисты выделяют стратегические хозяйственные подразделения и определяют наиболее значимые направления: финансово-экономическая, производственная, маркетинговая, хозяйственно-технологическая деятельность и т.д. Наибольшее внимание может быть сосредоточено как на одном из функциональных направлений деятельности, так и в целом на синергии заданных целей.

2.14. Финансовый менеджмент ОАО «КамПРЗ»

ОАО «КамПРЗ» осуществляет внедрение финансовой структуры, которая представляет собой иерархию центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Внедрение финансовой структуры приведет к более точному формированию и контролю соответствующих статей бюджета предприятия, закрепленных за данными центрами.

Учетная политика:

В целях нормативного регулирования бухгалтерского и налогового учета и в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика» разрабатывается Учетная политика организации.

Учетная политика является составной частью финансовой политики ОАО «КамПРЗ», устанавливающей принципы: финансового планирования, управления активами и пассивами, оптимизации налоговых платежей, формирования и контроля и исполнения бюджетов и планов движения денежных средств.

Финансовые ресурсы предприятия – это все источники денежных средств, аккумулируемые предприятием для формирования необходимых ему активов в целях осуществления всех видов деятельности, как за счет собственных доходов, накоплений и капитала, так и за счет различного вида поступлений. К основным финансовым ресурсам ОАО «КамПРЗ» относятся денежные средства на счетах ОАО «КамПРЗ», краткосрочная и долгосрочная дебиторская задолженность, запасы.

Финансовые ресурсы предприятия направляются на следующие цели:

-        финансирование затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

-        финансовые инвестиции;

-        платежи в бюджет и внебюджетные фонды;

-        благотворительные цели.
Управление финансовыми рисками. Хеджирование рисков:

В целях снижения рисков потери финансовой устойчивости ОАО «КамПРЗ» проводится тщательная проработка и отслеживание финансово-экономических показателей деятельности предприятия, стремление к ускорению оборачиваемости капитала в текущих активах. На предприятии осуществляются мероприятия, направленные на прирост выручки от реализации продукции, оптимизацию управления товарно-денежными потоками, создание условий для своевременного расчета по обязательствам:

-        заключение договоров с покупателями на условиях предоплаты за отгруженную продукцию денежными средствами;

-        для оптимизации управления денежными потоками формируется ежемесячно бюджет движения денежных средств с разбивкой по неделям;

-        оформление документов на отгрузку продукции производится с помощью компьютерных программ в минимально короткие сроки;

-        планирование налоговых платежей, своевременность погашения текущих налоговых платежей.

Анализ рисков, их хеджирование представлены в приложении 2.

Система финансового планирования:

Финансовое планирование обеспечивает сбалансированность между объемом финансовых ресурсов и их распределением. Финансовый план на ОАО «КамПРЗ» рассчитывается на 1 год.

Для определения финансового потенциала на текущий и долговременный периоды ОАО «КамПРЗ» разрабатывает несколько видов финансовых планов, в том числе:

-        бюджет доходов и расходов;

-        инвестиционный план;

-        прогноз бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках;

-        бюджет движения денежных средств по видам деятельности.

Бюджет доходов и расходов является частью финансового плана деятельности ОАО «КамПРЗ» на определенный период времени в форме пакета документов, включающих данные по доходам и расходам по всем видам деятельности.

Целью бюджета доходов и расходов является:

-         организация эффективного управления доходами и расходами по всем видам деятельности;

-         достижение прибыльности и финансовой устойчивости организации;

-         обеспечение прозрачности финансово-экономического состояния.

Состав статей бюджета доходов и расходов включает в себя разделы по видам деятельности:

-         основная деятельность;

-         прочая деятельность.

По каждому виду деятельности рассчитываются доходы, расходы и финансовый результат.

Финансовый план предоставляется в Департамент экономики ОАО «КамАЗ» по установленной форме в сроки согласно приказа генерального директора ОАО «КамАЗ».

Бюджет движения денежных средств ОАО «КамПРЗ» отражает движение денежных потоков по всем видам деятельности, позволяет руководству оценить эффективность использования Обществом финансовых средств, определяет их источники, необходимые объемы, синхронность их поступления и расходования.

Бюджет движения денежных средств представляет собой оперативное финансовое планирование, которое осуществляет контроль за поступлением средств на счета ОАО «КамПРЗ» и расходованием финансовых ресурсов. Целью бюджета движения денежных средств является планирование движения денежных потоков для обеспечения бесперебойного, равномерного, экономически выгодного финансирования производственно-хозяйственной деятельности ОАО «КамПРЗ». На основании бюджета доходов и расходов, а также заявок от структурных подразделений ОАО «КамПРЗ» формируется план бюджета движения денежных средств. Затем план выносится на рассмотрении финансового комитета ОАО «КамПРЗ» после чего утвержденный генеральным директором ОАО «КамПРЗ» предоставляется в Департамент финансов ОАО «КамАЗ». Исполнение плана бюджета движения денежных средств еженедельно и по окончании месяца предоставляется в Департамент финансов ОАО «КамАЗ».

Сущностью бюджета движения денежных средств является балансирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за их движение за конкретными лицами.

С целью координации предоставляемой информации, необходимой для управления, анализа деятельности и создания единой базы по формированию бюджетов, планов движения денежных средств составляется ежемесячный прогнозный баланс и отчет о прибылях и убытках.

В ОАО «КамПРЗ» внедрены документированные процессы «Стратегическое планирование», «Управление бюджетным планированием».

Целью процесса «Стратегическое планирование» является повышение финансовой устойчивости организации за счет получения прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала предприятия и уровня его конкурентного преимущества. Показателями результативности внедрения процесса служат:

-         рост объемов реализации товарной продукции;

-         увеличение объемов и расширение номенклатуры;

-         увеличение маржинального дохода;

-         повышение эффективности инновационных проектов;

-         рост чистой прибыли.

Целью процесса «Управление бюджетным планированием» является повышение финансово-экономической эффективности ОАО «КамПРЗ» путем качественного планирования финансово-хозяйственной деятельности, оптимизации затрат и координации усилий всех подразделений на достижение финансовых показателей, удовлетворяющих реализации стратегических целей, обеспечивая взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Показателями результативности процесса служат следующие показатели:

-         затраты на 1 руб. ТП и услуг;

-         затраты на 1 руб. доходов;

-         коэффициент покрытия условно-постоянных затрат;

-         маржинальный доход;

-         сумма снижения затрат на производство ТП.

ОАО «КамАЗ» контролирует деятельность организации через инструменты финансовой политики путем утверждения контроля исполнения бизнес-планов, бюджетов доходов и расходов, БДДС, прогнозного баланса, показателей центров финансовой ответственности.

Финансовая отчетность формируется в сроки и на основе форм утвержденных Департаментом экономики и Центральной бухгалтерией ОАО «КамАЗ».

Ежеквартальная отчетность ОАО «КамПРЗ» подвергается аудиторской проверке. По результатам проверок и проведенного анализа руководство ОАО «КамПРЗ» принимает своевременные корректирующие действия по выявленным проблемам и отклонениям.

2.15. Анализ финансовой деятельности ОАО «КамПРЗ»

Анализ финансовой деятельности за 2007год:

Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2007год представлен в приложении 3.

Доля чистых активов в имуществе предприятия по состоянию на 31.12.07 г. по сравнению с предыдущим периодом не изменилась. Динамика чистых активов за 2006-2007 гг. представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Динамика чистых активов ОАО «КамПРЗ» за 2006-2007 гг.

Показатель	31.12.06	31.12.07
1. Активы	2065438	2015477
2. Пассивы, исключаемые из стоимости активов	1235258	1185268
3. Чистые активы:
- в стоимостной оценке, т.р.	830180	830209
- в % к имуществу	40,20	41,19
- абсолютное изменение, т.р.		29

Показатели ликвидности:

Показатели ликвидности или платежеспособности предприятия характеризуют его способность отвечать по своим обязательствам своевременно и в полном объеме.

Коэффициент текущей ликвидности или покрытия показывает, какую часть текущих обязательств можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Коэффициент покрытия равен отношению текущих активов к краткосрочным обязательствам и определяется следующим образом:

Кп=(А1+А2+А3)/(П1+П2)                                                                     (2.4)

Кп=(0+11473+88543+0+585097+2704-786)/513284+0+0+24853+0=

=687031/538137=1,27

На 31.12.07 г. составил 1,27 при нормативе 1,5-2.

Коэффициент быстрой ликвидности - прогнозируемая платежеспособность предприятия при условии своевременного расчета с дебиторами (норматив 0,7 - 0,8). Коэффициент быстрой ликвидности (строгой ликвидности) является промежуточным коэффициентом покрытия и показывает, какая часть текущих активов за минусом запасов и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, покрывается текущими обязательствами. Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается по формуле:

Кб.л.= (А1+А2): (П1+П2)                                                       (2.5)

Кб.л.=0+11473+88543+0/513284+0+0+24853+0=100016/538137=

=0,18

На 31.12.07 г. составил 0,18.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле:

К_АЛ= А₁ / (П₁ + П₂)                                                                                 (2.6)

Кал=0+11437/538137=0,02.

Показатели финансовой устойчивости:

Финансовая устойчивость предприятия выражается в его финансовой независимости, способности маневрировать собственными средствами, достаточной финансовой обеспеченности бесперебойности деятельности, состоянии производственного потенциала.

Соотношение заемного и собственного капитала показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на один рубль собственных средств, вложенных в активы.

Собственный капитал равен На 31.12.07 г. это показатель составил 1,4, при нормативе не более 0,7. На увеличение показателя повлияло рост долгосрочной кредиторской задолженности перед бюджетом на 356040 тыс. руб., в связи реструктуризацией задолженности перед федеральным бюджетом и внебюджетными фондами.

Коэффициент обеспеченности собственных средств показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных источников.На 31.12.07 г. это показатель составил –0,4, при нормативе не более 0,1-0,5.

ОАО «КамПРЗ» не выдерживает норматив коэффициента обеспеченности собственных средств т.к. сумма «капитала и резервов» меньше, чем «внеоборотные активы».

Показатели рентабельности:

Показатель рентабельности основной деятельности определяется как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции. На 31.12.07г. этот показатель составил 0,006.

Ро.д.=39141/6 120 074 =0,006.

Коэффициент рентабельности продаж:

Коэффициент рентабельности продаж - отношение чистой прибыли компании к ее обороту.

Все данные, необходимые для расчета данного показателя, берутся из отчета о прибылях и убытках. Коэффициент рентабельности продаж отражает доход компании на каждый заработанный рубль и может быть полезен как для правильной интерпретации данных об обороте, так и для экономических прогнозов в условиях ограниченного объема рынка, сдерживающего рост продаж. Также, рентабельность продаж является важным показателем для сравнения эффективности организации бизнеса в компаниях, работающих в одной отрасли.

Рпр.=(ЧП/Объем продаж)                                                                    (2.7)

Рпр.=121/6 120 074 =0,000019

Коэффициент рентабельности продукции - отношение прибыли от реализации продукции к себестоимости (полным издержкам) ее производства и обращения.

Кр.пр.=(430 742 /5 689 332)*100%=7,57%

Показатели деловой активности:

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение оборота компании к среднегодовой величине дебиторской задолженности.

Ко.д.з.=6120074/271144=22,57

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности на 31.12.06г. составил 22,57 или 16 дня.

Коэффициент оборачиваемости запасов - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине запасов.

Ко.з.=5 689 332/595945=9,54

Коэффициент оборачиваемости запасов на 31.12.07г. составил 9,54 или 38 дней.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине кредиторской задолженности.

К.о.кз.= 5 689 332/716 344=7,94

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности на 31.12.07г. составил 7,94 или 45 дней.

Анализ финансовой деятельности за 2008 год

Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2008 год представлен в приложении 4.

Доля чистых активов в имуществе предприятия по состоянию на 31.12.08г. по сравнению с предыдущим периодом уменьшилась на 6,62 %, который связан с тем, что рост активов по сравнению с предыдущим периодом составил 30,5%, а рост пассивов, исключаемых из стоимости активов, составил 45,2%. Рост пассивов связан с увеличением краткосрочных обязательств. Динамика чистых активов за 2007-2008 гг. представлена в табл.2.10.

Таблица 2.10

Чистые активы ОАО «КамПРЗ». Динамика 2007-2008 гг.

Показатель	31.12.07	31.12.08
1. Активы	2015477	2628386
2. Пассивы, исключаемые из стоимости активов	1185268	1720616
3. Чистые активы:
в стоимостной оценке, т.р.	830209	907770
в % к имуществу	41,19	34,54
абсолютное изменение, т.р.		77561
темп прироста, %		9,34

Показатели ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. На 31.12.08г. составил 1,02 при нормативе 1,5-2. По сравнению с предыдущим периодом данный показатель уменьшился на 0,25. Уменьшение данного показателя связано с увеличением задолженности общества перед кредиторами.

Коэффициент быстрой ликвидности, прогнозируемая платежеспособность предприятия при условии своевременного расчета с дебиторами (норматив 0,7 - 0,8) на 31.12.08 г. составил 0,39. По сравнению с предыдущим периодом данный показатель увеличился на 0,21. Увеличение данного показателя произошло в виду роста доступных денежных средств от покупателей на расчетных счетах.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств. По состоянию на 31.12.07 г. данный показатель составил 0,02, а на 31.12.08 г. составил 0,21, увеличение на 0,19.

Анализ приведенных показателей указывает на то, что ОАО «КамПРЗ» к концу 2008 г не удалось достичь такого финансово-экономического положения, при котором предприятие было бы способно немедленно погасить текущие обязательства за счет имеющихся у него оборотных средств.

Показатели финансовой устойчивости:

Финансовая устойчивость предприятия выражается в его финансовой независимости, способности маневрировать собственными средствами, достаточной финансовой обеспеченности бесперебойности деятельности, состоянии производственного потенциала.

Соотношение заемного и собственного капитала показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на один рубль собственных средств, вложенных в активы. На 31.12.08г. это показатель составил 1,8 при нормативе не более 0,7.

На увеличение показателя повлияло рост краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент обеспеченности собственных средств показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных источников.

На 31.12.08г. это показатель составил –0,3, при нормативе не более 0,1-0,5. ОАО «КамПРЗ» не выдерживает норматив коэффициента обеспеченности собственных средств т.к. сумма “капитала и резервов” меньше, чем «внеоборотные активы».

Показатели деловой активности:

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности на 31.12.08г. составил 24,87 или 14 дней. По сравнению с началом года показатель оборачиваемости ускорился на 2 дня.

Коэффициент оборачиваемости запасов на 31.12.08г. составил 10,13 или 36 дней. По сравнению с началом года показатель оборачиваемости ускорился на 2 дней.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности на 31.12.08г. составил 10,46 или 36 дней. По сравнению с началом года показатель оборачиваемости ускорился на 9 дней.

Показатели рентабельности:

Оценка эффективности осуществления ОАО «КамПРЗ» общей финансово-хозяйственной деятельности проведена на основе анализа коэффициентов рентабельности.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность использования имущества или его отдельных видов, а также затрат на производство реализованной продукции.

За 2008 год все показатели рентабельности, связанные с реализацией продукции и с основной деятельностью, характеризуются положительной динамикой изменения в сравнении с итогами 2007 года.

Значение показателя рентабельности продаж на конец 2008 г. составило 0,0098, а по итогам 2007 г. – 0, 000019 (рост на 0,009). Коэффициент рентабельности продукции составил 0,069.

Отмеченный рост рентабельности продаж в 2008 году связан с тем, что ОАО «КамПРЗ» удалось достичь более высоких темпов роста прибыли от продаж в сравнении с темпом роста выручки от продаж.

Значение показателя рентабельности основной деятельности на конец 2008 года составило 0,015, а по итогам 2007 года 0,006 (рост на 0,009).

Таким образом, ОАО «КамПРЗ» удалось достичь в течение 2008 года повышение общей эффективности производственной и реализационной деятельности.

Анализ финансово-экономических показателей ОАО «КамПРЗ», характеризующих положение дел с точки зрения его прибыльности, показывает, что предприятие демонстрирует непрерывный рост выручки от реализации готовой продукции. Это свидетельствует о положительном влиянии мер, реализуемых ОАО «КамПРЗ» по совершенствованию сбытовой деятельности, повышении качества производимой продукции, расширению рынков ее сбыта и др.

Анализ финансовой деятельности за 2009 год:

Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2009 год представлен в приложении 5.

Чистые активы за 2009 г. увеличились на 44 167 тыс. руб. в основном из-за прибыли текущего года в сумме 44 322 тыс. руб.

Доля чистых активов в имуществе предприятия по состоянию на 31.12.09 г. по сравнению с предыдущим периодом увеличились на 2,04%, так как пассивы, исключаемые из стоимости активов, уменьшились на 4,08%. Динамика чистых активов за 2008-2009 гг. представлена в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Чистые активы ОАО «КамПРЗ». Динамика 2008-2009 гг.

Показатель	01.01.08	31.12.08
1. Активы	2 628 386	2 602 379
2. Пассивы, исключаемые из стоимости активов	1 720 616	1 650 442
3. Чистые активы:
в стоимостной оценке, тыс. руб.	907 770	951 937
в % к имуществу	34,54	36,58
абсолютное изменение, тыс. руб.	77 561	44 167
темп прироста, %	8,54	4,86

Показатели ликвидности:

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует платежеспособность предприятия при условии своевременного расчета с дебиторами (норматив 0,7 - 0,8). На 31.12.09 г. коэффициент составил 0,29 и по сравнению с предыдущим периодом данный показатель уменьшился на 0,1. Уменьшение данного показателя произошло с уменьшением доступных денежных средств на расчетных счетах организации.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. На 31.12.09 г. коэффициент составил 0,94 при нормативе 1,5-2. По сравнению с предыдущим периодом данный показатель уменьшился на 0,07. Уменьшение данного показателя связано с увеличением задолженности общества перед кредиторами.

Анализ приведенных показателей указывает на то, что ОАО «КамПРЗ» к концу 2009 г. не удалось достичь такого финансово-экономического положения, при котором предприятие было бы способно немедленно погасить текущие обязательства за счет имеющихся у него оборотных средств.

Показатели финансовой устойчивости:

Финансовая устойчивость предприятия выражается в его финансовой независимости, способности маневрировать собственными средствами, достаточной финансовой обеспеченности бесперебойности деятельности, состоянии производственного потенциала.

Соотношение заемного и собственного капитала показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на один рубль собственных средств, вложенных в активы. На 31.12.09г. это показатель составил 1,6, при нормативе не более 0,7.

Коэффициент обеспеченности собственных средств показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных источников.

На 31.12.09 г. это показатель составил -0,2, при нормативе не более 0,1-0,5.

ОАО «КамПРЗ» не выдерживает норматив коэффициента обеспеченности собственных средств, т.к. сумма «капитала и резервов» меньше, чем «внеоборотные активы».

Показатели деловой активности:

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности на 31.12.09 г. составил 34,89 или 10 дней. По сравнению с началом года оборачиваемость уменьшилась на 4 дня.

Коэффициент оборачиваемости запасов на 31.12.09 г. составил 12,58 или 29 дней. По сравнению с началом года оборачиваемость запасов ускорилась на 7 дней.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности на 31.12.09 г. составил 8,98 или 40 дня. По сравнению с началом года оборачиваемость увеличилась на 4 дня.

Показатели рентабельности:

Показатели рентабельности характеризуют эффективность использования имущества или его отдельных видов, а также затрат на производство реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности продаж на конец 2009 г. составил 0,0048, а по итогам 2008 г. 0,0098 (уменьшение на 0,005).

Снижение рентабельности продаж в 2009 году связано с тем, что ОАО «КамПРЗ» не удалось достичь более высоких темпов роста прибыли от продаж в сравнении с темпом роста выручки от продаж.

Коэффициент рентабельности основной деятельности на конец 2009 года составил 0,009, а по итогам 2008 года 0,015, произошло снижение показателя на 0,005.

Коэффициент рентабельности продукции - отношение прибыли от реализации продукции к себестоимости (полным издержкам) ее производства и обращения. Этот показатель в 2009г. составил 0,076.

Изменение показателей деятельности предприятия за три года сведены в табл. 2.12 для наилучшего просмотра и анализа.

Анализируя данные представленные в таблице, можно сделать выводы, что за 2009 год практически все показатели рентабельности, связанные с основной деятельностью, характеризуются отрицательной динамикой изменения в сравнении с итогами 2008 года, только рентабельность продукции увеличилась.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность использования имущества или его отдельных видов, а также затрат на производство реализованной продукции.

Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли снизился в 2009 г. на 0,005 по сравнению с предыдущим годом. Это говорит об уменьшении доли чистой прибыли относительно общей суммы выручки от реализации. Таким образом, в 2009 г. на 1 рубль реализованной продукции предприятие имело лишь 0,0048 руб. чистой прибыли. Рентабельность всей реализованной продукции возросла за рассматриваемый период с 0,075 в 2007г. и к концу 2009 г составила 0,076, темп роста составил 101%.

Таблица 2.12

Динамика изменения показателей ОАО «КамПРЗ»

Показатели	год			Изменение в абсолютном выражении 2009 г по сравнению		Темпы роста, % по годам
Показатели	2007	2008	2009	с 2007г.	с 2008г.	к 2007г.	к 2008г.
Показатели ликвидности:
быстрой ликвидности	1,27	1,02	0,94	(0,33)	(0,08)	74	92,2
текущей ликвидности	0,18	0,39	0,29	0,11	(0,10)	161	74,4
абсолютной ликвидности	0,02	0,21	0,03	0,01	(0,18)	150	14,3
Показатели рентабельности
продаж	0,000019	0,0098	0,0048	0,0048	(0,005)	25263	48,9
основной деятельности	0,006	0,015	0,009	0,003	(0,006)	150	60
продукции	0,075	0,069	0,076	0,01	0,07	101,3	110,1
Показатели деловой активности
Оборачиваем. дебиторской задолженности	22,57	24,87	34,89	12,32	10,02	154,5	140,2
Оборачиваем. запасов	9,54	10,13	12,58	3,04	2,45	131,8	124,1
Оборачиваем. кредиторской задолженности	7,94	10,46	8,98	1,04	(1,48)	113	85,8

За 2009г. оборачиваемость запасов увеличилась на 3,04 оборота по сравнению с 2007г, и на 2,45 по сравнению с 2008г. На протяжении трёх анализируемых периодов оборачиваемость запасов продолжала увеличиваться, следовательно, предприятию нужно продолжать следовать своей маркетинговой и сбытовой политике и также не допускать накопления больших запасов материалов и готовой продукции на складах

Оборачиваемость дебиторской задолженности также возросла по сравнению с 2007г., в 2009 году этот показатель составил 34,89, это означает, что полный оборот дебиторской задолженности в днях составляет 10 дней.

Анализ приведенных показателей ликвидности указывает на то, что ОАО «КамПРЗ» к концу 2009 г не удалось достичь такого финансово-экономического положения, при котором предприятие было бы способно немедленно погасить текущие обязательства за счет имеющихся у него оборотных средств.

Финансовые результаты:

Финансовые результаты деятельности ОАО «КамПРЗ» представлены в табл. 2.13.

Таблица 2.13

Динамика финансовых результатов за период с 2007 по 2008гг.

Показатель, тыс. руб.	год			Изменение в абсолютном выражении 2009г. по сравнению с
Показатель, тыс. руб.	2007	2008	2009	2007г.	2008г.
Выручка от продажи товаров, продукции и услуг	6 120 074	7 879 265	9 103 771	2 983 697	1 224 506
- продукции	6 081 591	7 851 449	9 074 585	2 992 994	1 223 136
- товара	14 181	10 159	5 470	(8 711)	(4 689)
- услуг	24 302	17 657	23 716	(586)	6 059
Себестоимость проданных товаров, продукции и услуг	5 689 332	7 342278	8 453 021	2 763 699	1 110 743
- продукции	5 654 129	7 365 787	8 424 331	2 770 202	1 058 544
- товара	13 956	10 019	5 969	(7 996)	(4 050)
- услуг	21 247	13490	22 721	1 474	9 231
Прибыль (убыток)	95 670	137 432	210 961	115 291	73 529
- продукции	92 666	134 514	211 189	118 523	76 675
- товара	(51)	(476)	(557)	506	81
- услуг	3 055	3 394	329	(2 726)	(3 065)

За рассматриваемый период наблюдается тенденция увеличения выручки от продажи, себестоимости проданной продукции и прибыли.

Выручка по итогам 2009г. составила 9 103 771 тыс. руб., этот показатель вырос на 2 983 697 тыс. руб. по сравнению с 2007г., в относительном отношении он увеличился на 48%.

Если рассматривать выручку по элементам, то выручка по товарам и выручка по услугам снизилась на 8 711 тыс.руб. и 586 тыс. руб. соответственно.

Себестоимость продукции и услуг возросла на 2 763 699 тыс. руб. по сравнению с 2007г. и достигла к концу 2009г. 8 453 021 тыс. руб., темп роста составил 148%, это означает, что себестоимость увеличилась на 48%.

Прибыль в 2009г. равняется 210 961 тыс. руб., с 2007г. прибыль увеличилась на 118523 тыс. руб., темп прироста составил 220%.

2.16. Анализ затрат на производство и реализацию продукции

Чтобы определить затраты на 1 руб. товарной продукции и затраты на 1 руб. дохода, понадобятся данные представленные в табл. 2.14.

Таблица 2.14

Расходы на производство продукции

Показатель (тыс.руб.)	год
Показатель (тыс.руб.)	2007	2008	2009
Коммерческие расходы	20 397	31 000	35 826
Управленческие расходы	314 675	345 046	403 963
Прочие расходы	6 004 188	599 474	714 781
Прочие доходы	5 950 222	583 942	588 128

Затраты на 1 рубль товарной продукции рассчитываются:

Затраты=20397+314675+5689332/6120074=0,98 (руб./руб.). В 2007г. затраты на 1 рубль товарной продукции и услуг составили: 0,984 руб. при плане 1,00 руб. Этот показатель в 2008г. и 2009г. составил 0,983 и 0,977 соответственно. За три года наблюдается тенденция снижения затрат на рубль товарной продукции, он уменьшился к концу 2009г. по сравнению с 2007г. на величину равную 0,137 руб.

Затраты на 1 рубль дохода до налогообложения рассчитываются:

Затраты=20397+314675+5689332+6004188/6120074+5950222=

=0,997 руб./руб. В 2007г. затраты на 1 рубль дохода составили: 0,997 руб. при плане 1,00 руб. Этот показатель в 2008г. и 2009г. составил 0,986 и 0,991 соответственно. За три года также наблюдается тенденция снижения затрат на 1 рубль дохода, этот показатель уменьшилась к концу 2009г. по сравнению с 2007г. на величину равную 0,006 руб.

Себестоимость включает в себя 5 компонентов, таких как материальные затраты, заработная плата, амортизация, прочие производственные расходы и коммерческие расходы (табл. 2.15).

Материальные затраты составляют самую большую доля в себестоимости продукции, в 2007г. и 2008г. – 77%, а в 2009г. доля увеличилась до 78%, материальные затраты в последнем году равнялись 6606881 тыс. руб., что на 2214717 тыс. руб. больше, чем в 2007г.

Заработная плата и отчисления также занимают значительную долю в себестоимости, в каждом году их доля была равна приблизительно 17%. К концу анализируемого периода заработная плата с отчислениями составляла 1460682 тыс. руб., что больше на 221757 тыс.руб. и 465049 тыс. руб., чем в 2008г. и 2007г. соответственно.

Расходы на амортизацию в 2009г. понизились на 77 647 тыс. руб. по сравнению с 2008г., их доля уменьшилась на 1,28% и составила 1,53%.

Производственные затраты уменьшились с 99,65% до 99,58%.

Коммерческие расходы к концу 2009г. составили 35 826 тыс. руб., их доля увеличилась с начала 2007г. на 0,07% и составила 0,42%.

Таблица 2.15

Затраты на производство продукции ОАО «КамПРЗ»

Элемент затрат	Сумма, тыс. руб.					Структура затрат, %
	2007г.	2008г.	2009г.	отклонение 2009 от		2007г.	2008г.	2009г.	отклонение (+,-) 2009 от
	2007г.	2008г.	2009г.	2007г.	2008г.	2007г.	2008г.	2009г.	2007г.	2008г.
Материальные затраты	4392164	5682704	6606881	2214717	924177	77,23	77,15	78,16	0,93	1,01
Заработная плата с отчислениями	995633	1238925	1460682	465049	221757	17,5	16,82	17,28	(0,22)	0,46
Амортизация	144509	206978	129331	(15178)	(77647)	2,54	2,81	1,53	(1,01)	(1,28)
Прочие расходы	135406	206242	220623	85217	14381	2,38	2,8	2,61	0,23	(0,19)
Итого производственных затрат	5668935	7334787	8417195	2748260	1082408	99,65	99,58	99,58	(0,07)	-
Коммерческие расходы	20 397	31 000	35 826	0,35	0,42	0,42	15465	4826	0,07	-
Полная себестоимость	5689332	7 365 787	8 453 021	2763689	1087234	100	100	100	-	-

2.17. Анализ использования основных производственных фондов предприятия

Изучению состояния, динамики и структуры основных средств уделяется особое внимание, так как они занимают большой удельный вес в долгосрочных активах предприятия. От их количества, стоимости технического уровня, эффективности использования во многом зависят производственные и финансовые результаты деятельности предприятия.

Движение и структура основных фондов на основании данных ОАО «КамПРЗ» за 20072, 2008 и 2009 годы представлены в таблицах 2.16, 2.17 и 2.18.

Таблица 2.16

Наличие, движение и структура основных производственных фондов за 2007 год

Показатель (тыс. руб.)	Наличие на начало отчетного года	Поступило	Выбыло	Наличие на конец отчетного периода
Здания	151 775	11 344	0	163 119
Сооружения и передаточные устройства	112 757	7 992	(110)	120 639
Машины и оборудования	1 917 674	27 051	(19 998)	1 924 727
Транспортные средства	16 224	2 143	(133)	18 234
Производственный и хозяйственный инвентарь	4 219	1 014	(234)	4 999
Другие виды основных средств	1 900	32	-	1 932
Итого	2 204 549	49 576	20 475	2 233 650

Как видно из таблицы 2.16 наибольший удельный вес в структуре основных фондов как на начало, так и на конец отчетного периода занимала группа “Машины и оборудование”. Их доля к концу 2007г. составила 86%.

Долю в 7,3% (вторая по величине) занимают здания. На конец отчетного года их сумма равнялась 163 119 тыс. руб.

За отчетный период 2007 года произошли изменения в наличии и структуре основных фондов. Сумма их выросла на 29101 тыс. руб. или на 1 %.
Таблица 2.17

Наличие, движение и структура основных производственных фондов за 2008 год

Показатель (тыс. руб.)	Наличие на начало отчетного года	Поступило	Выбыло	Наличие на конец отчетного периода
Здания	163 119	11 568	-	174 687
Сооружения и передаточные устройства	120 639	-	-	120 639
Машины и оборудования	1 924 727	13 357	(17 568)	1 920 516
Транспортные средства	18 234	1 909	(233)	19 910
Производственный и хозяйственный инвентарь	4 999	2 201	(30)	7 170
Другие виды основных средств	1 932	54	(111)	1 875
Итого	2 233 650	29 089	(17 942)	2 244 797

В 2008 году группа «Машины и оборудование» также занимает наибольший удельный вес, как и в 2007 году. За отчетный период 2008 года произошли несущественные изменения в наличии и структуре основных фондов. Сумма их возросла на 11 147 тыс. руб., или на 1%.

Здания являются вторым по величине элементов основных производственных фондов. В анализируемом году поступлений было на сумму 11 568, и к концу года их сумма составила 174 687 тыс. руб., что составляет 7, 78%. С 2007г. они этот элемент вырос на 0,48%.

Сумма сооружений и передаточных устройств за 2008г. не изменилась, как и в 2007г. – 120 639 тыс.руб.

Произошли изменения и в величине транспортных средств, они увеличились на 1 676 тыс. руб., и к концу периода составили 19 910 тыс. руб. Удельный вес транспортных средств в производственных фондов составил 0,88%.

Величина производственного и хозяйственного инвентаря увеличилась на 2171 тыс. руб. и составила 7 170 тыс. руб. к концу рассматриваемого периода.

Таблица 2.18

Наличие, движение и структура основных производственных фондов за 2009 год

Показатель (тыс. руб.)	Наличие на начало отчетного года	Поступило	Выбыло	Наличие на конец отчетного периода
Здания	174 687	4 133	-	178 820
Сооружения и передаточные устройства	120 639	-	(68)	120 571
Машины и оборудования	1 920 516	39 142	(135 457)	1 824 201
Транспортные средства	19 910	1 545	(868)	20 587
Производственный и хозяйственный инвентарь	7 170	6 645	(88)	13 727
Другие виды основных средств	1 875	-	-	1 875
Итого	2 244 797	51 465	(136 481)	2 159 781

За отчетный период 2009 года произошли изменения в наличии и структуре основных фондов. Сумма их возросла на 85 016 тыс. руб.

В 2009 году группа «Машины и оборудование» также занимает наибольший удельный вес, как и в предыдущих годах.

Здания являются вторым по величине элементов основных производственных фондов. В анализируемом году поступлений было на сумму 4 133 тыс. руб. и к концу года их сумма составила 178 820 тыс. руб.

Величина сооружений и передаточных устройств за 2009г. уменьшилась на 68 тыс. руб. и составила 120 571 тыс. руб.

Произошли изменения и в величине транспортных средств, они увеличились на 677 тыс. руб., и к концу периода составили 20 587 тыс. руб.

Величина производственного и хозяйственного инвентаря увеличилась на 6557 тыс. руб. и составила 13 727 тыс. руб. к концу рассматриваемого периода. Темп роста составил 191%.

Соотношение между отдельными группами и частями основных производственных фондов характеризует их структуру, имеющую важное значение в организации производства. Наиболее эффективна та структура, где больше удельный вес активной части. К активной части относятся передаточные устройства, машины и оборудование, к пассивной - здания, сооружения, транспортные средства, которые непосредственно не участвуют в процессе производства, но являются необходимым его условием. Структура основных производственных фондов ОАО «КамПРЗ» за период с 2008г. по 2009г. представлена в табл. 2.19.

Таблица 2.19

Структура основных производственных фондов ОАО «КамПРЗ»

Показатель	Стоимость (тыс.руб.)		Удельный вес (%)
Показатель	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.
Здания	174 687	178 820	7,78	8,27
Сооружения и передаточные устройства	120 639	120 571	5,37	5,58
Машины и оборудования	1 920 516	1 824 201	85,55	84,46
Транспортные средства	19 910	20 587	0,88	0,95
Производственный и хозяйственный инвентарь	7 170	13 727	0,34	0,63
Другие виды основных средств	1 875	1 875	0,08	0,11
Итого	2 244 797	2 159 781	100	100

Из таблицы 2.19 видно, что удельный вес группы «Машины и оборудование» уменьшился (на 1,09%) за счёт увеличения в основном доли остальных групп основных производственных фондов. Это изменение незначительное, доля группы машины и оборудования осталась на высоком уровне и составляет к концу 2009г. 84,46%. Высокий удельный вес активной части фондов характеризует прогрессивность их структуры, рост технической оснащенности предприятия, способствует увеличению выпуска продукции, росту фондоотдачи.

По остальным группам произошли незначительные изменения, так удельный вес зданий увеличился на 0,49%, транспортных средств на 0,07%, производственного и хозяйственного инвентаря на 0,29%, сооружений и передаточных устройств на 0,21%.

Удельный вест транспортных средств уменьшился на 0,21% и к концу 2009г. составил 0,95%.

Техническое состояние основных фондов характеризуется степенью их обновления, выбытия, возрастным составом оборудования.

Степень обновления основных фондов характеризуется отношением стоимости вновь поступивших за отчетный год основных фондов к стоимости их на конец периода. Она показывает величину введенных в действие основных фондов за тот или иной период. Коэффициент износа и обновления исчисляется как по всем фондам, так и по активной их части, а также по группам оборудования и рассматриваются обычно в динамике за ряд лет.

Более высокий коэффициент обновления активной части фондов по сравнению с аналогичным коэффициентом, исчисленным по всем фондам, показывает, что обновление основных фондов осуществляется на предприятии за счет активной их части и положительно влияет на показатель фондоотдачи.

Коэффициент выбытия исчисляется как отношение выбывших за отчетный год основных фондов к стоимости их на конец периода. Он показывает долю основных фондов, ежегодно выбывших из производства. Рост его означает обновление материальной базы предприятия.

Данные о движении основных производственных фондов сведены в табл. 2.20.

Таблица 2.20

Данные о движении основных фондов

показатель	год			отклонение (+/-) 2009г. от
показатель	2007	2008	2009	2007г.	2008г.
Коэффициент обновления	0,022	0,012	0,023	0,001	0,011
Коэффициент выбытия	0,009	0,008	0,006	(0,003)	(0,002)
Коэффициент интенсивности обновления	0,413	0,616	2,650	2,237	2,034
Срок обновления	44,468	76,786	43,617	(0,851)	(33,169)
Коэффициент прироста	0,013	0,004	(0,037)	(0,05)	(0,041)

Сведения таблицы показывают, что за отчетный год техническое состояние основных средств на предприятии несколько улучшилось за счет более интенсивного их обновления, по сравнению с 2008г.

На ОАО «КамПРЗ» коэффициент обновления за 2009 год (0,023%) значительно выше коэффициента выбытия (0,006 %). Это свидетельствует о том, что на заводе происходит обновление основных фондов, главным образом, за счет замены старых, изношенных фондов, что приводит к накоплению устаревшего оборудования и сдерживает рост экономической эффективности основных фондов.

Анализ эффективности и интенсивности использования основных фондов;

Эффективность использования производственных основных фондов характеризуется соотношением темпов роста выпуска продукции и темпов роста основных фондов, а также показателями фондоотдачи, фондоемкости,

Фондоотдача рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней стоимости основных средств. Фондоемкость - показатель, обратный фондоотдаче. Он характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящихся на единицу стоимости выпускаемой продукции. Результаты расчетов приведены в табл. 2.21.

Таблица 2.21

Фондоотдача и фондоемоксть

Показатель	год			отклонение 2009г. от
Показатель	2007	2008	2009	2007г.	2008г.
Фондоотдача (руб.)	2,76	3,52	4,13	1,37	0,61
Фондоемкость	0,36	0,28	0,24	(0,12)	(0,04)

Следует отметить, что об эффективном использовании основных производственных фондов на предприятии свидетельствует увеличение фондоотдачи. А также снижение фондоемкости. В целом уровень использования основных производственных фондов высокий.

Раздел 3. Мероприятия по улучшению деятельности ОАО «КамПРЗ»

3.1 Мероприятия по улучшению организационной структуры

Основные достоинства и недостатки существующей структуры управления ОАО «КамПРЗ» были приведены в п. 4.2.

С целью оптимизации организационной структуры можно ввести следующие изменения:

-        передать на аутсорсинг хозяйственное обслуживание (в т.ч. озеленение территории, стирка спецодежды) с исключением со структуры управления части цеха ремонта и обслуживания зданий и сооружений (по хозобслуживанию), а также участок хозобслуживания АМП;

-         реализовать централизацию функций на уровень ОАО «КамАЗ»:

1)       обеспечение инструментом и оснасткой с исключением со структуры управления инструментального отдела;

2)       надзора и организации ремонта за зданиями и сооружениями, ремонтообслуживание за зданиями и сооружениями, с исключением со структуры управления бюро надзора за зданиями и сооружениями, часть цеха ремонта и обслуживания зданий и сооружений (текущий ремонт зданий и сооружений);

- на базе отдела информационных технологий и стратегического развития создать отдел АСУ, а также группу разработки управленческих решений и стратегии развития.

3.2. Мероприятия по улучшению технического развития

Менеджеры предприятия планируют закупку 2-х линий обработки профильного и полосового проката у фирмы «Ficep S.p.A.», подписан контракт и идет процесс реализации, что позволит:

-        увеличить объемы производства а/м «КамАЗ»;

-        снизить трудоемкость изготовления деталей рам;

-        исключить трудовые и материальные затраты на изготовление оснастки, необходимой для сверления отверстий;

-        снизить энергозатраты;

-        снизить затраты на покупку рабочего инструмента;

-        повысить качество выпускаемой продукции, и уровень техники безопасности;

-        сократить сопутствующие транспортные операции.

В 2010 году предусматривается:

-        освоение силового агрегата с двигателем 740.60-360, 740.63-400, соответствующего ЕВРО-4;

-        освоение платформы «Евро-Стандарт» – изготовление узлов платформы производится на сварочных приспособлениях и стендах, полученных в полном объеме;

-        освоение производства по временным тех. процессам «КамАЗ-4308», «КамАЗ-5308»;

-        освоение производства рамы автобусного шасси – планируется освоение малого и туристического автобуса;

3.4. Мероприятия по улучшению качества

Цели в области качества на 2010 г.:

-        снизить уровень рекламаций от потребителей по изделиям собственного производства на 10%;

-        снизить уровень потерь от брака на 10%;

-        увеличить количество персонала вовлеченного в деятельность по повышению качества выпускаемой продукции не менее чем в 2 раза;

-        снизить количество дефектов на 1 автомобиль при передаче автомобилей на комиссию в ОАО “ТФК «КамАЗ» в 1,5 раза;

-        снизить уровень дефектности продукции ОАО «КамПРЗ», выявляемой на АвЗ в 1,5 раза;

-        снизить уровень дефектности продукции ОАО «КамПРЗ», выявляемой на ОАО «КамАЗ-Дизель» на 25%;

-        снизить количество дефектов на 1 проверенный автомобиль при проведении инспекционного контроля на 10%.

Для достижения поставленных целей должны быть решены следующие задачи:

-        обеспечение эффективного мониторинга и управления закрепленными процессами СМК;

-        обеспечение проведения внутреннего аудита СМК, продукта и процессов в подразделениях ОАО «КамПРЗ».

-        повышение уровня компетентности персонала за счет увеличения затрат на обучение: рабочих, повышающих свой разряд или овладевающих смежной профессией – в 2 раза, руководителей и специалистов по вопросам менеджмента качества – в 2 раза;

-        обучить персонал по программе «Система менеджмента качества в автомобилестроении» на основе ГОСТ Р 51814.1-2004.

3.5. Мероприятия в области рекламной политики

В 2010 году планируется проведение следующих рекламных мероприятий:

-        размещение статей и рекламных модулей в центральных СМИ и в регионах;

-        участие в выставках: как в качестве экспонентов, очно и заочно, так и в качестве посетителей;

-        поддержание сайта в сети Internet для информирования постоянных клиентов и для привлечения новых;

-        размещение информации о заводе и выпускаемой им продукции в различных каталогах.

3.6. Мероприятия по улучшению ассортимента продукции

Одним из направлений в продуктовой политике организаций ОАО «КамАЗ» на 2010г. является создание и освоение автомобилей и шасси, оборудованных двигателями ЕURО–4, для работы на рынках Европы.

Так как, ОАО «КамАЗ» в 2010г. запустило производство автомобилей, оборудованных двигателями EURO-4, то в данной ситуации для ОАО «КамПРЗ» единственно верным вариантом является диверсификация производства, т.е. производство новой продукции на базе существующего производственного оборудования, а именно запасных частей к двигателю EURO-4.

Основными компонентами данного двигателя являются:

- Картер масляный

- Всасывающая трубка масляного насоса

- Направляющая трубка указателя уровня масла

- Патрубок соединительный

- Желоб, опора рычага

- Маслораспределительный Генератор

- Привод управления механизмом переключения передач

Отделом маркетинга был проведен предварительный анализ, направленный на изучение потребностей рынка. Он выявил наличие ниши и реальную потребность покупателей в товаре Патрубок соединительный. При решении вопроса о производстве нового вида товара, так же решается вопрос о том, кто будет ответственен за производство и реализацию данного товара. Так как ОАО «КамАЗ» прекратило выпуск легковых автомобилей «ОКА», то постепенно ОАО «КамПРЗ» снижает объемы производства запасных частей к данным автомобилям. Менеджеры, которые обслуживали и занимались этой продукцией, будет переобучены и начнут контролировать производство и реализацию нового вида продукции.

Определение себестоимости:

Необходимо сделать прогноз затрат на предполагаемый выпуск изделий. Полный перечень затрат, включая единовременные, можно представить в виде табл. 3.1.

Таблица 3.1

Смета затрат

	1 месяц	1 квартал	ИТОГО за 1 полгода	ИТОГО за 1 год
Единовременные затраты
Ремонт помещения	50 000	50 000	50 000	50 000
Покупка оборудования для производства новых изделий	855 000	855 000	855 000	855 000
Покупка дополнительных приспособлений	62 000	62 000	62 000	62 000
Покупка оборудования для производства продукции	165 000	165 000	165 000	165 000
Обучение персонала	50 000	50 000	50 000	50 000
Техническое и программное обеспечение производства	120 000	120 000	120 000	120 000
Прочие затраты	30 000	30 000	30 000	30 000
ИТОГО единовременных затрат	1 367 000	1 367 000	1 367 000	1 367 000
Постоянные затраты
Расходы на коммунальное обслуживание	100	300	600	1200
Амортизация	9 017	27 050	54 100	108200
Проведение рекламной кампании	8 333	25 000	50 000	100000
ИТОГО постоянных затрат	17 450	52 350	104 700	209 400
Переменные затраты
Транспортные расходы	7 000	21 000	42 000	84 000
Зарплата и соц.страх.	67 813	203 440	406 880	813 760
Покупка материалов	300 000	900 000	1 800 000	3 600 000
Прочие затраты	10 000	30 000	60 000	120 000
ИТОГО переменных затрат	384 813	1 154 440	2 308 880	4 617 760
ВСЕГО текущих затрат	402 263	1 206 790	2 413 580	4 827 160

Как видно из табл. З.1 большая часть затрат (58% от общей массы) приходится на закупку сырья и материалов, необходимых для производства нового вида продукции.

Таким образом, переменные затраты составляют основную часть издержек производства. Их суммарный вес равен 75%, что составляет в стоимостном выражении 4 617 760 руб. На долю постоянных приходится лишь 3%.

Планируется, что предприятие будет производить в год 2 400 шт.

Для наглядности можно представить все производственные издержки в виде табл. 3.1.

Таблица 3.1

Производственные издержки на 2010 г.

Наименование издержек	Стоимость
Наименование издержек	на единицу продукции, руб.	на годовой выпуск, руб.	% от общего объема
Единовременные затраты	569,58	1 367 000	22,07
Проведение рекламной кампании	41,67	100 000	1,61
Расходы на коммунальное обслуживание	0,50	1 200	0,02
Отчисления на амортизацию	45,08	108 200	1,75
Итого постоянных издержек	87,25	209 400	3,38
Транспортные расходы	35,00	84 000	1,36
Зарплата и соц.страх.	339,07	813 760	13,14
Покупка материалов	1500,00	3 600 000	58,12
Прочие затраты	50,00	120 000	1,94
ИТОГО переменных затрат	1924,07	4 617 760	74,55
ВСЕГО текущих затрат	2011,32	4 827 160	77,9
ИТОГО	2580,90	6 194 160	100,00

Также с помощью этой таблицы можно легко определить величину каждой группы затрат на единицу продукции и на годовой выпуск продукции.

Таблица 3.1 наглядно иллюстрирует себестоимость производства одной единицы изделия - Патрубок соединительный, она равна 2 580,90 руб.

Критический объем производства это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам, ниже этого объема производство становится нерентабельным.

Он рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где - постоянные издержки

p- цена продукции

- переменные издержки на единицу продукции

Критический объем производства равен 194 шт.

Оценка эффективности мероприятия

После расчета затрат необходимо оценить предполагаемый объем прибыли от реализации проекта. Выручка от реализации рассчитывается путем умножения планируемого объема производства на планируемую цену реализации. Эти расчеты удобно представить в виде табл. 3.2

Цена для данного изделия рассчитана методом на основе издержек и рентабельности товара. Предполагается, что рентабельность товара будет равна 16,2%, тогда цена будет равна:

.

Таблица 3.2.

Предполагаемая выручка от реализации за 2010г.

	1 месяц	1 квартал	ИТОГО за 1 полгода	ИТОГО за 1 год
Объем продаж, шт.	200	600	1 200	2 400
Цена реализации за единицу, руб.	2999	2999	2999	2999
Выручка от реализации, руб.	599 800	1 799 400	3 598 800	7 197 600

После того, как были рассчитаны ориентировочные данные о затратах и прибыли, можно переходить к расчету основных показателей экономической эффективности проекта (табл.3.3).

Таблица 3.3

Потоки денежных средств

Показатель (тыс. руб.)	1 месяц	1 квартал	ИТОГО за 1 полугода	ИТОГО за 1 год
Приток	599 800	1 799 400	3 598 800	7 197 600
Отток	1 769 263	1 206 790	2 413 580	4 827 160
Cash Flow	-1 169 436	592 610	1 185 220	2 370 440

Данные таблицы свидетельствуют о том, что только в первый месяц отток денежных средств (т.е. текущие затраты) превышает приток денежных средств (т.е. выручку от реализации). Это происходит, во-первых, за счет вычета из выручки единовременных затрат.

Если рассматривать денежный поток в целом по году, то уже в первый год реализации проекта Cash Flow выходит на положительное значение. Это фактически означает, получение чистой положительной прибыли уже в первый год работы.

Данное усовершенствование производства, а именно вывод на рынок нового продукта, является эффективным. Предполагаемая выручка от реализации предприятия ОАО «КамПРЗ» уже после первого года составит 2 370 440 руб.

Срок окупаемости проекта и рентабельность инвестиций

Период окупаемости инвестиций - время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов.

Период окупаемости инвестиций - это превосходный показатель, предоставляющий вам упрощенный способ узнать, сколько времени потребуется фирме для возмещения первоначальных расходов.

Срок окупаемости этого проекта равен меньше года.

Рентабельность инвестиций рассчитывается как отношение выручки к сумме инвестиций. Для проекта это величина составит (2 370 440/7308200)*100=33%.

Многие компании считают, что этот показатель должен быть не меньше 25%. В нашем случае, этот показатель равен 33%.

Данное нововведение эффективно.

Заключение

При выполнении проекта были освоены основные методы стратегического планирования на примере анализа стратегического маркетинга предприятия ОАО «КамПРЗ». В рамках данного проекта были проведены оценка финансового состояния предприятия, анализ конкурентов и потребителей, изучены сбытовая и рекламная политика предприятия. Также был предоставлен список мероприятия по улучшению в различных сферах деятельности, таких как ассортимент продукции, качество продукции, рекламной и сбытовой политики, техническое развитие.

Анализ финансово-экономических показателей ОАО «КамПРЗ», характеризующих положение дел с точки зрения его прибыльности, показывает, что предприятие демонстрирует непрерывный рост выручки от реализации готовой продукции. Это свидетельствует о положительном влиянии мер, реализуемых ОАО «КамПРЗ» по совершенствованию сбытовой деятельности, повышении качества производимой продукции, расширению рынков ее сбыта.

Выручка по итогам 2009г. составила 9 103 771 тыс. руб., этот показатель вырос на 2 983 697 тыс. руб. по сравнению с 2007г., в относительном отношении он увеличился на 48%.

Прибыль в 2009г. равняется 210 961 тыс. руб., с 2007г. прибыль увеличилась на 118523 тыс. руб., темп прироста составил 220%.

Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли снизился в 2009 г. на 0,005 по сравнению с предыдущим годом. Это говорит об уменьшении доли чистой прибыли относительно общей суммы выручки от реализации. Таким образом, в 2009 г. на 1 рубль реализованной продукции предприятие имело лишь 0,0048 копеек чистой прибыли. Рентабельность всей реализованной продукции возросла за рассматриваемый период с 0,075 в 2007г. и к концу 2009 г составила 0,076, темп роста составил 101%.

За 2009г. оборачиваемость запасов увеличилась на 3,04 оборота по сравнению с 2007г, и на 2,45 по сравнению с 2008г. На протяжении трёх анализируемых периодов оборачиваемость запасов продолжала увеличиваться, следовательно, предприятию нужно продолжать следовать своей маркетинговой и сбытовой политике и также не допускать накопления больших запасов материалов и готовой продукции на складах.

Анализ приведенных показателей ликвидности указывает на то, что ОАО «КамПРЗ» к концу 2009 г не удалось достичь такого финансово-экономического положения, при котором предприятие было бы способно немедленно погасить текущие обязательства за счет имеющихся у него оборотных средств.

После проведение мероприятия по внедрению нового вида продукции, а именно патрубок соединительный, выручка ОАО «КамПРЗ» увеличится.

Критический объем производства равен 194 шт., т.е при производстве больше данного объема, предприятие будет получать прибыль. Запланированный объ)ем производства равен 2400 шт., а цена 2999 руб.

Если рассматривать денежный поток в целом по году, то уже в первый год реализации проекта Cash Flow выходит на положительное значение. Это фактически означает, получение чистой положительной прибыли уже в первый год работы. Предполагаемая выручка уже после первого года составит 2 478 640 руб.

Данное нововведение эффективно.

Список использованных источников

1)       Глухов В.В. Менеджмент. Учебник.- СПб.: Издательство «Лань», 2002, 635 с.

2)       Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – 2-е издание., перераб и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 688 с.

3)       Григорьева Н.Н. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебный курс (учебно-методический комплекс), электронное пособие, 2010.

4)       Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга: Учебно- методическое пособие. М.: ИСАРП, «Бизнес – Тезаурус», 1998, 1999. - 192 с.

5)       Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2006. — 446 с.

6)       Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.-СПб. : Наука, 1996.- 589 с

7)       Муханова Н.В. Маркетинг: Учеб. пособие/ Под общей ред. Проф. В.В.Кобзева. СПб.: Издательство СПбГПУ,2002. 131 с.

8)       ФатхудиновВ Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. — 640 с.

Приложение 1. Перечень подразделений ОАО «КамПРЗ»

Наименование подразделения	Основная функция
1	2
1.Руководство предприятием	Общее руководство предприятием.
2. Технический секретариат	Ведение делопроизводства и машинописных работ.
3. Штаб по ГО и ЧС	Профилактика возникновения угроз безопасности предприятия. Пресечение выявленных нарушений.
4. Группа анализа мощностей II группы	Организационные разработки и внедрения проектов совершенствования систем управления.
5. Главный юрист
6. Комитет контрольно-ревизионной работы и аудита
Служба директора по производству
7. Цех сварки-окраски автобусного шасси	Сварка и окраска автобусного шасси.
8. Центральная диспетчерская служба	Оперативное обеспечение и контроль хода производства состояния по остродефицитным позициям и обеспечение главного сборочного конвейера деталями и узлами номенклатуры завода.
9. Зам. директора по производству – начальник прессового производства
10. Заготовительный цех	Порезка металлопроката согласно технологии.
11. Прессовый цех	Средняя и мелкая штамповка деталей.

Продолжение Приложения 1
12. Цех крупной штамповки	Крупная штамповка деталей по всей номенклатуре завода.
13. Производственно-технологический отдел ПП	Технологическое сопровождение производства.
14. Зам. директора по производству – начальник сварочно-окрасочного производства
15. Цех шасси	Сборка, сварка деталей, узлов, шасси, деталей МЛА и ТНП.
16. Цех сборки рам	Сборка, сварка деталей и узлов рам г/а “КамАЗ”.
17. Цех кабин и кузовов	Сборка, сварка кабин и кузовов автомобилей “КамАЗ”, “Ока”,деталей ТНП. Рихтовка кузовов.
18. Цех окраски № 1	Окраска деталей и узлов рам, шасси, деталей ТНП. Обслуживание газовых печей. Наладка агрегатов и корректировка растворов.
19. Цех окраски № 2	Грунтовка, окраска облицов. деталей и МЛА. Обслуживание газовых печей, наладка агрегатов и корректировка растворов, синоптика, КПО.
20. Цех транспортно-складских работ	Обеспечение подразделений завода напольным транспортом и подъемно-транспортным оборудованием. Ремонт и техническое обслуживание напольного транспорта и ПТО, обслуживание и ремонт конвейеров в подвале прессов. Уборка производственных площадей, вывоз металлоотходов и мусора.
21. Зам. директора по производству – начальник производства малых серий и оригинальных деталей
22. Цех мелких серий	Изготовление опытных партий деталей, оригинальных деталей
Продолжение Приложения 1
23. Цех изготовления штампов	Изготовление штампов. Обработка заготовок на станках с ЧПУ, термическая обработка заготовок.
Служба директора автомеханического производства
24. Зам. директора АМП по производству
25. Автоматно-токарный цех	Выпуск арматуры российских стандартов, эксклюзивных изделий, требующие высокой точности обработки.
26. Цех холодного выдавливания	Вспомогательные и основные операции цикла штамповки.
27. Термогальванический цех	Термическая и химико-термическая обработка различных деталей из низко- и среднелегированных сталей.
28. Цех пневмогидроусилителей	Закрепления заготовок при механической обработке.
29. Цех оригинальных деталей	Изготовление оригинальных деталей и сварных узлов на вновь конструируемые автомобили “КамАЗ”.
30. Участок транспортно-складских работ и общезаводских систем	Анализ использования материалов и комплектующих изделий. Прием, складирование, хранение и обеспечение цехов сборочно-окрасочного производства комплектующими деталями. Прием, складирование, хранение готовой продукции.
31. Производственно-диспетчерский отдел АМП	Планирование производства, контроль за выполнением произв. Программы.
32. Зам. директора АМП по техническому развитию
33. Отдел анализа эффективности средств производства	Анализ эффективности средств производства.

Продолжение Приложения 1
34. Отдел методов обработки	Обоснование принципов технической политики в области методов комплексной обработки. Разработка новых и усовершенствование имеющихся методов обработки.
35. Лаборатория анализа материалов	Лабораторные исследования металлов.
36. Группа по ОТ, ТБ и ПБ	Обеспечение безопасных условий труда и безопасности производства.
37. Участок ремонта, изготовления инструмента и запчастей	Ремонт, изготовление инструмента и запчастей.
Служба директора по качеству
38. Отдел технического контроля АМП	Учет брака, выявление его причин и принятие мер по исключению и недопущению брака продукции АМП.
39. Отдел технического контроля	Своевременный и качественный контроль качества изготовления выпускаемой продукции.
40. Отдел управления качеством	Координация работы, связанной с внедрением и функционированием требований к Системе качества, установленными стандартами ИСО-9002. Разратотка и обеспечение внедрения мероприятий по повышению качества продукции, соответствию ее потребностям рынка, экспортным требованиям.
41. Группа СМК и сертификации	Разработка системы менеджмента качества.
Служба технического директора – главного инженера
42. Центральная лаборатория измерительной техники	Поверка, ремонт и обслуживание средств КИПиА, проведения анализа состояния измерений и метрологического обеспечения производства.
Продолжение Приложения 1
43. Зам. главного инженера по производству
44. Технологический отдел штамповки	Разработка, внедрение и сопровождение техпроцессов прессового и заготовительного производства.
45. Лаборатория автоматизации инструментального производства	Разработка управляющих программ для станков с ЧПУ. Запуск и испытание управляющих программ на имеющихся станках и новом оборудовании.
46. Техотдел реализации проектов и материальных нормативов	Разработка норм времени и материальных нормативов на изготовление пролиз-но продукции, расчет мощностей завода.
47. Главный технолог главного корпуса
48. Технологический отдел сварки	Разработка, внедрение и сопровождение техпроцессов сварочного производства.
49. Технологический отдел окраски	Разработка и внедрение, сопровождение техпроцессов окрасочного производства.
50. Центральная заводская лаборатория лаков и красок	Лабораторные исследования лаков, красок и масел.
51. Зам. главного инженера по подготовке производства
52. Отдел подготовки производства	Планирование подготовки производства “КамАЗ”, МЛА, ТНП, инициативной продукции. Хранение и размножение конструкторско-технологической документации.
53. Отдел главного конструктора штамповой оснастки	Разработка и внедрение конструкторской документации на изготовление штамповой оснастки.
54. Производственно – технический отдел штамповой оснастки	Планирование производства изготовления штамповой оснастки и штампов. Составление техпроцессов на изготовление штампов , доработка контрольной оснастки.
55. Инструментальный отдел	Обеспечение производства инструментом. Изготовление инструмента 2-го порядка.
Продолжение Приложения 1
56. Главный механик
57. Отдел главного механика	Планирование и обеспечение материально-технической подготовки ремонта оборудования, обеспечение конструкторско-технологической документацией для модернизации оборудования.
58. Центральная лаборатория промышленной электроники	Ремонт, обслуживание станков с ЧПУ и средств автоматизации привода сварочного оборудования в режиме непрерывного контроля. Ремонт, обслуживание и внедрение роботов.
59. Ремонтно-механический цех	Изготовление запасных частей для модернизации оборудования. Изготовление и ремонт тары. Ремонт и обслуживание металлорежущего оборудования и КПО, гидропневмосмазочной аппаратуры.
60. Цех ремонта и обслуживания технологического оборудования	Своевременный ремонт и обслуживание технологического оборудования ПЦ, ЗЦ, ЦКШ. Смазка механизмов согласно карт смазки. Ремонтообслуживание грузоподъемных механизмов.
61. Цех ремонта и обслуживания сборочно-окрасочного оборудования	Ремонт и межремонтное обслуживание электрической и механической частей сборочно-окрасочного оборудования. Изготовление запасных частей для ремонта оборудования.
62. Цех ремонта транспортных средств и автоматизированных складов	Производит обслуживание и все виды ремонта: ПТК, оборудования автоматизированных и полуавтоматизированных складов, подвесок для ПТК.
63. Главный энергетик


Продолжение Приложения 1
64. Служба главного энергетика	Планирование и обеспечение ремонта всего энергетического оборудования (систем газоснабжения, тепловодоснабжения, ППА, водоснабжения, вентиляции и энергосистем) и обеспечение запчастями.
65. Зам. главного инженера по ОТ и ППБ – начальник отдела
66. Отдел охраны труда и противопожарной безопасности	Обеспечение безопасных условий труда работников завода и противопожарной безопасности.
Служба коммерческого директора
67. Зам. коммерческого директора по снабжению и продажам
68. Отдел материально-технического обеспечения	Обеспечение производства металлопрокатом, вспомогательными материалами общего применения, неметаллическими материалами. Складирование ГСМ, контроль, учет за движением ГСМ.
69. Коммерческий отдел	Определение рынка сбыта прочей продукции и реализация прочей продукции. Подготовка и заключение договоров. Ведение претензионно-исковой работы. Выявление сверхнормативных, некондиционных и неучтенных ТМЦ в подразделениях завода с целью их дальнейшей реализации. Изготовление и реализация мебели.
70. Отдел маркетинга	Маркетинговая деятельность.
71. Участок автотранспорта	Обслуживание подразделений завода автотранспортом.
72. Зам. коммерческого директора по планированию
73. Производственно-диспетчерский отдел-1	Стратегическое и оперативное планирование.
Продолжение Приложения 1
74. Производственно-диспетчерский отдел-2	Стратегическое и оперативное планирование.
Служба директора по экономике
75. Планово-бюджетный отдел	Составление и контроль исполнения бюджета завода, определение цен и себестоимости продукции.
76. Отдел организации труда и заработной платы	Разработка структур управления, функций и должностных инструкций, ведение штатного расписания РсиС и штатных расстановок рабочих. Организация труда, расчет фондов заработной платы. Контроль за расходованием фонда з/пл по подразделениям и в целом по заводу, учет трудовых затрат, ввод трудоемкости на изготовление продукции, работа с пенсионерами по вредному стажу.
77. Группа ПО по МСФО
Служба главного бухгалтера
78. Бухгалтерия	Расчет затрат на производство, материальных затрат, учет финансовых и кассовых операций, расчет заработной платы и проведение инвентаризации на заводе.
Служба директора по персоналу и социальному развитию
79. Отдел кадров	Осуществление кадровой политики персонала: подбор, прием, увольнение работников завода.
80. Бюро быта	Обучение и планирование индивидуального развития специалистов завода.
81. Объекты соцкультбыта	Обеспечение медицинского обслуживания, отдыха работников завода, культурно-массовых и оздоровительных мероприятий.

	Продолжение Приложения 1
82. Цех ремонта и обслуживания зданий и сооружений	Хозобслуживание зданий и сооружений.
83. Бюро надзора за зданиями	Хозобслуживание АМП.
Служба директора по информационным технологиям и стратегическому развитию
84. ОСОиИ	Разработка, внедрение новых компьютерных технологий в управлении заводом.
85. Бюро САПР и управления инженерными данными	Обеспечение завода коммуникационными услугами.

Приложение 2. Анализ рисков и их хеджирование

Основные риски	Хеджирование
Производство 1. Недостаток оборотных средств 2. Снижение конкурентоспособности продукции, низкое качество 3. Срыв выполнения заказов ОАО “КамАЗ” и сторонних потребителей 4. Рост затрат на производство и себестоимость продукции	Ускорение оборачиваемости через совершенствование системы расчетов между дочерними обществами и подразделениями ОАО “КамАЗ”; Совершенствование системы входного и внутреннего контроля качества; Внедрение системы тотального качества на всех уровнях управления; Модернизация производства, внедрение новых технологий, замена оборудования Информационное обеспечение процесса планирования и контроля исполнения; Ускорение процесса подготовки и освоения производства новой продукции Снижение переменных затрат за счет внедрения мероприятий по совершенствованию технологии производства; Снижение постоянных затрат за счет реструктуризации производства, оптимизации численности аппарата управления; Снижение затрат на энергоносители
Маркетинг 1. Сезонные колебания спроса на запасные части к легковым автомобилям 2. Риск неудачных вложений в новые производства 3. Риск утечки коммерческой и другой информации 4. Риск дискредитации марки в глазах покупателей	Освоение новых товаров, не имеющих сезонных колебаний спроса; Поиск источников для финансирования производства и реализации в период снижения спроса; Расширение продажи в регионы с более мягким климатом Маркетинговые исследования; Совершенствование бизнес-планирования инвестиционных проектов Создание системы защиты коммерческой информации Совершенствование системы качества; Создание разных марок для товаров разного уровня качества

Продолжение Приложения 2
Кадры. Управление персоналом 1. Развитие проблем с управляющей компанией по условиям взаимодействия 2. Потеря высококвалифицированных специалистов	Разработка правил и принципов взаимодействия на всех уровнях; Разделение функций, прав и ответственности между дочерними обществами и управляющей компанией; Повышение мотивации персонала; Совершенствование кадрового менеджмента, повышение квалификации в РиПТиБе и на предприятии, сотрудничество с учебными заведениями города и РТ; Формирование и обновление резерва руководителей и специалистов высшего и среднего звена
Финансы 1.Рост дебиторской задолженности по дочерним обществам ОАО “КамАЗ”. 2.Дефицит денежных средств	Разработка процедуры по расчетам с поставщиками и покупателями; Совершенствование системы ВКО для взаиморасчетов с дочерними обществами и подразделениями ОАО “КамАЗ”; Увеличение доли денежной составляющей в продаже собственной продукции

Приложение 3. Бухгалтерский Баланс и отчет о прибылях и убытках за 2007г.

АКТИВ	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	26	23
Основные средства	453 884	435 892
Незавершенное строительство	169 482	199 686
Долгосрочные финансовые вложения	520 010	520 010
Отложенные налоговые активы	3 271	1 549
Прочие внеоборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу I	1 146 673	1 157 160
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы в том числе:	563 400	585 097
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	179 731	192 379
Затраты в незавершенном производстве	335 381	336 334
Готовая продукция и товары для перепродажи	45 755	54 987
Товары отгруженные	2 281	611
Расходы будущих периодов	252	786
Прочие запасы и затраты	-	-
НДС по приобретенным ценностям	54 858	2 704
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	170 500	170 500
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	112 745	88 543
Покупатели и заказчики	94 817	71 414
Краткосрочные финансовые вложения	15 000	-
Денежные средства	2 262	11 473
Прочие оборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу II	918 765	858 317
БАЛАНС	2 065 438	2 015 477

Продолжение приложения 3

ПАССИВ	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	600 000	600 000
Добавочный капитал	254 361	254 213
Резервный капитал	81 873	81 873
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	81 873	81 873
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(106 054)	(105 933)
ИТОГО по разделу III	830 180	830 153
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	-
Отложенные налоговые обязательства	26	482
Прочие долгосрочные обязательства	303 755	646 649
ИТОГО по разделу IV	303 781	647 131
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	-
Кредиторская задолженность, в том числе:	919 405	513 284
поставщики и подрядчики	325 933	327 687
Задолженность перед персоналом организации	61 033	64 034
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	177 172	81 950
Задолженность по налогам и сборам	317 519	34 836
прочие кредиторы	37 748	4 777
Задолженность перед участникам (учредителям) по выплате доходов	-	-
Доходы будущих периодов	-	56
Резервы предстоящих расходов	12 072	24 853
Прочие краткосрочные обязательства	-	-
ИТОГО по разделу V	931 477	538 193
БАЛАНС	2 065 438	2 015 477

Продолжение приложения 3

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	2007г.	2006г.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	6 120 074	5 245 792
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(5 689 332)	(4 864 750)
Валовая прибыль	430 742	381 042
Коммерческие расходы	(20 397)	(17 502)
Управленческие расходы	(314 675)	(314 843)
Прибыль (убыток) от продаж	95 670	48 697
II. Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	14	-
Проценты к уплате	(2 578)	-
Доходы от участия в других организациях	1	-
Прочие доходы	5 950 222	4 040 388
Прочие расходы	(6 004 188)	(4 200 540)
Прибыль (убыток) до налогообложения	39 141	(111 455)
Отложенные налоговые активы	(1 722)	3 214
Отложенные налоговые обязательства	(456)	1 421
Текущий налог на прибыль	(12 924)	(144)
Иные аналогичные обязательные платежи	(23 918)	910
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	121	(106 054)

Приложение 4. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2008 год

АКТИВ	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	23	19
Основные средства	435 892	398 935
Незавершенное строительство	199 686	429 157
Долгосрочные финансовые вложения	520 010	520 010
Отложенные налоговые активы	1 549	4 077
Прочие внеоборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу I	1 157 160	1 352 198
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы в том числе:	585 097	677 283
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	192 379	203 950
Затраты в незавершенном производстве	336 334	394 815
Готовая продукция и товары для перепродажи	54 987	77 652
Товары отгруженные	611	-
Расходы будущих периодов	786	866
Прочие запасы и затраты	-	-
НДС по приобретенным ценностям	2 704	858
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	170 500	170 500
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	88 543	204 075
Покупатели и заказчики	71 414	136 934
Краткосрочные финансовые вложения	-	146 887
Денежные средства	11 473	76 585
Прочие оборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу II	858 317	1 276 188
БАЛАНС	2 015 477	2 628 386

Продолжение приложения 4

ПАССИВ	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	600 000	600 000
Добавочный капитал	254 213	253 972
Резервный капитал	81 873	81 873
Резервы, образованные в соответствии с законодательством	-	-
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	81 873	81 873
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(105 933)	(28 122)
ИТОГО по разделу III	830 153	907 723
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	-
Отложенные налоговые обязательства	482	5 891
Прочие долгосрочные обязательства	646 649	634 738
ИТОГО по разделу IV	647 131	640 629
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	146 887
Кредиторская задолженность, в том числе:	513 284	894 566
поставщики и подрядчики	327 687	764 733
Задолженность перед персоналом организации	64 034	79 238
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	81 950	25 656
Задолженность по налогам и сборам	34 836	13 390
прочие кредиторы	4 777	11 549
Задолженность перед участникам (учредителям) по выплате доходов	-	-
Доходы будущих периодов	56	47
Резервы предстоящих расходов	24 853	38 534
Прочие краткосрочные обязательства	-	-
ИТОГО по разделу V	538 193	1 080 034
БАЛАНС	2 015 477	2 628 386

Продолжение приложения 4

Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

Наименование показателя	2008г.	2007г.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	7 879 265	6 120 074
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(7 365 787)	(5 689 332)
Валовая прибыль	513 478	430 742
Коммерческие расходы	(31 000)	(20 397)
Управленческие расходы	(345 046)	(314 675)
Прибыль (убыток) от продаж	137 432	95 670
II. Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	1	14
Проценты к уплате	(2 662)	(2 578)
Доходы от участия в других организациях	-	1
Прочие доходы	583 942	5 950 222
Прочие расходы	(599 474)	(6 004 188)
Прибыль (убыток) до налогообложения	119 239	39 141
Отложенные налоговые активы	2 528	(1 722)
Отложенные налоговые обязательства	(5 409)	(456)
Текущий налог на прибыль	(26 458)	(12 924)
Иные аналогичные обязательные платежи	(12 184)	(23 918)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	77 716	121

Приложение 5. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2009 год

АКТИВ	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	19	16
Основные средства	398 935	379 737
Незавершенное строительство	429 157	394 473
Долгосрочные финансовые вложения	520 010	520 010
Отложенные налоговые активы	4 077	11 449
Прочие внеоборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу I	1 352 198	1 305 685
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы в том числе:	677 283	776 234
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	203 950	202 847
Затраты в незавершенном производстве	394 815	467 598
Готовая продукция и товары для перепродажи	77 652	101 404
Товары отгруженные	-	-
Расходы будущих периодов	866	4 385
Прочие запасы и затраты	-	-
НДС по приобретенным ценностям	858	603
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	170 500	170 500
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	204 075	317 638
Покупатели и заказчики	136 934	271 202
Краткосрочные финансовые вложения	146 887	30 000
Денежные средства	76 585	1 719
Прочие оборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу II	1 276 188	1 296 694
БАЛАНС	2 628 386	2 602 379

Продолжение приложения 5

ПАССИВ	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	600 000	600 000
Добавочный капитал	253 972	243 248
Резервный капитал	81 873	81 873
Резервы, образованные в соответствии с законодательством	-	-
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	81 873	81 873
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(28 122)	26 777
ИТОГО по разделу III	907 723	951 898
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	-
Отложенные налоговые обязательства	5 891	13 641
Прочие долгосрочные обязательства	634 738	443 766
ИТОГО по разделу IV	640 629	457 407
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	146 887	-
Кредиторская задолженность, в том числе:	894 566	1 131 893
поставщики и подрядчики	764 733	651 433
Задолженность перед персоналом организации	79 238	57 761
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	25 656	15 431
Задолженность по налогам и сборам	13 390	97 302
прочие кредиторы	11 549	309 966
Задолженность перед участникам (учредителям) по выплате доходов	-	-
Доходы будущих периодов	47	39
Резервы предстоящих расходов	38 534	61 142
Прочие краткосрочные обязательства	-	-
ИТОГО по разделу V	1 080 034	1 193 074
БАЛАНС	2 628 386	2 602 379

Продолжение приложения 5

Отчет о прибылях и убытках за 2009год

Наименование показателя	2009г.	2008г.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	9 103 771	7 879 265
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(8 453 021)	(7 365 787)
Валовая прибыль	650 750	513 478
Коммерческие расходы	( 35 826 )	(31 000)
Управленческие расходы	( 403 963 )	(345 046)
Прибыль (убыток) от продаж	210 961	137 432
II. Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	1 278	1
Проценты к уплате	( 2 541 )	(2 662)
Доходы от участия в других организациях	-	-
Прочие доходы	588 128	583 942
Прочие расходы	( 714 781 )	(599 474)
Прибыль (убыток) до налогообложения	83 045	119 239
Отложенные налоговые активы	7 372	2 528
Отложенные налоговые обязательства	( 7 750 )	(5 409)
Текущий налог на прибыль	( 29 719 )	(26 458)
Иные аналогичные обязательные платежи	( 8 626 )	(12 184)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	44 322	77 716

[1] Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга: Учебно- методическое пособие. М.: ИСАРП, «Бизнес – Тезаурус», 1998, 1999.

[2] Глухов В.В. Менеджмент. Учебник.- СПб.: Издательство «Лань», 2002.

[3] Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.-СПб. : Наука, 1996.

[4] ФатхудиновВ Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.

[5] Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.-СПб. : Наука, 1996.

[6] Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – 2-е издание., перераб и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003

[7] Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – 2-е издание., перераб и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003

[8] Глухов В.В. Менеджмент. Учебник.- СПб.: Издательство «Лань», 2002

[9] Глухов В.В. Менеджмент. Учебник.- СПб.: Издательство «Лань», 2002.

[10] Григорьева Н.Н. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебный курс, электронное пособие, 2010.

1. Реферат Криминальная милиция
2. Реферат на тему Earthquakes Essay Research Paper A Discussion On
3. Реферат на тему Momaday
4. Реферат Консервирование и переработка огурцов
5. Реферат Трансгены наступают
6. Курсовая Система реабилитации наркозависимых в РФ
7. Курсовая Цифровая фототриангуляция для создания топографических карт
8. Реферат на тему Slaughterhouse Five Essay Research Paper Vonnegut
9. Реферат Ассортимент, качество и пищевая ценность хлеба
10. Реферат Инфляция понятие и сущность