Диплом Оценка эффективности методов продвижения
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………………5
Глава 1 Теоретические аспекты стратегического маркетинга
1.1 Стратегический маркетинг, как подход маркетинга………………. ..7
1.2 Механизмы стратегического маркетинга………………………….11
1.2.1 Сегментация рынка…………………………………………………11
1.2.2 Анализ спроса………………………………………………………16
1.2.3 Анализ конкурентов………………………………………………...21
1.2.4 Модели, применяемые при разработке маркетинговой стратегии………………………………………………………………………... 24
Глава 2. Характеристика деятельности ООО «
Дельта
»
2.1 Анализ внутренней среды ООО «Дельта»…………………………..33
2.2 Анализ внешней среды ООО «Дельта»……………………………...36
2.2.1 Сегментация рынка………………………………………………...39
2.2.2 Анализ спроса…………………………………………………….....44
2.2.3 Анализ конкурентов………………………………….....................48
Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии ООО «Дельта»
3.1. SWOT-анализ ООО «Дельта»……………………………………….53
3.2. Обоснование экономической эффективности выбранной стратегии……………………………………………………………..…………..58
Заключение……………………………………………………..
64
Список литературы ……………………………………….....65
Приложения
Введение
В рыночной экономике по логике экономических законов предприятие должно обеспечить себе определенный уровень доходов. Таким образом, оно может существовать только в том случае, если все время развивается, идет в ногу с прогрессом. Исходя из этого, оно должно обеспечивать аккумулирование средств позволяющих содержать себя, осуществлять обновление и усовершенствование своего производственного аппарата и соответственно вести расширенное воспроизводство. Такое аккумулирование предприятие может обеспечить только при успешной реализации своего продукта на рынке. Современный рынок между тем весьма изменчив. Пассивный подход к его рассмотрению означал бы, что свое положение предприятие вручало бы воле рынка, пускало бы все на самотек, чего допускать нельзя. Чтобы сознательно влиять на ход продажи своего продукта на рынке, а тем самым и на обеспечение дохода, позволившего бы обновлять кровь, необходимо занять по отношению к рынку активную позицию. Маркетинг и есть на самом деле олицетворение такой активной позиции.
Одним из главных подходов маркетинга является стратегический маркетинг, который являет собой процесс планирования и реализации азличных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей.
Актуальность темы «Разработка маркетинговой стратегии» обусловлена необходимостью завоевания и удержания потребителей на рынке коммерческой недвижимости.
В условиях постоянно меняющихся запросов покупателей, технологий и конкурентного окружения выживание компании напрямую зависит от того, на сколько успешно предприятие разрабатывает стратегии своей деятельности на рыке.
Цель данной дипломной работы состоит в том, чтобы разработать маркетинговую стратегию для повышения экономических показателей ООО «Дельта» и обоснование ее экономической эффективности.
Достижение поставленной цели потребовало решение следующих задач:
1) Исследование теоретических аспектов стратегического маркетинга, и изучение механизмов построения стратегии с целью применения их на практике ООО «Дельта»
2) анализ внутренней среда ООО «Дельта» с целью выявления слабых и сильных сторон организации
3) анализ внешней среды компании с целью выявления возможностей и угроз существующих в интересующем сегменте рынка
4) SWOT-анализ, результаты которого являются основание для выбора маркетинговой стратегии
5) выбор маркетинговой стратегии ООО «Дельта» и обоснование ее экономической эффективности
Объектом исследования является предприятие ООО «Дельта»
Предмет исследований разработка маркетинговой стратегии.
Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть рекомендованы для предприятия и использованы в его практической деятельности.
Сегодня многие рынки уже начали достигать пика своего развития. Конкуренция обострилась, вход на рынок новых предпринимателей затруднился, а рядовому потребителю стало трудней делать свой выбор. Усилия должны быть направлены на исследование рынков сбыта, поиск новых форм сотрудничества с конкурентами и поставщиками, улучшения качества продукции и снижение издержек, организацию эффективной системы продвижения.
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического маркетинга
1.1 Стратегический маркетинг, как подход маркетинга
Классическое определение маркетинга дает нам понять, что цель его
заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителей.
Маркетинг - это "вид человеческой деятельности, направленной на
удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена", - говорит Филип Котлер.
Маркетинг - это "осуществление бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю", - говорит Американская маркетинговая ассоциация.
Маркетинг - это "выполнение действий, направленных на достижение целей организации посредством предвидения потребностей покупателя или клиента и направления потока удовлетворяющих эти потребности товаров и услуг от производителя к покупателю или клиенту", - говорит Э. Джером МакКарти из университета штата Мичиган.
Возможно, самое полное объяснение теории "нужд и потребностей"
содержится в определении, которое дал в 1973 году Джон А. Говард из
Колумбийского университета. Маркетинг, говорит м-р Говард, это процесс, состоящий из: "(1) определения потребностей покупателей, (2) осмысления этих потребностей с точки зрения производственных возможностей организации, (3) доведения этого осмысления до соответствующих лиц в организации, обладающих правом принимать решения, (4) осмысления ожидаемых последствий с точки зрения определенных ранее потребностей покупателей и (5) доведения этой концепции до покупателей".
Все эти определения объединяет одна мысль, что маркетинг - это процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя.
Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном. Стратегический маркетинг – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.
Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.
Основная цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества.
Операционный маркетинг - наиболее драматичный и наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом ввиду важной роли, которую играет деятельность по рекламе и продвижению товаров. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность, и не может сохранить направление деятельности, обреченное на исчезновение. Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию.
Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.
Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.
Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.
Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна поэтому за счет меж функциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.
1.2 Механизмы стратегического маркетинга
1.2.1 Сегментация рынка
Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации. Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга.
Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням раз деления рынка.
Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации « рынков товара », тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка « сегменты » потребителей.
Анализ макросегментации.
Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя. Следует поста вить три фундаментальных вопроса:
1) Каким бизнесом мы занимаемся?
2) Каким бизнесом нам следует заниматься?
3) Каким бизнесом нам не следует заниматься?
Для фирмы с рыночной ориентацией важно определить свой бизнес в терминах родовой потребности, а не в терминах товара. Целесообразно сделать это в начале процесса стратегического анализа. В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы дать практические указания, и в то же время достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные товарные области.
Базовый рынок может быть определен по трем измерениям:
1) Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? ( «что?»).
2) Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворить? (« кого? » ).
3) Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («как? »).
Функции или комбинации функций.
Речь идет о потребностях, которым должны удовлетворить товар или услуга. Примерами функций служат: внутреннее убранство жилищ; международные грузовые перевозки; водонепроницаемость крыши; защита от коррозии; чистка зубов; медицинская диагностика и т.л.
Группы потребителей.
Наиболее часто используемыми критериями выделения различных групп потенциальных потребителей являются: семья или организация, социально-экономический класс, географическая зона, характер активности, размер или финансовые возможности фирмы, технологический уровень, изготовитель или потребитель конечного продукта, центр закупки и т.д.
На уровне макросегментации учитываются только общие характеристики, особенно если речь идет о рынках промышленных товаров
Технологии.
Здесь рассматриваются различные технологии типа «ноу-хау», обеспечивающие выполнение различных функций. Например: краска или обои для функции внутреннего убранства жилища, до рога, воздух, рельсы или море для международных перевозок товаров, битумные или пластмассовые пленки для функции непроницаемости крыш и т. д.
Далее используя описанный подход, мы можем провести разграничение между тремя структурами: « рынком товара » (« товарным рынком » ), «рынком » и «отраслью промышленности ».
Рынок товара находится на пересечении группы потребителей и набора функций, основанных на конкретной технологии. Рынок охватывает совокупность технологий для выполнения одной функции и для одной гриппы потребителей.
Отрасль промышленности определяется технологией, независимо от связанных с ней функций или групп потребителей. Понятие отрасли промышленности является, видимо, самым традиционным. В то же время оно представляется наименее удовлетвори тельным, поскольку ориентировано на предложение, а не на рыночный спрос. При этом очевидно, что оно может охватывать весьма разнородные функции и группы потребителей, никак не связанные между собой.
Понятие рынка очень близко концепции базовой потребности и таким образом подчеркивает взаимозаменяемость различных технологий для одной функции. Технологическая инновация может драматически изменить существующие границы рынка. Такое определение базового рынка, следовательно, облегчает слежение за технологиями заменителями. Главная трудность связана здесь с тем, что подлежащие контролю технологии могут быть весьма разнообразными и в то же время весьма отдаленными друг от друга. Понятие рынка товара имеет наибольшую маркетинговую ориентацию. Оно соответствует понятию стратегической бизнес единицы и весьма близко отвечает реальностям спроса и предложения.
Из этого определения рынка автоматически вытекают четыре ключевых элемента стратегических усилий фирмы: покупатели, потребности которых нужно удовлетворить; набор выгод, которые ищут эти покупатели; конкуренты, которых нужно превзойти; ресурсы, которые нужно приобрести и освоить. Такое разделение базового рынка на рынки товара будет служить основой решений по выбору рынков и соответствующей организационной структуры.
После определения переменных сегментации следующая задача состоит в определении их осмысленных комбинаций с целью получения сетки сегментации. Чтобы получить практичную сетку сегментации, нужно придерживаться следующих правил:
- Аналитику следует начать с максимально полного списка переменных сегментации, чтобы не пропустить значимых критериев.
- Затем следует сохранить только переменные, действительно имеющие стратегическое значение.
- Нужно сгруппировать переменные, имеющие сильную взаимную корреляцию.
- Невозможные комбинации переменных должны быть исключены.
- Определенные сегменты могут быть объединены, если различия между ними незначительны или их размеры слишком малы.
- Сетка сегментации должна включать не только существующие, но также и потенциальные сегменты.
Анализ микросегментации.
Задачей микросегментации является проведение более детального анализа разнообразия потребностей внутри рынков товара, идентифицированных на стадии макросегментационного анализа.
По определению, потребители, соответствующие определенному рынку товара, заинтересованы в одной и той же базовой функции, например в измерении времени, если речь идет о часах. Тем не менее они могут иметь специфичные ожидания или предпочтения в отношении искомой функции или дополнительных услуг, которые ее сопровождают.
Проведение микросегментационного анализа состоит из четырех основных этапов.
- Анализ сегментации: разбить рынки товара на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов.
- Выбор целевых сегментов: выбрать один или несколько целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфичных возможностей.
- Выбор позиционирования: выбрать определенную позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных потребителей и с учетом позиций, занятых конкурентами.
- Целевая маркетинговая программа: разработать программу маркетинга, адаптированную к характеристикам целевых сегментов.
Для рынков потребительских товаров первый этап, разбиение рынков товара на однородные сегменты, может выполняться различными способами:
- на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная, сегментация);
- на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);
- на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);
- на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).
Существует много видов микросегментаций рынка. Например, социально-демографическая, психографическая, социально-культурная, сегментация по выгодам и т.д.
1.2.2. Анализ спроса
Результатом сегментационного анализа является сетка сегментации, отображающая различные сегменты или товарные рынки, которые входят в состав базового рынка. Цель следующего этапа стратегического маркетинга состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов для того, чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента.
Объектом такого анализа является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли для каждого сегмента или товарного рынка. Эти прогнозы и результаты измерений потенциала рынка ключевая информация для принимаемых руководством фирмы решений о размерах инвестиций и производственных мощностей.
Анализ спроса.
Спрос на рынке - это общий объем продаж применительно к рынку товара (или к отрасли, или к рынку) в данном месте и в данный период для совокупности марок или конкурирующих фирм.
Спросом на продукцию фирмы (спросом на марку) называют часть спроса на рынке, соответствующую доле рынка, удерживаемой фирмой или маркой на базовом рынке товара.
Потенциал рынка соответствует верхнему пределу спроса в определенный период времени. Максимальный уровень первичного спроса соответствует понятию текущего потенциала рынка. На уровень первичного (глобального) спроса влияют не только маркетинговое давление действующих на рынке фирм, но и социально-экономические факторы среды. Фирма практически бессильна перед неопределенностью среды; все, что она может сделать, это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Цель при этом состоит в создании защиты от неопределенности за счет опережающих действий и способности к быстрой перестройке.
Разрыв между минимальным уровнем первичного спроса и его максимальным уровнем характеризует масштаб рыночных возможностей. Абсолютный потенциал рынка следует понимать как предел, к которому стремится спрос на рынке. Полезность этого понятия в том, что оно позволяет оценить порядок величины экономической возможности, которую открывает данный рынок. При расчете абсолютного потенциала рынка делаются три предположения.
- Каждый потенциальный пользователь товара является реальным пользователем.
- Каждый пользователь использует товар при каждой возможности его применения.
- При каждом применении товар используется в оптимальном объеме.
Эволюция спроса может порождаться двумя группами факторов: неконтролируемыми, или внешними, и контролируемыми, или внутренними, факторами фирмы.
Контролируемые факторы - это в сущности инструменты операционного маркетинга, которые фирма может использовать для воздействия на спрос. Их можно объединить в четыре широкие категории, которые обозначают как «Четыре Р (Пи) » по начальным буквам английских слов Рrоduct (товар), Рlасе (место, в данном контексте сбыт), Рrice (цена) и Рromotion (продвижение, т.е. стимулирование сбыта). Именно они являются средствами маркетингового давления, т.е. детерминантами спроса на продукцию фирмы.
Следует отметить, что указанный способ определения активных переменных маркетинга ориентирован скорее на фирму и лишь в малой степени на покупателя. Если же смотреть под углом зрения покупателя, то «Четыре Р» соответствуют:
1) товару, или «решению» проблемы покупателя, т.е. набору создаваемых благ;
2) цене, совокупности издержек, которые несет покупатель, чтобы воспользоваться благами выбираемого решения;
3) месту, или представлению товаров с наибольшим удобством для покупателя;
4) продвижению, или коммуникации, информирующей о достоинствах предлагаемого товара.
Что же касается неконтролируемых факторов, то они представляют собой ограничения, с которыми фирма сталкивается на рынке. Они могут быть сгруппированы в пять широких категорий:
Ограничения со стороны покупателей: фирма должна понимать и предвидеть их потребности и реагировать на них с помощью адаптированной под них и привлекательной для них программы.
1) Ограничения со стороны конкурентов: фирма не является единственной на рынке и должна определить свое конкурентное преимущество, которое она способна защитить.
2) Ограничения со стороны сбытовых сетей: сбытовые сети это независимые посредники (оптовики, дистрибьюторы, розничные торговцы), которые имеют свои цели, но тем не менее являются необходимыми партнерами фирмы.
3) Ограничения со стороны самой компании: фирма должна принять план действий, совместимый с ее ресурсами, сильными и слабыми сторонами.
4) Ситуационные ограничения: совокупность факторов внешней среды, экономических, экологических, климатических и т.п., которые влияют на уровень спроса.
Жизненный цикл товара.
Потенциал рынка определяет масштаб экономической возможности, которую предоставляет рынок товара. Эта первая, по своей сути количественная, мера привлекательности должна быть дополнена динамической оценкой, характеризующей ее продолжительность, т.е. эволюцию потенциального спроса во времени.
Обычно, чтобы описать эту эволюцию, прибегают к модели жизненного цикла товара (ЖЦТ), заимствованной из биологии и представляющей собой Я-образную логистическую кривую (Рискнок 1). В этом цикле различают четыре основных фазы: фазу введения товара на рынок, экспоненциальную фазу (рост-турбулентность), стационарную фазу (зрелость-насыщение) и фазу упадка (завершения или загнивания).
Рисунок 1 – Жизненный цикл товара
Цель фазы внедрения - создать рынок для нового товара. Темп роста продаж обычно относительно невелик, их объем незначителен, торговля не редко убыточна, маркетинговые расходы невелики, конкуренция как правило ограничена. Однако, если спрос на данную группу товара устойчив, а модификация ее незначительна, то фаза введения может практически отсутствовать. Товар либо вообще не реализуется, либо он с первых продаж сразу замещает товар с высоким спросом (продукты биотехнологии, видеодиски и другие принципиально новые виды продукции).
Фаза роста - признание товара покупателями и быстрое увеличение спроса на него. Объем продаж растет, а за ним и прибыльность. Причем, рост идет быстрее средних показателей по данной отрасли (родственной группе товаров).
Фаза зрелости - повышение степени насыщенности рынка, снижение темпов роста продаж. Новый товар переходит в разряд традиционных. При этом достигает максимума продаж, существенно снижаются темпы роста прибыли в целом по отрасли. Товар приобретается массовым потребителем со средним уровнем доходов. Продвижение товара приобретает остро конкурентный характер.
Фаза насыщения - прекращение роста продаж при некотором росте прибыльности, если достигается значительное снижение издержек производства. В торговых точках имеется обычно полная ассортиментная группа то варов с разными уровнями цен.
Фаза спада (упадка) - у производителя происходит устойчивое снижение спроса, объема продаж и прибыли. Потребитель теряет интерес к товару, основная масса покупателей «консерваторы» с низкой платежеспособностью. У изготовителя (продавца) есть три варианта альтернативных направлений деятельности на этой фазе: сократить маркетинговые программы; оживить продукт, изменив его положение на рынке, упаковку; прекратить выпуск продукции.
Из того факта, что характер эволюции первичного спроса дифференцирован по времени, вытекают важные следствия, которые маркетинговая стратегия должна учитывать в каждой фазе жизненного цикла.
Можно выделить четыре главных следствия:
- экономическая и конкурентная среда изменяется в каждой фазе ЖЦТ;
- для каждой фазы следует вновь определить приоритетную стратегическую цель;
- структура издержек и прибыли различна для каждой фазы ЖЦТ;
- маркетинговая программа должна быть адаптирована к каждой фазе ЖЦТ.
Сокращение жизненного цикла товаров под давлением технологических изменений составляет главную проблему для фирм, у которых остается все меньше и меньше времени, чтобы окупить свои капиталовложения.
1.2.3 Анализ конкурентов
Конкурентные преимущества.
После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.
Конкурентное преимущество называется « внешним », если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.
Конкурентное преимущество является « внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.
Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние косвенную угрозу, за висящую от их способности диктовать свои условия.
Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода на рынок это угроза, степень которой фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя, создавая барьеры входа. Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможные барьеры входа:
- Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.
- Правовая зашита, которую дают патенты.
- Сила имиджа марки.
- Потребности в капитале (которые могут быть значительны).
- Издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.
- Доступ к сбытовым сетям.
- Эффект опыта и преимущество по издержкам.
Другими факторами, способными повлиять на решимость новой фирмы, являются ее представления о силе реакции уже имеющихся конкурентов и об отпоре, который они могут оказать новичку. Воздействие возможного отпора зависит, в частности, от следующих факторов:
- прошлого опыта и агрессивной репутации по отношению к новым фирмам;
- степени важности рынка товара для уже действующей на нем фирмы;
- доступности крупных финансовых ресурсов и степени их ликвидности;
- возможности переноса ответных воздействий на основной рынок новой фирмы.
Эта совокупность условий существование барьеров входа и способность к отпору и определяет силу, удерживающую потенциальных конкурентов от прихода.
Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Эти то вары создают перманентную угрозу, поскольку замещение всегда воз можно. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена замени теля по сравнению с существующим на рынке товаром.
Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими поставщиками. Они могут влиять на потенциальную рентабельность того или иного действия фирмы, заставляя фирму снизить цену, требуя более обширных услуг, более благоприятных условий платежа или играя на существующей конкуренции
Уровень этой способности добиваться вы годных условий зависит от целого ряда факторов:
- группа клиентов сконцентрирована или объем ее покупок составляет значительную долю продаж поставщика;
- товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что побуждает его торговаться особенно упорно;
- товары слабо дифференцированы, и клиенты уверены, что найдут других поставщиков;
- издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
- клиенты представляют убедительную угрозу интеграции « назад» и поэтому являются опасными претендентами на приход на рынок;
- клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных ценах рынка и даже об издержках поставщика.
Отсюда следует, что выбор своих покупателей - это важное стратегическое решение. Фирма может существенно улучшить свои конкурентные позиции, следуя политике отбора клиентуры, цель которого состоит в том, чтобы иметь выгодный портфель заказчиков и за счет этого из бежать любой формы зависимости от групп покупателей.
Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них есть возможность повысить цены на свои по ставки, снизить качество товаров или ограничить их объем, поставляемый конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на рентабельность действий клиентов, если клиенты неспособны скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены своих товаров.
Анализ конкурентных ситуаций.
Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий. Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры, предложенные экономистами и описанные в многочисленных теоретических и экспериментальных исследованиях. Обычно различают четыре таких структуры: чистая (или совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия.
Чистая, или совершенная, конкуренция.
Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом и предложением. Продавцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой и их поведение не зависит от действий других продавцов. Ключевые характеристики этого рынка таковы:
- большое число продавцов и покупателей;
- недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;
- полное отсутствие рыночной силы.
В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяем ости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно, например, добиться, осуществляя строгий контроль качества, сопровождаемый политикой укрепления имиджа марки. Другой способ выйти из тупика чистой конкуренции это организовать цепь по этапам технологического цикла, которая обеспечивает за щиту от колебаний спроса, базируясь на сырьевом товаре и тем самым создавая добавленную стоимость.
Олигополия.
Олигополия это ситуация, когда число конкурентов мало или не сколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты.
Взаимозависимость между конкурентами тем сильнее, чем менее дифференцированы их товары. Такую недифференцированную олигополию можно противопоставить дифференцированной олигополии, когда товары имеют в глазах покупателя важные отличительные свойства. Ситуация олигополии чаще всего встречается на рынках товара в стадии их зрелости, когда первичный спрос является нерасширяемым.
Монополистическая, или несовершенная, конкуренция Монополистическая конкуренция занимает среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых.
Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.
Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой определенной рыночной силы. Тем самым частично нейтрализуется способность клиента торговаться. Дифференциация также защищает фирму от атак конкурентов, поскольку наличие элемента дифференциации уменьшает заменяемость товаров. Фирма-монополист относительно независима от действий соперников. Кроме того, дифференциация укрепляет позиции фирмы относительно поставщиков и товаров-заменителей. Именно такие конкурентные ситуации стремится создать стратегический маркетинг.
Монополия
Такая конкурентная ситуация, как и чистая конкуренция, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора.
Если монополия существует, фирма в принципе владеет повышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов.
1.2.4 Модели, применяемые при разработке маркетинговой стратегии
Рынки товара, на которых действуют бизнес единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Цель состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками то- вара, на которых она представлена.
В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности.
В матрице « рост-доля рынка » ( БКГ ) , изображенной на Рисунке 2 используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.
Рисунок 2 - Матрица « рост-доля рынка »
Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ
Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.
- В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.
- Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.
Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.
- «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля ): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - « сбор урожая ».
- « Собаки »- ( медленный рост/малая доля ): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
- « Знаки вопроса »~» (быстрый рост/малая доля ): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к « собакам ». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
- «Звезды» (быстрый рост/высокая доля ): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров ».
В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.
- Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для « звезд» - сохранение лидерства; для « собак » - уход с рынка или низкая активность; для « знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.
- Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.
- По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.
По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:
- разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
- оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;
- проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;
- определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля. .
Матрица « привлекательность -конкурентоспособность »
Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.
В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения.
Данная матрица основана на двумерной системе классификации, аналогичной матрице БКГ (Рисунок 3). По каждому измерению выделяют три уровня (низкий, высокий, средний), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.
Рисунок 3 - Матрица «Привлекательность - конкурентоспособность»
Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы:
- Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен « звездам » в матрице БКГ.
- В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак ».
- Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса ». Стратегия - селективный рост.
- В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия « низкой активности » заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».
Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.
Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:
- четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;
- индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
- связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).
SWOT-анализ
Основное предназначение SWOT-анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для ООО «Дельта» в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации. (SWOT- по начальным буквам английских слов strengths - сильные стороны, weaknesses- слабые стороны, opportunities- возможности, threats- угрозы).
После нахождения связей между слабыми и сильными сторонами организации с угрозами и возможностями, можно разработать стратегию, относительно которой будет вестись маркетинговая политика предприятия. Среди множества стратегий, разработанных различными компаниями за время существования стратегического маркетинга выявились такие, которые можно классифицировать и с успехом применять на практике любого предприятия.
Часто применяемые стратегии:
1) Брендинг
Брендинг - в контексте стратегии маркетинга - разработка и осуществление комплекса мероприятий, способствующих:
- идентификации того или иного продукта;
- выделение этого продукта из ряда аналогичных конкурирующих продуктов;
- созданию долгосрочного предпочтения потребителей к бренду.
2) Коммерческая реализация
Коммерческая реализация - этап жизненного цикла продукта, включающий реализацию заключительной части плана маркетинга, полномасштабного производства и продаж товара.
3) Коммуникационная политика
Коммуникативная политика - перспективный курс действий предприятия и наличие у него обоснованной стратегии использования комплекса коммуникативных (коммуникационных) средств взаимодействия со всеми субъектами маркетинговой системы, которая обеспечивает стабильную и эффективную деятельность по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок.
4) Наступательная война
Наступательная война - маркетинговая стратегия, при которой находящаяся на вторых или третьих ролях компания начинает атаковать лидера рынка. Различают пять основных наступательных стратегий:
- фронтальная атака, при которой бросивший вызов атакует сильные позиции конкурента;
- фланговая атака, при которой бросивший вызов атакует слабые места лидера;
- окружение, при котором бросивший вызов атакует по всем направлениям;
- обходной маневр, при котором бросивший вызов направляет свои усилия на более легкий рынок;
-партизанская атака, при которой бросивший вызов периодически осуществляет короткие атаки, снижая цены, осуществляя мощные или концентрированные рекламные атаки в надежде в конце концов завоевать постоянные и устойчивые позиции на рынке.
5) Оборонительная война
Оборонительная война - конкурентная маркетинговая стратегия, которую используют лидирующие на рынке компании для защиты своих позиций от атак конкурентов.
Различают 6 вариантов стратегии:
- позиционная оборона, предусматривающая оборону существующих рыночных позиций;
- фланговая оборона, обеспечивающая защиту наиболее уязвимых участков;
- превентивная оборона, "атакующая" конкурентов до того, как они смогут предпринять какие-либо действия против лидирующей продукции;
- контрнаступательная оборона, при которой лидер рынка находит слабое место конкурента и контратакует в этой точке;
- мобильная оборона, при которой лидер рынка использует новые рынки, которые могут служить будущей базой для обороны и наступления;
- стратегия сокращения фронта, при которой происходит уход с рынков, на которых имеются слабые позиции, и ресурсы концентрируются на других рынках, где имеются прочные позиции.
6) Партизанская война
Партизанская война - в маркетинге - конкурентная маркетинговая стратегия, реализуемая малыми компаниями, борющимися с крупными компаниями Тактика партизанской войны включает выборочное снижение цен, административное давление на основной персонал, мощные взрывы рекламной активности и различные юридические действия.
7) Стратегия привлечения покупателей
Стратегия привлечения покупателей - маркетинговая стратегия, при которой создается покупательский спрос на определенный продукт или его определенную марку. Привлечение покупателей главным образом осуществляется с помощью рекламы.
8) Стратегия продвижения продукта - маркетинговая стратегия, при которой стимулируется стремление розничных продавцов активно продавать определенный продукт или определенную марку. При этом активно используются специальные предложения для розничных продавцов.
Глава 2 Характеристика Деятельности ООО «ДЕЛЬТА»
2.1 Анализ внутренней среды ООО «Дельта»
Общество с ограниченной ответственностью «Дельта» было образовано 1998 г., и существует по сей день и занимается сдачей собственных помещений в аренду.
По данным на конец 2008 г. среднесписочная численность работников Компании составила 11 человека.
Структурные подразделения и взаимосвязи между ними.
Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и посредниками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юриста и бухгалтера, а также обмен документами с деловыми партнерами. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте.
Производственные подразделения предприятия – здания и помещения, находящиеся в собственности предприятия, которые в совокупности, составляют его производственную структуру. Площади сдаются в аренду и в совокупности составляют 4033 кв.м.
На предприятии ООО «Дельта» также выделяются следующие структурные подразделения:
Отдел бухгалтерского учета – состоит из главного бухгалтера и бухгалтера-кассира. Отдел осуществляет контроль на предприятии денежных средств, организацию финансовой деятельности на предприятии и т.д.
Коммерческий отдел – состоит из администратора, менеджера. Отдел занимается работой с риэлтерскими фирмами и поиском новых арендаторов, учетом сдаваемых помещений, следит за ценами и разнообразием на рынке.
Юридический отдел – состоит из двух штатных юристов, которые занимаются составлением договоров и регулированием правовых вопросов.
Отдел продаж – состоит из руководителя отдела продаж и менеджера по продажам, которые осуществляют поиск заказов, то есть занимается прямыми продажами услуг организации.
Вспомогательный отдел – состоит из заместителя директора по хозяйственным вопросам и IT специалиста. Отдел занимается техническими вопросами, такими как поддержание в надлежащем виде технических коммуникаций, мелкий и текущий ремонт.
Руководство ООО «Дельта» состоит из директора, он же является и учредителями предприятия. Поэтому данное высшее звено оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Данная организация называется централизованной.
Структура управления ООО «Дельта» представлена на рисунке 4
Вспомогательный отдел Коммерческий отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж Юридический отдел
Рисунок 4 – структура управления ООО «Дельта»
Используемые ресурсы, материально – техническое снабжение
ООО «Дельта» использует в результате своей деятельности собственные оборотные средства и заемные.
Собственные средства - это уставной капитал и прибыль, которая остается в распоряжении ООО «Дельта» после уплаты всех налогов. Но предприятие прибегает и к заемным средствам. ООО «Дельта» открыло кредитную линию в нижегородском филиале «КМБ-банка» и является его постоянным клиентом. Причинами недостатка собственных оборотных средств является строительство или покупка новых объектов недвижимости .
Дебиторская задолженность не превышает кредиторскую задолженность предприятия. Предприятие имеет и устойчивые пассивы – это постоянные остаточные кредиторские задолженности, состоящие из задолженности по заработной плате, по отчислению в социальные фонды. Состояние между суммами собственных и заемных средств характеризует финансовую устойчивость предприятия. Доля собственных средств ООО «Дельта» больше доли заемных. Но чтобы предприятие было более финансово устойчиво, необходимо наращивать собственные оборотные средства. С другой стороны использование заемных средств является более эффективнее, чем собственные.
Сущность арендных отношений
В переводе с латинского аренда означает найм или Договор на передачу имущества собственником во владение другому лицу на определенных условиях.
Традиционное определение аренды, это передача одним лицом (арендодателем) другому лицу (арендатору) – имущества во временное владение или пользование (или только пользование) – за плату.
Целью аренды, является обеспечение передачи имущества во временное пользование, при этом пользование подразумевает извлечение из вещи ее полезных свойств, и самое главное приобретение плодов и доходов.
2.2. Анализ внешней среды ООО «Дельта»
2.2.1. Сегментация рынка
Для того, что бы знать в каком сегменте ведется бизнес и в каком сегменте нужно вести поиск конкурентов и анализировать спрос нужно произвести сегментацию рынка.
ООО «Дельта» работает на рынке офисной недвижимости, на котором недвижимость сдается в аренду, либо продается и сдается в аренду, либо продается. В Нижнем Новгороде продажа недвижимости составляет 14% от общих сделок на рынке. Аренда и продажа соответственно 86%
ООО «Дельта» ведет свою деятельность в сегменте арендуемой офисной недвижимости, которая в свою очередь классифицируется по качественным показателям, что разбивает рынок еще на некоторые сегменты
В условиях нижегородского рынка офисной недвижимости принятые в мировой практике стандарты качества офисных помещений с расчленением их на три класса (А, В, С) не вполне применимы.
К классам A, B и C возможно относить только бизнес-центры и специальные офисные здания, которые отвечают международным требованиям к планировочным решениям, инженерным системам, инфраструктуре и сервису, паркингу, расположению здания и системе его управления. Это новые здания, эксплуатируемые не более 5-7 лет, или вновь реконструированные специально под офисные функции.
Наша действительность вынуждает дополнительно к международным классам применять еще три дополнительных (Стерник Г.М. "Технология анализа рынка аренды коммерческой недвижимости", авторский курс лекций, Москва, 2002).
Класс A
Наименование объекта - Бизнес-центры
Возраст здания - Новое строительство
Расположение: Первоклассное. Расположение на главных транспортных артериях и площадях, с удобным подъездом
Конструктив: Монолитно-каркасное, металло-каркасное здание. Возможность установки фальшполов и подвесных потолков; высота от пола до пола следующего этажа не менее 3,6 м (не менее 2,7 м от фальшпола до подвесного потолка в законченном состоянии)
Планировочные решения Оптимальные. Рациональная эффективная сетка колонн (расстояние между колоннами не менее 6 м), рациональное соотношение между колоннами и окнами
Отделка: Индивидуальный (авторский) проект. Наружная отделка высококачественными материалами. Внутренняя отделка по индивидуальному заказу арендатора. Панорамное остекление
Инженерия Высококачественная зарубежных производителей. Автоматизированные системы жизнеобеспечения. Полностью контролируемый микроклимат в помещениях, поддержание постоянной температуры и влажности при помощи единой комбинированнойсистемы вентиляции, отопления и кондиционирования воздуха. Современные системы безопасности здания; UPS (источник бесперебойного питания)
Инфраструктура и сервис Развернутая инфраструктура централизованного обеспечения арендаторов оргтехникой, средствами связи и телекоммуникации, конференц-залы, средства бытового обслуживания и отдыха
Паркинг: Достаточное количество машиномест на подземной автостоянке. Охраняемые стоянки с числом мест не менее одного на 60 кв. м офисных помещений
Управление зданием Профессиональное управление, отвечающее международным стандартам. Профессиональный опытный арендодатель. Здание содержится в безупречном состоянии, имеет собственные службы безопасности, управления и обслуживания. Наличие правильно оформленной юридической документации на право собственности и эксплуатации
Класс B
Наименование объекта : Бизнес-центры, офисные здания
Возраст здания: Бизнес-центры после 5-7 лет эксплуатации, или специальные новые офисные здания, или реконструированные особняки
Расположение: Несоответствие некоторым требованиям к классу А (удаленность от транспортных артерий, неудобный подъезд)
Конструктив: Монолитно-каркасные, металло-каркасные, кирпичные здания. Возможность установки фальшполов и подвесных потолков
Планировочные решения: Несоответствие некоторым требованиям к классу А (в связи с моральным устареванием объекта)
Инженерия : Полностью контролируемый микроклимат в помещениях, поддержание постоянной температуры при помощи единой комбинированной системы вентиляции, отопления и кондиционирования воздуха; современные системы безопасности здания; достаточное инженерное обеспечение; UPS (источник бесперебойного питания)
Инфраструктура и сервис: Менее широкий спектр услуг, чем в классе А
Паркинг: Парковка, обеспечивающая достаточное количество машиномест
Управление зданием: Управление зданием, отвечающее международным стандартам; профессиональный опытный арендодатель; наличие правильно оформленной юридической документации на право собственности и эксплуатации зданием
Класс C
Наименование объекта: Офисные здания
Возраст здания: Устаревшие офисные здания, здания иного назначения, реконструированные под офисные
Расположение: С недостатками в расположении (удаленность от транспортных артерий, неудобный подъезд)
Конструктив: Возможность установки подвесных потолков
Планировочные решения: Достаточно эффективные поэтажные планы
Отделка: Требований к архитектуре не предъявляется. Ремонт, соответствующий западным стандартам
Инженерия: Система предварительного охлаждения приточного воздуха или сплит-системы кондиционирования воздуха
Инфраструктура и сервис: Недостаточная инфраструктура обслуживания бизнеса и отдыха
Паркинг: Недостаточное количество машиномест
Управление зданием: Круглосуточная охрана; хорошая служба эксплуатации; опытный арендодатель
Класс D
Наименование объекта : Нежилые помещения в административных зданиях, приспособленные под офисы
Возраст здания: Более 10 лет
Расположение: Требования не предъявляются
Отделка: Более или менее качественный ремонт
Инженерия : Устаревшие инженерные коммуникации
Инфраструктура и сервис: Требования не предъявляются
Управление зданием Отсутствие специализированных служб эксплуатации и жизнеобеспечения
Класс E
Наименование объекта : Нежилые помещения в зданиях, не приспособленных для размещения офисов (первые этажи и подвалы жилых домов, бывшие детские сады, комбинаты бытового обслуживания и т.д.)
Возраст здания: Требования не предъявляются
Расположение: То же, что класс D
Именно к классу С относится подавляющее большинство офисных зданий Нижнего Новгорода, находящихся в собственности акционерных предприятий, либо в государственной собственности. Для класса Е типичны офисы небольших частных фирм.
Общий объем предложения офисных помещений в бизнес-центрах всех классов Нижнего Новгорода, оценивается на уровне 1 200 000 кв.м. Доля офисных площадей в наиболее качественных бизнес-центрах составляет 30% от общего объема предложения в городе. На долю сегмента бизнес-центров класса «С» приходится 70% офисных площадей.
ООО «Дельта работает в сегменте офисов класса С.
Сегментация рынка изображена на рисунке 5
Рисунок 5 – сегментация рынка офисной недвижимости
2.2.2. Анализ спроса
По данным Бюро технической инвентаризации, общий объем офисной недвижимости в г. Нижний Новгород, которая сдается в аренду составляет порядка 960 000 кв.м офисных площадей во всех сегментах.
Общая площадь нежилых помещений, находящихся в собственности г. Н.Новгорода составляет 46,7 млн. кв. метров, из них лишь около 8,5 млн. кв. метров (порядка 18,2%) город официально сдает в аренду. Остальные нежилые помещения, расположенные в г. Н. Новгороде, являются федеральной собственностью, а также находятся в собственности юридических и физических лиц. Часть нежилых помещений используется для коммерческих целей.
Следует отметить, что на рынке офисной площади в бизнес-центрах спрос на офисные площади дифференцирован и формируется в зависимости от целевых аудиторий. Вновь созданные предприятия, как правило, арендуют помещения с невысоким уровнем отделки и нетребовательны к сопутствующим услугам, главным критерием при выборе офиса для них выступает невысокая ставка аренды и транспортная доступность или расположение на одной из основных транспортных магистралей. Основной особенностью этой группы арендаторов являются, как правило, невысокие финансовые возможности и, в связи с этим, высокий риск неплатежеспособности. Такие предприятия формируют спрос на небольшие офисные помещения в бизнес-центрах наиболее низкого уровня (бизнес-центры класса «С. В Нижнем Новгороде офисных помещений этого класса сдается в аренду таких помещений 74% (710 000 кв.м.)от общего числа арендованных помещений Еще одной целевой аудиторией являются немногочисленные иностранные, московские и петербургские фирмы, которые выходят на рынок Нижнего Новгорода. Таким компаниям в первую очередь требуются помещения, расположенные в престижных местах и имеющие высокий уровень отделки. Таким арендаторам, как правило, нужны сравнительно большие площади или сеть помещений в разных частях города. Эти потенциальные арендаторы имеют высокие финансовые возможности, однако, предъявляют и достаточно жесткие требования, Данные арендаторы формируют спрос на бизнес центры класса «В2» и выше. Таких помещений в городе сдается около 26% (250 000 кв.м.)от общего числа сдаваемых. Среднюю группу формируют растущие местные компании и работающие на рынке Нижнего Новгорода фирмы - представители других регионов, которые в силу своей величины или общефирменной стратегии, в отличие от фирм предыдущей группы, не претендуют на исключительное положение. Эти организации, как правило, достаточно хорошо знают свои реальные потребности и финансовые возможности. Они не хотят помещений низкого качества, но платить за помещения в бизнес-центрах высокого уровня также не готовы. Эти потенциальные арендаторы, прежде чем принять решение, достаточно долго изучают предложение. По мнению опрошенных экспертов, наибольший спрос в настоящее время сосредоточен в сегментах класса «С», однако стоит отметить, что такая структура спроса во многом объясняется отсутствием необходимого количества более качественных площадей. ООО «Дельта» сдает в аренду 3600 кв.м. своих площадей, что составляет 0,38% от общего спроса на офисную недвижимость Спрос на офисную недвижимость в Нижнем Новгороде отображен на рисунке 6.
Рисунок 6 – диаграмма спроса на офисные помещения
В 2009 г. рынок уже еще не оправился от кризиса. Спрос на дорогие просторные офисы стал заметно упал с самого начала года, только за первый квартал офисных помещений классов А и В было арендовано и приобретено в собственность по площади на 50% меньше, чем за весь 2008 год. Стоимость конкретной аренды колеблется в пределах 15-20% от среднего показателя и зависит от расположения помещения, объема арендуемой площади (чем меньше офис, тем он дороже) срока договора аренды (чем длиннее договор, тем больше вероятность получить скидку).
Средние значения базовых арендных ставок за офисные помещения на середину июня 2009 года составляли:
Класс «А» - 1000-1100 руб./ кв.м/мес.;
Класс «В» - 580 - 820 руб./ кв.м/мес.;
Класс «С» - 500 – 700 руб./кв.м/мес.
Среднии значения арендных ставок по районам Нижнего Новгорода указаны на Рисунке 7
Рисунок 7 - Диаграмма средних значений арендных
ставок коммерческой недвижимости
Как видно из представленных сведений, ООО «Дельта» имеет большое число возможностей с высокой вероятностью их реализации и с сильным влиянием на деятельность предприятия. Угрозы со стороны сильных офисных центров имеют послабление в области конкурентной цены. Однако, учитывая высокое качество, отличное благоустройство и соответствие европейским стандартам конкурентов в данной области, следует уделить большое внимание поддержанию стабильных связей с существующими клиентами и расширять сферу деятельности еще до появления новых конкурентов.
2.2.3. Анализ конкурентов
Рынок офисной недвижимости можно разделить на рынок отдельных встроенных помещений и зданий и рынок аренды помещений в офисных центрах.
Отдельные встроенные объекты и офисные здания, в отличие от бизнес-центров, как правило, эксплуатируются самими арендаторами, которые зачастую и ремонтируют офис и обеспечивают его охрану.
Для целей количественного анализа динамики важнейшими характеристиками объектов этого сектора являются
- величина арендной платы;
-адрес (местоположение) объекта;
- характеристика входов;
этаж (этажи), заглубление (для цоколей и подвалов);
общая площадь объекта;
уровень инсоляции помещений;
- особенности планировки;
- состояние здания и коммуникаций;
- состояние мест общего пользования;
- состояние отделки предлагаемых в аренду помещений;
- обеспеченность инженерными системами (система электрообеспечения, система отопления, система вентиляции и кондиционирования воздуха, система телефонизации, компьютерные сети)
- возможности парковки
Источниками информации могут быть
- собственники объектов и управляющие;
- арендаторы конкретных объектов;
- агентства недвижимости;
- результаты полевых исследований;
- средства массовой информации
Для проведения количественного анализа динамики в этом секторе необходимо:
- организовать поступление в регулярном режиме информации от агентств недвижимости о проведенных сделках, имеющихся предложениях и заявках;
- организовать сбор информации из альтернативных источников (от собственников, управляющих, арендаторов);
- организовать сбор и обработку информации о сделках и предложениях, публикуемой в средствах массовой информации;
- организовать регулярные полевые исследования по предложениям от собственников и агентств, не входящих в систему информационного обмена;
- организовать поступление данных из ГБР о всех зарегистрированных сделках аренды и сопоставление их с данными риэлтеров;
- организовать получение технических характеристик всех, участвующих в сделке объектов из районных филиалов ГУ ГУИОН;
- организовать качественную обработку получаемой информации, ее сравнение с информацией предыдущих периодов для целей количественного анализа динамики.
В качестве основного источника информации могут быть использованы сведения о сделках, получаемые в регулярном режиме от агентств недвижимости в процессе информационного обмена. Для анализа динамики предложения в качестве источников информации могут быть использованы листинги предложений в средствах массовой информации. В качестве дополнительных источников используются результаты полевых исследований, интервью с арендаторами, собственниками и управляющими конкретных объектов. Выявление наиболее общих тенденций динамики возможно посредством проведения регулярных опросов операторов рынка.
Конкурентные позиции ООО «Дельта», его основные конкуренты
В 2005 году в г. Нижний Новгород появилось несколько новых бизнес-центров, предложивших рынку более качественные офисные помещения в аренду. Эти объекты представляют собой специализированные офисные здания, выведенные на рынок путем перепрофилирования и глубокой реконструкции, либо путем нового строительства. (БЦ «Столица Нижний» на ул. Горького, д. 117 и БЦ «Авантаж» на ул. Торговая д. 18/4, БЦ «Алексанровский Сад» в составе одноименного офисно-гостиничного комплекса, расположенного по адресу Георгиевский съезд, д. 5 и другие). Офисные помещения в них характеризуются хорошим уровнем отделки, достаточным числом телефонных линий, наличием достаточно вместительной парковки, минимальным сервисом и т.д. В 2006 году на рынке Нижнего Новгорода появилось еще несколько качественных бизнесс- центров. Данные объекты вывели рынок офисных помещений в бизнес-центрах г. Нижний Новгород на новый качественный уровень.
В среднесрочной перспективе (2-3 года) ожидается значительный для рынка г. Нижний Новгород рост объемов предложения офисных центров, что повлечет за собой рост уровня конкуренции между наиболее качественными бизнес-центрами. Управляющие менее качественных объектов на рынке будут вынуждены либо предлагать арендаторам более гибкие цены, либо осуществлять реконцепцию и модернизацию зданий во избежании потери клиентов.
Инвесторы и застройщики г. Нижний Новгород оценивают город как инвестиционно привлекательный для вложений в коммерческую недвижимость. Спрос на рынке офисной недвижимости в настоящее время неудовлетворен и будет расти. Наблюдается существенный дефицит качественного предложения. В настоящее время рынок офисных центров Нижнего Новгород представлен 25 отдельно-стоящими объектами (общей площадью от 1 000 кв.м), которые, с теми или иными допущениями, можно отнести к качественным объектам, поддающимся классификации и попадающим в категорию офисного центра. Прочие объекты, представленные на рынке офисной недвижимости города, относятся к классу «С2» (в основном, это здания различных НИИ без надлежащих значительных улучшений) в силу высокой степени износа зданий и отсутствия проведения надлежащих работ по их реконструкции либо значительным улучшениям, а также в силу отсутствия фасадного решения здания, центральной входной группы, низкого уровня технического оснащения зданий, отсутствия службы по приему и контролю доступа посетителей (службы ресепшн) и других критериев. Наиболее качественные офисные центры представлены в таблице 1:
Таблица 1 Наиболее качественные офисные центры Нижнего Новгорода
Следует отметить, что сегмент класса «А» составляет 12% от общего объема и представлен единственным объектом – БЦ «Столица Нижний». Для оценки перспективы рынка проводится обзор основных проектов, ввод в эксплуатацию которых был заявлен в 2008-2009 гг., и прогнозируется динамика прироста рынка. В 2009 гг. ожидается рост предложения офисных площадей в отдельно стоящих зданиях. Всего в 2008 г. заявлено к вводу в эксплуатацию 10 бизнес-центров, общей площадью 100 270 кв.м По оценкам специалистов в 2009 г. произойдет ввод в эксплуатацию 3 объектов офисной недвижимости, общей площадью 18 633 кв.м. Таким образом, общий объем предложения офисных площадей в бизнес-центрах на конец 2009 года составит 295 059 кв.м. Следует отметить, что арендные ставки объектов, ввод в эксплуатацию которых запланирован на 2008 г. в 1,5-2 раза выше действующих объектов-аналогов, однако прогнозируется снижение ставок аренды в этих объектах. Кроме того, с вводом в эксплуатацию объектов ТОЦ «Лобачевский Plaza» и МФЦ «ЦМТ», класс существующих объектов будут понижен: например, БЦ «Столица Нижний» с класса «А» до класса «В».
Наибольшим спросом среди малого бизнеса пользуются офисные помещения от 20 до 100 кв.м., а у представителей крупного бизнеса от 200 до 600 кв.м. Спрос на помещения площадью от 200 до 600 кв. м формируют как нижегородские фирмы, так и крупные компании из Москвы и Санкт - Петербурга, чье присутствие в Нижнем Новгороде стало в последнее время заметно возрастать.
Возрос интерес к покупке офиса, как для собственного бизнеса, так и для последующей сдачи в аренду. Наибольшим спросом пользуются офисы в Нижегородском и Советском районах города.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
3.1.
SWOT
-анализ ООО «Дельта»
На первом этапе SWOT-анализа выявим сильные и слабые стороны предприятия, а так же возможности и угрозы внешней среды.
Результат сведем в таблице 2
Таблица 2 - SWOT-анализ
| Силы: Удобное месторасположение Опыт работы Навыки персонала Гибкие цены Отдел продаж с высококвалифицированным руководителем высококвалифицированный IT-специалист | Слабости: Отсутствие маркетолога Низкое качество продукта Нехватка финансовых ресурсов |
| Возможности: Увеличение числа пользователей сети интернет. Увеличение продаж с помощью интернета Рост рынка. Появление новых покупателей Снижение налогов Появление конкурентов с высокими ценами. В условиях кризиса растет спрос на недвижимость более низкой ценовой категории | Угрозы: Потеря постоянных клиентов в результате кризиса Снижение цен на рынке недвижимости. Ужесточение государственного регулирования Появление конкурентов с более качественным продуктом. Снижение продаж. |
На втором этапе оценим степень влияния возможностей и угроз на организацию. Результаты представлены в таблице 3
Таблица 3
- Влияние на организацию
| Влияние Вероятность | Сильное | Умеренное | Слабое |
| Высокая | Потеря постоянных клиентов в результате кризиса Рост рынка. Появление новых покупателей Появление конкурентов с более качественным продуктом.. | Увеличение числа пользователей сети интернет. Увеличение продаж с помощью интернета Появление конкурентов с высокими ценами. В условиях кризиса растет спрос на недвижимость более низкой ценовой категории | |
| Средняя | Снижение цен на рынке недвижимости. | ||
| Низкая | | Снижение налогов |
Для дальнейшего анализа выделим из таблицы только те возможности и угрозы, которые выше диагонали. Это наиболее интересующие нас факторы внешней среды. Для дальнейшего обозначения их в анализе присвоим возможностям и угрозам порядковые номера.
Возможности:
Увеличение числа пользователей сети интернет. Увеличение продаж с помощью интернета - № 1
Рост рынка. Появление новых покупателей - № 2
Появление конкурентов с высокими ценами. В условиях кризиса растет спрос на недвижимость более низкой ценовой категории - № 3
Угрозы:
Потеря постоянных клиентов в результате кризиса - № 4
Снижение цен на рынке недвижимости. - № 5
Появление конкурентов с более качественным продуктом. - № 6
Результаты анализа приведены в таблице № 4
Таблица 4
- SWOT-
матрица
| Внешние факторы Внутренние факторы | Возможности | Угрозы | ||||
№1 | №2 | №3 | №4 | №5 | №6 | |
| Сильные: Удобное месторасположение | 0 | + | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Опыт работы. | 0 | 0 | 0 | + | 0 | 0 |
| Гибкие цены | + | + | + | + | 0 | 0 |
| высококвалифицированный IT-специалист | + | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| отдел продаж с высококвалифицированным руководителем | + | + | + | 0 | 0 | + |
| Слабые: Отсутствие маркетолога | - | - | 0 | + | + | + |
| Низкое качество продукта | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | + |
| Нехватка финансовых ресурсов | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Далее, на основе таблицы 4 нужно выявить самую реальную возможность – это та, которая имеет больше плюсов по сильным сторонам и больше нулей по слабым. Аналогично найти самую нереальную возможность, самую страшную угрозу, самую нестрашную угрозу. Это будет называться вертикальным анализом. Горизонтальный же анализ помогает выявить самые сильные стороны, самые несильные стороны, самые слабые стороны и самые неслабые стороны.
Самыми реальными возможностями для использования оказались «Увеличение числа пользователей сети интернет. Увеличение продаж с помощью интернета» и «Рост рынка. Появление новых покупателей» . Самая не реальная возможность – «Появление конкурентов с высокими ценами. В условиях кризиса растет спрос на недвижимость более низкой ценовой категории». Самая страшная угроза – «Снижение цен на рынке недвижимости » и «Появление конкурентов с более качественным продуктом.». Самая нестрашная угроза – «Потеря постоянных клиентов в результате кризиса».
Самая сильная стороны организации – «отдел продаж с высококвалифицированным руководителем» и «Гибкие цены». Самая не сильная сторона - «Опыт работы», «Удобное месторасположение» и т.д. Самая слабая сторона предприятия – «отсутствие маркетолога». Самые не слабые – «Нехватка финансовых ресурсов», «низкое качество продукта»
На основании вышеизложенного, анализируя самые сильные и слабые стороны в связи с самыми реальными возможностями и угрозами, можно сделать вывод, что основной упор нужно делать на увеличении продаж с использованием современных интернет технологий. Такую стратегию можно идентифицировать как «Коммуникационная политика», которая предполагает перспективный курс действий предприятия и наличие у него обоснованной стратегии использования комплекса коммуникативных (коммуникационных) средств взаимодействия со всеми субъектами маркетинговой системы, которая обеспечивает стабильную и эффективную деятельность по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок.
Со стандартным продвижением недвижимости в Интернет сейчас более менее всем все ясно и понятно. Риэлторские базы, Gif и Flash баннеры, Rich-Media, рассылки, спецпредлложения, доски, контекстная реклама и далее по списку, представленному в конце статьи. Что же подпадает под «нестандарт», то бишь под BTL. На мой взгляд, в Интернете в этой тематике сейчас есть, где развернуться – это и социальные пресс-релизы, спонсорство проектов, проведение конкурсов, подкасты, Интернет-телевидение, аудио-книги, мэшапы, виджеты, вирусные ролики на YouTube, рингтоны, флаеры, 3D-сайты, презентации SlideShare и Animoto и т.д.
3.2. Оценка экономической эффективности выбранной стратегии.
Бурный рост компаний, использующих сеть интернет как один из важных моментов своей маркетинговой стратегии, заставляет остальных участников рынка все серьезнее относиться к этому инструменту стимуляции продаж. Одни из важнейших вопросов, которые стоят перед новыми участниками интернет-рынка, – как оценить потенциал продаж и рентабельность использования интернет-технологий.
Как привило, в различных коммерческих организациях ставят схожие цели и задачи перед рекламными кампаниями, поэтому при оценке эффективности, наряду с оценкой выполнения конкретных задач, может быть использован одинаковый комплекс показателей.
Комплексный метод оценки эффективности интернет-рекламы, предполагает рассмотрение наиболее полного комплекса коммуникативных и экономических показателей эффективности и их взаимосвязи с использованием единого программного инструмента для сбора необходимых данных. В основе метода – идентификация программным инструментом уникальных интернет-пользователей, охваченных рекламой, с последующей фиксацией всех их перемещений и действий на стадиях взаимодействия с рекламной информацией.
Прежде чем начинать интернет-проект, стоит оценить, способен ли он принципиально окупиться и обеспечить минимальный объем продаж, гарантирующий рентабельность. Сначала необходимо выяснить, интересуются ли в настоящее время посетители интернета вашими товарами или услугами, иначе работы по созданию сайта могут оказаться бесполезными. Наглядно анализ емкости рынка представлен на рассмотренном ниже примере.
ООО «Дельта», занимающаяся сдачей собственных помещений аренду в, решила рекламировать свой сайт через сеть интернет.
Средняя цена вывода сайта в первую десятку большинства поисковых систем для нашей группы из пяти-шести среднеконкурентных запросов и поддержания этих позиций составляет как раз 15 000, выделенных на рекламу в месяц.
Рынок коммерческой недвижимости является предметом активного спроса, поэтому для оценки рынка было предположено, что большинство потенциальных клиентов ищут в сети интернет компании, предоставляющие данные услуги, используя поисковые слова «аренда», «офис», «нижний новгород». Количество запросов этих слов в последний месяц было оценено с помощью общедоступных данных службы статистики поисковой системы «Яндекс». По данным статистики запрос этих слов в поисковой системе «Яндекс» по Нижнему Новгороду составлял около 3030 раз в месяц. Следовательно число потенциальных клиентов – 3030 возможных клиентов в месяц.
Первичными показателями, используемыми при оценке посещаемости рекламируемого сайта и анализе эффективности интернет-рекламы, являются хит и хост.
Кроме хитов и хостов, для оценки эффективности рекламы анализируют воздействие рекламного сообщения на аудиторию с помощью относительных показателей CTR, CTB, CTI.
1) СTR
CTR — основной показатель эффективности интернет-рекламы (синоним — кликабельность, от англ. Click-Through Rate — показатель кликабельности, произносится "си-ти-ар", реже "це-тэ-эр", по-русски может называться "откликом"):
CTR={число кликов рекламного объявления}/{число показов рекламного объявления}*100,
где клик — одно нажатие на рекламное сообщение, показ — одно предъявление рекламного сообщения посетителю веб-сайта. CTR измеряется в процентах, и является важным показателем эффективности работы рекламного сообщения.
Для динамической рекламы в рунете CTR колеблется от 0,1% до 3%. При хорошей организации таргетинга этот показатель может возрасти до 10% и выше.
Но нужно иметь в виду при анализе эффективности, что, к примеру, для имиджевой рекламы значение CTR гораздо менее существенно, чем количество показов и внимание пользователей, поэтому для анализа эффективности требуются и другие параметры.
Для расчета нашей эффективности принимается усредненный CTR, равный 1%
2) CTB
CTB — показатель эффективности интернет-рекламы (Click-To-Buy ratio), измеряемый как отношение
CTB={число покупателей}/{общее число посетителей}*100%
Показатель CTB отражает конверсию посетителей в покупателей, его иногда называют коэффициентом конверсии.
Для расчета нашей эффективности интернет-компания принимает усредненный CTR, равный 10%
3) Число заказов, определяется по следующей формуле
Число заказов = число возможных покупателей хCTR
x
CTB
,
Число заказов = 3030*0,1*0,01 = 3 заказов / месяц
Внутри компании рекламодатель сам может проводить анализ звонков, поступающих заявок, покупок, контрактов и т.п.
В каталоге рекламных площадок рекламодатель имеет доступ к информации: посещаемость сайта, его индекс цитирования, рейтинг в системе, стоимость рекламных мест, количество партнеров ресурса в системе. Это позволит оценить будущую эффективность рекламного сообщения.
Для проведения эффективной рекламной кампании необходимо в максимально возможно кратчайшие сроки найти площадки, удовлетворяющие заданным критериям.
Оценка эффективности интернет-рекламы включает технические, экономические, организационные и другие аспекты. По каждому критерию эффективности в ходе рекламной кампании проводятся оценки и в соответствии с ними принимаются необходимые меры по корректировке, развитию и совершенствованию системы маркетинга. В соответствии с этим выделяют следующие группы параметров эффективности:
- Экономические. Оценка экономической эффективности выбранного варианта построения маркетинговой системы предприятия.
- Организационные. Степень интеграции новой информационной системы с существующей системой. Степень интеграции новой информационной системы с существующей деятельностью предприятия.
- Маркетинговые. Эффективность проведения маркетинговой программы реализации и продвижения веб-сайта в Интернете. Эффективность использования веб-маркетинга.
Корректное использование вышеприведенных формул дает возможность провести весьма полную оценку эффективности рекламы и анализ успеха или неудачи рекламной камапнии в целом. Поскольку построение системы маркетинга - процесс динамичный и постоянно развивающийся, одним из важных вопросов оценки эффективности является учет обратных связей, позволяющих на основе получения и анализа параметров эффективности принимать необходимые меры по корректировке принятых ориентиров и проводимых мероприятий, а также по дальнейшему развитию и совершенствованию сервера. Каждая из рассмотренных групп параметров эффективности связана с одним из трех этапов реализации программы маркетинга на основе Web-сервера.
После выбора типа рекламы, обеспечивающей оптимальное соотношение числа заказов и расходов на привлечение единичного заказа, можно приступить к расчету сроков окупаемости и рентабельности интернет-проекта. В качестве основного вида рекламы выбрана поисковая оптимизация, а обеспечение нужной степени конверсии посетителей в покупателей за счет мотивации и убеждения достигается публикацией новостей, поддержанием форума, размещением тематических статей. Расходы на это учтены в виде заработной платы администратору сайта.
Оценка экономической эффективности проводилась в соответствии реальными изменениями показателей после внедрения стратегии в ООО «Дельта»
Выручка компании за май (до внедрения) 2009 года составила 2 195 000 рублей,
Общие затраты составляют 210 000 без налогов
Прибыль – 476 400,
Рентабельность (R) = (476400/2195000)*100% = 21,7%
После внедрения количество договоров изменилось с 22 до 25
Выручка изменилась до 2 618 000 рублей
Прибыль до 577 000
Рентабельность = (577 000/2618000)*100% = 22
Расчеты сведены в таблицу 5.
Таблица 5 - Оценка эффективности интернет проекта
| Показатели | До внедрения С 01.04.09 по 01.05.09 г. | После внедрения С 01.05.09-по настоящее время |
| Количество заключенных договоров | 22 | 25 |
| Выручка | 2 195 000 | 2 618 000 |
| Затраты (руб): | | |
| Услуги интернет – компании | | 15000 |
| Прибыль (руб.) | 449 280 | 577 000 |
| Рентабельность (R=(пр/выр)*100%) %) | 21,7% | 22% |
На основании вышеприведенного расчета делаем вывод, что затраты на создание сайта рентабельны и даже превышают первоначальные показатели на 0,3 %
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целю данной дипломной работы явилась разработка маркетинговой стратегии ООО «Дельта» и способствование успешному и динамичному развитию предприятия.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
1) Исследованы теоретические аспекты стратегического маркетинга, и изучение механизмов построения стратегии , таких как сегментация базового рынка, анализ спроса и конкурентов и наконец методы применяющиеся при выборе стратегии.
2) Проанализирована внутренняя среда ООО «Дельта» - компания 11 лет на рынке и имеет полезный опыт работы в сфере офисной недвижимости. Производственные мощности компании составляют 4033 кв.м. офисных площадей.
3) проанализирована внешняя среда компании, где были определены сегменты рынка (ООО «Дельта входит в сегмент офисной недвижимости класса С, что составляет 78% спроса из всей офисной недвижимости города, где доля спроса ООО «Дельта» - 0,38%). Анализ конкурентов, выявил преимущества в ценовом отношении и недостатки в качественном.
4) произведен SWOT-анализ, результаты которого являются основанием для выбора маркетинговой стратегии под названием «Коммуникативная политика», которая предполагает использование коммуникативных средств взаимодействия с субъектами маркетинговой системы и эффективную деятельность по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок. В качестве коммуникативного средства был выбран интернет сайт.
5) Была обоснована экономическая эффективность маркетинговой стратегии «Коммуникативная политика», то есть внедрения интернет технологий. Интернет сайт увеличил прибыль компании с 449 280 рублей до 577 000 и поднял значение рентабельности с 21,7% до 22%
Таким образом задачи решены, а цели достигнуты
Список литературы:
1) Алексунина В.А. «Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник»/ Под ред. проф. 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- 716 с
2)Андросов Н, Интернет маркетинг на 100%, питер 2009г, 142 стр.
3)Асаул А. Н., Абаев X. С.,. Молчанов Ю. А
«Управление, эксплуатация и развитие имущественных комплексов», 2007 - 240 стр.
4) Бабаян М. Н. «Маркетинговое управление промышленным предприятием в условиях конкурентной борьбы» :; науч. рук. Каяшев В. А. - М. : Б/и, 2005,. 152.стр.
5) Весер Н.Ф. «Инвестиции в коммерческую недвижимость. Жизненный цикл объекта», ИД Бизнес-пресса, 2005г, 176 стр.
6) Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: МГУ, 2001., 181 стр.
7) Захаров В.Я., Виноградова И.Б. «Маркетинговые исследования»
8) Назайкин А.Н. «Медиапланирование на 100%» ИД. Альпина Бизнес Букс, 2005, 218 стр.
9) Иванов Л.А. Исследование рынка собственными силами. Мастер-класс 2006 год, 144 стр.
10) Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г.Жильцова.- СПб.: Питер, 2007.- 480 с.
11) Конышева М.В. «Маркетинг товаров и услуг», ИД Финансы и статистика 2007г., 128 стр.
12) Крылов И.Э., Власова В.М., Журавкова В.И. «Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции» ИД Финансы и статистика, 2006г., 720 стр.
13) Левинсон Д. «Партизанский маркетинг», 2006 год, 192 стр.
14) Журнал «VIP-риэлти», август, сентябрь, ноябрь, 2008 г.
15) Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» №6, 2008
