Третий пункт анкеты показывает мотивационные установки сотрудника. Особое внимание нужно проявить к сотрудникам, указавшим в качестве причины "невысокую сложность работы", так как работа на самом деле достаточно сложна, и подобным сотрудникам нагрузка может показаться неожиданно высокой, спровоцировав их уход.
Последний вопрос представляет собой альтернативу стандартному тесту ориентированности человека в работе: на себя, на результат, на коллектив. В зависимости от того, что для данного человека является определяющим в рабочей деятельности, можно корректировать условия труда и отдыха. Если человек ориентирован в трудовой деятельности на самого себе (личный успех; повышение профессиональных качеств; карьера для себя, вне зависимости от необходимости подобной деятельности) мотивацией к хорошей работе для него будет заработная плата и возможность личностного роста. При ориентированности на результат интерес к работе можно подогреть постоянными поощрениями, материальными или моральными, с непременным указанием, что "благодаря Вам у нас улучшилось..." Такие люди должны считать, что они делают важную работу и видеть перспективу роста. Но ориентированных на результат среди кандидатов на должность оператора пейджинговой связи немного, поскольку данная профессия не считается карьерной.
Формулировка четвертого вопроса направлена на определение степени ориентированности кандидата на коллектив, поскольку в сложных условиях работы и при большом количестве сотрудников в одном помещении возрастает раздражимость, даже если коллектив состоит из уравновешенных людей. Такое недовольство выше у людей, для которых коллектив играет существенную роль в работе. Если у подобного человека отмечается еще и повышенная агрессивность, стоит задуматься о необходимости брать его в компанию, так как он может либо уволиться в скором времени, либо попытаться устанавливать свои порядки в коллективе или служить причиной раздоров. К счастью, таких людей немного и они начинают проявлять отрицательные черты своего характера по истечении достаточно длительного срока после приема на работу, но не стоит рассчитывать на их длительное пребывание в коллективе.
Само заполнение анкеты может служить критерием отсева кандидатов по следующим критериям: грамотность заполнения анкеты, аккуратность (отсутствие помарок, зачеркиваний, грязи - так как любые перечеркивания свидетельствуют об ослабленном внимании), достаточно быстрое ее заполнение (поскольку скорость письма является косвенным показателем скорости нервных процессов). Как правило, такие замечания не являются прямым источником отбора кандидатов, но при прочих равных условиях отдается предпочтение претендентам с хорошо оформленными анкетами.
1.3 Тестирование на профессиональную пригодность.
Определение профессиональной пригодности в пейджинговой компании должно обязательно включать в себя следующие параметры:
-         скорость печатания;
-         грамотность;
-         голос и четкость речи;
-         работоспособность;
-         неконфликтность.
Определить строгость отбора по скорости печатания и грамотности достаточно сложно, так как приходится искать компромисс между требованиями компании и средним уровнем грамотности и скорости работы кандидатов, претендующих на  данную должность. Поскольку обычно на собеседования приходит мало кандидатов с высокой скоростью печатания и хорошей грамотностью, используют стандартный текст, составленный из наиболее часто встречающихся у операторов ошибок.
При анализе результатов теста указывают скорость печатания, количество ошибок, вызванных незнанием грамматики и орфографии, и описок (случайных неточностей: пропуска и перестановки букв, впечатывании лишних букв и т.п.).
К речи оператора пейджинговой связи предъявляются достаточно высокие требования. Поскольку она должна легко восприниматься по телефонному аппарату, голос должен иметь приятный тембр и быть достаточно громким. Речь четкая, скорость чуть выше средней, без явного акцента, отличающегося от обычного среднерусского, дикция без дефектов (шепелявости, картавости). Все эти параметры выявляются и фиксируются проводящим собеседование сотрудником в ходе заполнения кандидатами на должность оператора пейджинговой связи анкеты и выполнения ими тестов.
Оценка параметров речи во многом субъективна (особенно тембра, громкости и т.п.), тем не менее можно попробовать давать им количественную оценку либо по пятибалльной шкале, либо по принципу "подходит/не подходит для оператора пейджинговой компании".
Работоспособность любого человека определяется как его  личностными качествами, так и особенностями психических процессов (устойчивостью и объемом внимания, утомляемостью, силой нервных процессов). График, наглядно демонстрирующий утомляемость в ходе работы данного оператора, удобно строить на основе модифицированного теста Е.П. Ильина "Определение функциональной асимметрии по психомоторным показателям". Исходно тест проводится отдельно для левой и правой рук для дальнейшего сравнения и определения функциональной асимметрии. При использовании теста в ходе отбора операторов пейджинговой связи испытуемым предоставляется возможность работать правой или левой рукой (в зависимости от того, правша человек или левша).
Перед испытуемым кладут лист бумаги с 8 квадратами 5 на 5 см (по 4 в ряд) и дается указание по команде "старт" начать ставить максимально возможное количество точек в первом квадрате, а по команде "время" (через каждые 5 сек) переходить в другой квадрат и продолжать ставить точки там. Квадраты заполняются по часовой стрелке, для левшей – против часовой стрелки. При большом количестве испытуемых возможно сокращение количества квадратов до пяти, но такие результаты не могут считаться абсолютно достоверными.
По количеству точек в каждом квадрате строится график - кривая работоспособности (см. Приложение 4). Те, у кого темп работы падает со 2-го квадрата и более не повышается, являются людьми со слабой нервной системой, легко утомляющимися на работе, требующей постоянной мобилизации сил. Такие сотрудники могут вскоре покинуть работу из-за переутомления или будут делать большое количество ошибок к концу смены. Для них целесообразнее сокращать продолжительность смены или увеличивать продолжительность перерывов в работе в ходе одной смены. Принципиальным здесь является именно продолжительность работы от перерыва до перерыва, поэтому с такими сотрудниками целесообразно обсудить увеличение количества рабочих смен за счет сокращения их продолжительности.
Скорость работы, повышающаяся в первые 10-15 сек, даже если потом она снижается, свидетельствует о сильном типе нервной системы. У таких людей высокая стрессоустойчивость и работоспособность, им можно предлагать графики работы с высокой напряженностью, например, двенадцатичасовые смены.
Ровный ритм работы, как и его снижение к средине работы (в четвертом-пятом квадрате) с восстановлением к концу теста характеризует нервную систему средней силы. В целом, только люди с высокой утомляемостью слабо подходят для операторской работы, все остальные потенциально способны качественно справляться с работой такого типа.
Тест Е.П. Ильина позволяет оценить потенциал нервной системы без учета сознательного регулирования процесса и личностных установок, определяющих индивидуальный стиль работы. Поэтому вместо вышеописанной методики возможно применение теста Э. Крепелина "Оценка умственной работоспособности". Тестируемый должен суммировать пары цифр из двух рядов (верхнее и соответствующее нижнее). Через каждые 15 секунд дается команда "черта", по которой тестируемый ставит черту после последней суммы, после чего продолжает работу. Помимо возможности построения графика работоспособности, аналогичного графику из предыдущего теста, данное тестирование позволяет оценить предпочитаемый человеком стиль работы: при личностной установке на скорость работы тестируемый суммирует быстро, обычно не перепроверяет результат, соответственно часто встречаются ошибки; при установке на качество работы работа идет медленнее, но ее качество выше.
Поскольку скорость мыслительных процессов разная, для верной оценки результатов теста необходимо после исходного теста предложить суммировать еще один короткий цифровой ряд, дав установку работать с максимально возможной скоростью без перепроверки. Если при этом среднее количество ошибок существенно возрастает (процентов на 10-15), значит тестируемый исходно ориентировался на качественное выполнение работы. По данным показателям компания может отбирать сотрудников, если для нее является принципиальной, например, скорость работы (при нехватке операторов) или, наоборот, безошибочность операторов.  Пример теста приведен в Приложении 5.
Для работы оператором пейджинговой связи требуется наличие устойчивого внимания в совокупности с его легкой переключаемостью (что важно для быстрого перехода на прием следующего звонка). Для оценки этих параметров внимания удобно использовать таблицу, заполненную произвольным количеством повторяющихся символов, среди которых требуется найти несколько определенных (см. Приложение 6). Обычно берутся 20-25 букв русского алфавита, которые вразбивку вносят в таблицу, и ставится задание отыскать (обвести, подчеркнуть или сосчитать количество повторов) трех-четырех букв. Сложность задания регулируется размером таблицы и количеством отыскиваемых символов. На тестирование отводится время, определяемое опытным путем или в зависимости от сложности теста.
При подсчете количества данных букв в таблице можно разрешить или запретить пользоваться пишущими предметами. В последнем случае тест позволяет определить память испытуемого, но снижает достоверность результатов по объему и переключаемости внимания, что в случае с подбором операторов пейджинговой компании является принципиальным. Если все-таки принимается решение использовать последний вариант теста, тестирование проводится не на время, иначе количество ошибок сильно возрастает. Для тестируемых обычно более легким является выделение отыскиваемых букв в самой таблице, но это затрудняет обработку результатов теста.
Для ускорения обработки результатов можно предложить тест с подсчетом количества повторов  трех-четырех букв (каждой отдельно или суммарно) в таблице, или использовать компьютерную программу (если в компании есть программист, возможно создание электронной версии данного теста с автоматическим подсчетом пропущенных или ошибочно выделенных букв). Количество сделанных ошибок (если испытуемые выделяют нужные буквы в самой таблице) или отклонение полученных ими сумм от правильных ответов (при подсчете количества каждой буквы в таблице) вносятся в анкету  по определению профессиональной пригодности.
1.4 Тесты на психоэмоциональную устойчивость.
Работа оператора пейджинговой компании является стрессогенной, поскольку  требует оперативности при общении с людьми. При этом важную роль играют как опыт межличностного общения, так и психическая устойчивость каждого оператора, определяющие стиль реагирования при возникновении конфликтных ситуаций. Последнее зачастую является решающим, т.к. при стрессе или в нестандартной, ранее не встречавшейся ситуации проявляются, в первую очередь, психологические особенности человека, а не его коммуникативные навыки.
Методика рисуночной фрустрации по С. Розенцвейгу позволяет наглядно увидеть стиль реагирования человека в конфликтной ситуации. Она включает в себя набор рисунков, где один из персонажей изображен произносящим фрустрирующую фразу ("Вы разбили любимую вазу моей мамы!" "Я понимаю, что Вам необходима эта книга, но мы ее больше не выдаем на руки.") или фразу, описывающую стрессовую ситуацию ("Мне очень жаль, что моя машина сломалась и Вы из-за этого опоздали на поезд." "Интересно, почему она не пригласила нас на вечеринку?"). Тестируемому предлагается ответить, что, по его мнению, скажет в ответ второй персонаж, избраженный рядом, к которому обращена данная фраза.
Сам рисунок в методике не менее важен, чем фраза. Он необходим для отождествления тестируемым себя с персонажем рисунка (так называемая проекционная методика); при этом тестируемый дает за персонажа ответ, который дал бы сам в подобном случае. Проекционная методика позволяет избежать или уменьшить количество "правильных" ответов, когда тестируемый говорит фразу, которую считает правильной (исходя из личного опыта общения), а не которую он бы действительно сказал при непосредственном участии в подобной ситуации (в этом случае можно оценить коммуникативные навыки человека, но не его конфликтогенность).
Оптимальным будет использовать тест из десяти вопросов, целиком или частично составленных на основе реальных конфликтных ситуаций, возникавших при работе операторов. Качественный анализ результатов тестирования может провести психолог, но и в целом по ответам можно оценить склонность кандидата к агрессивности, неспособности самостоятельно решить проблему и, соответственно, переложению вины на других людей или просто уходу от ситуации, или, напротив, его корректность, склонность к совместному разрешению конфликта. При наличии выраженной агрессивности стоит отметить эту особенность в анкете и в дальнейшем  уделять особое внимание стилю ведения беседы этого оператора.
При использовании теста в ходе собеседования не всегда удобно беседовать по тесту индивидуально с каждым кандидатом. Тем не менее, тест нельзя давать в письменном виде, поскольку это приводит к появлению уже упомянутых "правильных" ответов. Для упрощения проведения тестирования можно не давать рисунки, а как бы инсценировать беседу между оператором и клиентом, зачитывая фразу вслух (количество фраз-вопросов в этом случае сокращается до четырех - пяти). Дается четкая установка отвечать быстро, как при непосредственном разговоре, так как в данном тестировании важно зафиксировать самую первую реакцию, диктуемую характером тестируемого и стилем его поведения в повседневной жизни.
Несомненно, важно и так называемое "обученное спокойствие", когда человек способен корректно справиться с конфликтом, не переходя на грубость, не в силу характера, а благодаря навыкам разрешения подобных ситуаций или осознавания того, что спор в данных условиях (работа, наличие контроля за его действиями) неуместен. Но при внезапном и сильном конфликте человек имеет тенденцию реагировать непосредственно, поэтому на должность опрератора пейджинговой компании лучше осуществлять подбор людей, уравновешенных "от природы".
Немаловажные аспекты, оцениваемый при помощи беседы по тесту Розенцвейга – это словарный запас и культура речи претендента на должность оператора.
В любом случае для прошедших отбор необходим инструктаж по способам разрешения наиболее часто встречающихся кофликтных ситуаций, поскольку предварительная подготовка позволяет операторам чувствовать себя увереннее при опасности возникновения конфликта и, соответственно, существенно уменьшить их количество или негативные последствия.
Персональные анкетные данные предоставляют широкое поле возможностей для выявления условий работы, удовлетворяющих и работодателя, и сотрудника. Кандидатам на должность оператора пейджинговой связи, которые ищут постоянную работу, можно предложить контрактную систему. Заключение контрактов с сотрудниками позволяет четко регламентировать условия работы, льготы, снижать текучесть кадров за счет фиксированного срока работы. Контрактные сотрудники являются ядром коллектива в силу относительно большого (оптимально – не менее полугода) срока работы и постоянно накапливаемого опыта. Контрактникам предоставляется возможность дальнейшего продления контракта на выгодных условиях.. Возможно предложение им более высокой заработной платы или иных льгот. Все эти условия, естественно, должны быть заранее известны претендентам на должность, чтобы стимулировать их к заключению контрактов.
Процедуру отбора для контрактников и временных работников можно проводить по-разному. Для первых, например, целесообразно добавить ряд тестов, позволяющих в дальнейшем повышать мотивацию к работе , то есть работать с этими людьми отдельно.
Кандидаты на должность оператора пейджинговой связи, удачно прошедшие процедуру отбора, приглашаются в операторскую, где для них проводится инструктаж по должностным обязанностям и знакомство с программой. Затем они берут несколько пробных звонков. В итоге новые сотрудники приглашаются на стажировку. Пробное принятие звонков необходимо для того, чтобы новые сотрудники получили более конкретное представление о работе, используемых способах и методах, почувствовали себя увереннее. Кроме того, возможные ошибки быстро закрепляются, и легче их скорректировать в начале работы.
Снижение текучести кадров через оптимизацию процедуры отбора и через повышение мотивации к работе не всегда влияет на продолжительность работы сотрудника в компании. Многие уходят по объективным причинам: нехватка времени, невозможность справиться с работой и т.п. Выяснение причин, по которым сотрудники покидают компанию, может способствовать налаживанию работы, так как возможны и те причины ухода, которые могли бы быть устранены.
Анкеты для увольняющихся сотрудников строятся, в основном, по двум типам: можно непосредственно спрашивать о причинах ухода, а можно узнавать при каких условиях данный сотрудник был бы готов остаться в компании. Второй вариант более тонкий, так как напрямую указать недостатки решаются не все, но он может быть бессмысленным для людей, у которых увольнение вызвано какими-либо объективными причинами, делающими невозможным дальнейшую работу на этой должности. При анализе причин увольнения необходимо сопоставить данные анкет, заполнявшихся при принятии на работу, с данными этой анкеты. Необходимо также уточнять, кто увольняется: сотрудник, искавший постоянную работу, или человек, который изначально планировал уйти с должности через определенное время.

 2. Формирование комплексной системы отбора операторов пейджинговой связи компании "...".
2.1 Анализ взаимосвязи текучести кадров операторов с системой отбора персонала.
Ни одна организация не может застраховать себя от серьезных проблем. Компании, в которых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с "человеческим фактором". Но говорить о том, что сложилась кризисная ситуация, можно лишь в тех случаях, когда она влечет или может повлечь за собой весьма серьезные последствия, угрожающие престижу, нормальному функционированию или самому существованию компании.
К числу проблемных ситуаций, которые при определенных обстоятельствах могут перерасти в кризисные, стоит отнести:
- падение дисциплины сотрудников;
- высокий уровень текучести кадров;
-стрессовые состояния или психофизиологические "срывы" сотрудников;
- конфликты.
Причины, вызывающие высокую текучесть кадров компании можно разделить на 2 вида. Первые имеют отношение к тем сотрудникам, которые пробыли в компании недолго (несколько месяцев):
- недостатки в системе подбора кадров (неадекватное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы, отсутствие необходимых деловых  и личных качеств у кандидата и т.п.);
- дефекты процедуры "вхождения в работу" нового сотрудника или слабое психологическое сопровождение этого процесса.
Что же касается ухода из компании ее "ветеранов", то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода "неоправдавшихся ожиданий" (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках Компании и т.п.
Для преодоления высокой текучести кадров организации следует предпринять следующее:
- постоянно совершенствовать систему подбора кадров для Компании;
- отработать выверенную и уважительную процедуру "вхождения" нового сотрудника в Компанию, включающую в себя:
*  полноценное и подробное "собеседование - знакомство";
* предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации о Компании, ее целях и политике;
* обеспечение нового сотрудника точной информацией о предстоящей ему работе и перспективах на будущее;
*  представление нового сотрудника рабочему коллективу;
* адекватную помощь на начальном этапе работы и достаточное количество контактов на период адаптации;
- наладить эффективный контроль за состоянием кадровых ресурсов Компании и психологическим сопровождением сотрудников.
Компания может облегчить вышеупомянутые процедуры, если при подборе будет производить отсев людей с потенциальными мотивами для ухода или выявлять таких с помощью приводимых тестов и далее: либо работать с "больными точками", повышая мотивацию "адресно", либо работать только с теми, кто пришел устраиваться на длительный срок.
2.2 Мотивация как способ снижения текучести кадров и создание оптимального коллектива.
Как упоминалось в предыдущей главе, работа оператора пейджинговой связиимеет свою специфику, заключающуюся в том, что многие исходно рассматривают эту должность как временную, отсюда неизбежная текучесть кадров, относительно высокая по сравнению с компаниями других специализаций. Обусловленность ухода может быть самая различная, в зависимости от сезона, от социальной группы, к которой принадлежит данный сотрудник, от условий работы в данной конкретной компании и ряда других факторов. Существует закономерность, согласно которой люди, ищущие временную работу, трудятся на найденной должности в среднем не более полугода. Временная работа обычно является не дополнительным источником дохода при наличии основного места труда, а способом поддержать свое финансовое состояние при неустойчивых жизненных обстоятельствах. Многих перестает устраивать график работы в связи с изменившимися условиями личной жизни.
Графики текучести кадров в компании           за 2002 год приведены в Приложении 10. Стоит отметить, что в данной компании идет стабильный рост общего количества сотрудников, несмотря на относительную неустойчивость состава коллектива. сказанное может быть проиллюстрировано следующими цифрами: среднее количество увольнявшихся за месяц в 2001 году было 3,25 человека, что составляло 20,21%  от количества сотрудников в начале года (16 человек) и 11,2% - от количества сотрудников в конце года (29 человек).
Стимулы как к более качественной работе, так и к продолжению труда на данной должности в значительной степени зависят от личности самого человека. Главное различие заключается в реагировании людей на две основные группы поощрений: материальные и нематериальные. Тем не менее, можно выделить основные стимулы, на которые "откликается" подавляющее большинство людей. Самый закоренелый прагматик через определенное время начинает испытывать дискомфорт на работе, от которой не получает морального удовлетворения, несмотря на возможное крупное материальное вознаграждение.
Из  материальных стимулов к общим можно причислить размер заработной платы, денежные или иные вознаграждения, эргономически продуманные условия труда, что снижает утомляемость во время рабочей смены, наличие определенных социальных гарантий, любые материальные льготы. Из нематериальных это уверенность в важности своей работы, моральная удовлетворенность от качества своего труда ( в том числе и наличие его положительной оценки со стороны коллег, начальства, друзей), удовлетворительно сложившиеся отношения с трудовым коллективом, высокая оценка занимаемой должности как референтными лицами (теми, чья оценка важна для данного человека: друзья, родственники и т.п.), так и лично самим сотрудником.
Главная особенность материальных стимулов такова, что для сохранения удовлетворенности от их наличия они должны меняться со временем. Одинаковый размер премии у длительно проработавшего сотрудника и новичка может вызвать ощущение несправедливости у первого, а у второго не будет стимула к длительной работе на данной должности. Человек должен осознавать выгоду длительного сотрудничества с компанией. Иначе, исчерпав себя профессионально в данной должности (проще говоря – достигнув того уровня, на котором он справедливо считает себя профессионалом) и не имея дальнейших перспектив для роста в профессиональном или материальном плане, неудовлетворенность материальным достатком, графиком занятости и т.п. может привести сотрудника к выводу о необходимости смены места работы, даже если ранее он рассматривал эту должность как постоянную. Количество льгот в идеале должно быть прямо пропорционально сроку работы. Однако есть и одно "но": в любом случае необходим какой-либо ограничивающий фактор, не позволяющий потерять квалификацию или развить небрежное отношение к работе при достижении "вершин" должности. Необходим разумный баланс между сроком службы и наличием льгот.
В предыдущей главе уже говорилось о желательности заключения контрактов с людьми, заведомо собирающимися проработать в компании длительный срок. Разумеется, разумным будет распределение льгот в пользу этой категории сотрудников, но и здесь необходима золотая середина, чтобы условия для контрактных служащих не отпугивали от должности людей, не собирающихся заключать контракт.
Материальные стимулы могут быть постоянными и периодическими. Постоянные – это те, к которым сотрудник имеет доступ на всем протяжении работы в компании. К ним может относиться пользование определенными материальными объектами или услугами, к ним же причисляются социальные льготы.
В качестве материального стимула, который эффективно и быстро привлечет большое количество потенциальных работников, можно предложить помощь в решении социальных проблем, в частности, проблем с проживанием. Принятым на работу при наличии у них жилищных проблем можно предоставлять оплачиваемое жилье – нечто вроде общежития от предприятия. Поскольку подавляющее большинство сотрудников пейджинговой компании – студенты, и многие иногородние, проблема жилья стоит достаточно остро. Таким образом, предоставление жилья могло бы значительно снизить текучесть кадров.
Более простым, но достаточно эффективным и логичным видом материального поощрения может быть предоставление сотрудникам пейджера на время работы в компании (либо просто пейджера, либо с оплатой абонентской платы).
Для материальных стимулов, выдающихся периодически (премии, некоторые льготы), важным вопросом являются сроки их выплаты и реализации соответствующих льгот. При этом стимулом служат не только и не столько льготы сами по себе, а именно время, в которое реализуется право сотрудника на них.
В любой компании с временным штатом сотрудников существует своя закономерность увольнений. Как правило, пик смены состава приходится на традиционный период отдыха – лето, а также на его окончание; на новогодний и посленовогодний периоды. Причина в том, что большую, если не подавляющую часть сотрудников таких компаний составляют студенты, которые могут как искать себе подработку на освободившееся от занятий время, так и, наоборот, освобождать время для летнего отдыха.
Сессия тоже может вносить коррективы в занятость студенчества: для части из них это время сильной загруженности, для части – свободный период, на или во время которого можно найти подработку. Кроме того, новая сессия с новым расписанием занятий может сделать для студента затруднительной или невозможной работу по прежнему графику. Еще один ключевой момент – окончание ВУЗа. После него бывшие студенты, как правило, остаются на должности лишь на то время, пока ищут основную работу, связанную с освоенной в ВУЗе специальностью или соответствующую их запросам по материальной обеспеченности, возможности карьерного роста и другим критериям, играющим для них важную роль.
Другие категории временно работающих граждан трудно классифицировать по предпочитаемому времени увольнения, так как оно будет зависеть от личных жизненных обстоятельств каждого сотрудника. Кроме этого, существует средний срок работы сотрудников в каждой компании. Существуют и "критические моменты": опрелделенное время работы, после которого по статистике увольняется большая часть из покидающих должность сотрудников. Как правило, этот срок равен периоду адаптации и составляет в среднем месяца два-три, но может и модифицироваться в зависимости от условий труда в компании. Логично помочь сотрудникам преодолеть эту точку не только облегчением условий адаптации (например, более мягкими условиями труда на период адаптации), но и материальными поощрениями. Такое поощрение должно не приходиться на сам переломный момент, а быть отсрочено по времени на месяц-полтора. При этом, во-первых, оно должно быть достаточным для появления желания его получить; во-вторых, сотрудники, разумеется, должны знать о полагающейся премии заранее, причем за достаточно длительный срок, чтобы заранее прошла настройка проработать в компании как минимум до данного вознаграждения.
Примером использования в качестве материального стимула сроков реализации льгот может послужить время предоставления отпуска, считая от начала работы сотрудника в компании. Многих привлекает возможность гарантированного отпуска в летнее время или на тот период, который им необходим. Возможна и такая модификация отпуска как его продление до полутора месяцев или возможность брать отпуск небольшими порциями, буквально по дням. Ни в коем случае нельзя ставить первый отпуск после периода адаптации, так как, с одной стороны, отпуск дает возможность отдохнуть от утомившей работы, а с другой после него период адаптации продлится. Кроме того, резкий контраст утомления и отдыха может вызвать нежелание продолжать работать на данной должности. Тем не менее, лучше не затягивать время предоставления первого отпуска до стандартных одиннадцати месяцев. Вопрос об отпуске лучше решать заранее, при вступлении нового сотрудника в должность. Неплохим является предоставление отпуска через полгода после начала работы. Это явится дополнительной поддержкой после крупной денежной выплаты, которую, как было указано ранее, лучше выплачивать через три – четыре месяца от поступления в компанию.
Удобный график отпусков – один из примеров мотивации временем. В эту же категорию мотиваций включается возможность сотрудника через определенное время менять график своей работы (как указано выше, это является особенно важным для студентов) или брать отгулы – возможно за счет отпуска – предупредив об этом начальство за достаточно небольшой срок до отгула.
Условия труда – важный параметр, который для некоторых является даже определяющим при выборе места работы. При высокой утомляемости сотрудников значительно повышается текучесть кадров. Это особенно справедливо для компаний с преобладанием временного штата сотрудников.
Для нормального труда сотрудников важно грамотно подобрать обстановку в рабочем помещении с эргономической точки зрения. Должны соблюдаться психолого-гигиенические требования; в частности режим работы с компьютером должен составлять 40 минут работы на 10 минут отдыха. для сотрудников пейджинговой связи в связи с сидячей работой нужны, во-первых, диванчики, где можно посидеть и расслабиться. а во-вторых минимальные тренажеры, снимающие нагрузку с позвоночника (такие, например, как турник), так как при частом сидении в течение длительного времени на одном месте могут возникнуть неблагоприятные изменения в позвоночнике и застойные явления в организме. Желательно расположить места отдыха вне видимости со стороны рабочих мест и, вместе с тем, чтобы рабочие места также не были в поле обзора со стороны мест отдыха. Иными словами, идеально для отдыха выделять отдельную комнату.
Несомненно, нельзя забывать и про сами рабочие места. Удобное расположение предметов, необходимых для работы, тщательно отрегулированное освещение (не блеклое, но и не слишком яркое: это принципиально при работе с компьютерами). Предпочтительная окраска стен в светлые теплые тона (бледно-оранжевый, бледно-розовый, желтый - но не ядовито!).
Работа операторов пейджинговой связи, как ни странно может показаться на первый взгляд, достаточно тяжела физически. Основная нагрузка ложится на глаза, руки (сильной нагрузке подвергаются мышцы плечевого пояса) и позвоночник. В связи с этим можно предложить операторам оплачиваемые занятия шейпингом и обучение гимнастике для глаз. Естественно, все это не в строго обязательном порядке, чтобы поощрение не превращалось в наказание, но желательно на каждом рабочем месте иметь брошюрку с кратким описанием гимнастики для глаз.
Обстановка рабочих мест в компании.............. подобрана в соответствии с психолого-гигиеническими требованиями:
для отдыха выделена отдельная комната, где оборудованы места для снятия усталости (диван, отдельная комната – душевая) и еды (обеденный стол, стулья, микроволновая печь, электрочайник);
на каждом рабочем месте висят расписания перерывов;
стены светло-салатового цвета. А насчет идеи покупки квартир, по-моему, стоит ее указать, я, конечно, понимаю, что это нереально, но это, я уверена, действенная мера по снижению текучести. считаю, что оператором больше 1,5 лет нельзя работать (слишком большая утомляемость, психологическая усталость накапливается и девушки начинают плохо выполнять свои обязанности - позволяют грубости с клиентами).