Диплом Совершенствование структуры управления строительной фирмы ООО Монолитспецстрой на основе марк
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет
Факультет общего менеджмента
Кафедра маркетинга и управления проектами
Дипломная работа
на тему:
«Совершенствование структуры управления строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой» на основе маркетингового анализа рынка строительства»
Выполнила: студентка гр. 3403
Янсонс Анна Валерьевна
Руководитель: зав. кафедрой маркетинга и управления проектами, д.э.н., проф. Немчин Александр Моисеевич
Рецензент:
"Допускается к защите"
Зав. кафедрой д.э.н., проф. Немчин Александр Моисеевич
Санкт-Петербург
2005г.
Оглавление
| Введение……………………………………………………………………………. | 3 |
| Глава 1. Маркетинговый анализ рыночных сегментов фирмы ООО «Монолитспецстрой» | |
| 1.1. Основные сведения о фирме…………………………………………. | 6 |
| 1.2. Рыночная микросреда фирмы………………………………………… | 11 |
| 1.3. Выявление проблем фирмы и обоснование потребности фирмы в совершенствовании организационной структуры управления…………………. | |
| Глава 2. Исследование уровня организационного развития компании | |
| 2.1. Диагностика существующей организационной структуры………… | |
| 2.2. Анализ существующих организационных структур управления строительных фирм………………………………………………………………... | |
| Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию структуры управления строительной фирмы | |
| 3.1. Обоснование…………………………………………………………... | |
| 3.2. Разработка организационной схемы………………………………… | |
| 3.3. Реализация на предприятии предложенной усовершенствованной организационной структуры управления……………………………………….. | |
| Заключение……………………………………………………………………….… | |
| Список использованной литературы……………………………………………... | |
| Приложения………………………………………………………………………… | |
Введение
Повышение динамичности и неопределённости условий функционирования российских предприятий, обусловленное наличием рыночных отношений, требует от предприятий гибкости и адаптивности к окружающей среде. В то же время жёсткие организационные структуры российских предприятий, разработанные на основе типовых схем ещё при плановой экономике, не способны выдерживать нагрузку потока меняющейся информации, замедляют процедуры выработки нетрадиционных решений и препятствуют эффективному реагированию предприятий на происходящие изменения.
Актуальность выбранной темы: Существование и функционирование российских строительных фирм в настоящий период связано с многочисленными трудностями. Внешняя среда становится всё более динамичной и неопределённой, что, прежде всего, связано с общей экономической нестабильностью в стране, ускоренным развитием научно-технического прогресса, усилением нажима со стороны потребителей и многовариантностью хозяйственных связей.
В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений.
Целью данной работы является исследование уровня организационного развития строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой» и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления данной строительной фирмы.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
- выявить и обосновать потребности данной строительной компании в совершенствовании организационной структуры управления;
- проанализировать существующие организационные структуры управления строительных фирм (изучение опыта других компаний) и выявить достоинства и недостатки этих структур;
- предложить усовершенствованную организационную структуру управления строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой».
Структура работы. Предлагаемая работа состоит из введения, трех основных глав, разделенных на отдельные параграфы и заключения. В конце работы приводится библиографический список.
В первой главе описывается деятельность строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой», приводится краткая характеристика рыночной микросреды фирмы. Также в первой главе вывленны проблемы данной фирмы и обосновывается потребность в совершенствовании организационной структуры управления.
Во второй главе проводится диагностика существующей организационной структуры управлении ООО «Монолитспецстрой», рассматриваются типы структур управления строительных фирм, анализируются существующие организационные структуры управления строительных фирм.
В третьей главе определяются принципы и правила совершенствования данной организационной структуры управления, разрабатывается усовершенствованная организационная схема и предложения по реализации на предприятии данной структуры.
Заключение содержит основные выводы исследования.
Научно-практическая значимость исследования определяется систематизацией накопленного теоретического и практического опыта, выявлением положительных и отрицательных сторон в связи с применением различных структур управления. Результаты исследования важны для последующего изучения и анализа организационных структур управления строительных фирм.
1.1. Основные сведения о фирме
ООО «Монолитспецстрой» является дочерним предприятием инвестиционно-строительной фирмы ООО «ТД «Сигма»». ООО «ТД «Сигма»» работает на строительном рынке Санкт-Петербурга – 10 лет.
ООО «Монолитспецстрой» образовано в ноябре 2000 года. Под руководством Иванова Анатолия Владимировича и Арсенбекова Виктора Дмитриевича.
Юридический адрес:
ИНН: 7810211242
р/с 40702810180000002145
ОАО «ПСБ» филиал «Удельный»
к/с 30101810200000000791
БИК 044030791
Сфера деятельности:
- Монолитно-кирпичные жилые комплексы;
- Монолитно-железобитонные конструкции культурно-бытового назначения (терминал, выставочный комплекс, подземные гаражи).
Товары и услуги фирмы:
Фирма выполняет строительные работы на тендерной основе, в соответствии выданной лицензией, представленной в приложении 1.
В распоряжении ООО «Монолитспецстрой» имеется весь комплекс оборудования необходимого для монолитно-кирпичного строительства, а так же своя ДЭС.
В настоящее время строительная компания ООО «Монолитспецстрой» активно применяет технологию монолитного строительства. Эта технология интересна и строителям, и потребителям. Монолитно-кирпичный дом имеет много преимуществ. Монолитный железобетон - это единственный строительный материал, который со временем делается только прочнее. Монолитно-кирпичные здания отличают прочность, повышенные теплоизоляционные свойства и экологичность по сравнению с панельными домами. Монолитные конструкции без швов, стыков и соединений наиболее устойчивы к землетрясениям и наводнениям. Применение монолитной технологии позволяет строить здания уникальной архитектуры - в том числе и с более свободной планировкой квартир, с большей высотой потолков. Срок службы кирпично-монолитного дома - 150 лет. Технология монолитного строительства дает возможность возводить дома высотой до 50 этажей.
Цели и ценности фирмы:
Качество и добросовестное выполнение всех взятых на себя обязательств - основные конкурентные преимущества ООО «Монолитспецстрой».
ООО «Монолитспецстрой» в своей деятельности придерживается 8 принципов:
1) Качество. Компания делает все возможное, чтобы обеспечить высокое качество всей её продукции. Это обеспечивается как используемыми материалами и технологиями, так и высокой квалификацией персонала компании.
2) Комфортность. Строят, прежде всего, для человека, поэтому в зданиях и конструкциях созданы все условия для проживания homo sapiens.
3) Цена. При всем стремлении компании создавать качественную продукцию, компания предлагает приемлемые цены
4) Срок эксплуатации. Несмотря на то, что большинство продукции подпадает под понятие "временное строительство", срок ее эксплуатации равен срокам в капитальном строительстве.
5) Оперативность. Прекрасное понимание необходимости действовать максимально быстро в современных рыночных условиях, поэтому компания предлагает заказчикам минимальные (насколько это возможно) сроки строительства.
6) Новые технологии. Специалисты компании постоянно следят за строительным рынком не только в России, но и за рубежом. Результатом этого мониторинга является применение на практике новых, но зарекомендовавших себя материалов и технологий.
7) Разнообразие вариантов. Компания строит здания и сооружения как по типовым проектам, так и исходя из конкретных желаний заказчика и местных условий.
8) Желание клиента - закон. И этим все сказано.
Миссия: «Строительство зданий и сооружений с использованием современных и перспективных технологий мирового уровня»
Установка на качество - важнейший приоритет фирмы.
Одной из главных целей ООО «Монолитспецстрой» является расширение компании до холдинга. ООО «Монолитспецстрой» уже делает первые шаги для достижения этой цели, в 2004 году компания стала учредителем строительной фирмы ООО «Континент», а в 2005 году стала учредителем ещё одной строительной компании ООО «АВВИстрой».
Организационная структура:
С 2001 года по 2005 год количество административного и линейного аппаратов увеличилось с 6 человек до 55 человек, рабочих с 40 человек до 408 человек. Организационная структура данной строительной фирмы представлена на рисунке 1.
В настоящее время численность работающих в ООО «Монолитспецстрой» составляет 408 человек в том числе:
- Монолитчики – 144 ч.;
- Каменщики – 20 ч.;
- Геодезисты – 7 ч.;
- Сварщики, электрики – 13 ч.;
- Дизелисты – 4 ч.;
- Стропальщики – 12 ч.;
- Штукатуры, маляры – 24 ч.;
- Разнорабочие – 10 ч.;
- ИТР – 45 ч.
На предприятии существует штатное расписание представленное в приложении 2. Некоторые должности в штатном расписании введены на перспективу роста. Количество заполнения штатных единиц меняется ежемесячно из-за текучести кадров.
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||
|
|
| ||||||||||||||
|
|
| ||||||||||||||
1.2. Рыночная микросреда фирмы
Потребители:
В работе с заказчиками руководство ООО «Монолитспецстрой» стремится не только к наиболее полному выполнению всех предъявленных требований, но и к дальнейшим теплым взаимоотношениям.
Потребителями фирмы являются заказчики и инвесторы:
1. YIT LENTEK;
2. ЗАО «Омега»;
3. Концерн «Матрица»;
4. ООО «ТД «Сигма»;
5. Фонд Горбачёва
Партнёры:
Партнёрами ООО «Монолитспецстрой» являются организации, выполняющие специализированные работы:
1. ООО «РСУ-37» – кирпичная кладка, перегородки, штукатурные работы;
2. ООО «Сантехмонтаж-262» – устройство внутренней инженерии;
3. ООО «Легал» – земляные работы,
4. ЗАО «Форте» – установка пластиковых окон и дверей;
5. УМ-1 – поставка и эксплуатация подъёмно-транспортного оборудования
6. УМ-260 – поставка и эксплуатация подъёмно-транспортного оборудования;
7. ЗАО «УНИСТО» – внутренние электро-инженерные работы;
8. «OTIS-лифт» – монтаж лифтов;
9. «Союзстройстрест» – фасадные работы;
10. ООО «Свая» - выполнение свайных фундаментов
Конкуренты:
Основными конкурентами ООО «Монолитспецстрой» являются:
- ЗАО «Евромонолит»;
- ООО «Невская Строительная Компания»;
- ЗАО «Строймонолитинвест»
Подробней конкуренты представлены в таблице 1, которая построена на основе модели системных вопросов.
Таблица 1
| Название компании: | ЗАО «Евромонолит» | ООО «Невская Строительная Компания» | ЗАО «Строймонолитинвест» |
| Адрес: | 194156, СПб, Сердобольская ул., 1 | 193131, СПб, ул. Ивановская, д.36а | 194017, СПб, Энгельса пр., 50 |
| Телефон: | Тел.: (812) 246-0215, 246-1943, факс (812) 246-1586 | тел./факс 262-01-01 | (812)554-8255 |
| E-mail: | http://www.euromonolit.ru/ | - | - |
| Год основания: | 1998 | 1999 | 2004 |
| Сфера деятельности: | Строительство жилых зданий, выполнение работы и по генеральному подряду, и как субподрядчик по сборке монолитных каркасов. | Профиль деятельности – монолитное строительство, реконструкция промышленных и жилых объектов. | Строительство монолитных ж/б каркасов жилых и производственных помещений. Генподряд. Лиц. Д №506879 от 23.08.2004г. |
1.3. Выявление проблем фирмы и обоснование потребности фирмы в совершенствовании структуры управления
Структура аппарата ООО «Монолитспецстрой» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач.
Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.
Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.
В современных условиях положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.
Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.
Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.
Можно отметить, что у генерального директора и отдельных заместителей существенно превышены нормы управляемости. При этом отдельные заместители генерального директора не загружены.
В связи с этим назрела потребность в перераспределении полномочий между заместителями генерального директора.
В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав предприятия.
Существование и функционирование российских строительных фирм в настоящий период связано с многочисленными трудностями. Внешняя среда становится всё более динамичной и неопределённой, что, прежде всего, связано с общей экономической нестабильностью в стране, ускоренным развитием научно-технического прогресса, усилением нажима со стороны потребителей и многовариантностью хозяйственных связей.
Типичные проблемы:
Слабый коммерческий блок
Нет ориентации на результат, размыта ответственность
|
|
|
|
| ||||||||
Однако структуры предприятий, разработанные на основе типовых схем ещё при плановой экономике, когда деятельность хозяйственных объектов была жёстко регламентирована, зачастую до сих пор затрудняют адаптацию фирм к рыночным условиям. Это вызывает необходимость серьёзной организационной перестройки действующих строительных организаций, преобразования их различных подразделений и характера взаимодействия.
Следует отметить, что изменения организационной структуры предприятия не являются самоцелью. Результатом совершенствования должно быть создание условий для повышения степени целостности системы, приспособленности её к среде и, в конечном счёте, наиболее эффективного достижения целей предприятия.
Следовательно, изменение организационной структуры управления в строительной организации можно рассматривать как закономерность при развитии рынка, и это является важнейшим фактором её выживания.
Функционирование в рыночных отношениях сопряжено для большинства производственных организаций с необходимостью действовать в более сложной, подвижной и неопределённой внешней среде. Для строительных организаций ситуация отягощается глубоким кризисом и спадом в инвестиционной сфере, что обостряет действия факторов, определяющих выживание фирм.
Организационная структура ООО «Монолитспецстрой» низко соответствует принципам гибкости и целевой определённости. Это объясняет необходимость для данной строительной организации комплексной структурной реорганизации.
Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления данной строительной организации, являются следующие:
1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределённостью, существующая же линейно-функциональная структура ООО «Монолитспецстрой» отличается жёсткостью и не способна к адаптации во внешней среде.
2. Формирование строительного рынка в нашей стране создаёт систему заказов на строительство на основании заключённых с заказчиком контрактов. Это повышает ответственность линейных руководителей объектов и требует соответствующих полномочий, которые не предоставляются существующей организационной структурой.
3. Повышение самостоятельности предприятия предоставляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны – усиливает ответственность за рациональное использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых.
4. Производство вызывает перезагруженность высших руководителей текущими задачами, удлиняет коммуникационные каналы, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.
В качестве объективных сил, вызывающих необходимость в совершенствовании организационной структуры в данной строительной фирме, выступают изменения во внешней среде предприятия, а также изменения в целях, процессах и элементах организационной системы.
Изменение представлений работников предприятий о желаемом состоянии организационной структуры представляет собой субъективный фактор структурного развития.
2.1. Диагностика существующей организационной структуры
Организационная структура предприятия– это набор типичных форм взаимодействия между сотрудниками компании. Различают формальную и неформальную структуры организаций.
Их неоптимальное соотношение свидетельствует или о высокой степени бюрократизации или об отсутствии необходимой степени формализации в работе компании.
Часто руководитель не может принять необходимое решение, т.к. не обладает достаточно объективным взглядом на ситуацию. Диагностика организационной структуры, оценка внутренних процессов и методов управления позволяет представить руководителю наиболее реальную картину происходящего.
Естественно, любое воздействие на организацию невозможно без тщательной диагностики.
Цель: Целью исследований является обеспечение ясной "картой местности", которая укажет не только местонахождение, но и все возможные пути дальнейшего движения.
Метод: Так как диагностика организационной структуры включает в себя разнообразное количество методов, таких как включенное наблюдение за процессом работы (фотография рабочего дня), анализ операций, изучение рабочих мест и нормативной документации, интервьюирование и анкетирование руководства, определение объема полномочий руководителей подразделения и так далее, требующих определённых навыков и ресурсов, в силу возможностей, предоставленных мне исследуемой фирмой, мною было выбрано в качестве метода диагностики существующей организационной структуры в данной строительной фирме анкетирование руководства, определение объема полномочий руководителей подразделения и так далее.
Результат: Указываются сильные и слабые стороны конфигурации, даются рекомендации по совершенствованию организационных структур управления.
Форма результата диагностики может быть различной: от консультаций в виде обратной связи с руководством компании и отчетов о системе управления, слабых местах и причинах "неполадок" до прогнозирования развития конкретной ситуации и рекомендаций относительно решения существующих в компании проблем.
В ходе диагностики организационной структуры изучается:
1. оптимальность распределения функций на предприятии (например, дублирование функций);
2. степень формализации основных бизнес – процессов в компании (размытость зон ответственности за какие – либо функции, дублирование организационного порядка, степень функциональности существующих должностных инструкций и так далее);
3. методы принятия управленческих решений (степень управляемости компанией);
Полученную в ходе диагностики информацию можно использовать для эффективной реорганизации данной строительной фирмы; для повышения уровня управляемости компании (увеличение количества реализованных решений); для оптимизации основных бизнесов – процессов.
С помощью приведенной анкеты, представленной в приложении 3 можно провести экспресс-диагностику уровня организационного развития строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой».
В результате диагностики организационной структуры получаем объективную информацию о состояния организационной структуры фирмы ООО «Монолитспецстрой», на основании которой можно судить о степени её эффективности.
Проанализировав полученные данные, после проведения анкетирования, можно сделать следующие выводы:
-
данная строительная фирма имеет средний уровень организационного развития;
- система управления имеет ряд типичных дисфункций, которые заметно влияют на эффективность бизнеса.
- внутренние процедуры отлажены не очень четко, имеются недостатки в распределения полномочий. Видимо, построение организации не полностью соответствует задачам мотивирования персонала и его ориентации на цели компании;
- руководство уделяет недостаточно внимания структурным вопросам;
Желательна комплексная реорганизация или реформирование отдельных существенных блоков системы управления.
2.2. Анализ существующих организационных структур управления строительных фирм
Большинство существующих отечественных методик по анализу организационных структур оценивают количественные параметры фактической структуры на степень соответствия их нормативным значениям. Однако в условиях быстро меняющейся среды происходит постоянное «старение» разработанных нормативов. В связи с этим, большое значение приобретает анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям факторов внешней и внутренней среды предприятия.
Нестабильная среда требует постоянного отслеживания изменений внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру управления.
В нестабильной среде анализ организационной структуры должен базироваться на следующих принципах:
- расширение границ анализируемого объекта;
- перспективность;
- комплексность;
- приоритетность анализа внешних факторов;
- непрерывность;
- ориентация на принятие решений по структурному совершенствованию.
В качестве объектов анализа при оценке организационной структуры предлагаются фактические и прогнозируемые характеристики внешних факторов, цели, элементы и процессы организационной системы, организационная структура предприятия в целом и его отдельных звеньев.
Целями анализа организационной структуры фирмы являются:
- анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;
- оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;
- оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.
Описанные выше цели определяют соответствующие направления анализа организационной структуры управления.
В случае уверенности в рациональности проектной или документально регламентируемой структуры предприятия необходимо проанализировать отклонения от неё фактической структурной модели. Для этого предлагается определить степень соответствия фактического числа уровней управления проектному; уровень соответствия фактического количества организационных звеньев проектному; фактической численности промышленно-производственного персонала, проектной; уровень соответствия интенсивности связей; соответствия фактической степени централизации проектной и так далее.
Если рациональность проектной организационной структуры управления сомнительна, полезным является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения, более подробно которые будут рассмотрены далее.
В качестве источников информации для расчёта перечисленных выше показателей выступают устав предприятия, формальная организационная схема, положения об отделах, должностные инструкции, штатное расписание, схемы документооборотов, схема производственной структуры, различные нормативы и стандарты предприятия, статистическая, бухгалтерская отчётность и другие документы.[1]
Так как процедура анализа организационной структуры управления достаточно сложная и для его проведения необходима достоверная и качественная информация об исследуемой фирме, статус которой определяется как секретный, «добыча» такой информации не представляется возможной, то при анализе будут оцениваться не все показатели. Кроме того, эту информацию можно получить только в результате проведения на исследуемом предприятии крупномасштабных исследований.
Эволюция структур строительных фирм складывалась исторически от простого к сложному, без всяких нормативов, а по потребности, структуры усложнялись и совершенствовались по мере усложнения строящихся объектов.
При этом коллективным опытом было созданы основные типы структур управления, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, и области наиболее эффективного применения. Все они достаточно хорошо описаны в литературе и нам известны, поэтому напомним их конспективно.
Линейная структура управления – это самый простой её тип. Она основывается только на отношениях «руководство-подчинение». В чистом виде при линейной структуре каждый подчинённый получает указание от одного руководителя, который принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности руководимого им подразделения. Такая структура применима только в небольших строительных фирмах в простых условиях производства. В крупных строительных организациях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, только на линейных отношениях (производственный участок, бригада) разделение и кооперация труда по управлению уже не укладывается в рамки прямого командования и подчинения. Отклонения от строгих линейных отношений возникают здесь из-за действия кроме прямых команд линейных руководителей системы технических и технологических требований, правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и тому подобное, которые выступают как опосредованные команды или ограничения. В тоже время, линейная форма отношений руководитель – подчинённый как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Полномочия линейных органов по распорядительству ресурсами определяют уровень централизации системы управления. С учётом масштабов распорядительской деятельности образуется число иерархических уровней.
Недостаток линейной структуры заключается в том, что одно лицо – руководитель не может квалифицированно решать все вопросы управления с учётом многообразия его функций, особенно на достаточно высоком уровне управления. Поэтому следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение специальных лиц или подразделений (штабных служб), которые играют роль советников линейного руководителя. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю и других видов отношений формально не предусмотрено. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабные. При линейно-штабной структуре стройки имеют двойное подчинение – административное и функциональное, со стороны «штаба» фирмы, выполняющего отдельные функции для обеспечения строительства (подготовка, планирование, снабжение).
В данной структуре есть существенный недостаток - функциональные подразделения не обладают определёнными правами в отношении нижестоящих звеньев.
Постоянно возрастающая сложность и рост масштабов производства приводят к формированию разветвлённого и разнообразного функционального аппарата, возрастанию и расширению сферы влияния штабных органов. Возникает разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации с установлением ответственности за выполнение отдельных функций управления, то есть функциональная структура управления. При этом типе структуры функциональные руководители имеют право давать прямые распоряжения работникам, включая нижестоящих линейных руководителей. В литературе к функциональным структурам управления относятся такие, в которых функциональная структура управления существует наряду с линейной, а также рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнем руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а существуют лишь перекрёстные функциональные связи. Преимущество функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Однако возникает опасность противоречивых решений по вопросам, относящимся к компетенции различных специалистов, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства, что может нанести ущерб интересам производства. Эти недостатки функциональных структур вызвали необходимость появления комбинированных линейно-функциональных структур. В них принцип функциональной специализации не вступает в противоречие с принципом единоначалия. При такой структуре на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определёнными правами в отношении нижестоящих звеньев. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб. Универсальность указанного подхода обеспечила широкое распространение таких структур для организаций и их подсистем разных масштабов, сложности, уровней централизации. Линейно-функциональный тип структур получил наибольшее распространение в небольших строительных фирмах различных организационно-правовых форм и форм собственности, удобной для строительства небольших объектов или специализированной субподрядной фирмы.
При всех своих преимуществах линейно-функциональная структура управления имеет и недостатки. В крупных организациях с разветвлённым функциональным аппаратом задач эффективной координации функциональных служб становится трудноосуществимой для первого руководителя даже с помощью штата заместителей, работа которых также требует координации с его стороны. В таких условия руководитель отдельной функциональной службы в силу личного авторитета может выдвинуть на первый план решение задач данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом. К недостаткам линейно-функциональной структуры относится отсутствие горизонтальных связей между различными функциональными службами (по крайней мере формальных), что ослабляет их взаимодействие при решение задач управления, требующих комплексного подхода, каких в современных условиях становится большинство.
Для смягчения некоторых из указанных недостатков линейно-функциональной структуры, в условиях увеличения масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельность производственных организаций развилась такая модификация линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется не только по функциям управления, но и по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации. Такую структуру называют дивизиональной. Традиционную структуру строительно-монтажного треста можно отнести, таким образом, к дивизиональному типу, где в качестве отделений обособляются не только производственные звенья (СМУ, СУ, заводы строительных конструкций), но и получающие относительную самостоятельность и обуславливающие подразделения – транспортные, механизации работ, комплектации. Важным свойством дивизиональных структур является то, что наряду с относительной самостоятельностью отделений сохраняется взаимодействие их собственных функциональных аппаратов управления с центральным штабным и функциональным аппаратами.
Указанная дивизиональная модификация, хотя и расширяет возможности линейно-функциональной структуры, не решает проблемы межфункционального взаимодействия управленческих звеньев по горизонтали. Потребность в таком взаимодействии, особенно в условиях нестабильной внешней среды, а также под воздействием других факторов обусловила появление структур программно-целевого управления. Различают программно-целевые структуры координационного типа, матричные и проектные или объектно-целевые централизованные. Особенность первых заключается в том, что в организации назначается специальный координационный орган, который согласовывает межфункциональные взаимодействия исполнителей программы (проекта) по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений, контроля за выполнением программы (проекта) и тому подобное. Правами непосредственного распорядительства координационные органы не наделяются. Такой тип координации не создаёт нового класса структур, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления.
Матричные структуры являются качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности. Сущность структур матричного типа заключается в обязательном выделении конкретного лица – руководителя программы (проекта), наделенного всей полнотой ответственности за достижение установленной цели и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством. Руководители подразделений и функциональных служб, выполняющие самостоятельные задания по целевой программе при матричной структуре, находятся в двойном подчинении. По вопросам выполнения заданий по программе (проекту) они подотчётны руководителю целевой программы, а по всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются руководителям согласно действующей иерархи.
Подсистемы матричных структур в строительстве создаются чаще всего при генподрядных трестах на строительстве крупных промышленных комплексов. Начальник пускового комплекса в этом случае осуществляет координацию и руководство не только участниками строительства от самой генподрядной организации, но и привлекаемыми субподрядными фирмами, проектировщиками. Кроме руководства пусковыми комплексами и конкретными строительными программами матричные структуры могут использоваться во внутрипроизводственном управлении строительных фирм при осуществлении целевых программ технического развития, инновационных, социальных и других. В зависимости масштаба и характера программ организационный статус их руководителя может существенно различаться. Для общих, имеющих особую важность и требующих капитальных вложений программ руководителям предоставляются максимальные полномочия и статус заместителя первого руководителя фирмы. Для локальных программ в роли руководителя могут выступать специалисты более низкого ранга из числа руководителей отдельных подразделений и служб.
Матричные структуры программно-целевого управления универсальны и гибки, они не требуют при существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем, принцип множественного (в простейшем случае двойного) подчинения ответственных исполнителей программ вносит в работу системы новые усложнённые организационные отношения. Опыт применения матричных структур программно-целевого управления показывает, что эффективное их использование требует глубокой проектной подготовки, упорядочения и совершенствования наряду с организационными экономических и информационно-технологических отношений и связей, улучшения методов планирования, распределения ресурсов, оценки результатов работы, требует качественного изменения стиля руководства. Одной из главных причин низкой эффективности программно-целевых подсистем аппарата управления является недостаточное внимание к созданию органов функциональной поддержки руководства программами. Часто ошибочно считают, что достаточно назначить руководителя программы, наделить его необходимыми полномочиями – и проблемы взаимодействия исполнителей при достижении целей будут решены. Указанное требование необходимости создания систем поддержки руководителя программы, включающей выполнение аналитических, контрольно-учётных, информационных функций, подтверждает также зарубежный опыт фирм, применяющих матричные структуры при управлении сложными проектами и программами.
К классу программно-целевых структур относятся так называемые проектные или объектно-целевые структуры. Отличие таких структур от матричных заключается в том, что в данном случае участники целевого проекта (программы) передаются в полное линейное подчинение руководителю проекта (программы, объекта строительства). При этом в строительстве наибольший эффект достигается тогда, когда на таких принципах объединяются все трудовые, материальные и финансовые ресурсы, требуемые для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта. .[2]
В любой схеме организационной структуры прослеживается чёткая специализация по функциям управления на три подчинённых по вертикали уровня: высшее звено, среднее и низшее.
Высшее звено – это директор (или владелец) фирмы со своими штатными заместителями, возглавляющими блоки управления или укрупнённую функцию. Это специалисты высшей квалификации, они примерно половину своего рабочего времени должны работать, руководить блоком управления, а вторую половину – должны «думать». Среднее звено – самое многочисленное, открытое это специалисты и служащие, которые реализуют принятые в высшем звене решения, планы, программы, разовые распоряжения. У этой группы два фронта работы. Первый – по отношению к высшему звену, которому они готовят исходные данные для принятия решений и обеспечивают информацией о текущей деятельности. Второй фронт работ – низший уровень, где строятся объекты, которому они, «средние» управленцы, должны обеспечить всё необходимое для строительных работ – материалы, комплектующие изделия, машины, механизмы, рабочих и внешних субподрядчиков, то есть все внешние ресурсы, как собственные, так и со стороны – через закупки и договорные связи. Все они отличные администраторы, менеджеры по исполнению функций, они «не думают», они работают, и их работа оценивается и «сверху», и «снизу». И наконец, низший уровень – это менеджеры строек (линейный персонал), их рабочие группы в приобъектном офисе, работающие с бригадирами и субподрядными фирмами. Они управляют ресурсами, организуют и контролируют выполняемые работы по объему, качеству и времени в соответствии с их единственным директивным документом – генеральным графиком производства работ.
Организационная структура является статической частью системы управления фирмой. Этот состав, функциональное назначение, соподчинение управленческих, строительных, промышленных и обслуживающих подразделений фирмы, взаимодействующих между собой в процессе производства по принятой в фирме системе управления. Американцы, любящие всякие образные сопоставления, говорят, что качество организационной структуры аналогично плохому или хорошему музыкальному инструменту на котором можно играть (то есть управлять производством) хорошо или плохо. Продолжая эту аналогию, управленцы говорят, что прежде чем играть на инструменте, его нужно настроить. Так и организационную структуру нужно настроить, и роль камертона здесь будет играть целевая функция фирмы. Настройщик структуры должен так подогнать и расположить кубики (составные части фирмы), чтобы они, взаимодействуя по вертикали и горизонтали, создавали предпосылки для достижения фирмой своих целей.
С изменением целевых функций по решению руководства фирмы структуру нужно подстраивать.
Посмотрим, как на практике американцы руководствуются этими элементарными постулатами.
Начнём с простейших форм и разберём три типовых случая: малая фирма, средняя и крупная.
Итак, малые фирмы могут быть двух подвидов: без наёмных работников и с наёмными работниками. В большинстве случаев малая фирма ассоциируется с численностью работников где-то до 20-25 человек, и её типовая тогда может быть представлена схемой на рисунке 2. Эти фирмы уже могут быть генподрядными, например, для строительства одноквартирных жилых домов, но в большинстве случаев всё-таки они специализированы по видам работ; как субподрядные, они успешно конкурируют с крупными фирмами за счёт своей мобильности, экономичности, готовности к немедленной работе с высоким качеством.
Рис. 2. Типичная организационная структура малой специализированной строительной фирмы по отделочным работам
Общие данные малой фирмы
Численность 20-25 человек, в том числе:
I уровень – руководство – 1 человек
II уровень – служащие – 2-3 человека
III уровень – рабочие – 20-22 человека
Соотношение рабочих и служащих 7:1
Объём работ в среднем 6-7 млн. долл в год
Далее следует большая группа средних по размеру фирм с численностью работающих где-то 50-100 человек. Это уже фирмы в большинстве случаев генподрядные, по их строительной политике желательно предметно специализированные, скомплектовавшие специалистов, рабочих и технику для строительства однотипных зданий или протяжённых объектов. По структуре фирмы одноступенчатые, конторский состав служащих, менеджеров работает напрямую на управляющего стройкой, ведущего строительство силами собственных рабочих в кооперации с внешними субподрядчиками, выполняющими примерно 45-50% всего объёма работ; таков типичный уровень специализации средних фирм, структура которых изображена на рисунке 3.
Рис. 3. Типичная организационная структура средней генподрядной строительной фирмы
Общие данные средней фирмы
Численность работающих – 120 Соотношение рабочих и
в том числе: руководство – 3 служащих 8:1
служащих – 15 Объём работ 30-35 млн. долл/год
рабочие – 102 Число одновременно строящихся
объектов – 6-8 ед.
И наконец, крупнейшая фирма «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед», это проектно-строительная корпорация, возникшая в 1966 году и пользующаяся большой известностью во всей стране и за рубежом.
Фирма действительно передовая, уникальная во многих отношениях и поэтому представляет несомненный практический интерес.
Корпорация является территориальной предметно-специализированной фирмой, основной строительной продукцией которой являются больницы. Корпорация состоит из шести внутренне специализированных производственных отделений, объединённых центральным аппаратом управления в штаб-квартире в городе Нэшвилл, штат Теннесси. Главное производственное отделение, непосредственно осуществляющее строительство всех больниц по всей стране и за рубежом, расположено в этой штаб-квартире, остальные отделения имеют свои офисы в разных штатах. Численность персонала и объёмы работ фирмы и её отделений приведены в таблице 2, а схема организационной структуры на рисунке 4.
Таблица 2
Численность служащих строительной фирмы «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед»
| Годовой объём работ собственными силами, млн долл. | Общая численность работающих, чел. | В том числе служащих, % | Число работающих на 1 служащего | В сопоставимых фирмах России | |
| % служащих | Число работающих на 1 служащего | ||||
| около 105 | 1985 | 10,0 | 9,7 | 23,0 | 3,4 |
Рис. 4. Организационная структура корпорации «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед» (без функциональных служб)
«Секретом» фирмы, предпосылками её необычайного взлёта, высоких рентабельности и стабильности, являются, по мнению руководства корпорации, прогрессивные стратегия управления и строительная политика в главных вопросах экономики, организации и управления.[3]
Ещё одним достоинством данной строительной корпорации является гибкая и совершенная организационная структура управления, которая позволяет централизировать управление строительством своих главных объектов напрямую из штаб-квартиры без каких-либо промежуточных звеньев, то есть по одноступенчатой структуре «фирма-объект».
Территориальные отделения построены так, что они являются не нижестоящими звеньями по вертикали, а производственными частями самой корпорации по горизонтали, что упрощает взаимоотношения, сокращает управленческие функции.
Дело в том, что директора этих отделений являются одновременно вице-президентами корпорации; это следует признать весьма оригинальным и эффективным решением. Управляющий отделением реализует стратегию менеджмента, в разработке которой он участвовал как вице-президент. А на стадии разработки этой стратегии он учитывает реальную обстановку и условия строительства в своём отделении; здесь прямая и обратная связи сходятся в одном лице, облегчая ему исполнение его функций. Этот приём совмещения функций используется в среднем звене управления. В сочетании с высокой технической оснащённостью всей сферы управления он позволяет обходиться минимальной численностью административно-управленческого персонала.
Работающий президент со своими четырьмя вице-президентами составляет «мозговой центр», «думающую» часть аппарата, работающего в основном на перспективу.
Второй специализированный уровень составляют «работающие» вице-президенты, которые реализуют стратегию корпорации в процессе управления производственными отделениями.
На низшем уровне корпорация широко применяет стратегию управления проектами, а для управления сложными проектами привлекает профессиональных управляющих.
Высокая рентабельность корпорации позволяет поддерживать высокий уровень фондооснащённости всей сферы производства и управления. Каждое производственное отделение оснащено парком постоянно необходимых машин, механизмов и автотранспорта для выполнения объёма работ собственными силами. Сфера управления вооружена мощным информационно-вычислительным центром, осуществляющим централизованное внутрифирменное планирование, пообъектный учёт стоимости и контроль.
Вся строительная политика и стратегия менеджмента корпорации направлена на достижение по каждому объекту двух важнейших, по её мнению, параметров: высочайшего качества и минимально возможных сроков строительства, что в наибольшей степени ценится большинством заказчиков и поддерживает высокую репутацию фирмы в строительном мире.
Все перечисленные особенности корпорации действительно являются её преимуществами и факторами высокой эффективности.
Рассмотрим организационную структуру управления российской строительной фирмы ЗАО «Город», которая изображена на рисунке 5.
ЗАО «Город» - строительная компания, существующая с 1992 года, которая добилась репутации устойчивого коллектива, работающего на высоком профессиональном уровне, с отличным качеством работ и стабильными экономическими показателями.
Группа компаний "Город" оказывает услуги в следующих областях:
- проектирование зданий и сооружений промышленного, гражданского и жилищного назначения;
- производство легкосборных зданий и сооружений для вахтовых поселков;
- строительство объектов придорожного сервиса (автозаправочные комплексы и автогазонаполнительные станции);
- выполнение полного комплекса строительно-монтажных работ;
- производство металлоконструкций;
- архитектурный дизайн;
- инжиниринговые услуги в строительстве;
- транспортные услуги.
Анализ структуры показывает, что аппарат управления данной строительной фирмы очень громоздкий, следовательно снижается гибкость структуры управления, что является важнейшим фактором при нестабильной внешней среде. Сильно загружен главный инженер. Всю власть берет на себя линейный руководитель - генеральный директор, который обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности.
Преимущество заключается в более компетентном решении специальных вопросов. Однако возникает опасность противоречивых решений по вопросам, относящимся к компетенции различных специалистов, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства. Сильно разветвлён функциональный аппарат, задачи эффективной координации функциональных служб становится трудноосуществимой для первого руководителя даже с помощью штата заместителей, работа которых также требует координации с его стороны. В таких условия руководитель отдельной функциональной службы в силу личного авторитета может выдвинуть на первый план решение задач данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом.
|
3.1. Обоснование
Совершенствование, с позиции теории систем, является естественным процессом самоорганизующейся системы, так как её деятельность представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от внешней среды и подсистем.
Так как основными характеристиками системы являются элементы, процессы и структура, процесс совершенствования предполагает взаимосвязанное изменение этих характеристик. Таким образом, изменение структуры представляет собой неотъемлемую составную часть процесса развития системы. [4]
По составу управленческих звеньев структура должна быть ориентирована на обеспечение прибыльной работы фирмы, причём по результатам не только текущей деятельности, но и в долгосрочной перспективе.
Структура фирмы должна быть в большей мере построена не как «закрытая система», где основной эффект можно получить лишь за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, а в первую очередь как «открытая система», которая для своего успешного функционирования должна активно приспосабливаться к воздействию внешней среды. Достигается это не только созданием специальных служб в аппарате управления, но и такими средствами повышения гибкости и адаптивности структуры к внешним воздействиям (потребностям рынка), как предоставление большей самостоятельности производственным подразделениям (децентрализации), повышением роли других подразделений, которые осуществляют связь организации с внешней средой (заказчиками, поставщиками, банками, посредниками).
Система факторов, воздействующих на организационную структуру управления фирмы и обуславливающих своим изменением необходимость её развития, представлена на рисунке 6.
Таким образом, актуальными в настоящее время направлениями совершенствования организационных структур управления будут являться:
- переход от пирамидальных к плоским структурам;
- интенсификация горизонтальных связей;
- осуществление децентрализации;
- включение в основную структуру временных подразделений;
- использование целевых межфункциональных групп;
- активизация неформальных связей;
- разукрупнение организационных звеньев и создание небольших полуавтономных и автономных подразделений;
- создание подразделений, специализирующихся исключительно на развитии нового бизнеса;
- создание централизованных структурных подразделений по организации и обработке информации;
- сокращение численности штабных работников;
- сокращение численности управленческого аппарата;
- отход от строго единоначалия руководства;
- образование коллегиальных координационно-совещательных органов на высшем уровне – Комитетов;
- переход к групповой ответственности работников подразделений за результаты деятельности.
Перечисленные выше современные мировые тенденции структурных изменений предприятий отмечаются целым рядом отечественных и зарубежных учёных и практиков.[5]
Рис. 6. Основные факторы, определяющие организационную структуру управления фирмы
Научное обобщение практического опыта формирования и совершенствования организационных структур позволило учёным выявить принципы рационального структурного строения предприятий. К таким принципам традиционно относят единоначалие, соответствие прав обязанностям, диапазон управления, специализацию, сочетание централизации и децентрализации, экономичность, равномерность нагрузок, функциональная определённость, гибкость и другие.[6]
Рассмотрим подробнее основные из них.
1. Принцип целевой ориентации на конечный результат. Обеспечивается с помощью установления прав и ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных передним задач. При этом необходимо, чтобы выполнение задач, возлагаемых на все звенья нижестоящего уровня, обеспечивало полное достижение цели, стоящей перед вышестоящим уровнем управления.
2. Принцип функционального разделения и специализации управленческого труда. В соответствии с ним необходимо создавать подразделения отдельно по функциям, не допуская объединения разнородных функций управления в одном подразделении, а также установить границы между линейным и функциональным руководством.
При реализации принципа специализации необходимо, в то же время, избегать чрезмерно узкого, дробного разграничения деятельности структурных подразделений, поскольку это ведёт к чрезмерному объёму координационной работы, удлинению иерархической лестницы и, как следствие, рассогласование целей управленческих звеньев.
3. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
4. Принцип рациональной управляемости. Данный принцип состоит в определении количества подчинённых, которыми может эффективно руководить один человек, то есть в установлении нормы управляемости (обычно 3-7 человек, подчинённых одному главному руководителю).
5. Принцип регламентации организационной структуры. Предусматривает необходимость разработки нормативных регламентирующих документов, исключающих произвольное толкование объёма прав и меры ответственности, подчинённости подразделений и отдельных работников.
6. Принцип гибкости. В соответствии с этим принципом совершенствуемая организационная структура управления должна достаточно быстро адаптироваться к изменениям хозяйственного механизма, подразумевается также возможность саморазвития. Реализуется данный принцип путём создания проектных и матричных структур.
7. Принцип преемственности. Он подразумевает учёт сложившихся управленческих отношений и ориентацию на существующий коллектив работников предприятия, принятые в организации формы и методы управления.
Вышеназванные принципы можно дополнить принципами, имеющими общесистемное значение: минимизация взаимодействия между звеньями, близость координирования, организационная замкнутость контуров управления.[7] Соблюдение данных принципов позволяет повысить оперативность принятия управленческих решений, усилить ответственность за конечные результаты деятельности, сократить документооборот и, следователь, но в настоящее время актуально.
Подводя итог рассмотрению принципов построения/совершенствования организационных структур управления строительных фирм, можно сделать следующий вывод.
Вышеперечисленные принципы формирования/совершенствования организационных структур управления проявляются объективно и их необходимо учитывать при выборе направлений и мер организационной перестройки систем управления. Однако каждый из этих принципов нельзя абсолютизировать и рассматривать как универсальный. При выборе конкретных организационных решений необходимо руководствоваться ситуационным подходом и применять те принципы, которые позволят достичь целей организации в данной ситуации.
При определении организационной формы структурного совершенствования, необходимо исходить из следующих положений о том какой должна быть организационная форма:
- Гибкой;
- Способной снижать сопротивления работников изменениям;
- Обеспечивать комплексное и экономическое решение вопросов структурного совершенствования;
- Функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.
Руководствуясь вышеизложенными соображениями, считаю, что организационное оформление структурного совершенствования должно базироваться на:
- Матричных подразделениях с групповым принятием решений;
- Временных подразделениях матричного типа;
- Базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующемся на проблемах структурного развития.
3.2. Разработка организационной схемы
Руководствуясь вышеизложенными соображениями, считаю, что организационное оформление структурного совершенствования должно базироваться на:
- Матричных подразделениях с групповым принятием решений;
- Временных подразделениях матричного типа;
- Базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующемся на проблемах структурного развития.
Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:
1. По вертикали – управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;
2. По горизонтали – целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными, специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.[8]
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя проекта, его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; o определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно- целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей. Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления? Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно. Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов. В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.
Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит МЗ «Салют ТП» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.
При совершенствовании организационной структуры управления МЗ «Салют ТП» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Генеральный директор совмещает одновременно три должности -генерального директора, главного конструктора и директора института. Учитывая, что действующей структурой предусмотрен генеральный конструктор научным комплексом, освободим генерального директора от совмещения главного конструктора и передадим эту функцию управления генеральному конструктору.
Выведем из действующей линейной структуры главного бухгалтера МЗ с его структурными подразделениями и напрямую переподчиним генеральному директору. Из линейной структуры выведем юридический отдел и подчиним непосредственно генеральному директору. В действующей структуре управления был предусмотрен заместитель ген. директора по безопасности, которому подчинялись отдельные службы безопасности и одновременно генеральному директору подчинялась военизированная охрана. Нами предлагается ликвидировать должность зам. генерального директора по безопасности, а создать функциональное подразделение «Служба безопасности» куда войдут подразделения: комплекс безопасности и военизированная охрана. Службу безопасности напрямую подчинить генеральному директору, что позволит более оперативно решать вопросы безопасности.
Предлагаются изменения в перераспределении подразделений между другими заместителями ген. директора. Передать функцию управления общими вопросами зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам, внеся изменения в функцию управления - зам. ген. директора по кадрам и общим вопросам.
Подразделения, курируемые зам. ген. директора по общим вопросам в большей степени имеют отношение к производственной деятельности и кооперации. Поэтому целесообразно данные подразделения передать в подчинение зам. ген. директора по производству и межзаводской кооперации. В итоге зам. ген. директора по производству и межзаводской кооперации будет курировать: опытное производство, отдел комплектации, хоз. цех, транспортный цех, складскую базу. Таким образом будет создана более гибкая структура управления производственным комплексом МЗ. Должность зам. ген. директора по общим вопросам сокращается.
Как уже отмечалось выше, передадим функцию управления научно-исследовательских и тематических отделов генеральному конструктору и из среднего уровня переведем в верхний уровень структуры управления. Одновременно со всех курируемых им начальников отделов снимем совмещение - зам. главного конструктора института, в связи с передачей этой функции управления ген. Конструктору.
Первый зам. ген. директора - главный инженер МЗ выполняют свою прежнюю функцию управления, курирует: отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и безопасности производства.
Конструкторско-технологический комплекс №8, научно-технический комплекс №10, НИБ «Б. Волга», СИБ «Скала» в действующей структуре находятся в двойном подчинении: прямом и функциональном. Так как данные подразделения территориально обособлены, имеют организационно-техническую завершенность, их можно перевести на уровень стратегических хозяйственных подразделений (СХП). На базе данных СХП целесообразно создать филиалы, где ответственность за свое направление возлагается на конкретного руководителя - директора филиала. Тем самым устранится функциональное подчинение, повышается уровень самостоятельно принимаемых решений, в пределах полномочий.
Курирование вновь созданных филиалов возложить на главного инженера, как и было в действующей структуре.
Курирование отдела №15, научно-исследовательского отдела №25, ВТК по экспортным заказам и устройствам элементов питания остается за первым зам. ген. директора по научной работе, конверсии и внешней экономической деятельности.
В заключение можно сделать следующий вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В МЗ, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Рис. 7. Усовершенствованная организационная структура управления ООО «Монолитспецстрой»
3.1. Реализация на предприятии предложенной усовершенствованной организационной структуры управления
Реализация на данном предприятии предложенной организационной структуры управления требует длительной и целенаправленной работы, которую условно можно разбить на несколько этапов.
Этапы формирования на предприятии механизма структурного совершенствования представлены на рисунке 8.[9]
На первоначальном этапе предлагается проведение специального обучения работников предприятия с целью ознакомления с принципами рационального структурного построения предприятий, существующими типами организационных структур, прогрессивными направлениями их совершенствования, условиями эффективного структурного развития.
На втором этапе целесообразно проведение серии совещаний, в том числе с высшим руководством, с целью выявления факторов, способствующих и препятствующих реализации на предприятии механизма структурного совершенствования и разработке мероприятий по созданию благоприятных условий для осуществления процессов развития организационной структуры.
Третий этап предлагает осуществление на предприятии деятельности по диагностике организационной структуре управления с максимальным вовлечением в данную работу сотрудников фирмы. На высшем уровне управления предприятия необходимо создать рабочую группу, которая будет координировать деятельность по анализу организационной структуры управления и проведению мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для структурного развития.
На четвёртом этапе издаётся приказ о формировании временных матричных подразделений для решения наиболее острых проблем, выявленных
Рис. 8. Этапы формирования механизма совершенствования организационной структуры на предприятии
|
Ек7вк
в результате диагностики организационной структуры, и разрабатываются
организационные аспекты деятельности данных групп. Результаты работы данных групп должны регулярно анализироваться. При этом пересматриваются функции базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.
Пятый этап предполагает обсуждение проблем, возникших при осуществлении структурного развития, и определения направлений их решения.
На шестом этапе издаётся распоряжение о функционировании на предприятии механизма структурного совершенствования.
Реализация на предприятии механизма совершенствования организационной структуры управления предполагает закрепление за подразделениями и должностными лицами предприятия функций по решению задач структурного совершенствования, распределения между ними соответствующих полномочий и ответственности.
В общем виде предлагаемый алгоритм осуществления процесса совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы представлен на рисунке 9.
Рис. 9. Алгоритм осуществления процесса совершенствования организационной структуры[10]
Заключение
Внешняя среда функционирования российских строительных фирм, как и других предприятий, в настоящее время характеризуется высокой степенью нестабильности и неопределённости. Для того чтобы выжить, предприятия должны быть способны своевременно реагировать на изменяющиеся условия функционирования и как можно более безболезненно к ним приспосабливаться.
Это требует организации на предприятии постоянного прогнозирования и контроля за изменениями внутренней и внешней среды и создание механизмов, обеспечивающих вызванное данными изменениями развития организационной системы. Целенаправленное формирование в строительной фирме механизма совершенствования организационной структуры управления обеспечивает своевременное определение потребности в структурных изменениях, повышение качества проектирования и снижение сопротивления работников при внедрении структурных проектов.
В данной дипломной работе были исследованы теоретические проблемы структурного совершенствования предприятий и разработаны методические рекомендации и практические предложения по совершенствованию организационных структур управления строительных фирм.
Основные результаты, полученные при проведении данного исследования, следующие:
1. Определено, что организационная структура управления отражает взаимоотношения элементарных организационных звеньев и подсистем целостной организационной системы.
2. Определены принципы структурного построения, а именно: функциональная и целевая определённость, экономичность, гибкость, диапазон управления, распределения труда (специализации), равномерности нагрузки, единоначалия, соответствия прав обязанностям, минимизации взаимодействия между звеньями, близости координирования.
3. Определено, что при организации процесса структурного совершенствования строительной фирмы необходимо учитывать требования плановости, адаптивности, системности, итеративности, поддержки высшего руководства, обеспеченности ресурсами, социально-психологической подготовленности и вовлечённости членов организации.
4. Представлен алгоритм функционирования механизма структурного совершенствования предприятия, предусматривающий ряд итеративных шагов по стадиям определения потребности в структурных изменениях, проектирования, внедрения и оценки результатов структурного совершенствования.
Разработана и рекомендована к внедрению в ООО «Монолитспецстрой» усовершенствованная организационная структура управления.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Список использованной литературы
1. Абрамов Л.И., Манаенкова Э.А. Организация и планирование строительного производства. Управление строительной организацией. – М.: Стройиздат, 1990. – 395 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
3. Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с.
4. Бузырев В.В., инютина К.В., Немчин А.М. Организация управления и эффективность строительства: Учебное пособие. – Л.: ЛИЭИ, 1985. – 80 с.
5. Жуков В.А. Совершенствование систем управления в строительстве. – М.: Стройиздат, 1989. – 191 с.
6. Казанский Ю.Н., Немчин А.М., Никешин С.Н. Строительство в США и России. Экономика, организация и управление. – СПб.: «ДваТрИ», 1995. – 438 с.
7. Казарновский А.С., Перлов П.А., Радченко В.Г. Совершенствование организационной структуры промышленных предприятий (Вопросы методологии). – Киев: Наук. думка, 1981. – 187 с.
8. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие/ Н. И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. – 336с.
9. Кондратьев В. Б. Международный рынок строительства. Обз. инф., ВНИИНТПИ, 1990
10. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка / Т.Н. Цай, П.Г. Грабовый, Марашда Бассам Сайел, Издательство «Аланс», 1997. – 288 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 1999.
12. Лагоша Б.А. и др. Методы и модели совершенствования организационных структур. – М.: Наука, 1988. – 189 с.
13. Монфред Ю.Б., Прыкин Б.В. Организация, планирование и управление предприятиями стройиндустрии: Учеб. для вузов. – М.: Стройиздат, 1989. – 508 с.: ил.
14. Организационные структуры управления в условиях рынка. – Владимир: ВГТУ, 1994. – 43 с.
15. Рапопорт В.С. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. – М.: Экономика, 1988. – 127 с.
16. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений: Межотраслевые методические рекомендации. М.: Экономика, 1991. – 109 с.
17. Теория систем и методы системного анализа в управлении и связи / В.Н. Волкова, В.А. Воронков, А.А. Денисов и др. – М.: Радио и связь, 1983. – 248 с.
18. Фалькевич Н.А. Совершенствование структуры строительно-монтажного треста. – М.: Стройиздат, 1988. – 169 с.
19. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 1991. – 111 с.
Интернет источники:
- www.stroygorhoz.ru;
- www.spb-business.ru;
- www.stroit.ru;
- http//yurkraft.com.ua/index;
- www.bubnov.ru;
- www.zao-gorod.ru
[1] Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с., с. 36
[2] Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с., с. 14
[3] Казанский Ю.Н., Немчин А.М., Никешин С.Н. Строительство в США и России. Экономика, организация и управление. – СПб.: «ДваТрИ», 1995, с.181
[4] Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с., с. 17
[5] Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с., с. 26
[6] Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с., с. 27
[7] Казарновский А.С., Перлов П.А., Радченко В.Г. Совершенствование организационной структуры промышленных предприятий (Вопросы методологии). – Киев: Наук. думка, 1981. – 187с.
[8] Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. – 336с.
[9] Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с., с. 85
[10] Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с., с.90
