МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Частное учреждение образования

"Институт парламентаризма и предпринимательства"

Кафедра экономика


Допущена к защите

Заведующий кафедрой

__________А.В.Коротков

"___"___________ 2008г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование системы управления персоналом в малом бизнесе на примере OOO LATTA».

Студент-дипломник

СЭФ, 6 курс, группа 22842 (подпись)

(дата)

Руководитель

канд. экон. наук, (подпись) доцент (дата)

МИНСК 20010

РЕФЕРАТ

Дипломная работа: 78с., 7 рис., 6 табл., 36 источн.

ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, СИСТЕМА


Дипломная работа является самостоятельным исследованием, выполненным на актуальную тему совершенствование системы управления персоналом промышленного предприятия, ибо именно сегодня в Латвии в связи с переходом к рыночным отношениям очень остро встал вопрос о совершенствовании системы управления персоналом, структур управления, изучение которых является предметом дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом; развитие навыков практического применения полученных знаний в поиске и анализе путей решения актуальных производственных задач; формирование творческого подхода в решении экономических, управленческих и социальных задач; нахождение конкретных путей совершенствования анализируемых вопросов в организации, которая была базой преддипломной практики.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- анализ сущности, принципов и структуры управления персоналом;

-раскрытие экономической и социальной эффективности системы

управления персоналом в условиях перехода к рынку;

- выявление особенностей применения современных концепций персонального менеджмента на предприятии;

- оценка финансово-экономических показаний OOO «LATTA».

- формирование комплекса мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом.

В дипломной работе проведен анализ системы управления, организационной структуры предприятия, а также методы их совершенствования; охарактеризована существующая организационная структура управления OOO «LATTA», предложены и обоснованы направления совершенствования системы управления персоналом данного предприятия.

Методической базой для написания дипломной работы являлись теоретические работы в области управления персоналом. Данная проблема исследуется в работах многих отечественных и зарубежных ученых. В дипломной работе была изучена специализированная литература значительного числа авторов, занимающихся исследованиями в области управления персоналом. Дипломная работа выполнялся с использованием аналитических, экономико-математических и социологических методов исследования.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...5

1 Теоретико-методические основы управления персоналом

предприятия………………………………………………………………………….9

1.1 Управление персоналом: сущность, принципы, структура……………9

1.2 Экономическая и социальная эффективность системы

управления персоналом в условиях перехода к рынку…………………...19

2 Анализ системы управления персоналом на OOO «LATTA».…..……..30

2.1Характеристика OOO «LATTA».: история, организационная

и социально-профессиональная структуры, производство.....................…30

2. 2 Структура управления OOO «LATTA»…………………………...32

2. 3 Использование современных концепций персонального менеджмента

в практике персонального менеджмента на предприятии………………..40

2.4 Воздействие системы кадровой работы на эффективность

хозяйственной деятельности предприятия……………………………….. 50

3 Пути совершенствования системы управления персоналом на OOO «LATTA»……………………………………………………………………………54

3.1 Порядок внедрения изменений в систему управления………………..54

3.2 Содержание основных направлений и мероприятия по повышению

эффективности системы управления персоналом…………………………59

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления

персоналом на OOO «LATTA».……………………………………..64

3.4 Экономический эффект от совершенствования системы управления.67

Заключение………………………………………………………………………….71

Список использованных источников…………………………………………….. 76

Введение
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Система управления кадрами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с персоналом и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Исследования в области управления кадрами в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, т.к. эти процессы происходили в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. Поэтому актуальной задачей считается создание междисциплинарной теории управления персоналом.

Данная цель и задачи в дипломной работе достигаются на базе изучения опыта конкретного предприятия ООО «LATTA».

Актуальность темы дипломной работы возрастает с повышением роли персонала в современном производстве товаров и услуг, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине 20 века процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению сигналов от машин и другой информации.

Актуальности теме дипломной работы придает повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В настоящее время идет формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Управление кадрами занимает ведущее место в системе управления предприятием. С методологической точки зрения эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом,методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала, а также специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие.

Управление организацией – это управление через людей и для людей. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации машины, финансы, сырье и прочее. Персонал организации может работать по-разному. Наладить работу и есть первейшая задача руководства любой организации. Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы, с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации, а в том, что они не знают, в должной степени, с какой стороны начать и, что должно получиться в результате.

Объектом исследования данной дипломной работы является ООО «LATTA».

Предметом исследования является персонал, трудовые отношения, складывающиеся в процессе функционирования ООО «LATTA». Цели и задачи определены в соответствии с объектом и предметом исследования.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом; развитие навыков практического применения полученных знаний в поиске и анализе путей решения актуальных производственных задач; формирование творческого подхода в решении экономических, управленческих и социальных задач; нахождение конкретных путей совершенствования анализируемых вопросов в организации, которая была базой преддипломной практики.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- анализ сущности, принципов и структуры управления персоналом;

-раскрытие экономической и социальной эффективности системы

управления персоналом в условиях перехода к рынку;

- выявление особенностей применения современных концепций персонального менеджмента на предприятии;

- оценка финансово-экономических показаний ООО «LATTA»;

- формирование комплекса мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом.

В основу методологии исследования положены теоретические работы в области управления персоналом. Данная проблема исследуется в работах многих отечественных и зарубежных ученых. В дипломной работе была изучена специализированная литература значительного числа авторов, занимающихся исследованиями в области управления персоналом. Дипломная работа выполнялась с использованием аналитических, экономико-математических и социологических методов исследования.

Аналитический метод не только описывает элементы изучаемого явления или процесса (в данном случае речь идет об управлении кадрами на предприятии), но и позволяет выяснить причины, лежащие в его основе. Главное назначение такого исследования – поиск причинно-следственных связей.

Аналитическое исследование завершает пилотажное и описательное исследования, в ходе которых собираются сведения, дающие предварительное представление об определенных элементах изучаемого явления или процесса.

Экономико-математические методы помогают изложению теоретических основ, методологических принципов и конкретных подходов постановки, решения и анализа задач оптимального управления и экономического регулирования производством, сбытом, а также финонсово-кредитными операциями в условиях разных форм собственности. Экономико-математическим методам отводится важное место в исследовании проблемы, посвящённой дипломной работе, в условиях динамики рынка, роста или спада производства, учета будущего при принятии решений, анализа зависимостей между сбережениями и капиталовложениями.

Социологические методы исследований позволяют решать задачи, связанные со сбором и обработкой методических документов: анкеты, бланк-интервью, опросного листа. С помощью разных видов социологических исследований получают эмпирическую информацию, дающую относительно целостное представление об изучаемом явлении.

Сочетание вышеперечисленных методов повышает достоверность и полноту информации, позволяет сделать более глубокие выводы и обоснованные рекомендации.

Документальной базой являются данные, в которых обобщается накопленный опыт на предприятиях Республики Беларусь, Латвии и других зарубежных организациях, опубликованный в журналах, учебниках по управлению персоналом, нормативных документах.

1 ТЕОРЕТИКО – МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Управление персоналом: сущность, принципы, структура
Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства). Персонал предприятия характеризуется численностью, структу­рой, профессиональной пригодностью и компетенцией.

В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение, как работников предприятия, так и механизма управления персоналом. Это обусловлено целым рядом факторов. К их числу следует отнести:

1. Постепенное и быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие требования к предприятиям и работникам;

2. Непосредственное влияние количественного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия;

3. Возрастание требований к качеству выполняемой работы, качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

4. Усиление внимания к результативности труда;

5. Изменение ценностных ориентаций людей в процессе трудовой деятельности, направленности мотивационного механизма на повышение качества жизни.

В научной литературе имеется несколько подходов к определению понятия управления персоналом. Вместе с тем, все они могут быть сведены к следующему: управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управление персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом; заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников [8,с.16].

Деятельность предприятия многогранна, и конечная его экономическая цель – получение прибыли (дохода) – достигается посредством реализации комплекса специальных функций управления. Эти функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполненных задач, а также маркетинг. При чем каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка при приеме на работу, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала [29,с.127].

Содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:

1. Анализ состояния системы, контроля ее основных параметров, количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления.

2. Определение состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.

Управление кадрами организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации.

Под концепцией управления персоналом понимается – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии, системы и технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципов управления персоналом в литературе называется достаточно много, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоличия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников [26,с.24].

Любое управление персоналом предприятия всегда структурировано, т.е. осуществляется на базе определенной структуры. Структура (от латинского structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров [26,с.93].

Существует много типов структур управления: патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, есть даже дивизионная и продуктовая структуры, но дело не в названии, а в том, как действующая структура управления выполняет свои функции. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции заставляет постоянно пересматривать и корректировать структурные схемы управления предприятием.

Структура управления предприятием тесно связана со структурой самого предприятия и является частью его организационной структуры.

Структура предприятия – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления»(ОСУ). ОСУ – одно из ключевых понятий управления персоналом предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, распределением полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяется принципам и методам построения структур управления персоналом, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам предприятия, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Проблемы структурного характера особенно явно проявляются в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются и тогда, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой раз и навсегда заданной структуры, которая была бы всегда максимально эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

К структуре управления персоналом предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых посвящено немало работ отечественных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

а). Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

б). Важный структурный принцип - оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

в). Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных (связи руководства и подчинения, например, связь между директором предприятия и начальником цеха) и горизонтальных связей между ними (связь равноправных элементов, например, связи между начальниками отделов);

г). Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

д). Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация [5,с.122]. Отправным моментом здесь следует считать, на наш взгляд, списочный состав (численность) организации.

Списочная численность состава персонала, как правило, включает три категории работающих: первая категория — постоянные, принятые в организацию бес­срочно либо на срок более одного года по контракту; вторая категория — временные, принятые на срок до двух меся­цев; а для замещения временно отсутствующих лиц - до четырех ме­сяцев; третья группа — сезонные, принятые на работу, носящую сезон­ный характер, на срок до шести месяцев.

Персонал предприятия классифицируется более по имущественным от­ношениям, по категориям, по сфере деятельности, по месту основной работы (рис.1.1.).

Рис 1.1. Классификация персонала предприятия.


персонал предприятия







по имущественным отношениям



по категориям

по сфере деятельности

по месту основной работы







собствен-ники предприя-тия


рабочие


состоящие в штате

занятые в основной деятель-ности














наемные рабочие


служащие

(руков-ли и специа-листы)

не занятые в основной деятель-ности

не состоящие в штате




Примечание. Источник: [13, с. 49, таблица 7.].

В соответствии с принятой в республике Беларусь классификаци­ей работающие на предприятиях подразделяются на ряд категорий:

во-первых, - по участию в основных видах деятельности. Это персонал основных видов деятельности (производственный персонал), т.е. работающие в основных и вспомогательных структурных подраз­делений, в аппарате управления,, а также занятые создание продук­ции и оказанием услуг или осуществляющие обслуживание этих про­цессов. Сюда же относят персонал не основных видов деятельности (так называемый непроизводственный);

во-вторых, - по характеру трудовых функций в процессе произ­водства. Это рабочие, которые осуществляют свою работу с преобла­дающей долей физического труда, создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера, т.е. основные рабочие, непосредственно воздействующие на предмет труда и вспо­могательные рабочие, обеспечивающие рабочие места всем необхо­димым.

По характеру трудовых функций к этой категории отно­сят руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Руководителями являются работники, отвечающие за конкрет­ные хозяйственные объекты или комплексные программы, имеющие в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенных необходимы­ми правами и полномочиями принятия управленческих решений и не­сущих ответственность за последствия их реализации.

Руководители, в зависимости от субординации возглавляемых ими коллективов, подразделяются на линейных и функциональных, а по уровню, зани­маемому в общей системе управления народным хозяйством, - на ру­ководителей низового, среднего и высшего звеньев.

К линейным относятся руководители и их заместители, возглав­ляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей.

К функциональным - руководители служб, отделов, управлений и др.

К руководителям низового звена относят мастеров, начальников участков, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководи­телей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководители среднего звена - это директора предприятий, генеральные директора производственных объединений и их заместители.

К руководителям высшего звена относят руководителей главков, руководителей функциональных управлений министерств, ведомств и их заместителей.

Специалисты аппарата управления классифицируются по функ­циональным направлениям (конструкторы, технологи, экономисты, юристы, диспетчеры и др.).

Технический вспомогательный персонал аппарата управления - это секретари, операторы компьютерного набора. Делопроизводители, экспедиторы и др. призваны оказывать помощь руководителям и спе­циалистам в подготовке и передаче, хранении и выдаче управленче­ской информации, оформлении управленческой документации.

Второй по численности категорией к удельному весу в составе промышленно-производственного персонала, после основных и вспомогательных рабочих, являются – руководители, специалисты и служащие. Их доля в составе промышленно-производственного персонала в промышленности страны составляет 20%. Рассматриваемая категория персонала имеет достаточно разветвленную классификацию, представленную в таблице 1.1

Таблица 1.1 Классификация руководителей, специалистов и служащих

Категория Персонала	Классификаци-онный признак	Классификационная группа (примеры должностей)
1	2	3
Руководи­тели	Вид выполняемой функции	Линейные руководители (директор предприятия, фирмы, начальник цеха, мастер, бригадир) Руководители функциональных служб (начальник планово-экономического отдела, начальник отдела управления персоналом, начальник финансовой службы, начальник службы маркетин­га и др.)

Окончание таблицы 1.1

1	2	3
	Уровень иерархии в системе управления	Руководители высшего звена (дирек­тор предприятия, главный инженер) Руководители среднего звена (началь­ник цеха, начальник отдела) Руководители низшего звена (мастер, бригадир).
	Уровень образования	Руководители с высшим образованием Руководители со средним специаль­ным образованием Практики
Специа­листы	Специальность		Конструктор Технолог Экономист по труду Экономист по планированию производства Финансист Бухгалтер и др.
	Профиль деятельности		Специалисты технического профиля (конструктор, технолог, инженер по механизации и автоматизации произ­водства, ...) Специалисты экономического профиля (экономист, бухгалтер, финансист, менеджер персонала, экономист по маркетингу,...) Специалисты административно-хозяйственного профиля (инженер по охране труда и технике безопасности, начальник административно-хозяйст­венного отдела,...)
Служащие	Уровень образования Уровень квалифика­ции (категория) Вид деятельности	Специалисты с высшим образованием Специалисты со средним специальным образованием Практики Специалист 3-й категории (только для специалистов технического профиля) Специалист 2-й категории Специалист 1-й категории Ведущий специалист Главный специалист Технические работы (учетчик, наряд­чик, делопроизводитель, секретарь-машинистка, лаборант, архивариус...)

Примечание. Источник: [13, с. 55, таблица 8.].

Из данной таблицы видно, что классифицируется персонал на три категории, а каждая категория делится по классификационному признаку, что в последствии помогает более грамотно разбираться в каждой категории персонала [28,c.130].
1.2 Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом в условиях перехода к рынку
При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Демократизация и гуманизация мира труда привели к созданию новой правовой основы взаимоотношения работников, названной коллективным договором. Для этого на предприятиях в целях социальной защиты, создания необходимых правовых, экономических, бытовых и организационных условий и гарантий для работников предприятия, содействия их духовному, культурному и физическому развитию принимаются определенные конкретные шаги, закрепленные в коллективном договоре предприятия. Целью коллективного договора является регулирование трудовых и социально-экономических отношений между нанимателем и работниками.

Социальная эффективность, применяемых мер по управлению персоналом на предприятиях, отражается с помощью следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров (Квк). Он определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру в к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 % (1.1)

2. Коэффициент приема кадров (Кпк). Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 % (1.2)

3.Наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 % (1.3)

На эффективность деятельности предприятия определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала: его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Как отмечалось, хорошо подготовленный, обученный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология [21,с.54].

В настоящее время управление персоналом на предприятиях ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу и анализ издержек, связанных с ее функционированием. Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием персонала, весьма многообразны. Классификация их позволила бы рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида. Тогда управление персоналом приобретает более целенаправленный характер. В качестве классификационных признаков затрат на рабочую силу принимаются:

• 
  фаза процесса воспроизводства;
  
• 
  источники финансирования;
  
• 
  целевое назначение;
  
• 
  характер затрат;
  

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства затраты относят к формированию квалифицированной рабочей силы, ее перераспределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия реализуется в ограниченных масштабах и связана с возможными перемещениями собственных работников в порядке перевода в другие структурные подразделения, находящиеся в других регионах, с затратами на привлечение рабочей силы со стороны (затраты на проезд, подъемные и суточные для молодых специалистов и других работников и т.п.).

Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребления, то здесь следует выделить фонд заработной платы (ФЗП), а также выплаты и льготы из поощрительных фондов, не учитываемых в ФЗП, но увеличивающих доходы работников.


Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии работоспособности (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование. Соотношение выплат и расходов, не учитываемых в составе фонда заработной платы, представлено на рис. 1.2

Рис.1.2 Выплаты и расходы, не учитываемые в составе ФЗП.

Примечание. Собственная разработка.

85% - пособия по государственному социальному страхованию

0,7% - выходное пособие.

0,3% - пособия из-за производственных травм.

13,3% - материальная помощь.

0,7% - расходы по оплате услуг медицинским учреждениям

10,4% - расходы на приобретение жилья работникам

0,6% - расходы на оплату обучения в учебных заведениях

0,1% - стипендии студентам и учащимся

0,1% - материальная помощь за счет средств предприятия при рождении

Следует отметить, внимание, оказываемое на ООО «LATTA», таким направлениям как повышение профессионального образования работников, а именно – оплата обучения в учебных заведениях и выплату стипендий за счет средств предприятия ( 0,7%). Благодаря низкому уровню производственных травм и профессиональных заболеваний на ООО «LATTA» расходы в качестве возмещения составили – 0,3%, расходов, это объясняется наличием собственной поликлиники, обслуживающей своих работников бесплатно. Различного рода материальная помощь за счет средств предприятий на ООО«LATTA» – 13,3%. Интересным представляется распределение фонда заработной платы, различных выплат поощрительного характера среди категорий работников на предприятии, что хорошо показано на рис. 1.3 Данные приведены на 01.01.10г.

Рис.1.3 Распределение ФЗП и поощрительных выплат работникам предприятий

Примечание. Собственная разработка.


62,4% - заработная плата

9% - надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, выслугу лет,

классность, стаж работы

15,2% - ежемесячные, ежеквартальные премии и вознаграждения

0,3% - единовременные (разовые) премии и вознаграждения

1,7% - разовые выплаты материальной помощи к отпуску.

2,7% - выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда

8,3% - оплата за неотработанное время (отпусков, свободных от работы дней матерям)

0,4% - выплаты социального характера (стоимость бесплатного питания, продуктов)

Рис.1.3 Распределение ФЗП и поощрительных выплат работникам предприятий

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне предприятия в условиях действующей системы учета – дело весьма трудоемкое. Перечень затрат предприятий, включаемых в себестоимость, представленный в таблице 1.2, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получить четкую картину в отношении источников финансирования.

Таблица 1.2 – Структура затрат в себестоимости по элементам

Элементы затрат	ООО «LATTA»
	2008г.	2009г.
Материальные затраты (материалы, покупки, топливо, услуги)	46,8	44,0
Энергозатраты	9,6	10,7
фонд оплаты труда	24,0	24,5
Амортизация	2,1	2,7
Налоги	11,5	11,7
Прочие затраты	6,0	6,4
Итого:	100	100

Примечание. Собственная разработка.
На основании таблицы 1.2 прослеживается тенденция увеличения материальных затрат на исследуемом предприятии в структуре себестоимости, увеличение амортизационных отчислений.

Спорным, однако, остается вопрос об отношении к затратам на рабочую силу расходов на создание условий для высокопроизводительного труда, на мероприятия технического и организационного характера (затраты на организацию рабочих мест, их оснащение, организацию, качественное обслуживание и т.д.) [19,с.76].

Дело в том, что к затратам на рабочую силу относят лишь затраты, имеющие непосредственное отношение к человеку, направленные на увеличение производительности за счет квалификации, развития способности, мотивации и т.п.

Следует иметь в виду, что отношение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны, и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате – трудовом потенциале предприятия.

Выбор источника финансирования воспроизводственной структуры для предприятия имеет большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, т.к. вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит предприятие перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам сейчас или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если затратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации. В затратах на рабочую силу можно выделить обязательные и необязательные затраты. Для целей анализа кадровой политики предприятия особый интерес представляют последние, ибо через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. Сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы быстро решить эту проблему.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией его функции управления. Поскольку работники кадровой службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

Выявление факторов, влияющих на рентабельность, предполагает изу­чение экономических условий ее формирования. Количество фак­торов, определяющих величину рентабельности, вряд ли можно четко ограничить, оно весьма велико. Все факторы можно разделить на основные, оказывающие наибольшее влияние, и на второстепенные, влияние ко­торых можно пренебречь. Кроме того, всю совокупность факто­ров можно разделить на внутренние и внешние. Они тесно свя­заны между собой.

К внутренним факторам, влияющих на рентабель­ность, относятся ресурсные факторы (величина и состав ре­сурсов, состояние ресурсов, условия их эксплуатации), а также факторы, связанные с развитием розничного товарооборота.

Среди внутренних факторов можно выделить следующие факторы:

1.Объем розничного товарооборота, при неизменной доле прибыли в цене товара рост объема про­дажи товаров позволяет получать большую сумму прибыли;

2.Товарная структура розничного товарооборота, расширение ассортимента способствует росту товарооборота. Повышение в товарообороте товаров более высокого качества, являющихся престижными, позволяет повысить долю прибыли в цене товара, т.к. покупатели чаще приобретают данные товары именно из-за их престижности и в расчете на большие удобства в эксплуатации. Так же это способствует повышению рентабель­ности;

3.Организация товародвижения, ускоренное продвижение товаров в торговую сеть способству­ет увеличению товарооборота и снижению текущих расходов. В результате масса и уровень прибыли возрастают;

4.Организация торгово-технологического процесса продажи товаров, для получения прибыли необходимо использовать прогрессив­ные методы изготовления и продажи продукции;

5.Численность и состав работников, достаточная численность при определенном уровне техничес­кой вооруженности труда позволяет в полной мере реализовать программу предприятия по получению необходимой суммы прибы­ли. Большое значение имеет уровень квалификации ра­ботников;

формы и системы экономического стимулирования труда ра­ботников, влияние этого фактора можно оценить через показатель рас­ходов на оплату труда;

6.Производительность труда работников предприятия, рост производительности труда при прочих равных условиях влечет за собой увеличении массы прибыли и повышение рентабельности деятельности предприятия;

7.Фондовооруженность и техническая вооруженность труда работников, чем выше оснащенность работников современным обору­дованием, тем выше их производительность труда;

8.Состояние материально-технической базы предп­риятия, предприятия, располагающие более современной и развитой материально-технической базой имеют предпосылки для постоян­ного увеличения объема продукции в долгосрочном пе­риоде. Это влечет за собой увеличение массы получаемой при­были и повышение рентабельности;

9.Развитие и состояние торговой сети, ее территориальное расположение, размещение торговой сети оказывает непосредственной влия­ние на сумму прибыли и рентабельность. Серьезное влияние на показатели прибыли может оказать развитие не только стацио­нарной магазинной сети, но и мелкорозничной, посылочной и передвижной сети;

10.Моральный и физический износ основных фондов, использование изношенных основных фондов, морально устаревшее оборудование не позволяет рассчитывать на увеличение прибыли в перспективе;

11.Фондоотдача, с повышением фондоотдачи увеличивается розничный товароо­борот в расчете на 1 рубль средств, вложенных в основные фонды;

сумма оборотных средств, чем большей суммой оборотных средств располагает предприя­тие, тем большую массу прибыли оно получает в результате од­ного их оборота;

12.Применяемый порядок ценообразования, от размера прибыли, включаемой в цену товара, зависит сум­ма получаемой прибыли. Постоянный рост доли прибыли в цене товара может привести к обратному результату;

организация работы по взысканию дебиторской задолжен­ности, своевременное взыскание дебиторской задолженности способс­твует ускорению оборачиваемости оборотных средств, а следо­вательно - увеличению прибыли;

13.Осуществление режима экономии, позволяет относительно снижать текущие затраты предприятий и увеличивать сумму получаемой прибыли. Под ре­жимом экономии понимается не абсолютное, а относительное снижение текущих расходов;

14.Деловая репутация предприятия, представляет собой сформировавшееся у потребителей мнение о потенциальных возможностях предприятия. Высокая деловая репутация позволяет предприятию получать дополнительную при­быль, повышать рентабельность. Предприятия не могут работать изолированно. Они постоянно находятся во взаимоотношениях с внешней средой [12,с.231].

К основным внешним факторам, формирующим прибыль предприятия можно отнести следующие факторы:

1. Емкость рынка, от емкости рынка зависит товарооборот предприятия. Чем больше емкость рынка, тем и больше возмо­жности предприятия по получению прибыли;

2. Развитие конкуренции, оно оказывает отрицательное влияние на сумму, и уровень прибыли, т.к. оно приводит к усреднению нормы прибыли. Кон­курентная борьба требует определенных расходов, снижающих получаемую сумму прибыли;

3. Размер цен, устанавливаемых поставщиками, в условиях конкуренции повышение цен поставщиками не всег­да приводит к адекватному повышению продажных цен. Предприятия стремятся меньше работать с посредниками, выби­рать среди поставщиков тех, кто предлагает товары одного уровня качества по более низким ценам;

4. Цены на услуги предприятий транспорта, коммунального хо­зяйства, ремонтных и других предприятий, повышение цен и тарифов на услуги увеличивает текущие рас­ходы предприятий, уменьшает прибыль и снижает рентабельность деятельности;

5. Развитие профсоюзного движения, предприятие стремится к ограничению расходов на заработную плату. Интересы работников выражают профсоюзы, которые ве­дут борьбу за повышение размеров оплаты труда, что создает предпосылки для снижения прибыли предприятия;

6. Регулирование государством деятельности предприятий, этот фактор относится к числу основных, определяющей раз­мер прибыли и рентабельности.

Объектом налогообложения предприятия помимо прибыли явля­ются расходы на оплату труда работников, поэтому прибыль и чис­ленность работников — взаимовлияющие факторы. Чем больше численность занятых, тем больше расходы на оплату труда и соот­ветственно больше налогов, исчисляемых от фактического фонда оплаты труда, уплачивает предприятие. В конечном счете это при­водит к росту финансовых затрат (издержек обращения и расходов, относимых на чистую прибыль) и к уменьшению прибыли (валовой и чистой).

Показатели рентабельности (доходности) являются общеэкономическими. Они отражают конечный финансовый результат и отражаются в бухгалтерском балансе и отчетности о прибылях и убытках.

На основе анализа средних уровней рентабельности можно определить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают большую доходность. Это становится особенно важным в современных условиях, где финансовая устойчивость предприятия зависит от специализации и концентрации производства.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

НА ООО “LATTA”

2.1 Характеристика ООО «LATTA»: организационная и социально-профессиональная структуры, принципы работы предприятия

Ресторан «LATTA» по мнению многих жителей Риги, лучшее в городе. Популярностью оно обязано, конечно, и кухне, и местоположению, но прежде всего, наверное, уникальному интерьеру. Ведь его главный дизайнер —время.
Кухня в основе своей классическая итальянская, но по сути — интернациональная. В ней ясно читается и французское, и японское влияние.

Ресторан «LATTA» занимает построенное в XVI веке. Ресторан открылся всего десять лет назад, а что такое десять лет для дома, которому уже несколько веков!

Главный вопрос, который решали хозяева ресторана: как вписать в старинные стены современное заведение и не лишить место таинственного очарования истории?

Поэтому, сохраняя средневековую атмосферу интерьера, вносятся свежее дыхание в блюда, их презентацию и подачу.

Сказать, что у «LATTA» необычная планировка, — значит, ничего не сказать. Расположенный на четырех уровнях ресторан напоминает лабиринт.
Открыв стеклянные двери с массивными дубовыми ставнями, гости попадают в холл с ярко освещенной откуда-то сверху, но ведущей неизвестно куда винтовой лестницей. На самом деле по ней можно подняться в дегустационный зал и «тайную» комнату для частных праздников, но никаких указателей, хотя бы намекающих на это, нет. Несколько ступенек вниз, еще одна внушительная дверь, а за ней — огромный полуподвальный зал. Кирпичные стены, напоминающие жирандоли медные люстры («свечки» в них, правда, электрические), простые деревянные столы и стулья, расставленные произвольно, как будто в беспорядке, старинные деревянные сваи, выдержанный в классическом стиле бар и напротив него… совершенно современный бар.

Слева от входа в первый зал — лестница на второй этаж, точнее, на относительно небольшую площадку. На 60 кв.м могут разместиться человек двадцать пять, и свободных мест обычно нет. Еще бы, здесь из окон открывается вид на главную площадь Риги, За стекленным шкафом просматривается лестница на третий этаж. Он представляет собой широкий балкон, с которого прекрасно обозреваются первый этаж.
На балконе — три полу зала в общей сложности на 120 мест. Здесь все просто и строго: деревянные столы, в четком порядке выстроившиеся вдоль стен, стулья с обивкой из зеленой кожи. Стены кое-где оштукатурены, но в основном старая кладка сохранена в первозданном виде. Под потолком — огромные деревянные балки.

Тут же, на третьем этаже, находится дегустационный зал. Столики расставлены вокруг буфета, где готовят коктейли и сервируют блюда. Мебель здесь уже тяготеет к барокко, на стенах — зеркала в резных золоченых рамах, под деревянным потолком — хрустальные люстры. Одна из стен украшена изразцами с голубой росписью.

В дегустационном зале предлагают меню из четырех блюд, меняющееся в зависимости от сезона, а по выходным — специальную карту под те или иные вина. Для сервировки используется белая посуда современного минималистичного дизайна.

Под самой крышей — «тайная» комната, способная вместить до 80 человек. По диагонали установлены длинный деревянный стол и два ряда стульев с обивкой из зеленой кожи, как на третьем этаже. Оформляется зал в зависимости от темы отмечаемого здесь праздника.

Музыка для ресторана, как часть ресторанного имиджа, должна соответствовать требованиям, согласно которой «ресторан — предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления... с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха». В ресторане «LATTA» музыка преимущественно латинская, но также и зарубежная.
Музыка для ресторана имеет повышенные требования, так как посетители ресторана должны получать высококачественный комплекс услуг. Музыкальное оформление ресторана является одним из показателей уровня заведения. Профессионально подобранная музыка для ресторана, а также качественные характеристики воспроизводящего оборудования помогают создать неповторимую атмосферу комфорта и изысканности.

Организационно-правовая форма - юридическая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица.

Ресторан «LATTA» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО) - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «LATTA» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Миссией ресторана является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

Люди ходят в дорогие рестораны для того, чтобы отдохнуть в комфортной для них обстановке в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными целями ресторана «LATTA»

○ Качественный уровень обслуживания.

○ В будущем стать одним из лучших ресторанов Латвии.

○ Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют. Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое целое.

Что касается портрета потребителя ресторана – это самые разные люди. Очень много молодых, 30-40-летних менеджеров, у которых есть собственный бизнес, приходят сюда как отдохнуть, так и заключить дорогостоящие сделки, светские люди, которые находятся во внимании общественности – всё это состоятельные люди, готовые заплатить за качественное обслуживание, роскошную обстановку и статус.

Средняя цена за обед или ужин 220000 р. на человека. Таким образом, в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном ус­луг выступают:

Социально-профессиональный статус:

○ бизнесмен;

○ руководитель высшего звена;

○ руководитель среднего звена;

○ предприниматель;

○ домохозяйка.

Возраст:

○ от 30 до 65 лет.

Пол:

○ 55% - мужчины;

○ 45% - женщины.

Образовательный уровень:

○ в основном - высшее образование.
2.2 Структура управления ООО “Русленд”

В ресторане «LATTA» присутствует общая организационная структура управления, разветвленная по численности работающих. Директорат в аппарате управления включает семь должностей: генеральный директор, главный инженер, заместители генерального директора по коммерции, по производству и экономике, по режиму, кадрам и информационной работе, по социальным вопросам и быту, по предприятиям.

Работа по управлению персоналом в ресторане «LATTA» распределена между зам. генерального директора по режиму, кадрам и информационной работе (в подчинении - отдел кадров и подготовки кадров, отдел защиты государственной и коммерческой тайны, ведомственная военизированная охрана) и заместителем генерального директора по социальным вопросам и быту (в подчинении - отдел социального развития, канцелярия, участок вторсырья и дворового хозяйства.

Состав персонала предприятий достаточно сильно варьируется в зависимости от профиля деятельности промышленных предприятий, их масштабов и, безусловно, от кадровой политики предприятия. Например, показатель доли служащих в промышленно-производственном персонале в ресторане «LATTA» определяется характером деятельности, точнее его значительной интеллектуальной составляющей.

В целом по Латвии доля служащих на конец 2009 года оценивается как каждый третий, занятый в народном хозяйстве.

Рис.2.1. Структура персонала предприятия на 1.01.10г.



- 57% рабочие


- 43% служащие

Примечание. Собственная разработка.

В результате проведенного анализа персонала на исследуемом предприятии за последние годы согласно годовым отчетам «О численности, составе и профессиональном обучении кадров», можно сделать следующие основные выводы:

1. В структуре численности работников ресторана «LATTA» изменилась доля руководителей (табл.1.1 на 0,1%,). Увеличение доли руководителей говорит о том, что процесс руководства на предприятии разбит на более детальные промежутки, что обязательно даст свои плоды в будущем.

2. Рост численности руководителей не может рассматриваться положительно по многим причинам: растут непроизводительные расходы, увеличивается относительная нагрузка на непосредственно производственный персонал. На конец 2009 года по Латвии показатель доли численности руководителей в общей численности работников составлял 8,4%.
Таблица 2.1 - Доля служащих и руководителей в общей численности работников.

Категории	ресторан «LATTA»
	2008г.	2009г.	отклон.
Руково-дители	10,7	10,6	-0,1
Служащие	35,6	35,6	0

Примечание. Собственная разработка.
3. Относительная численность служащих, т.е. удельный вес «белых воротничков», в общей численности работников на исследуемых предприятиях за последние годы не изменилась (ресторан «LATTA»).

4. Возрастной состав персонала предприятия и динамика его изменения представлена на рис. 2.2

Средний возраст работающих в ресторане «LATTA» и в 2008г. и в 2009г. составил 45лет.

Сложившаяся возрастная структура на предприятиях отражает общую ситуацию по Республике Беларусь. На предприятиях следует проводить мероприятия по омоложению коллектива, передачи накопленного опыта более молодым работникам, привлечению персонала в возрасте 25-40 лет.

• 
  2008 год
  
• 
  2009 год
  

Рис.2.2 Возрастная структура персонала предприятий.

Примечание. Собственная разработка.

На исследуемом предприятии характерен стабильный рост лиц с высшим и средним специальным образованием в общей численности работающих (табл.2.2). Подобная закономерность наблюдается и в целом по Республике Латвии. Если в 1980 году на 1000 работающих в Латвии приходилось 94 работника с высшим образованием, то в 1999 году их стало 160 человек, а в 2009 году – 188 человек.

Увеличение относительной и абсолютной численности работников на предприятиях с высшим образованием свидетельствует о двух тенденциях:

- о возрастающей доле в численности работающих лиц с высшим образованием можно говорить об интеллектуализации труда.

- на основании этого же показателя есть все основания утверждать о девальвации высшего образования, т.е. его обесценивании с позиций соотношения затрат на его получение и продуктов труда лиц с высшим образованием.

Таблица 2.2 - Образовательный уровень работников предприятия.

Категории	ресторан «LATTA»
	2008г.	2009г.	Отклон.
работники с высшим образова-нием	21,1	21,2	+0,1
в т.ч. -служащие	54,3	55,1	+0,8
-рабочие	2,7	2,5	-0,2
работники со средним специальн.Образова-нием	15,7	16,7	+1
в т.ч. -служащие	26,1	29,4	+3,3
-рабочие	10	9,7	-0,3

Примечание. Собственная разработка.
Встает, однако, вопрос в реальности первой тенденции, т.е. увеличении интеллектуальной составляющей, необходимо подтверждение факта эффективного приложения труда работников, получивших высшее образование. Это может быть воплощено в виде развития наукоемких производств, внедрения автоматизированных процессов и других косвенных подтверждений эффективности применения высшего образования.

6. Механизм повышения квалификации работников, его переподготовки, обучения другим профессиям и стажировки в ресторане «LATTA» отражен в таблице 2.3

Из общего количества работников, прошедших обучение без отрыва от производства, ведущей остается форма повышения квалификации.

Таблица 2.3 - Профессиональное обучение работников на предприятии.

Категории	ресторан «LATTA»
	2008г.	2009г.	Отклон.
1)всего обучено	14,2	19,3	+5,1
в т.ч. -служащие	1,3	7,3	+6
-рабочие	12,7	11,5	-1,2
2)повысили квалифи-кацию	8,5	13,1	+4,6
в т.ч. -служащие	1,4	7,2	+5,8
-рабочие	7,9	5,3	-2,6
3)прошли профес. Подготовку и перепод-готовку	3,8	4,3	+0,5
в т.ч. -служащие	-	-	-
-рабочие	2,5	3,7	+1,2

Примечание. Собственная разработка.

Профессиональное обучение или переподготовка, обучение новым и вторым профессиям – вторая по важности форма обучения, в процентном отношении эта форма составила в 2009 году 17,9%.

Характерно, что процесс переподготовки, обучения новым и вторым профессиям среди служащих проходит значительно интенсивнее, чем среди рабочих. Так, в 2004 году в Республике Латвии было переподготовлено, обучено новым и вторым профессиям среди служащих 7218 человек, а в 2009 году 11962 человека, что на 65,7% больше. Среди рабочих этот показатель увеличился на 17,8%. Еще динамичнее этот процесс среди руководителей и главных специалистов. За последние пять лет, с 2004 по 2009года, количество руководителей и главных специалистов, прошедших переподготовку, в целом по Латвии увеличилось в 2, 46 раза.[16,с.44]. В целом образовательный уровень персонала предприятия можно отразить на рис. 2.3


ресторан «LATTA»

высшее образование –21,2%

среднее специальное образование –16,7 5

среднее образование –55,1%

неполное среднее образование –7,1%


- служащие

- рабочие

- руководители

Рис. 2.3 Образовательный уровень персонала.

Примечание. Собственная разработка.
Проведенный анализ системы профессионального обучения на исследуемом предприятии показывает, что проблемы в этой области существуют, и суть их заключается в следующем:

- в ресторане «LATTA»- стабильный рост в системе переподготовки и повышении квалификации в последние годы, однако категория служащих охвачена не полностью;

- средств, направляемых на переподготовку и повышение квалификации, недостаточно;

- из-за несогласованности действий существуют ошибки в выборе приоритетных направлений подготовки кадров.

Сегодня проблема развития персонала в части переподготовки и повышения квалификации на уровне отдельного предприятия не может быть решена с какой бы то ни было долей эффективности. В данном случае речь может идти только о создании целостной системы переподготовки и повышения квалификации персонала на уровне страны, но исходя из конкретных потребностей каждого предприятия.

7. Важнейшим направлением в развитии персонала на предприятии является планирование и управление карьерой работника, его продвижение по квалификационным или служебным уровням по определенной схеме.

Анализ движения рабочих кадров на исследуемом предприятии показывает, что в рабочей среде не исключен и вертикальный тип карьеры (вертикальная мобильность): переход рабочего в другие категории промышленно-производственного персонала. Это происходит, как правило, после соответствующей подготовки, переподготовки или повышения квалификации, о чем приведены цифры в таблице 2.3.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним, как правило, означает выполнение следующих последовательно выполняемых этапов:

- определение потребности в руководителях (численного и должностного состава);

- предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

- изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

- рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

- работа с резервом;

- контроль за подготовкой резерва;

- определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность [21,с.139].

На исследуемом ресторане «LATTA» разработаны положения о работе с резервом кадров, периодически пересматривается резерв на выдвижение. Но стоит отметить, во-первых, что данные документы затрагивают только высшее звено в иерархии управления персоналом предприятий, во-вторых, нестабильность, текучесть, малый приток молодежи на предприятия по сравнению с предыдущими годами затрудняют работу по формированию полноценного резерва на предприятиях.

2.3 Использование современных концепций персонального менеджмента в практике персонального менеджмента на предприятии
Приведем современные основные концепции персонального менеджмента и сопоставим их с практикой персонального менеджмента на предприятии.

Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции управления персоналом.

Л.И. Евенко считает, что в ХХ веке произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

• 
  Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.
  
• 
  Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
  
• 
  Концепция управления человеческими ресурсами (human resource management). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».
  
• 
  Концепция управления человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы К. Мацусита и А. Морита [27,с.94].
  

Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом [8,с.62].

1.Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников.

Из за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентноспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («переферию»).

2.Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать. Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. (пример «IBM», «Hewlett-Packard»).

3.Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке.

4.Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

5.«Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.

6.Управление персоналом – стратегическая функция.

Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7.Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы [10,с.134].

Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента на Западе.

Мнения наших отечественных специалистов несколько отличны.

Некоторые специалисты в области работы с персоналом, полагают, что управление персоналом в Белоруссии и России должно базироваться на следующих принципах:

1. 
   Человек – основа корпоративной культуры.
   

Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

2. 
   Менеджмент для всех.
   

Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. 
   Эффективность как критерий успеха организации.
   

Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. 
   Взаимоотношения как критерий успеха организации.
   

Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)

5. 
   Качество как критерий эффективности.
   

Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6. 
   Команды как критерий успеха организации.
   

Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. 
   Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.
   

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

- человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;

- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиций теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

- экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

- социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

В ресторане «LATTA»проводится следующая практика персонального менеджмента.

Среди работников отдела кадров предприятия бытует мнение, что около половины менеджеров всех уровней - это акцентуированные личности, то есть лица, занимающие промежуточное положение по своим психическим особенностям между лицами с психическим отклонением и среднестатистической личностью. При этом некоторые акцентуации способствуют достижению высот профессионализма, а некоторые - предопределяют профессиональную деформацию личности, низкий профессионализм и даже непрофессионализм, несмотря на наличие профессиональных знаний. Для каждого типа личности, для каждой профессии сочетание этих акцентуаций будет индивидуальным [4,с.85].

Процесс профессионально-психологического отбора и оценки личности менеджера на предприятии - многофункциональная задача. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен, если только на выходе планируется иметь не научного работника, а личность, способную работать с людьми, обладающую необходимыми организаторскими качествами и другими личностными особенностями, соответствующими требованиям профессиограммы. Ведь именно в личностных качествах кроятся основные причины профессиональной деформации. Работники ресторана «LATTA»в своей работе с персоналом руководствуются также следующими научными открытиями.

Исследования, проведенные в области психологии, показали, что среди лиц, стремящихся в систему госслужбы с 1995 года резко возрос процент шизоидов и других акцентуированных личностей. Так, шизоиды составляют до 14% от контингента, приходящего в госслужбу. Есть случаи, когда от таких лиц попросту избавляются, направляя их на очередную работу. При этом знания шизоидов могут быть блестящими, блестяще они могут и проявлять себя в некоторых видах деятельности. Это касается и паранойяльно акцентуированных черт личности: в некоторых условиях, ситуациях они могут помогать личности успешно руководить, а в некоторых - стать причиной их профессиональной деформации. Каждый четвертый с чертами паранойяльной акцентуации личности явно непригоден для работы с людьми. Но наличие черт паранойяльности не всегда бывает противопоказанием для успешной управленческой деятельности. Более того, умеренные паранойяльно акцентуированные черты личности присутствуют в личности успешного руководителя.

Многие акцентуации личности являются ключевыми в понимании профессиональной предрасположенности человека. Поэтому применение методики MMPI (Миннесотского многофазного личностного опросника) в интересах отбора является оправданным и необходимым. Однако наличие той или иной акцентуации, даже при высоких значениях шкалы методики MMPI, далеко не всегда служит противопоказанием для той или иной деятельности. Личность человека в процессе профессиональной деятельности включает механизмы компенсации и гиперкомпенсации, которые позволяют и при наличии каких-то неблагоприятных для данного вида деятельности акцентуаций, умело их блокировать.

Специалисты отдела кадров научились реально видеть компенсаторные механизмы личности. Это позволяет сделать биографический метод исследования. В биографии человека отражается сущность его личности, его устремления, характерологические черты, возможности по мобилизации личности в трудные периоды жизненного пути, степень активности человека в тот или иной жизненный период и т.д. Одним словом, биография - это раскрытая книга жизненных сил человека. Поэтому использование биографического метода вкупе с методом по диагностике психических отклонений, акцентуаций черт личности является жизненно необходимым и минимальным набором тестовых методик для решения задач психодиагностики.

На предприятии имеется соответствующий персонал, проводящий интеллектуальную оценку работников и кандидатов на разные должности. Возможности личности, безусловно, зависят и от наличия определенного уровня интеллектуальных способностей. Однако чрезмерное увлечение интеллектуальными тестами имеет и негативный оттенок. Дело в том, что, начиная где-то со значения 120 IQ (коэффициента интеллектуальности), статистически чаще личностные акцентуации человека входят в зону риска с точки зрения его успешной работы. Поэтому абсолютизация высоких значений, показателей при решении интеллектуальных тестов малоперспективна. Это имеет отдаленные негативные последствия, приводит к тому, что из хорошего ученика получается посредственный руководитель, специалист по работе с людьми. И еще один довод в пользу осторожности при интерпретации результатов интеллектуального тестирования. Дело в том, что достаточно надежные и валидные интеллектуальные тесты требуют весьма продолжительного времени для их выполнения. Результаты становятся достаточно надежными при более чем часовом выполнении интеллектуальных заданий в силу различных стилей интеллектуальной деятельности у людей, в силу различных темпов их научаемости и других личностных отличий. Идти по этому пути часто бывает проблематично. Однако работники предприятия часто применять интеллектуальные тесты, "снимающие" глубинные структуры интеллекта и работающие по принципу противопоказания (нет минимума интеллектуальных способностей - противопоказание, которое должно перепроверяться результатами сдачи экзаменов, психобиографическим методом, беседой и др.). Это делает их работу более точной и менее проблематичной.

Специалисты ресторана «LATTA» не только изучают психологические особенности кандидатов, изучают особенности их мышления и поведения, чтобы определить подходят они для данной должности или нет. Специалисты также постоянно совершенствуют свои профессиональные навыки, используя в своей работе новые достижения в области работы с персоналом, изучают различные способы и методики воздействия на подчиненных, применяя их на практике. Так при наличии времени для тестирования хорошим подспорьем для работников является методика Кэттела. У этой методики есть свои достоинства и недостатки. Но, как показала практика при диагностике лучших руководителей, эта методика может быть весьма полезной. Так, для лучших характерна высокая саморегуляция, самоконтроль и низкая психическая напряженность. И данные качества достаточно точно диагностируются данной методикой. При оценке личности, особенно взрослых людей, имеющих достаточный практический опыт, осознающих свои способности, возможности, было бы неправильным недоучитывать и их самооценку. Поэтому методика отбора может включать и анкету по формализованной оценке своих личностных особенностей, профессиональных навыков, умений, знаний. Как показал опыт, эта информация бывает полезной, интересной, позволяющей глубже понять личность обследуемого. Результаты психодиагностики используются не сами по себе, а в комплексе с результатами собеседования, в контексте всей информации, которая имеется о личности [15,с.148].

Особое место в методической системе отбора занимает психобиографический метод исследования. Это связано с рядом причин.

• 
  Во-первых, в биографии человека отражаются его основные жизненные достижения, в том числе и в профессиональной сфере деятельности. В этом смысле анализ биографии дает порой больше, нежели любой другой тест, так как в биографии отражены реальные результаты деятельности личности.
  
• 
  Во-вторых, биографические данные позволяют судить о силе личности, ее ЭГО. В то же время сила личности является важным параметром при прогнозировании результатов ее деятельности, в том числе и в профессиональной сфере. Личности с более высоким ЭГО способны компенсировать свои недостатки, недостаточно выраженные способности в том или ином виде деятельности, и добиться в профессии больше, чем личности недостаточно активные, энергичные, недостаточно личностно, характерологически сильные.
  
• 
  В-третьих, биографические данные можно и нужно соотносить с результатами психодиагностики методикой MMPI. Этот симбиоз позволяет повысить точность как методики MMPI, так и прогноза на основе биографических данных. Так, если высокая паранойяльность сочетается с частыми сменами места работы, взысканиями и др., то следует одно умозаключение. Если же выраженная паранойяльность сочетается с успешной, длительной деятельностью, то можно сделать предположение о высоких компенсаторных возможностях личности, о том, что настойчивость, склонность к концентрации своих сил на достижении определенной цели помогает этому руководителю, а не вредит ему.
  
• 
  В-четвертых, существует явное противоречие между качествами личности, которые диагностируют большинство современных психологических тестов и качествами личности, которые предопределяют успех деятельности. Большинство этих качеств - ответственность, добросовестность, трудолюбие и др. - достаточно точно не диагностируются современными методиками. В то же время биографический метод нацелен на познание самых существенных качеств человека, его сущностных характеристик, стержневых качеств, основных результатов его деятельности, которые являются и основными критериями при оценке личности человека.
  

Таким образом, в биографии отражается сущность человека, основные качества личности, причем такие, которые являются центральными при оценке личности. Конечно, личность весьма сложна и индивидуальна. Считать, что с помощью перечисленных методов (наблюдение, психобиографический, тестирование, анализ результатов деятельности, экспертная оценка, анализ документов, эксперимент) можно получить исчерпывающую информацию о каждом - явное преувеличение. Профессионально важные особенности каждой конкретной личности могут варьировать в весьма широком диапазоне. Для их познания необходимы порой весьма разнообразные тесты, причем для каждой конкретной личности, для каждой конкретной ситуации – различные [19,с.115].

Как бы не были точны психодиагностические методы исследования личности, все же они играют вспомогательную роль для лиц, участвующих в собеседовании, принимающих окончательное решение. Только разговор подготовленного психолога, специалиста своего дела, предполагающий опору не только на результаты психодиагностики, комплексного обследования, но и на свой жизненный опыт, на интуицию, - дают окончательное, достаточно взвешенное решение. Доверие к психодиагностическим, статистическим методом исследования не должно заслонять доверия к личностям, которые проводят отбор или оценивание, отвечают за него.
2.4 Воздействие системы кадровой работы на эффективность хозяйственной деятельности предприятия
В ресторане «LATTA» существует определенная, выработанная годами, система кадровой работы. Эта система от начала и до конца построена на основании законодательства о труде. Каждый работник при поступлении на работу заключает трудовой договор, который определяется как соглашение между трудящимся и предприятием, учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

В тексте договора указываются следующие условия:

• 
  место работы - наименование предприятия, куда принимается работник;
  
• 
  дату начала работы, и, если заключается срочный договор, дату окончания;
  
• 
  трудовую функцию - работу, в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник;
  
• 
  положения об условиях оплаты труда;
  
• 
  режим рабочего времени и время отдыха;
  
• 
  обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.
  

Каждый работник обязательно ознакамливается с пунктами договора для того, чтобы в дальнейшем было проще регулировать взаимоотношения между предприятия и этим работником и просто потому, что это является необходимым условием при устройстве на работу.

Для правильного руководства хозяйственной деятельностью предприятия необходимо знать, каким имуществом располагает предприятие и источники его образования. Поэтому каждый работник предприятия должен иметь представление о следующих понятиях:

Имущество предприятия рассматривается как группы средств:

1) Оборотные средства и нематериальные активы

Средства труда, стоимость которых больше определенного лимита.

Средства труда - орудие труда, с помощью которых человек воздействует в процессе пр-ва на предмет труда с целью выработки определенного продукта.

Особенность средств труда - длительное время (более года) они в неизменной форме (натуральной) функционируют в процессе пр-ва и постепенно по мере износа переносят свою стоимость на изготавливаемый продукт в виде амортизационных отчислений.

2) Оборотные средства

Средства, которые переносят свою стоимость на изготовленную продукцию за один производственный цикл, т.е. однократно участвует в процессе производства.

а) Оборотные средства в сфере производства

Предметы труда - сырье и основные материалы.

Вспомогательные материалы - не составляют вещественной основы продукта и требуются в производстве для определенных целей ( качество и т.д.).

Топливо - в процессе производства - вспомогательный материал.

Полуфабрикаты - предметы труда, которые полностью прошли обработку в одном из цехов предприятия, но подлежат дальнейшей обработке (сборке).

Незавершенка - предметы труда, материалы, которые находятся в обработке на промежуточных стадиях производственного процесса.

МБП - средства труда, которые стоят меньше определенного лимита или работают меньше 1 года.

б) Оборотные средства в сфере обращения

Предметы обращения - готовая продукция на складе, предназначенная для реализации и товары отгруженные (собственность предприятия, пока покупатель их не оплатит).

Денежные средства - хранятся предприятием на расчетном счете в банке. С него производятся расчеты с покупателями и заказчиками, банком, фин. органами по безналу. Часть денег, лимитируемая соответствующими инструкциями, хранится в кассе. Ценные бумаги.

Средства в расчетах - долги других предприятий (лиц) данному. Здесь же задолженность покупателей за отгруженную продукцию, задолженность работников по суммам, выданным на хозяйственные расходы.

3) Отвлеченные средства

Средства, выбывшие из оборота по каким-либо причинам; суммы прибыли, подлежащие перечислению в бюджет в виде налогов и суммы, использованные на образование специальных фондов.

Среди источников формирования имущества предприятия различают источники:

1) Собственных средств.

Уставной капитал, который является совокупностью вкладов в денежной форме участников в имущество данного предприятия. Его размер регулируется учредительными документами. Взносы в уставной капитал могут осуществляться в виде денежных сумм, зданий, сооружений и т.д.

Специальные фонды - образуются в ходе работы предприятия, имеют строго целевое назначение (потребления, накопления).

Прибыль - кроме части, перечисляемой в бюджет.

Резервы (предстоящих расходов и платежей) - специальные зарезервированные суммы для предстоящей оплаты отпусков, вознаграждения за выслугу лет, суммы для ремонта основных средств и т.д.

Целевые поступления - субсидии правительства на определенные цели или подарки.

Амортизация - суммы накопленных амортизационных отчислений.

2) Заемных средств

Кредитная задолженность - долги предприятия другим организациям и лицам (поставщикам) за полученные, но не оплаченные сырье и материалы; подрядчикам за выполненные работы и услуги.

Кредиты, займы - долги предприятия другим организациям. (Краткосрочные - 1 год)

Обязательства по распределению общественного продукта - сумма задолженностей по начисленной, но еще не выплаченной заработной платы рабочим и служащим. Также - налоги, удерживаемые с работников (подоходный) и долги перед страховыми и финансовыми органами [25,с.93].

Соблюдение всех норм и правил по отношению к персоналу предприятия является гарантией устойчивой и стабильной оплаты труда и всех положенных социальных льгот и услуг, на которые по праву имеет каждый работник. Это, в свою очередь, вызывает у работников чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне, что благотворно сказывается на его труде, а значит положительно отражается и на всей хозяйственной деятельности предприятия в целом.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ИССЛЕДУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Порядок внедрения изменений в систему управления персоналом
Работа предприятия оценивается по ряду критериев. Мы исходим из того, что увеличение организационной эффективности, как одного из наиболее главных направлений на пути совершенствования системы управления персоналом — это улучшение ра­ционального использования организацией имеющихся в ее распоряже­нии ресурсов, включая человеческие ресурсы, в процессе достижения поставленных целей. В понятие организационной эффективности вхо­дят следующие компоненты: конкурентоспособность, прибыльность, рост, развитие и использование ресурсов, гибкость, инновации, производительность удовлетворение потребителей, удовлетворенность и приверженность персонала. При определении стратегических целей и задач, встающих перед организацией, ее руководство принимает решение, на какие стороны работы будет делаться основной акцент [19,с.124].

Практические шаги по внедрению разработанной системы уп­равления персоналом могут оказаться делом не менее, а иногда и более сложным, чем ее разработка. Большинство белорусских руководителей, которые хотят создать систему управления персоналом, соответствующую требованиям сегодняшнего дня, сталкиваются с тем, что в организации часто некому решать эту задачу. Отдел кадров, в основном ограничивающий свою деятельность докумен­тальным оформлением приема, перемещения и увольнения работников и тра­диционно имеющий низкий статус в организационной структуре управле­ния, не готов возглавить эту работу.

Серьезной проблемой является сложившаяся практика управления и отсутствие в организации специали­стов, которые обладают необходимой квалификацией в области управ­ления персоналом и способных возглавить работу в этом направлении.

Препятствия в работе по совершенствованию системы управ­ления персоналом часто выражаются в ошибочных установках и приорите­тах, в заблуждениях руководителей в отношении работы с подчиненными. Анализ проводимой работы с персоналом в ресторане «LATTA», убеждает в широком распространении среди руководителей ряда типичных заблуждений, затрудняющими не только сам процесс управления персоналом, но и внесение в эту paботу необходимых изменений.

Среди наиболее распространенных заблуждений, свойственных pyководителям, когда встает вопрос о совершенствовании работы с персоналом, можно выделить следующие:

- «Это не те проблемы, которые надо решать в первую очередь» - не следует вплотную заниматься проблемами управления людьми, пока не решены другие, более важные, с точки зрения руководителей, вопросы (производственные, финансовые и др.), то есть работа с персоналом по «остаточному» принципу, лишь после решения «первоочередных» проблем;

- «еще не время» - вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов и т.д.);

- «у нас все хорошо» - не имеет смысла разрабатывать какие-либо особые программы по более эффективному использованию работников, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и в организации, по мнению руководителей, имеется полное взаимопонимание между руководством и подчиненными. Руководители при этом часто не видят (либо не хотят видеть) явные проблемы в работе по управлению персоналом;

-вера в «универсальный рецепт» - убеждение, что существуют некие универсальные технологии, позволяющие однозначно добиваться положительных результатов независимо от специфики организации. Проблема состоит только в том, чтобы найти соответствующих чудо-специалистов;

- психология «больших прорывов» - вера в то, что можно добиться зна­чительных результатов, работая лишь в каком-то одном направле­нии (отбор, обучение, аттестация и др.);

- в плохой работе предприятия виноват персонал (безынициативный, ленивый, безответственный). Руководители считают, что им не по­везло с работниками, а конкурентам повезло. У них и люди другие, и лучших работников они переманивают;

- для управления персоналом не нужно никаких особых навыков и знаний. Главное для руководителя - иметь необходимые профессиональные знания, а умение работать с людьми - это дело наживное. При этом опыт обучения руководителей показывает обратное - подавляющее большинство руководителей испытывает острую потребность в попол­нении знаний и навыков в сфере управления персоналом.

Но и в том случае, если руководитель понимает, какое значение имеет более полное использование потенциала его подчиненных, и готов на­пряженно работать в этом направлении, результат часто бывает об­ратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок:

1. К наиболее типичным ошибкам, которые допускаются руководите­лями, можно отнести попытку бороться не с причинами, порождаю­щими низкую отдачу от работников, а с их следствиями. Например, низкая трудовая и исполнительская дисциплина персонала может являться следствием плохого морального климата в организации, недоверия работников к решениям, принимаемым руководством, плохих условий труда, низкого качества управления и др. Руково­дители же в ряде случаев стремятся бороться за повышение уровня трудовой и исполнительской дисциплины лишь за счет усиления тре­бовательности к исполнителям и введения наказаний для наруши­телей. Такой однобокий подход, когда не устраняются причины, по­рождающие проблему, естественно, не может дать положительного результата в долгосрочной перспективе, а иногда вместо улучше­ния положения дел даже ухудшает ситуацию;

2. В работе с персоналом встречается также такая крайность, как по­пытка некоторых руководителей максимально формализовать про­цесс работы с подчиненными. При этом все усилия направляются на проведение аттестаций, создание должностных инструкций, поло­жений, определяющих работу подразделений, введение стандартных форм составления планов и отчетов о проделанной работе. Однако, если при этом в комплексе не решаются те ключевые проблемы, от решения которых зависит отдача от работников (обучение, моти­вация, оргкультура и др.), если до конца не ясно, какой механизм обеспечит эффективное применение вводимых документов и формаль­ных процедур, тогда высокой отдачи от работы в этом направле­нии ожидать трудно;

3. Без использования компьютеров и современного программного обес­печения сегодня вести работу в сфере управления персоналом трудно. Однако, в ряде случаев приходится сталкиваться со слишком высоки­ми надеждами, которые возлагаются на внедрение компьютерной базы данных по персоналу, позволяющей не только собрать максимально полную информацию по каждому работнику, но и в любой момент получать нужные формы отчетов по разным основаниям (образова­ние, возраст, число детей, отпуска, стаж работы, наличие дисципли­нарных взысканий и др.). У руководителя может сложиться ошибоч­ное впечатление, что он владеет всей информацией, необходимой для эффективного управления персоналом. Однако это не так, посколь­ку любая база данных, используемая в организации, - это не более чем инструмент, который, как и любой другой инструмент, может быть как очень полезным, так и совершенно бесполезным. Все зависит от того, в какой степени востребована и реально используется информа­ция, содержащаяся в базе данных, в работе по различным направле­ниям управления персоналом [30,с.62].

При внедрении нововведений в систему управления персоналом используются, как правило, два направления:

- приглашают консультантов по управлению, которые за сравнительно короткое время готовят предложения по созданию в организации эффективной системы управления персоналом и участвуют в практической реализации этих предложений;

- принимают на работу специалиста, который приступает к созданию такой системы, работая как штатный сотрудник в должности директора по персоналу, менеджера по персоналу или начальника отдела персонала.

Внедрение разработанной системы может проходить поэтапно, когда отдельные элементы системы, отдельные направления работы вво­дятся последовательно. При этом может быть использована следую­щая последовательность шагов:

-шаг 1. Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач в области управления персона­лом и общей организации работы по управлению персона­лом;

-шаг 2. Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом организации (или одного из составляющих ее на­правлений работы);

-шаг 3. Утверждение пакета документов, регламентирующих рабо­ту системы управления персоналом организации в целом или отдельных направлений работы, составляющих ее;

-шаг 4. Проведение обучения руководящего состава с учетом тех изме­нений в их работе, которые будут необходимы после внедре­ния в организации разработанной системы управления пер­соналом;

-шаг 5. Информирование работников о целях и содержании предстоящих изменений в работе с персоналом является важнейшим элементом такой подготовительной работы. Оно призвано решить широкий круг задач, без решения которых трудно рас­считывать на успешное внедрение разработанной системы управления персоналом.

Это следующие задачи:

- снижение уровня напряжения в коллективе;

- повышение заинтересованности работников организации в прово­димых изменениях;

- повышение доверия работников организации к решениям, прини­маемым администрацией;

- пропаганда наиболее значимых направлений работы с персоналом в рамках вводимой системы;

- просвещение работников, предоставление необходимой информации и знаний, которые позволят им более осознанно, более активно уча­ствовать в проводимых изменениях.

Рассмотрение вопроса о создании эффективной системы управления персоналом показывает, насколько сложной и комплексной должна быть эта ра­бота.
3.2 Содержание основных направлений и мероприятия по повышению эффективности системы управления
Проблема совершенствования организационной структуры управления персоналом на предприятии всегда остается актуальной. Проведенный анализ в ресторане «LATTA» показывает, что в современных условиях эта проблема может решаться, если предполагается провести изменения практически во всех сферах управленческих решений, иными словами качественные преобразования сложившийся системы управления. При осуществлении преобразований следует исходить из существующей на каждом предприятии системы блоков управленческих структур. Совершенствование одного из них должно быть тесно связано или повлечь за собой существенные изменения в других.

Кризисное состояние производства на предприятиях, отсутствие внешних инвестиций, «зарегулированность», т.е. чрезмерная подконтрольность большинства видов деятельности, огромное количество контролирующих органов – все это те объективные причины внешнего характера, которые в своей совокупности не позволяют руководителям предприятий уделить внимание проблеме качественных преобразований в структуре управления персоналом предприятия.

К числу внутренних факторов, которые оказывают отрицательное влияние на результат намеченных преобразований, относятся три наиболее распространенных:

- попытка преобразовать только один или два – три блока управленческих решений, не изменяя работы других сфер управления. Например, в последнее время уделяется особое внимание таким разделам, как финансы и экономика. Однако если внутри предприятия не будет продумана организационная структура управления персоналом, не будут описаны функции подразделений и проводится постоянная работа с персоналом, вся работа, налаженная по финансам, будет бесполезной тратой времени. Именно поэтому последовательность и системность в проведении и реорганизации менеджмента является едва ли не самым основным фактором, влияющим на успех задуманных преобразований;

- нежелание управленческих органов отдавать свои полномочия новым, более эффективным службам управления. Например, замыкание управления различных блоков управленческих решений на одном руководителе;

- недостаточные знания управленческим аппаратом стратегии, содержания рыночного механизма. Сюда можно отнести непонимание многими сотрудниками, в том числе и руководителями, сути происходящих перемен.

Рыночные условия производства и реализации продукции промышленных предприятий предопределяют особые подходы к выбору путей совершенствования общей организационной структуры управления персоналом. В 1 главе дипломной работы проведен анализ ОСУ в ресторане «LATTA». Будущее потребует более кардинальных преобразований управленческих органов предприятия, поскольку рыночные отношения все больше будут определять жизнеспособность и жизнедеятельность предприятия.

В связи с этим считаю целесообразным предложить качественную новую модель организационной структуры предприятия, которая будет отвечать современным требованиям, точнее, требованиям будущего в адаптации предприятий к рынку. Такую модель определяем как проблемно-целевую структуру предприятия.

В качестве основных принципов ее формирования можно выделить следующие:

- целевой подход, т.е. создание структуры на основе дерева целей предприятия;

- комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

- ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретных проблем или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

- ориентация на конкретные товары или рынки при построении структуры подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование бюджета предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

- обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

- обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

На рис. 3.1 представлена схема проблемно-целевой структуры крупного предприятия, из которой видно, что модель построена по принципам целеполагания и иерархии уровней управления.

Первый уровень структуры отражает структурное построение вертикали власти: руководитель предприятия – его главные заместители (пять человек).

Второй уровень структуры связан с выполнением самых главных, в том числе стратегических задач управления и определяют, по существу, исследовательско-организационную деятельность, менеджеров-руководителей различных управленческих служб.

2.1. – научных исследований; 2.2. – главного конструктора; 2.3. – главного технолога; 2.4. – главного механика; 2.5. – главного энергетика; 2.6. – организационно-технического развития производства. 3.1. – плановый; 3.2. – финансовый; 3.3. – ресурсосбережения; 3.4. – организации труда и заработной платы. 4.1. – материально-технического обеспечения производства; 4.2. – складского хозяйства; 4.3. – транспортного хозяйства; 4.4. – оперативного управления производством; 4.5. – сбыта продукции; 4.6. – производственные цехи. 5.1. – управления персоналом; 5.2. – социального развития коллектива; 5.3. – техники безопасности; 5.4. – охраны окружающей среды.

В ресторане «LATTA», управленческая служба может включать следующие отделы: 1.1. – исследования и сегментации рынка; 1.2. – формирования стратегии предприятия; 1.3. – рекламы; 1.4. – стимулирования продвижения товара.

ЦЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ:

ПРИБЫЛЬ, РАЗВИТИЕ


проблема,цель,функция-

правовое обеспечение

орган управления и юридический отдел

орган управления

главный менеджер



РУКОВОДИТЕЛЬ

информ.обеспечение

информационный центр

бухгалтерский учет

главный бухгалтер




зам. по маркетингу

формир-е стратегии, расширение рынка

зам. по социальным вопросам

социал.раз-витие,охрана окружающей среды

зам.по производству

организация производства и сбыта продукции

коммерчес- кий директор

ресурсо-сбережение, финансы,пла-нирование

технический директор

повышение качества, развитие произ-ва

1.2.




5.2.

1.2. 2.2. 3.2. 4.2. .


5.4.

1.1. 1.4. 2.1. 2.6. 3.1. 3.4. 4.1. 4.6. 5.1.


1.2.5.
1.2.1. МТ


Условные обозначения:

МТ – маркетологи или менеджеры по конкретным товарам – координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности;

1,11,111 – уровни иерархии.
Рис. 3.1 Проблемно-целевая структура крупного предприятия.
На третьем уровне создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. На схеме этот уровень отражен одним блоком – образцом. Например, в отделе 1.1. можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров или размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить разработку следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия, изучение конкурентоспособности товаров конкурентов, изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам, прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия, политика цен [19,с.165].

Однако подобные целевые группы или бюро могут организовываться и в других ведущих отделах предприятия. Необходимость в их создании определяется стратегическими или тактическими целями предприятия.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштабов выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентраций, комбинирования производства и других факторов.

Таким образом, проблемно-целевая структура управления предприятием наиболее полно отражает рыночный подход к хозяйствованию. Данная структура обеспечивает более глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную задачу дерева целей, проста в построении и функционировании, адаптивна к изменениям.

И хотя в настоящее время условий для формирования проблемно-целевой структуры управления персоналом на предприятиях республики еще недостаточно, практика рыночных экономик доказывает, что за ней будущее.
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
В системе антикризисных мер, предпринимаемых руководством предприятия на первом месте, как отмечалось в предыдущих разделах дипломной работы, выступают действия, связанные с совершенствованием производственного процесса: выпуска и расширения номенклатуры продукции, ее реализации; уделяется много внимания финансовым и экономическим вопросам. Однако, в последнее время признано, что в современных условиях развития экономики не менее важной является проблема совершенствования управления трудовыми ресурсами, т.е. кадрами предприятий.

На основании изученного трудового потенциала ресторана «LATTA»в таблице 4.1 предлагается перечень наиболее важных направлений по совершенствованию системы управления персоналом, которые особенно необходимо учитывать в современных условиях экономики.

Таблица 4.1 - Основные направления повышения эффективности управления персоналом предприятий.

Обобщающие показатели	частные показатели
1	2
Улучшение производственной дисциплины	Соблюдение требований технологического процесса; Повышение уровня достоверности информации
Улучшение трудовой дисциплины	Уменьшение количества целодневных невыходов на работу; Снижение внутрисменных простоев; Повышение правого уровня административно-распорядительных правил и документации; Снижение количества нарушений трудовой дисциплины
Снижение текучести рабочей силы	Повышение средней продолжительности работы; Повышение материальной заинтересованности в работе на предприятии

Окончание таблицы 4.1

1	2
Улучшение использования трудовых ресурсов	Оптимизация потребности в персонале на предприятии и в его подразделениях в условиях выхода из кризиса; Улучшение использования рабочих,ИТР и служащих в соответствии с их квалификацией; Совершенствование организационно-технических условий для использования персонала
Повышение производительности труда промышленно-производственного персонала (ППП)	Повышение квалификации рабочих; Улучшение психофизиологических условий труда; Совершенствование материального стимулирования труда; Повышение общеобразовательного уровня всех категорий служащих и рабочих

Примечание. Собственная разработка.
Следует также иметь в виду, что влияние отдельных факторов на персонал производственного коллектива не равнозначно и поэтому наилучшим управленческим воздействием является выбор наиболее значимого для конкретной экономической ситуации.

Так, исследование факторов, влияющих на персонал предприятия в условиях его реорганизации, выявило в качестве одного из главных – значимость повышения квалификации работающих на предприятии кадров. Именно этот фактор обуславливает в значительной степени возможности эффективной деятельности трудового коллектива в ближайшем времени.
3.4 Экономический эффект от совершенствования системы управления
Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может найти свое выражение в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения качества продукции (здесь имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении потерь от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть:

1) промежуточным – изменение количественной характеристики фактора;

2) конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный эффект можно рассчитывать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.д.). Во-вторых, как анализ частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.

На результат текущего года большее влияние могли оказывать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получать однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительной эффективности именно управления персоналом остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие – лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то, прежде всего, исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персонала, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результаты самого процесса управления.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производст­ва. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками фи­нансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характери­зуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Одно из определений рентабельности звучит так: рентабельность (от нем. rentabel – доходный, прибыльный), - это показатель экономической эффективности производства на предприятиях. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов. Рентабельным считается предприятие, которое приносит прибыль [5,с.33].

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

- рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

- рентабельность производственных фондов;

- рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).

На базе нашего предприятия рассчитаем показатель рентабельности продаж, так как он наиболее четко и ясно позволяет судить о рентабельности всего предприятия в целом: P = Ппр / В = 739200000 / 184800000 = 4, (1.4)

где Ппр – прибыль от реализации продукции, работ и услуг; В – сумма полученной выручки. На основе данных, приведенных из баланса предприятия, можно утверждать, что предприятие является рентабельным и получает стабильный доход.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Совершенствование системы управления персоналом промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики Латвии.

Оптимизация системы формирования, распределения и использования персонала при переходе к рыночной модели экономики, как для отдельного региона, так и для каждого промышленного предприятия, независимо от формы собственности, является вопросом особой важности.

В дипломной работе проведен анализ действующей системы управления персоналом в ресторане Латвии – «LATTA», даны теоретические основы управления персоналом, учитывая опыт ведущих западных фирм и отечественную практику, определены цели и функции управления персоналом, вытекающие из новых подходов к управлению. Сформулированы исходные положения по формированию организационно-функциональной структуры управления персоналом на промышленном предприятии, рассмотрена социально-профессиональная структура предприятия, динамика развития персонала.

В дипломной работе развивается понимание экономической и социальной целей управления персоналом на предприятии как единства, где та и другая существуют неразрывно друг с другом. Из этого следует, что если не реализуется экономическая цель, не продается продукция потребителю, не создается прибыль, не экономятся издержки производства и т.п., то не может реализоваться и социальная цель. Также и в случае, если не достигается социальная цель, не выплачивается заработная плата, не улучшаются условия работы, не осуществляются мероприятия по развитию персонала – то не может достигаться в полной мере и экономическая цель. Таким образом, управление персоналом предполагает достижение двуединой цели предприятия. И в сознании каждого работника, как рядового, так и руководителя обе цели должны быть неразрывными.

В системе мер по достижению экономической подцели предприятия управление персоналом строиться таким образом, чтобы каждый работник, каждый коллектив вносил определенную лепту в формирование конечных экономических результатов работы предприятия. При оценке экономической эффективности в этом случае необходимо вычленить долю в нем, увязанную с использованием затрат на персонал, т.е. соизмерить эти затраты с результатами. Эффективность использования персонала может быть измерена продуктивностью труда и его экономией. Хотя практически сделать это весьма сложно. Слишком большое количество факторов одновременно оказывает влияние на упомянутые результаты, и взвесить значение каждого из них оказывается затруднительным делом. Экономия на одном ресурсе может "съедаться" другим. Поэтому при достаточно точном счете затрат на персонал придется смириться с приблизительной оценкой результатов от них.

Предполагается, что социальная цель предприятия в управлении персоналом означает разработку и внедрение определенной суммы плановых мероприятий по удовлетворению материальных и культурных потребностей работников, повышению зарплаты, развитию социальной инфраструктуры.

Социальная эффективность в своей основе требует определения степени удовлетворения потребностей и интересов работников. И в этой связи возникает одна из сложных проблем: согласование экономической и социальной целей, того и другого эффекта.

Опыт последних десятилетий показывает, что поддержка людей - квалифицированного, приверженного и высоко мотивированного персонала - является ключевым условием достижения высокой эффективности любой организации.

Важнейшие управленчес­кие решения, стратегия, политика и программы достижения стратеги­ческих целей позволят одержать победу над конкурентами только в том случае, если они поддержаны работниками. Эффективность использо­вания всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов: финан­сов, технологий и оборудования - зависит от людей, работающих в ней. Поэтому работа в сфере управления персоналом призвана обслуживать процесс достижения важнейших целей и реализацию стратегии орга­низации. Практика работы, когда проведение в организации тех или иных инноваций проектируется без учета влияния изменений на рабо­ту персонала и без оценки роли персонала в их проведении, уже дока­зала свою несостоятельность. Для того, чтобы управление персоналом было ориентировано на мак­симальную поддержку со стороны работников тех изменений, которые происходят в организации, в первую очередь необходимо соблюдение следующих условий:

- заблаговременный учет и планирование наряду с организацион­ными, технико-технологическими и финансовыми вопросами соци­альных и социально-психологических аспектов изменений и опре­деление взаимосвязей между ними;

- при проектировании инноваций учет человеческой составляющей: распределение ответственности, необходимое обучение или переобу­чение персонала и др.;

- пропаганда грядущих изменений среди работников организации, разъяснение тех выгод, которые связаны с ними;

- привлечение возможно более широкого круга работников к процес­су планирования изменений, увеличение доли работников, получа­ющих возможность оказывать влияние на процесс инноваций.

Организация сможет проводить изменения более успешно, если еще на стадии их подготовки руководство будет определять, какая работа в сфере управления человеческими ресурсами необходима, и своевре­менно предпринимать соответствующие практические шаги. Стратеги­ческая роль управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку целей и стратегии организации со стороны персонала.

В дипломной работе приведены разработки и рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ресторане «LATTA», определены основные условия, обеспечивающие эффективность процесса управления персоналом организации:

- важнейшим условием обеспечения эффективного управления людь­ми, работающими в организации, является позиция высшего руковод­ства. Невозможно рассчитывать на успех, если высшее руководство не относит проблему управления людьми и максимизации отдачи от че­ловеческих ресурсов к числу ключевых приоритетов в работе органи­зации или не готово к заинтересованной и деятельной поддержке дея­тельности в этом направлении;

- не менее важным условием повышения эффективности процесса уп­равления персоналом является определение приоритетных направлений в решении задач развития и более полного использования потенциала людей, работающих в организации. Работа в этом направлении не­возможна без проведения предварительного анализа наличной ситуа­ции и соотнесения полученных результатов с теми краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями, которые стоят перед предприятием. Одним из важнейших критериев эффективности процесса управле­ния персоналом является то, насколько полно организация использует для достижения своих целей имеющиеся человеческие ресурсы.

При этом полнота использования человеческих ресурсов организации зависит от следующих факторов:

- степень пригодности работников для выполнения поставленных пе­ред ними задач (наличие необходимых личностных качеств, опыта, навыков, способностей, знаний и готовности к обучению, возраст, состояние здоровья);

- удовлетворенность персонала выполняемой работой, ее содержани­ем, условиями труда, психологическим климатом, обеспеченностью средствами оргтехники и др.;

- трудовая мотивация персонала, то есть заинтересованность работ­ников в работе с высокой отдачей для достижения целей подразде­ления и организации в целом;

- квалификация руководителей, наличие у них необходимых знаний, навыков и способностей для обеспечения должного качества управ­ления персоналом;

- условия работы;

- обеспеченность необходимыми ресурсами, материалами, оборудованием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Бабосов Е.М.Социология управления.2-е изд.-Мн.,ТетраСистемс,2004.- 287с.
   
2. 
   Белорусский экономический журнал.- № 4, 2007.
   
3. 
   Беляцкий Н.П. управление персоналом. – 2-е изд., Мн.: Экоперспектива, 2003. - 349с.
   
4. 
   Брасс А., Глушаков В., Кревцов В., Седегов В. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего.– Мн.:Технопринт,2002.- 387с.
   
5. 
   Вирский Е.А. Управление персоналом.-Мн., Веды, 2001.-215с.
   
6. 
   Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.-М..: Юнити,2005.- 478с.
   
7. 
   ГромоваО.Н. Управление персоналом организации.-М.:Инфра-М,1997.-509с.
   
8. 
   Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий.-М.:CПб,1998.-397с.
   
9. 
   Десслер , Гари. Управление персоналом.- М.:Бином, 1997.- 431с.
   
10. 
    Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом.-М.:[б.и.],Екатеринбург: Деловая книга, 2005.- 232с.
    
11. 
    Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент.- СПб: Издательство СПбУЭФ,2006.- 73с.
    
12. 
    Игнатов А.В. Новые элементы в управлении персоналом. - Банковский вестник.-№1.-2001.
    
13. 
    Кибанов А.Я. Управления персоналом организации.-М.:Инфра-М,1997.-509с
    
14. 
    Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика.- Мн., Армита-маркетинг, Менеджмент,2002.- 511с.
    
15. 
    Маковская Н.В. Стратегия персонала на белорусских предприятиях.-Вестник БДЭУ.-№5.-2001.
    
16. 
    Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия.- Новосибирск, НГАЭиУ, 2000.- 312с.
    
17. 
    Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.-М.: Издательство МГУ,2007.- 475с.
    
18. 
    Мэйтланд , Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.- М.: Юнити, Мн.: Вилат, 2006. – 160с.
    
19. 
    Поляков В.Г. Человек в мире управления.- Новосибирск, Наука, сибирское отделение,1992.- 190с.
    
20. 
    Радчук А.П. Принципы построения системы управления персоналом промышленных предприятий в рыночной экономике.-Вестник Брест.гос.техн.университета.-№6, 2000.
    
21. 
    Ремизов К.С. Управление кадрами предприятий в условиях рынка.-Вестник Московского университета.-№4, 1999.
    
22. 
    Родионова Н.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Юнити-Дана, М.: Единство, 2002. – 495с.
    
23. 
    Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом. - СПб.: Речь, 2003.- 236с.
    
24. 
    Седегов Р.С. Управление персоналом : сотрудники как фактор успеха предприятия.- Мн.: Тэхналогiя, Кн. 4/6.- 1997. – 178с.
    
25. 
    Семенов Б.Д. Модель управления трудовыми ресурсами и потенциалом предприятия в условиях антикризисного управления.-Предпринимательство в РБ.-№12, 2001.
    
26. 
    Семенов Б.Д. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях рыночных преобразований.-Предпринимательство в РБ.-№2,8., 2001.
    
27. 
    Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.-М.:Бизнес-школа,1995.- 228с.
    
28. 
    Степанов В.И. Менеджмент персонала и кадровая политика на предприятиях в современных условиях .-Предпринимательство в РБ.-№5, 2000.
    
29. 
    Степанов В.И. Управление персоналом современного предприятия: цели, принципы, методы, структура.-Материалы республиканской научно-практической конференции.-Мн.,2000;
    
30. 
    Сусова Е.И. Управление персоналом на предприятиях промышленности в условиях реформирования экономики РБ.-Мн., Академия управления при президенте РБ, 2002. – 20с.
    
31. 
    Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента.- М.: Издательство стандартов, 1992. – 104с.
    
32. 
    Травин В.В. Основы кадрового менеджмента.- М.: Дело, 1997. – 332с.
    
33. 
    Турчинов А.И. Служебная карьера.- М.: Экономика, 1988. - 302
    
34. 
    Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.- М.: Акалис, 1996. – 207с.
    
35. 
    Щекин Г.В. основы современного социального управления: теория и методология.- М.: Экономика, 2000. – 271с.
    
36. 
    Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности.- М.: Высшая школа, 2000. – 304с.