Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к  самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

1.2.  Роль менеджмента в деятельности торгового предприятия в  современных условиях

 

Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом  эффективного функционирования торгового предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на торговом предприятии следует считать фирменную кадровую политику руководителя и разработанные им этапы планирования потребностей в специалистах различного профиля. Руководитель должен понимать, что выученный им специалист будет намного лучше разбираться в делах фирмы, чем наемный. Увеличение стажа совместного труда руководителя с подчиненными повышает взаимопонимание и эффективность работы.
Считается, что руководитель должен быть сильной личностью, основное качество которой   свобода, тогда как от подчиненных требуется только старательность в выполнении заданий. Однако в современных условиях важное значение приобретает интеллектуальный подход к разрешению проблем, который основывается на доверии к людям, учитывает их задания, опыт и творческий потенциал.
Чтобы реализовать глубинные потенциальные возможности коллектива, руководитель должен раскрыть перед ними экономический и социальный аспект заданий или поручений и домогаться их инициативного выполнения, быть смелым и готовым взять на себя ответственность за принятие и таких решений, в успешном результате которых нет полной уверенности.
Практика свидетельствует, что рядовые работники в основном не хотят быть простыми исполнителями распоряжений руководителя. Не следует забывать, что лучше всего выполняются, как правило, те распоряжения, в разработке которых участвуют исполнители. Самая по себе это участие является своеобразной психологической подготовкой, которая воспитывает  у работников чувство ответственности за порученное дело и побуждает их выполнять решение за собственной инициативой, без давления со стороны, творчески и оперативно. [5]
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организацию управления персоналом руководитель должен вырабатывать на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
·        производственный;
·        финансово- экономический;
·        социальный (кадровая политика).[6]
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением руководителя к своему персоналу. Проводя кадровую политику, руководитель должен осознавать ее задачи. Вот они:
·        поднятие престижа предприятия;
·        исследование атмосферы внутри предприятия;
·        анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
·        обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии при выполнении руководством задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика, формирующая будущий персонал предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Посредством кадровой  политики руководитель может увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью сформировать собственную сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. [7]
Задача предприятия  состоит в том,  чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности  клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Если предприятие работает плохо,  нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих,  а руководство.
Итак, менеджмент означает организацию  работы  коллектива. Руководитель должен стремиться организовывать работу на торговом  предприятии  с  таким расчетом,  чтобы она  в  максимальной степени  соответствовала  потребностям  сотрудников  и позволяла активизировать их работу  и  повысить  ее  эффективность. Принимая  любые  решения,  руководитель  должен постоянно иметь в виду не только  высокую  рентабельность  фирмы,  но  и проблемы существования  своих сотрудников,  а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров.  Любое  принимаемое  решение должно в  длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.  Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее,  а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует  расценивать как ошибочное.   Обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной  задачей  менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.
В теории западного менеджмента, основанного на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, который определяет и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента: какой цели она служит, и какие управленческие процессы она обеспечивает. [8]
Вот характеристика должности руководителя:
·        директор организует всю работу предприятия;
·        несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;
·        представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;
·        распоряжается имуществом предприятия;
·        заключает договора;
·        занимается поиском клиентов;
·        издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством;
·        принимает и освобождает работников;
·        применяет мероприятия поощрения и налагает взыскание на работников             предприятия;
·        открывает в банках счета предприятия.
Далее рассмотрим качества, необходимые чтобы стать лидером.
Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.
Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет.[9]
Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на <пьедестал почета>, можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые <дебри>, принятие решений и улаживание конфликтов.
Существует два психологических типа лидеров: <игроки> и <открытые>. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют <пускать пыль в глаза>, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.
<Открытые> лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.
Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.
Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.
Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как <сверху>, так и <снизу>, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти  ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.[10]
Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.
Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.
Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.
Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.
 Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая.  Важен  и  ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.
Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться оттого, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.
Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.
Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые.
Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.
К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.
Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.
Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь « работоманом » (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).
Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.     
С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.
Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.
Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.
В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.
В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.
Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.
Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

1.3 Сравнение российских компаний с современными западными корпорациями

Российские компании близки по уровню к ве­дущим зарубежным прежде всего в технологическом плане и в по­тенциале работников.
Но общая ситуация пока про­изводит тягостное впечатление. С виду неплохие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты производства, прежде всего производственной культуры. Условия очень плохи — грязь, не­разбериха, захламленность терри­торий. В долгосрочном ключе в та­кой трудной обстановке невоз­можно производить качественную продукцию, в краткосрочном — еще как-то можно.
Например, некоторые предприятия пи­щевой промышленности в од­ном цехе обрабатывают рыбу и де­лают мороженое. Данный при­мер показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низ­кой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.
Конечно, если бы были со­ответствующие средства, заинте­ресованность и должная поддер­жка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы со­здавать так называемые инкуба­торы.[11]
Еще одно слабое место рос­сийских предприятий —очень большой раз­рыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Рабочие очень замкнуты и не при­выкли к такому общению, а само оно носит очень формальный ха­рактер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. На­пример, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, коман­дой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это совсем различные стили взаимоотноше­ний. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководи­телем, а другой — подчиненным.[12]
Есть немало и других облас­тей, где уже сегодня можно доби­ваться хороших результатов. И если даже имеют место задержки зарплаты, то можно честно объ­яснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению проф­союзов, рабочих и руководителей предприятия заработная плата даже сокращалась — для повыше­ния конкурентоспособности. Не­давно такое было на одной из су­достроительных верфей. Но по­добным решениям предшествует откровенный и аргументирован­ный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чув­ствуют ответственность за свое предприятие.

Глава 2.  Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии

 

2.1 Недостатки Российского менедмжента

Современный мир невоз­можно представить без электро­ники. Она проникла ныне прак­тически во все сферы деятельно­сти, в частности в экономику. Од­но из проявлений этого получило название е-коммерции или новой экономики. Это явление отража­ет влияние сети Интернет и средств электронных коммуни­каций. Под их воздействием все более меняется система продаж. Множество малых фирм, кото­рые до их возникновения из-за небольшого количества сотруд­ников или активов имели выход только на местный рынок, теперь работают в глобальном масштабе.
Под влиянием тенденций развития ми­ровой экономики и ее технико-тех­нологической базы меняются функ­ции, методы управления. Одной из важных черт яв­ляется то, что возрастает быстро­та принятия решений. Не только менеджеры, но и все люди, склонны не замечать идущих из­менений (ведь они обычно проте­кают медленно), поскольку все мы достаточно консервативны. В связи с ускорением изменений в технологиях, производстве и т.д. в будущем важное значение будут иметь такие управленческие и ор­ганизационные структуры, кото­рые могут быстро меняться, пере­страиваться (в частности перехо­дить на выпуск новой продук­ции). Как следствие, растет важ­ность гибкости структур и подхо­дов. Поэтому сейчас часто гово­рят о "плавающих коалициях", пользе методик "хаотичного дви­жения" в противовес жестким ор­ганизационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.[13]
Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутрифирменной конку­ренции между подразделениями. Но ведь не это является целью управления компанией, а усиле­ние ее конкурентных позиций по отношению к внешним соперни­кам, объединение усилий всех со­трудников общей идеей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и ли­шенных барьеров. Руководите­лям компаний помимо выполне­ния своих функций организаторов и координаторов следует бо­льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи­тывать целеустремленные коман­ды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут актив­но и плодотворно взаимодейст­вовать, менять свой состав, объе­диняться и распадаться в соответ­ствии с производственными по­требностями.
Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециали­зированными, более управляе­мыми. Такая же тенденция про­слеживается и на уровне пред­приятия. Очень многие компа­нии возвращаются к своему основному, если можно так ска­зать "коренному бизнесу", осво­бождаются от вспомогательных и дополнительных производств.
Еще более важным требова­нием сегодняшнего дня является на­личие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагиро­вать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, по­требности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.
Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения окружающей среды. В соответст­вии с предыдущими концепция­ми управления их позиция была как бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что конкурент выводит на рынок но­вый продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовить свое аналогичное изделие. На са­мом деле менеджеры должны в опе­режающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следо­вать за рынком, а формировать направления его развития, тен­денции, потребности и т.п.
Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и малый бизнес является основой экономики. То­лько 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высоко­специализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весь­ма существенными недостатками малых предприятий считались не­хватка знаний, невысокий уро­вень образования персонала, низ­кий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюби­вые работники, но их узкая специ­ализация часто приводила к огра­ниченности кругозора и замкну­тости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправ­ления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения ино­странных языков.[14]
Еще одним недостатком бо­льшинства малых предприятий была их ориентация не на техно­логическое развитие, а на коммер­ческие результаты (между этими видами деятельности есть опреде­ленные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует фе­номен: высшее руководство ори­ентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей профессиональной (факти­чески технологической) деятель­ности. И поскольку в малых структурах доля высшего руковод­ства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче.
Для этого необходимы меры по развитию техно­логической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стиму­лировало их развитие и завоева­ние сильных позиций на рынке.
Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российские менеджеры слиш­ком ориентированы на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Они фактически занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточ­но изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.
Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях неред­ко производится хорошая про­дукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области достаточно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.
Но куда потом пойдет про­дукция — у многих представление плохое. Часто ваши менеджеры спрашивают, можно ли экспор­тировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно не­достает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отношения.
И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности ваших коммерческих организа­ций. Пока данной сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссьиаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотруд­ников, общаться с ними.
Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и яв­ляются живыми людьми, им ин­тересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними проис­ходит. Часто необходимо идти да­же на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:
"Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руково­дитель тоже живое существо и может чего-то не знать.[15]
На Западе менеджеры прохо­дят специальную подготовку с це­лью установления эмоционального контакта с подчиненными. Счи­тается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерыв­но общается с игроками, анализи­рует их слабые и сильные сторо­ны, изучает видеозаписи, зато по­том, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анали­за рынка обсуждать с ними дейст­вия конкурентов и варианты от­ветных мер, вовлекать их в про­цесс коллективной разработки, принятия и выполнения реше­ний. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную такти­ку, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководите­ля. Вот в чем суть командной сис­темы работы, к которой мы стре­мимся и которая является неким приближением к самоорганизую­щемуся управлению.[16]

 

2.2 Основные пути совершенствования менеджмента на предприятии

Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде
Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих интересов на всех уровнях государственного управления
Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упу­скать из виду проблему достижения устойчиво­го развития должны сопровождаться преобра­зованием всей экономической и деловой прак­тики, серьезными изменениями как в управле­нии фирмами, так и в их внешней среде.
Это длительный процесс, который потре­бует от делового сообщества скоординирован­ных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляет­ся целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происхо­дило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разраба­тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст­венный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или по­добных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений.[17]
Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част­ных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и де­позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и пред­принимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управле­ния и работа банка "Тройка-Диалог" по классифи­кации акционерных компаний с точки зрения каче­ства корпоративного управления представляют ша­ги в нужном направлении.
Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не созда­вать картелей и не ограничивать возможно­стей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, по­ощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и рас­ширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.
"Противоядием" должно стать совершен­ствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной опреде­ленности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уме­ньшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продук­цию, от которой зависит здоровье потребите­лей, требует особого контроля). Принятию та­ких мер, преграждающих пути для вымогате­льства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., при­званы способствовать бизнес-группы.[18]
От проблем такого рода не застрахованы и аме­риканские фирмы, подвергающиеся многочислен­ным проверкам со стороны технических, санитар­ных и финансовых инспекторов. Нередко это при­водит к вымогательству и нелегальным сделкам, по­скольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.
Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующе­гося доверием и уважением аппарата государ­ственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осу­ществлять с использованием экзаменацион­ной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом пуб­личной информации.
Наряду с важностью управленческих реше­ний, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют дей­ствия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обес­печение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом.
Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное управление. Наибо­лее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий­ся в определенном смысле отголоском совет­ской системы.[19]
Отметим, что и в зрелых рыночных эко­номиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схе­мы, которые, по их мнению, будут хорошо ра­ботать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения совре­менной технологии и средств управления, по­зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.
Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торго­вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономиче­ского роста, остается открытым.
На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют зна­чительные средства для интенсивной подго­товки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, фи­нансирования обучения или получения степе­ни в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны са­мих работников, а также их личный вклад в ра­ционализаторство. Использование этого опы­та было бы, на наш взгляд, полезно для рос­сийских предприятий.
Чтобы развивать инициативу снизу, менед­жеры должны не только внимательно относи­ться к взглядам и идеям работников, но и на­ходить способы вызывать у них чувство сопри­частности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менедж­ментом и владельцами предприятия. Если об­ратиться к практике развитых стран, напри­мер США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирова­ния персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный про­цент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно при­меняла компания "Форд мотор").
Вариантом премиальной системы, обыч­но используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является оп­цион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Ме­ханизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выку­пить акции по низкой цене опциона и полу­чить моментальную прибыль. Еще более вы­годно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначаль­ной ценой акции увеличится еще больше. По­скольку курсовая цена акций служит показа­телем деятельности компании, лица, облада­ющие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вно­сить свою лепту в процветание фирмы.
Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивны­ми. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть от­ложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.
Косвенным методом воздействия руко­водства предприятий на состояние, произво­дительность и стабильность персонала являет­ся предоставление дополнительных льгот и фи­нансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не­прибыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподава­телям обучение их детей не только в самом кол­ледже, но и в других учебных заведениях).
Хорошему отношению членов семей ра­ботников к фирмам, где они трудятся, способ­ствует также спонсирование компанией про­грамм отдыха и развлечений для своих сотруд­ников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой.[20]
Многие американские фирмы использу­ют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с уче­том необходимости устранения экологиче­ских последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, под­держивать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для осталь­ной части жителей. Нередко корпорации со­глашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные коман­ды). Такие инициативы помогают сформиро­вать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимули­рует рост производительности и прибыли.
Подобная политика не всегда встречает поддер­жку всего персонала и акционеров. Некоторые счи­тают, что такие меры должны осуществляться прави­тельством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно ес­ли та или иная программа приносит пользу узкому кругу лиц или организаций. Очевидно, что ценность программы и необходимость ее поддержки нуждают­ся в тщательном обосновании.
Важная задача менеджеров — привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете без потребителей нет произ­водства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти.
Главные инструменты борьбы за покупате­лей — высокое качество продукции и разумные це­ны. Из мирового опыта организации сбыта мож­но почерпнуть различные методы привлечения перспективных покупателей, например предо­ставление гарантий возврата денег, если качест­во товара окажется ниже обещанного. Все боль­шее число предприятий организует 24-часовые горячие телефонные линии для приема жалоб и запросов. Еще более широкие возможности об­служивания, включая заказы в режиме он-лайн, предоставляются через Интернет.
Сосредоточив внимание на тех шагах, кото­рые должны предпринять менеджеры для со­действия росту, нельзя вместе с тем не отме­тить, что практика российских корпораций за последние 10 лет насыщена и противополож­ными примерами. Согласно ряду публикаций руководители отдельных компаний (в частно­сти в сырьевых отраслях) практикуют передачу части своих активов по ценам ниже рыночных мало известным фирмам, принадлежащим их родственникам, что способствует накоплению личного богатства, но не имеет ничего общего со стимулированием экономического роста. Проданные объекты используются неэффек­тивно, а в случае с предприятиями сырьевых отраслей нерациональные методы использова­ния и консервации ресурсов ведут к неоправ­данному падению уровня производства. Это звучит предупреждением, что приватизация са­ма по себе не является гарантией более эффек­тивного функционирования предприятия. Более того, именно частные собственники были наи­более активными участниками процессов от­мывания денег и утечки капиталов из России.[21]

ГЛАВА 3.  АНАЛИЗ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ        «ЭЛТИ»

3.1 Общая характеристика магазина «Элти»

При основании магазина «ЭЛТИ» директор В.Б.Иванов ставил перед собой четкие цели:
·        изучение потребителя;
·        исследование мотивов его поведения на рынке;
·        анализ собственно рынка предприятия;
·        исследование продукта и вида услуг;
·        анализ форм и каналов сбыта;
·        анализ объема товарооборота предприятия;
·        изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;
·        исследование рекламной деятельности;
·        определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;
·        изучение «ниши» рынка.
После детального изучения рынка были заключены выгодные контракты. Затем усилия были направлены на обеспечение планомерного поступления товаров в розничную торговую сеть в течение всего месяца. Не менее важно было добиться равномерного поступления товаров в течение всей недели.
Основные сведения о предприятии «Элти» указаны в таблице 1.

Таблица 1.
Характеристика предприятия «Элти»

Вид деятельности	Оптовая и розничная торговля продуктами питания
Юридический адрес	г. Калуга, ул. Красноармейская 5
Основные товары	рыбопродукты копченые, изделия колбасные копченые, сосиски
Годовой оборот	620 000 тыс. руб
Дата создания фирмы	10.06.94
Число сотрудников	27
Собственность	частная
Импортные товары	продукты питания

Руководитель фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов с самого начала сделал акцент на ценовой политике. В современных рыночных отношениях очень важен показатель «цена-качество». Поначалу все трудности заключались в поиске выгодных поставщиков. Закупочный товар должен быть хорошего качества с относительно низкой ценой. В.Б. Иванов убедился в том, что необходимо закупать товар непосредственно у производителей  (рыбозаводы и мясокомбинаты), минуя перекупщиков. Подобная политика скоро принесла свои плоды. Получаемая продукция подвергалась окончательной обработке и расфасовке. Затем она укладывалась в фирменную упаковку «ЭЛТИ».
В таблице 2 рассмотрен рост общей прибыли компании «ЭЛТИ» за последние четыре года:
Таблица 2.
Динамика общей прибыли компании «Элти»

1998	1999	2000	2001
4%	6%	10%	18%

     Обеспечение  эффективной  деятельности в управлении  позволило фирме за  два последних года значительно увеличить свою производительность. До  конца 2002 года ожидается повышение прибыли на 21%.
  

 3.2.  Планирование и организация  предприятия

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по планированию и организации должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:
·        устранение неопределенности
·        точное определение целей и действий по их достижению
·        появление осмысленности в деятельности
·        избежание ошибок в будущей деятельности
·        возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации        
               опережая время
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние.  Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.
При организации предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы:
·        характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;
·        климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;
·        интерьер и производственный дизайн;
·        характер материальных и моральных стимулов;
·        морально–психологический климат в производственном коллективе;
·        формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;