Організаційна структура банку та її ефективність. Інтеграція контролінгу в організаційну структуру банку повинна здійснюватися таким чином, щоб досягти не тільки ефективної моделі контролінгу, яка б адекватно підтримувала та супроводжувала стратегічні цільові установки банку, але й максимально підвищувала ефективність планування, аналізу та контролю. При побудові служби контролінгу необхідно враховувати розподіл повноважень і обов'язків у межах всього банку, а також дотримання спеціалізації цієї служби.
3.2 Вдосконалення управлінського обліку в банку
Сьогодні банкірів цікавлять не цифри звітності, а перш за все реальні дані, що дозволяють створювати нову якість менеджменту.
Якщо раніше основний удар робився на підготовку обов'язкової звітності і забезпечення окремих бізнес – процесів, то зараз акцент починає зміщуватися у бік ефективного управління банком в цілому. Все більшу актуальність набуває проблема підвищення якості менеджменту з метою належного рівня прибутковості і стійкості банку. Саме ці задачі виділені в банку окремим видом обліку – управлінським.
Управлінський облік є діяльністю по збору інформації в цілях управління. Споживачами даних управлінського обліку є топ – менеджмент банку, менеджери різних рівнів, аналітики, фахівці служб фінансового планування і управління активами і пасивами – іншими словами, всі співробітники банку, що беруть участь в ухваленні як оперативних, так і стратегічних управлінських рішень. Завдяки введенню управлінського обліку з'являється можливість:
-                   одержувати достовірну інформацію про поточне положення справ, оцінювати ризики і оперативно впливати на роботу банку за допомогою перерозподілу ресурсів, установки лімітів ;
-                   об'єктивно оцінювати результати діяльності за певний період з метою коректування управлінських рішень і матеріального стимулювання працівників;
-                   виконує короткострокове і довгострокове фінансове планування, зокрема планування витрат і доходів, капітальні вкладення, структура активів і пасивів і т.д.
Взагалі всю систему обліку в банку прийнято ділити на дві великі частини – управлінський і фінансовий облік. Причому під фінансовим обліком мається на увазі діяльність по підготовці звітів для зовнішніх користувачів, яким виступає Національний банк, податкові органи, клієнти банку, його акціонери, інвестори, а також інші зацікавлені особи. Таке розділення обумовлено наступними чинниками:
-                   для управління банком необхідна більш детальна інформація, ніж та, що потрібен зовнішнім користувачам;
-                   часто внутрішня інформація для зручності користування повинна бути наданий в другом розрізі;
-                   часто в цілях оптимізації оподаткування, зведення, що надаються зовнішнім користувачам, не зовсім адекватно відображають реальну діяльність банку.
У принципі джерелом інформації для управлінського і фінансового є одні і ті ж первинні документи, що відображають операційну і господарську діяльність банку. По цьому можна сказати, що управлінський і фінансовий облік відображають діяльність банку з різних точок зору. Щоб більш формально визначити їх єство і призначення, а також один від одного, складемо таблицю, де відобразимо специфіку кожного (додаток Л).
Тепер розглянемо кожну складову вдоскрналення банківського обліку.
Фінансовий облік. Він розбивається на три складові:
-                   аналітичний облік – ведення особових рахунків, виконання бухгалтерських проводок і розрахунок залишків і оборотів по них на основі первинних документів;
-                   синтетичний облік – ведення балансових рахунків відповідно до плану рахунків ЦБ, розрахунок залишків і оборотів по них на основі даних по особових рахункам, тобто відомостей аналітичного обліку.
-                   розрахунок звітних показників – нормативів, розшифровок, сум по касових символах і символах доходів і витрат і т.д. на основі даних аналітичного і синтетичного обліку, а також безпосередньо первинних документів.
Результати ведення фінансового обліку:
-                   обов'язкова звітність для НБУ ( відповідні форми, звіт про ліквідність і тощо);
-                   звітність для податкових органів, така як розрахунок залишкової вартості основних фундацій, фундації оплати праці,податку на прибуток;
-                   звіт перед клієнтами, наприклад виписування по рахунку;
-                   зовнішня публікована звітність, зокрема баланс банку, звіт про прибутки і збитки, звіт про рух грошових коштів.
Управлінський облік, у свою чергу об'єднує чотири складові:
-                   операційний облік – облік господарських і бізнес – операцій банку у вигляді журналів операцій, договорів і контрактів, а також планових і фактичних платежів по них;
-                   позиційний облік – розрахунок позицій і ведення облікових регістрів, такі як поточні позиції по активах і пасивах, фактичні доходи і витрати за певний період і т.д. на базі операційного обліку, а в деяких випадках і аналітичного обліку;
-                   фінансове планування – визначення планових значень по позиціях і облікових регістрах на основі даних операційного і позиційного обліку, наприклад планові позиції по активах і пасивах, планові витрати і доходи.
-                   фінансовий аналіз – розрахунок різних коефіцієнтів і фінансових показників з використанням результатів позиційного обліку і фінансового планування, наприклад, розрахунок поточної і термінової ліквідності, обчислення процентних GAP, розрахунок ROI і т.д.[40].
До результатів управлінського обліку відносяться:
-                   дані про плановані і фактичні доходи і витрати і фінансові результати як в цілому в банку, так і в резерві його підрозділів;
-                   структура активів і пасивів по банку в цілому, а також баланс по центрах відповідальності;
-                   дані по клієнтській базі, наприклад, розподіл клієнтів за об'ємом засобів на їх рахівницях, угрупування клієнтів по регіонах і галузях, аналіз діяльності конкретного клієнта;
-                   інформація про філіальну мережу, включаючи порівняльний аналіз діяльності філіалів;
-                   відомості про виконання господарських і бізнес – операціях .
Також слід зазначити, що ведення позиційного обліку може полегшити розрахунок звітних показників для зовнішньої фінансової звітності.

3.3 Контролінг ризиків. Математичне сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику
Підрозділ ризик-менеджменту здійснює ідентифікацію, вимір, оцінку ризиків; встановлює ліміти для клієнтів, контрагентів на продукти, послуги; здійснює оперативне керівництво системою аналізу та контролю; вибір та реалізацію інструментів моніторингу, розробляє заходи щодо управління ризиками тощо.
Незважаючи на поширеність цієї теоретичної та практичної позиції, з нею можна погодитися лише частково. Ускладнення банківської діяльності виявляється у декількох площинах - це здійснення операцій із надзвичайно ризикованими фінансовими інструментами, і створення досить розгалуженої мережі філій банку, що призводить до зростання його ризикової позиції, і поширення тенденції щодо формування банківських альянсів (банківських холдингових груп, фінансових корпорацій тощо). До складу останніх входять декілька фінансово-кредитних установ, що наражаються на різноманітні види ризиків, управління якими потребує особливої уваги. За таких умов локалізація всієї роботи з ризиками в підрозділі ризик-менеджменту не відповідатиме концепції інтегрованого управління. Передусім ризикова складова майже не підпорядковується загальному процесу планування діяльності банку, оскільки використовуються різні інформаційні бази. До того ж порушується правило оптимізації співвідношення дохід/ризик, дотримання якого потребує постійного регулювання на єдиній інформаційно-методичній основі. Локально встановлені ліміти не будуть відображати загальну ринкову або клієнтську політику банку.
Поєднання функцій управління портфельними ризиками, здійснення контролю за ними, а також забезпечення інформаційної підтримки всього процесу управління ризиками в рамках підрозділу ризик-менеджменту створює передумови для слабкої контрольованості всіх ризикових ситуацій, знижує ефективність самого процесу управління в банку.
З метою розв'язання зазначеної проблеми в банках доцільно ввести посаду ризик-контролера, який буде знаходитися у підпорядкуванні служби банківського контролінгу. Це дозволить забезпечити інтеграцію управління ризиками із загальним плануванням, аналізом і контролем [77].
На ризик-контролера пропонується покласти відповідальність за: ідентифікацію, класифікацію ризиків; вибір математичних методів і системи показників та коректність виміру ризиків банку; розробку глобальних (структурних) лімітів та контроль за їх дотриманням, а також участь у розробці методичного забезпечення управління ризиками.
Водночас ризик-менеджер має нести відповідальність за оцінку операцій банку з точки зору відповідності встановленому рівню ризиків, обгрунтування доцільності проведення кожної банківської операції з позиції "дохід-ризик", розробку заходів щодо зниження ризиків та здійснення контролю за ними, а також встановлення локальних лімітів, тобто обмежень на проведення окремих банківських операцій як у цілому, так і по клієнтах, контрагентах тощо. Ризик-менеджер також має безпосередньо управляти портфельними ризиками, що є абсолютно природним, оскільки керівник підрозділу фронт-офісу не може знати, яким чином конкретна банківська операція вплине на загальну ризикову позицію банку. Необхідно зазначити, що кожний банк має самостійно вирішувати питання щодо доцільності та можливості розмежування функцій, задач і повноважень між ризик-менеджментом та ризик-контролінгом. Це залежить від ступеня розвитку ринкових відносин у банківській сфері, розмірів банку та масштабів його діяльності, прийнятої банком концепції економічного управління, сформованої організаційної структури банку та бажання його керівництва здійснити її реформування відповідно до цілей розвитку банку.
Слід також враховувати, що ризик-менеджмент та ризик-контролінг знаходяться в уособленій єдності. Це означає, що вони тісно співпрацюють між собою, з іншого боку - кожен із них виконує специфічні функції та завдання. Наприклад, ризик-контролер встановлює межу відкритої позиції як по сукупному, так і по певних видах ризику і надає інформацію ризик-менеджеру, який здійснює управління ризиками в зазначеному коридорі.
Ризик-контролер визначає глобальні ліміти, тобто ліміти на окремі позиції балансу, а також ліміти по функціональних та виробничих (дирекції, філії або безбалансові відділення) підрозділах банку і надає цю інформацію ризик-менеджеру, який на основі даних фронт-офісів встановлює ліміти по продуктах, проектах, контрагентах, клієнтах тощо.
Комплексний підхід до побудови інтегрованої системи контролінгу орієнтований на зміцнення потенціалу банку у довгостроковій перспективі і зростання прибутку в короткостроковому періоді. Реалізацію цих цілей можна здійснювати лише враховуючи ризики, на які наражається банк. З позиції контролінгу ризик-контролінг надає узагальнену інформацію менеджерам банку в процесі планування, аналізу та контролю за банківською діяльністю щодо спектру ризиків, їх величини та ймовірності настання. Зокрема при плануванні будуть визначатися ризики, що супроводжують процес потенційного розвитку банку; прибутковість активів та прибутковість капіталу банку із урахуванням ризиків; максимально можливі втрати, які може дозволити собі банк у результаті настання ризикових подій без порушення платоспроможності. Банк також визначає доцільність прийняття ризику, виходячи із встановленого оптимального співвідношення дохід/ризик [60].
Слід зазначити, що такий підхід повністю відповідає новим положенням Базельського комітету, згідно з якими банки мають приділяти більше уваги визначенню дохідності із урахуванням ризику.
Вище зазначене дає можливість тлумачити контролінг ризиків як систему інформаційно-аналітичної та методичної підтримки ризик-менеджменту, яка забезпечує кількісний вимір і контроль ризикових позицій банку.
Об'єктом ризик-контролінгу є формування загальної картини банківських ризиків, здійснення їх виміру та встановлення допустимої межі втрати капіталу в результаті їх настання.
Мета ризик-контролінгу - оцінка здатності банку наражатися на ризик та доцільності його прийняття, враховуючи очікувану дохідність.
Для зменшення ризиків у обліку прибутку можна застосувати математичну модель сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику.
Позначимо через V_(x) значення математичного очікування інтегрального дисконтованого прибутку (за норми дисконту R_i ) а інтенсивність одержуваного прибутку була x. Очевидно,що V(0)=0. Доречно розглядати випадок, коли x>0. Помітимо , для визначення V_(x) Це дає можливість дисконтувати прибутки до моменту I=0.
Розглянемо малий інтервал часу (0, dt ). Тут можливі дві ситуації.
-                   з  ймовітністю ω×dt станеться збій у проекті. На усунення його наслідків знадобляться витрати (випадкова величина ), дисконтна величина яких ξ. Проект нормалізується через випадковий проміжок часу t ( випадкова величина ), після чого об’єкт перейде до нормального стану, якому відповідає математичне сподівання інтегрального дисконтного прибутку V_(x)
Припустивши, що час ліквідації “збою” випадково і підкоряється експоненціальному закону розподілу із середнім значенням 0, математичне сподівання М дисконтного коефіцієнта можна представити у виді
, (3.1)
Вважаючи, що додаткові витрати в процесі усунення наслідків збою відбуваються рівномірно, а їхня величина за одиницю часу складає z, виявимо математичне чекання дисконтних витрат, зв’язаних одним “збоєм”:
, ( 3.2)

-                   уздовж інтервалу ( 0,dt )часу з імовірністю kdt відбудеться економічна катастрофа. У такому випадку проект зупиниться, а тому інтегральний дисконтний прибуток від наступного функціонування об'єкта одержить нульове значення.
Маємо рівняння
, (3.3)

Де
, (3.4)
Лінійна функція
, (3.5)
За проведеними розрахунками можна зробити наступні висновки, що при застосування математичної моделі сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику зменшується ризик обліку прибутку, сприяє покращенню діяльності банку в цілому.

РОЗДІЛ 4. ПРАВОВІ, СОЦІАЛЬНО–ЕКОНОМІЧНІ, ОРГАНІЗАЦІЙНО–ТЕХНІЧНІ ПИТАННЯ ОХОРОНИ ПРАЦІ В БАНКІВСЬКІЙ УСТАНОВІ
4.1 Аналіз санітарно – гігієнічних умов праці в установі банку
Лозівське відділення “ПриватБанк” у будівлі, зовнішні стіни якої виконані з залізобетону та цегли, а внутрішні – зі шлакоблоків. Будівля двоповерхова, банк знаходиться на першому поверсі. Загальна площа приміщення, складає 300 , висота приміщень – 3,3 метри. У банку працює двадцять осіб, таким чином, площа і об`єм на одного працюючого складають відповідно 4,17 та 13,75 , що не відповідають БНіП ІІ-90-81, СН 512-78, ДСанПіН 3.3.2.007-98 так як повинно складати відповідно 6 та 15
Стелі у банку окрашені у білий колір, а стіни - у світло-сірий колір. Підлога вкрита лінолеумом забарвлення “під мармур”. На вікнах встановлено білі горизонтальні жалюзі. Інтер’єр доповнюють живі квіти У приміщенні встановлено двадцять столів для працюючих і два для клієнтів. Кількість меблів у банку складає 40 стільців і п’ять шаф.
Метеорологічні умови праці (мікроклімат) характеризуються температурою навколишнього повітря, вологістю повітря, швидкістю його руху, а також температурою навколишніх поверхонь. Так, згідно з БНіП 2.04.05-91, ДЕСТ 12.1.005-88, СН 4088-86, оптимальними можна вважати такі значення цих показників (для теплого періоду року, коли середньодобова температура зовнішнього середовища дорівнює або перевищує 10°С, для робіт категорії “легка - Іб”):
-                   температура навколишнього повітря – 22-24°С;
-                   вологість повітря – 40-60 %;
-                   швидкість руху повітря – не більше 0,2 м/с;
-                   температура навколишніх поверхонь – 18-25°С.
У “ПриватБанку” значення показників, що характеризують мікроклімат, такі:
-                   температура навколишнього повітря – 23°С;
-                   вологість повітря – 45 %;
-                   швидкість руху повітря - 0,18 м/с;
-                   температура навколишніх поверхонь – 23°С.
Будівля, в якій розміщено“ ПриватБанк”, обладнана природною організованою вентиляцією. Кондиціонер – відсутній.
Загальнообмінна природна вентиляція побудована за схемою знизу вверх, що є рекомендованим для приміщень, де припливне повітря в холодний період року має температуру нижчу від температури приміщення. Тобто система загальнообмінної вентиляції спроектована з додержанням санітарно-гігієнічних вимог.
Система опалення будівлі, в якій розміщено “ ПриватБанк”, є централізованою та представлена системою водяного опалення низького тиску. Батареї – чавунні.
У кімнаті використовується комбіноване освітлення. Природне освітлення - віконне бокове одностороннє. В кімнаті розташовано два вікна, розміром 2,10 м x 3,10 м. Штучне освітлення - загальне рівномірне. Кількість світильників обрана таким чином, щоб рівень освітлення відповідав санітарним нормам. Кімната обладнана шістьма люмінесцентними лампами (газорозрядними лампами низького тиску) денного світла потужністю 36-40 Вт, що забезпечують освітленість 2340 лк.
Існує проблема утилізації люмінесцентних ламп. Для вирішення цього питання банк заключив договір з фірмою-виробником про наступну утилізацію відпрацьованих ламп з метою нейтралізації шкідливого впливу.
Аналізуючи шум, треба відмітити, де присутні два його різновиди: зовнішній та технологічний.
В приміщенні джерел підвищеного шуму немає, а принтери огороджені звукоізолюючими екранами. Зовні знаходиться магістраль з інтенсивним рухом. Для нейтралізації цього різновиду шуму встановлені звуконепроникні вікна: герметичне скло та щільне прилягання рам, використовується спеціальна паста, що має властивості герметизації, встановлені подвійні склопакети.
Джерелом електромагнітного випромінювання в банку є монітори ЕОМ, що представляють собою електронно-променеві трубки. Однак в банку застосовуються рідкокристалічні монітори сучасного покоління, які відповідають санітарним вимогам стосовно захисту від випромінювань.
Стосовно електромагнітних випромінювань радіочастотного діапазону слід зазначити таке. Електромагнітні випромінювання моніторів знаходяться нижче навіть тієї межі, для якої встановлюються гранично допустимі рівні (встановлюються починаючи з 30кГц, а електромагнітне випромінювання моніторів складає 20кГц). Банк володіє ліцензією на використання FM діапазону.
Наявні санітарно-гігієнічні приміщення мають належне оснащення. Санітарний стан відповідає встановленим вимогам. Двічі на день у приміщенні банку проводиться вологе прибирання, що знижує рівень запиленості повітря.
Параметри санітарно-гігієнічних умов наведено у табл.4.1.
Як свідчать дані табл. 4.1., всі санітарно-гігієнічні параметри відповідають всім встановленим нормам. Всі дані, а саме: температура повітря в перехідний період, відносна вологість, швидкість руху повітря, запиленість, освітленість, рівень шуму, знаходяться у межах встановлених параметрів санітарно-гігієнічних умов праці за державними стандартами.
Таблиця 4.1 Параметри санітарно-гігієнічних умов праці

№ п/п	Параметри	Фактичне значення	Норматив за державним стандартом	Відповідність фактичним значенням нормативу
1	Температура повітря в перехідний період,	25	22-24	Не відповідає
2	Відносна вологість, %	45	40-60	Відповідає
3	Швидкість руху повітря,	0,18	Не більше 0,2	Відповідає
4	Запиленість,	2,5	Не більше 4	Відповідає
5	Освітленість, лк	330	300-400	Відповідає
6	Рівень шуму, дБл	60	55-65	Відповідає

4.2 Техніка безпеки та протипожежна профілактика
На основі аналізу умов середовища в приміщенні банку можна зробити висновок, що це приміщення за рівнем електронебезпеки є приміщенням “без підвищеної небезпеки”. В приміщенні встановлено двадцять комп’ютерів, десять принтерів, п’ять телефонів, один електрочайник. Все обладнання працює під напругою 220V та є новим.
Комп’ютерна трипровідна мережа має відокремлену лінію для того, щоб робота побутових пристроїв не призвела до збоїв у роботі обчислювальної техніки. Банк придбав генератор-дизель – електростанція потужністю 30 кВт. Живлення відбувається з двох підстанцій. З метою попередження втрати або пошкодження даних використовується джерело безперебійного живлення та окремі побутові розетки, а також перетворювач напруги, робота якого побудована на основі накопичення на акумуляторних батареях в 200V. Комп’ютери підключені до електромережі за допомогою штепсельних з’єднань. У приміщенні застосовані обидва види захисту від ураження електричним струмом: заземлення та занулення. У приміщенні банку прокладена шина повторного захисного заземлення (заземлюючий провідник), що має металеве з’єднання з заземленою нейтраллю електроустановки. Шина повторного захисного заземлення доступна для огляду.
Занурення відбувається за рахунок трьохполосної розетки. На примітному місті встановлено аварійний резервний вимикач
Відповідальність за організацію охорони праці в банку несуть начальник відділення.
Інструктаж з охорони праці та техніки безпеки проводиться при прийнятті на роботу працівника, а також за встановленим графіком, тобто включає всі з передбачених видів інструктажу: вступний, первинний, повторний, позаплановий інструктаж у разі виникнення надзвичайних подій та цільовий. Наслідком навчань та інструктажу із техніки безпеки є низький рівень виробничого травматизму.
Відповідно до ОНТП 24-86 приміщення банку за вибухопожежною та пожежною небезпекою відноситься до категорії “В” (оскільки будівля не належить до категорії “А” чи “Б” та сумарна площа приміщень категорії “В” перевищує 10% загальної площі всіх приміщень). Ступінь вогнестійкості будівлі, в якій розміщено банк, дорівнює ІІ.
Причиною пожежі в приміщенні банку можуть бути несправність електрокомунікаційного обладнання та неправильне використання електричного обладнання.
Протипожежна профілактика передбачає в “ПриватБанку” введення таких заходів, як інструктаж, перевірку засобів захисту не рідше одного разу на півріччя, використання не більше 80% від номінальної потужності обладнання, використання сигналізації прямої дії.
Протипожежний інвентар “ПриватБанк” представлено пожежним стендом, який включає в себе два вуглекислотні вогнегасники ВВ-5, один ящик з піском, одне протипожежне покривало, по дві лопати, ломи і сокири, а також передбачена система пожежного водопостачання з двома протипожежними рукавами. У приміщенні, де розташовано пожежний кран, є інструкція з його експлуатації. Встановлені датчики: теплові (у всіх приміщенням, окрім архіву), димові (архів).
В приміщенні банку загалом горючі речовини не зберігаються.
Схема евакуації на випадок пожежі затверджується начальником відділення та вивішується на видному місці (в коридорі та по шляху евакуації). По шляху евакуації також встановлено аварійні світильники. Ширина виходу складає 1,5 метри. Ключі від виходу знаходяться на видному місці в охорони. На інформаційному щиті є інструкція з проти пожежі.
4.3 Розрахунок загальнообмінної вентиляції приміщення з урахуванням кількості працюючих
Розрахунок загальнообмінної вентиляції приміщення з урахуванням кількості працюючих у ньому людей. Визначимо кількість припливного повітря, необхідного для провітрювання приміщення обсягом V=300 м³ , якщо в ньому працює 20 чоловік.
Відповідно до санітарних норм, якщо обсяг приміщення, що припадає на одну людину менше 20 м³ , то кількість припливного повітря, необхідного для провітрювання, повинне бути не менше 30 м³/год на кожного працюючого; при об’ємі приміщення більшому 20 м³ на одну людину кількість приточного повітря для провітрювання повинно бути не менше 20 м³/год. на кожного працюючого.
Розрахуємо кількість припливного повітря з урахуванням чисельності працюючих ( м³ /год) розраховується за формулою (4.1)
L=L₁*n, (4.1)
де L₁ – норма подачі припливного повітря на одну людину, L₁=V/n=300м³/20 чол=15 м³/чол; n=20 – число постійно працюючих у приміщенні.
Так як в даному випадку об’єм приміщення на одного працюючого складає 15 м³/чол, то кількість припливного повітря необхідного для провітрювання, приймаємо рівною 30 м³/год. Тоді у формулі (4.2).
L=30 м³/год*20=600 м³/год, (4.2)

На підставі проведеного аналізу санітарно-гігієнічних умов праці техніки безпеки та протипожежної безпеки і заходів з охорони праці можна зробити висновок, що в цілому приміщення відповідає нормативним вимогам і нормам щодо санітарно-гігієнічних параметрів, техніки безпеки, пожежної безпеки. У літній період рекомендовано збільшувати вологість повітря. Ці заходи будуть сприяти підвищенню працездатності.

ВИСНОВКИ
Проведені в роботі дослідження дозволяють зробити наступні висновки.
Контролінг і управлінський облік у банківських установах здійснюється з метою прийняття управлінських рішень і управління банківською діяльністю.. Ці поняття мають важливе значення в розвитку банківської системи, що зумовлює актуальність обраної теми.
Контролінг здійснює забезпечення певних процесів – аналізу, планування та контролю. Контролінг є “постачальником” інформації щодо: основних індикаторів економічного розвитку країни та її банківської системи, які суттєвим чином впливають на діяльність банків у минулому, поточному та майбутньому періодах, а також, щодо рівня конкуренції між банками як у цілому, так і на локальних ринках; економічних параметрів розвитку банку.
Управлінський облік – формуються як синтез планування, обліку, аналізу, та контролю. Водночас ці складові є важливими функціями управління банківською установою і узагальнюються системою контролінгу. Система контролінгу сприяє підвищенню якості управління шляхом погодженого планування і застосування механізму контролю для оцінки відхилень від заданих параметрів.
Отже, організація управлінського обліку суттєво позначається на ефективності управління загалом. Причому як на стадії планування, визначення загальної мети і конкретних завдань розвитку, так і в процесі порівняння фактичних та планових показників розвитку. Слід зауважити, що ефективно регулювати господарський процес на основі даних управлінського обліку можна лише в тому разі, якщо відповідна інформація надається своєчасно. Тому першою і визначальною особливістю управлінського обліку є оперативність необхідної для аналізу інформації. Виходячи з практики, об’єкту управлінського обліку можна об’єднати у три основні групи:
-                   центри відповідальності;
-                   центри прибутку та витрат;
-                   центри рентабельності.
Дослідження інструментів банківського контролінгу, стратегічного контролінгу доцільно розглядати окремо з точки зору внутрішнього та зовнішнього середовища. Оцінка зовнішнього середовища може здійснювати за допомогою таких інструментів, як РЕSТ – аналізу. Результати РЕSТ – аналізу використовуються при прогнозуванні позицій банку на ринку та прийнятті управлінських рішень, щодо напрямів стратегічного його розвитку. SWOT – аналіз проведення його сприяє розробці стратегії банку. Основні зусилля керівництва банку в процесі реалізації стратегії мають бути зосереджені на подоланні слабких сторін, слабких сторін, досягненні переваг завдяки більш ефективному управлінні. При оцінці внутрішнього середовища використовується SNW – аналіз, портфоліо – аналіз.
Система збалансованих показників пов’язана із стратегією банку. У стратегії визначається цілі, які ідентифікуються стосовно кожної перспективи. Показник RORAC- рентабельність капіталу скорегованого на ризик і RARORAC- скорегований на ризик рентабельність капіталу, розрахованого з урахуванням ризиків. За допомогою цих показників визначається дохідність банківських продуктів, клієнтів з урахуванням ризиків.
Показник EVA- економічна додана вартість, цей показник характеризує здатність банку досягати дохідності вищої, ніж вартість капіталу.
Управлінський облік в “ПриватБанку” ведеться з метою забезпечення керівництва банку і його підрозділів оперативною фінансовою і нефінансовою інформацією у визначеній ними формі для планування оцінки, контролю і використовування своїх ресурсів. Управлінський облік ведеться банком для забезпечення внутрішніх потреб в інформації, виходячи із специфіки і особливостей діяльності і структури управління ”ПриватБанку”.
В ”ПриватБанку” використовується інформаційна система Приват 48 за допомогою якої обслуговують клієнтів та виконуються всі банківські операції.
Розгляд та аналіз викладених вище питань зумовив необхідність пошуку шляхів вдосконалення досліджуваного процесу. Проаналізовано існуючі пропозиції щодо цього питання та систематизовано у наступних напрямках.
Для втілення контролінгу як системи підтримки банківського менеджменту, що орієнтована на стратегічне управління діяльністю, необхідно визначити його організаційні основи. Створення підрозділв контролінгу надасть можливість забезпечити прозорість економічної системи управління банком; мати інтегровану базу даних, яка слугувала основою дляприняття адекватних управлінських рішень на всіх рівнях менеджменту; здійснювати комплексний підхід до стратегічного та оперативного керування банком; підвищити ефективність внутрішнього контролю за досягненням стратегічних та тактичних цілей банку.
Якщо раніше основна увага приділялася на підготовку обов’язкової звітності і забезпечення окремих бізнес-процесів, то зараз акцент починає зміщуватися у бік ефективного управління банком в цілому. Все більшу актуальність набуває проблема підвищення якості менеджменту з метою належного рівня прибутковості і стійкості банку. Саме ці задачі виділяються в банку, які здійснює управлінський облік.
Контролінг ризиків банку і математичне сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику обчислюється для того щоб мінімізувати витрати, і це надасть можливість покращенню діяльності банку в цілому..
Дипломна робота має певну практичну цінність. Наведенні основні показники та інструменти контролінгу і вдосконалення управлінського обліку, можуть бути використані у діяльності банків.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕЛЕЛ
1. Конституція України: Прийнята на п’ятій сесії Верховної Ради України 28.06.1996 р.-К.: Преса України, 1997.-80с.
2. Закон України “Про Національний банк України” від 20.05.1999 № 679 // Законодавчї і нормативні акти з банківської діяльності (Додаток до журналу “Вісник Національного банку України”), 1999. – № 7. – С. 3-23.
3. Закон України “Про банки і банківську діяльність” від 07.12.2000 р. № 2121// Законодавчі і нормативні акти з банківської діяльності (Додаток до журналу “Вісник Національного банку України”), 2001. – № 1. – С. 3-46.
4. АнташоБ В. Экономический советник менеджера Пособие по управлению предприятием. -Минск: Финансы, учет, аудит, 1996г
5. Акодис И.А., Щелкунов А.А. Финансовый экспресс-анализ деятельности банка // Бухгалтерия и банки. - 2003. - № 4. - С. 47-50.
6.Амелин И.Э. Динамическая модель развития банка. Практические вопросы применения // Тр. междунар. семинара "Организация процесса анализа и управления рисками в коммерческом банке" (4-5 апреля 2002 г.). - К.: Банк "Аваль", 2002. -С. 13-25.
7.Амелин И.Э., Царьков В.А. Бизнес-план развития банка на основе динамической модели // Тр. семинара "Проблемы анализа и управления рисками в деятельности кредитных организаций" (15 ноября 2001 г.). - М.: Европ. траст, банк; Финансовая акад.при Правительстве РФ, 2001. - С. 253-256.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / При содействииЭ. Дж. Макдоннелла. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.
9. Анфилатов B.C. и др. Системный анализ в управлении: Учеб.пособие / В..С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Подред. А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.
10. Арасланов Т.Н. Цель и составляющие портфельного анализадеятельности сервисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 1. - С. 59-65.
11. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа:Учебник для студ. вузов. - 3-е изд., перераб. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 286 с.
12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа:Учебник для студ. вузов. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.:Финансы и статистика, 2001. - 416 с.
13. Баландин Б.М. Информационно-аналитическое обеспечение управления активами и пассивами банка // Деньги и кредит. -2002.-№10.-С. 40-42.
14. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, 2002. - 260 с.
15.           Бланк И А. Основы финансового менеджмента. - К.: Ника - центр,2000.
16.           Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - К.. МП "Итем ЛТД" - СП "АДЕФ - Украина", 1996 - 534 с.
17.           Балыков В.Ю. Контроллинг и управленческий учет в комерческом банке // Банковские услуги. - 1998. - № 1. - С. 13-17.
18.           Балькин Ю.Г. Роль стратегии в реорганизации банка. Страте-
-гическое управление банком по ключевым показателям (КРІ), использование системы сбалансированных показателей (BSC) // Тр. проф. конф. "Реструктуризация и реинжиниринг коммерческого банка". - К.: Финансовый Аналитик-Сервис, 2003. - С. 30-37.
19.           Бартон Т. и др. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься: Пер. с англ. / Т. Бартон, У. Шенкир, П. Ускер. - М.: Изд. дом "Вильяме", 2003. - 208 с.
20.           Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 259 с.
21.           Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебник для вузов. - М.: Логос, 1998. - 344 с.
22.           Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту, перекл. з англ.. - К/.Молодь, 1997. - 1000 с.
23.           Бутинедь Ф.Ф., Чижевеька Л.В., Гераснмчук Н.В. Бухгалгерський управлінський облік. -Жигомир.ЖІТІ, 2000.
24. Васюренко О.В. Банків съкнй менеджмент. Посібник. - К.: Видавничий центр "Академія", 2001. - 320 с.
25. П.Васюренко О.В. Современные методы управления банковскими ресурсами. - Харьков: Гриф, 1997. - 392 с.
26. Васюренко О.В. Управління залученням ресурсів у комерційних банках // Фінанси України. - 1999. -№ 11. -С. 88 - 92.
27.           Вигдоровнч М. Некоторные аспекты современного бюджетирования в
банке // Банковский менеджмент.- 2005.- № 10.- С 9-16.
28.           Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. - К.: Лібра, 2003. - 704 с.
29.           Горбунов А. Управление финансовыми потоками и организации финасовых служб предприятий региональных администраций и банков, -М.: Анкил, 2000.-224 с.
30.           Гришлл Э.Финансы и финансовое планирование дляруководителей среднего звена/ Пер. с англ. - М.: Изд-во: Финпрес, 1998. - 96 с.
31.           Джай КС игел Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ, - Спб.: Пергамент, 1998.- 496 с.
32.           Друри К. Введение в зттравленческий и производственный учет. -М.-Аудит-юнити, 1997.
33.           Заруба О.Д. Банківський менеджмент та аудит. -К.: Лібра, 1996.
34.           Заруба О.Д. Основи фінансового аналізу та менеджменту. - К.:УФІМБ, 1995.
35.           Заруба О.Д. Фінансовий менеджмент у байках. - К.. Тов. "Знання",1997
36.           О.Заруцька Проблеми розвитку банківського управлінського обліку -М: ВісникНБУ№ 8, 2005. - с.40-42.
37.           Калініченко О. О. Сучасний стан планування у банках: основні аспекти, методологія; // Банківська справа.- 2005.- №4.- С. 76-80.
38. Карпова І.С. Впровадження управлінського обліку за центрами відповідальності в комерційному банку. - К.: МІМ-Київ, 2001.
39. Кириченко О. Банківський менеджмент. - К.: Основа, 1999.
40. Кіндрацька Л.М. Управлінський облік та контролінг у системі управління банку // Вісник Національного банку України. - 2001 - № 8. - С. 20 - 24
41. Клочков И А., Терехов АГ., Юденков Ю.Н. Управленческий учет в коммерческом банке. - М.: ИД ФБК - Прес, 2002. - 191 с.
42. Козьменко СМ., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку: Навч. посібник. - Суми.. Університетська книга, 2003. - 734 с.
43. Колнушко М. Ошибки бюджетирования II Банковский менеджмент.-2005.-№ l0.-c. 17-20.
44. Кочетков В.М. Основы управления современным коммерческим банком. Учеб. пособие. - К.: МА.УП, 1998. - 72 с.
45. Козъменко С.М., Шпиг Ф.І.. Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку: Навчальний посібник. - Суми: ВІД «Університетська книга», 2003. -734 с.
46. Кузьменко Л.В., Кузьмін В.В., Шаповалова В.М. Фінансовий менеджмент: Навч. посібник, - Херсон.: Олді-готас, 2003
47. Купчинский В А., Упинич А.С. Система управления ресурсами банков. - М.: Экзамен, 2000.
48. Л. Кльоба Бізнес план інвестаційного проекту. -М: Вісник НБУ № 10,2005.-С.47-49.
49. Колодізєв, І. Чмутова Трансфертний підхід до мінімізації ризиків у процесі управління банком. -М. Вісник НБУ№10, 2005. - с.25-29
50. Карпова Т.П. Управленческий учет. -М.:Ауднт-ЮНИТИ, 1998.
51. Н.Лучко Т.Р. Бухгалтерський облік в управлінні бізнесом, зарубіжний досвід. -К. .Облікінформ, 199 7.
52. Лаврушин О.И. Основы банковского менеджмента. - М.: ИНФРА-М,1995. - 144 с "
53.           Лаптев С.М. Фінансове планування у банку // Фінанси України. -200l.-№8.-C. 102-108.
54.           Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. - М.:
Финансы и статистика, 1995.
55.           Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. - М.:
Финансы и статистика, 1995.
56. Марткшев О. О. Організаційно-методологічне забезпечення стратегічного планування комерційного банк // Фінанси України.- 2005.- №10.- С. 60-67
57. МаслеченкоБ Ю.С. Финасовый менеджмент в коммерческом банке. -М : Перспектива, 1996. - 158 с.
58. .Марткшев О. О. Організаційно-методологічне забезпечення стратегічного планування комерційного банк // Фінанси України.- 2005.-№ 10.- С. 0-67
59. МаслеченкоБ Ю.С. Финасовый менеджмент в коммерческом банке. -М : Перспектива, 1996. - 158 с.
60. .Метода і системи прийняття фінансових рішень: Підручник / Олексюк О.С., Мельничук В Г., ІПтабалюк П.І., Олейко В.М., Дем'янюк О.Б. -Тернопіль: ДП ІБПК «Збруч», 2001. - 360 с.
61.           Мещеряков А. А. Вплив перерозподілу доходів у середині банку на встановлення тарифів за безготівковими переказами // Банківська справа.-2005.-№4.-С.бО-бЗ.
62.           Моссаковськнй В. Види обліку в сучасних умовах та їх обгрунтування
// Бухгалтерський облік і аудит. - 2002. - № 6.
63.           Нападовська Л. Управлінський облік. - Дніпропетровськ, 2000.
64. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М.. Финансы и статистика, 1995.
65. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка, система"ддрект - костннг". теория и практика. - М.. Финансы и статистика,1993.
66.           Овдій Ю. Організаційне забезпечення процесу бюджетування е банку // Вісник Національного банку України. - 2005. - № 11. - С. 57 - 59.
67. Павлова Г.С. Аналіз фінансового состояния коммерческого банка. -М.: Финансы и кредит, 1996. - 272 с.
68.           Поморіна М.О. Планування же основа управлінської діяльності банку.- М.. Фінанси га статистика, 2002. - 360 с.
69              Примастка Л.О. Фінансовий менеджмент банку. Навч. посібник. -К.:КНЕУД999.-280С..
69.           Ппикулькин А.В.Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие для вузов / Т Г. Морозова, В.Ф. Тихонов и др. Под ред. Т.Г.Морозовой, А.В. Пикулькнна. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.- 318 с,
70.           Роуз Питер С. Банковский менеджмент. Пер. с англ.. со 2-го изд. - М..Дело Лтд, 1995.-768 с.
71. Руднев О. Бюджетування комерційних банків (філій) в Україні // Вісник Національного банку України. - 2001. - № 7. - С. 12 - 13.
72. Сисоєв О. Проблеми бюджетування банківського процесу // Вісник Національного банку України. - 2003. - № 1. - С. 52 - 53.
73. Соколовсъкий С. Методика оцінки основних фінансових операцій комерційного банку за допомогою системи трансфертного ціноутворення // Вісник Національного банку України. - 2000.- № 8. - С. 31 - 33.
74. Солонов Н Ставим бюджетирование // Банковский менеджмент.-2005-Хе 10.-С. 2-8.
75.           Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг - основа управлениябізнесом. - Донецк: Норд-Компьютер, 2001.
76.           Телицъка Т. Організація управлінського обліку результатів діяльностікомерційного банку України. - 2000. - № 7. - С. 20 - 22.
77.           О.Терещенко Внутрішній аудит і конгролінг ризиків у системі ризик-менеджмешу. -М: Вісник НБУ №7, 2005. - с.45-49.
78.           Ткач В.Й., Ткач В.М. Управленческий учет, международный опыт. -М.: Финансы, 1994.
80. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: Управление и операции. - М.: Новости, 1993. - 224 с.
81. Хан Д. Планирование и контроль, концепция контроллинга / Пер. снем - М.: Финансы и статистика, 1997
82. Хруцкий В.Е., Сизова Т.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. - М.. Финансы и статистика, 2002.
83. Шмидт Р.А., Райт X. Финансовые аспекты маркетинга. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
84. Шульга Н.П. Банківський контролінг: теорія, методологія, практика.,Київ 2005
85.Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. - М.. Аудит,ЮНИТИ, 1997.
86.Інструкція “Про ведення касових операцій у національній валюті”, затверджена Постановою Правління Національного банку України від 10.05.2005р. № 375 // http:// www.privatbank.com.ua

ДОДАТКИ
Додаток А

Котролінг як система

Котролінг як сервісна підтримка менеджменту

Контролінг як процес

Управління бюджетом

Управління структурою балансу

Управління ризиками

Портфоліо -менджмент

Управління стратегічним портфелем

Управління аперативним портфелем

Управління інтегрованим портфелем

Управління потенціалом

Управління ризиками

Управління дохідністью

Контроль

Планування

Аналіз

 

Дуалізм контролінгу як процесу та системи в банку

Додаток Б

Центри відповідальності                                                                                                                                                                                                                     льності

Центри інвестицій

Котроль затрат

Котроль доходів

Контроль використання прибутку

Управління інвестиційних і структурованих фінансових продуктів

Центри затрат

Контроль затрат

Управління маркетенгу

Управління ризиками

Управління валютного контролю

Управління безпеки

Юредичне управління

Управління по роботі з персоналом

Управління електронної обробки даних

Управління інформаційно-технологічного забеспачення

Господарське управління

Правління і секрітаріат правління

Фінансове управління

Управління бухгалтеського обліку та звітності

Управління внутрішнього аудиту і контролю

Управління стратегічного розвитку банку

Підтримка балансу

Забеспечення та обслуговування

Центр занального управління

Центр прибутку

Контроль затрат

Кнтроль доходів

Управління кредитування

Управління по роботі з корпоративними клієнтами

Казначейство

Управління разрахунково-касового обслуговування

Управління валютних операцій

Управління депозитних операцій

Відділ обслуговування пластикових карток

Відділ перевезення ціностей (інкасація)

Центри відповідальності банку

Додаток В
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Початковий документ

Система аналітичних рахунків

Управлінський облік

Бухгалтерський облік

Управлінська звітність

Фінансова звітність

Метод аналітичних розрахунків

Додаток Д
Статистичні показники діяльності ЗАТ КБ “ПриватБанку”

Види	На 31.03.2008			На 03.04.2008			На 04.04.2008
Корпоративних	223075			223170			223346
Приватних підприємців	172411			172628			172813
Дійсних кредитних договорів.	в грн.	в вал		в грн.		в вал.	в грн.	в вал
Термінових	898566	16632		897019		16412	897169	16502
По кредитним лініям	38365	40505		38369		40506	38437	40515
Овердрафта	64107	24		60101		24	64070	24
Випущено пластиковіх карт	9397112			9416819			9383377
Випущено катр VISA	6030263			6048836			6024985
Віпущено карт ЕМ/МС	3366849			3367983			3358392
в тому числі MasterCard	270651			272165			271710
в тому числі Maestro	3096198			3095818			3086682
банкоматів	3127			3129			3133
Всього терміналів	16102			16056			16069
із них торгові точки	14320			14266			14291
Дійсних депозитних рахунків	в грн		в вал.	в грн	в вал.		в грн	в вал.
Корпоративних	3048		679	3039	680		3036	681
Приватних підприємців	581		44	582	44		581	44
Корпоративних клієнтів на дістанційному обслуговування	8335			8346			43524
Користувач системи Privat24	76735			77567			77567
Філіали та відділення	1991			1990			1991

Додаток Ж
 

Баланс “ПриватБанк” за 2007 рік

Баланс за 04-05-2005 Найменування статей	Всього	Гривня	Валюта
Активи:
Готівкові кошти в касі	34 007 685,19	28 057 445,56	5 950 239,63
Кредити юридичним особам	127 894 487,86	115 023 962,88	12 870 524,98
Кредити фізичним особам	135 651 946,41	69 532 667,78	66 119 278,63
Готівкові доходи	4 563 667,70	3 953 807,08	609 860,62
Основні кошти банку	20 933 410,18	20 933 410,18	0,00
Дебіторська заборгованість	934 391,86	615 983,92	318 407,94
Розрахунки між філіалами	64 940 865,28	51 330 076,90	13 610 788,38
Валютні операції	2 214 156,58	2 214 156,58	0,00
Резерви під кредити	-5 974 577,05	-3 843 209,97	-213 136 708
Всього активів:	385 166 034,01	287 818 300,91	97 347 733,10
Зобов’язання
Поточні рахунки юр. осіб	5 1 163 389,14	47 705 277,44	3 458 111,70
Бюджетні кошти	2 806 306,44	2 806 306,44	0,00
Депозити юридичних осіб	21 875 646,94	14 332 914,57	7 542 732,37
Поточні рахунки фізичних осіб	20 885 500,97	13 518 113,15	7 367 387,82
Деопзити фізичних осіб	141 576 824,52	72 556 952,37	69 019 872,15
Розрахунки по цінних паперах	7 936,21	7 936,21	0,00
Начисленні витрати	2 383 663,67	1 811 966,15	571 697,52
Кредиторська заборгованість	7 760 029,78	6 967 696,96	792 332,82
Розрахунки між філіалами	106 840 593,55	100 459 152,00	6 381 441,55
Валютні операції	2 214 156,58	0,00	2 214 156,58
Всього зобов’язань
Капітал
Резерви банка	11 887 802,12	11 887 802,12	0,00
Результат минулих років	14 688 957,33	14 688 957,33	0,00
Результат поточного року	1 075 226,76	1 075 226,76	0,00
Всього капіталу	27 651 986,21	27 651 986,21	0,00

Додаток З
 

Баланс “ПриватБанк” за 2008 рік.

Баланс за 04-05-2008 Найменування статей	Всього	Гривня	Валюта
Активи:
Готівкові кошти в касі	54 704 717,83	35 607 642,70	19 097 075,13
Кредити юридичним особам	122 782 604,28	92 448 927,80	30 333 676,48
Кредити фізичним особам	264 987 752,11	154 692 813,11	110 294 939,00
Готівкові доходи	4 449 110,95	3 507 182,29	941 928,66
Основні кошти банку	32 119 424,50	32 119 424,50	0,00
Дебіторська заборгованість	921 517,60	308 947,43	612 570,17
Розрахунки між філіалами	126 674 933,72	68 103 350,87	58 571 582,85
Валютні операції	5 275 285,75	0,00	5 275 285,75
Резерви під кредити	-16 979 310,34	-11 201 032,05	-5 778 278,29
Всього активів	594 936 036,40	375 587 256,65	219 348 779,75
Зобов׳язання
Поточні рахунки юр. осіб	68 625 350 ,75	60 691 997,36	7 933 353,39
Бюджетні кошти	1 475 846,06	1 335 615,64	140 230,42
Депозити юридичних осіб	22 027 912,01	14 049 754,75	7 978 157,26
Поточні рахунки фізичних осіб	23 175 406,76	11 207 444,34	11 967 962,42
Деопзити фізичних осіб	231 388 687,35	104 226 617,03	127 162 070,32
Розрахунки по цінних паперах	61 279,56	61 279,56	0,00
Начисленні витрати	6 368 524,58	3 513 397,17	2 855 127,41
Кредиторська заборгованість	7 348 683,79	6 981 129,43	457 554,36
Розрахунки між філіалами	190 837 633,19	129 983 309,35	60 854 323,84
Валютні операції	5 275 285,75	5 275 285,75	0,00
Всього зобов’язань	556 584 609,80	337 235 830,38	219 348 779,42
Капітал
Резерви банка	34 283 903,80	34 283 903,80	0,00
Результат минуліх років	1 425 557,50	1 425 557,50	0,00
Результат поточного року	2 641 965,30	2 641 965,30	0,00
Всього капіталу	38 351 426,60	38 351 426,60	0,00

Додаток К

Клієнтська база

Частка ринку

Обсяг послуг

Забеспечення доданої вартості банку

Скорочення частки клієнтів, які є споживачами доданої вартості

Зростання частки клієнтів, які генерують додану вартість

Якісні параметри клієнтської база

Збереження наявних клієнтів

Залучення нових клієнтів

Кількісні параметри клієнтської бази

 

Зростання економічної доданої вартості за рахунок клієнтської бази банку

Додаток Л
 

Характеристика управлінського та фінансового обліку

Характеристика	Фінансовий облік	Управлінський облік
Мета	Підготовказовнішньої звітності	Підготовка інформації спеціально для внутрішнього використовування в цілях планування, контролю і аналізу
Споживач	Сторонні організації і фізичні особи	Співробітники банку, що беруть участь в ухваленні управлінських рішень
Орієнтація в часі	Віддзеркалення дій, що вже відбулися	Фактичні результати діяльності і перспективні плани
Подача інформації	Надається обов'язково, причому з фіксованою періодичністю (як правило, раз на місяць, квартал або рік)	Збирається і надається у міру потреби, як правило, з певною періодичністю, але більш часто – щодня, щонеділі, щомісячно
Масштаб обліку	Дані про діяльність всього банку в цілому	Інформація про окремі аспекти, або про всі діяльності банку в цілому
Рівень деталізації	В основному тільки зведена інформація без деталізації	Використовуються як зведені показники, що відображають діяльність в цілому, так і детальні дані про кожну виконану і плановану операцію; часто виникає потреба “поглибитися” в дані, тобто побачити, яким чином був отриманий тій або іншій показник.
Ступінь точності	Абсолютна точність і узгодженість всіх цифр у всіх звітах до копієчки	Абсолютна точність даних може приноситься в жертву ради підвищення оперативності або зниження трудомісткості їх підготовки, наприклад, допустимо просте відкидання незначущих цифр; крім того, часто використовуються прогнозні оцінки
Принципи ведення обліку	Загальноприйняті норми бухгалтерського обліку, наприклад “подвійний запис”	Залежно від конкретної задачі можуть бути застосований будь-які існуючі правила обліку
Форма і склад звітів	Форми і склад звітів строго регламентовані відповідно до вимог ценробанка і т.д.	Довільно і гнучко змінні форми і склад звітів залежно від поточних потребах.

Можливість виконання управлінської функції у контролінгу недостатня, а функції підтримки управління навпаки – велика. Контролер бере участь у постановці стратегічних та оперативних цілей діяльності банку, надає допомогу керівництву щодо ліквідації недоліків у роботі банку тощо. Звідси випливає нова функція контролінгу, яку назвемо пасивне управління. Це означає, що, з одного боку, контролер має лише право дорадчого голосу при прийнятті управлінських рішень, з іншого він часто разом із менеджерами банку формулює управлінські рішення і в разі потреби накладає вето на спеціальні рішення, які суперечать законодавству або внутрішньобанківським регламентам.
Ключова функція контролінгу інформаційна. Контролінг є "постачальником" інформації щодо: основних індикаторів економічного розвитку країни та її банківської системи, які суттєвим чином впливають на діяльність банків у минулому, поточному та майбутньому періодах, а також щодо рівня конкуренції між банками як у цілому, так і на локальних ринках економічних параметрів розвитку банку порівняно з іншими періодами та банками; дохідності з урахуванням ризиків продуктів, клієнтів, проектів банку; результативності роботи бізнес-підрозділів банку тощо.
Контролер визначає не тільки потребу в інформації, але й джерела її отримання. Сфера контролінгу включає розробку стандарту інформаційного забезпечення стратегічного та оперативного планування та його реалізацію. Контролер надає його у зручному форматі, що дозволяє оперативно приймати управлінські рішення.
Координаційна функція контролінгу. Сутність цієї функції полягає в координації роботи всієї управлінської системи для забезпечення цілеспрямованого керівництва підприємством. Цей підхід веде до розуміння контролінгу як "мета менеджменту" .
Контролер координує діяльність усередині банку таким чином, щоб можна було своєчасно та повною мірою досягти поставлених цілей у процесі реалізації стратегічних та оперативних планів. Окрім того, контролер координує потоки інформації, що надходить від головного офісу банку до його установ, а також усередині головного офісу.
Аналітична функція контролінгу полягає у: визначенні та інтерпретації стратегічних та оперативних параметрів діяльності банку; здійсненні аналізу відхилень та виявленні їх причин; проведенні калькуляційних розрахунків банківської маржі та розрахунків за інвестиційними банківськими проектами; вимірі економічного капіталу та вкладу калькуляційних одиниць у додану вартість тощо.
Методична функція контролінгу. Контролер розробляє методичне забезпечення контролінгових процедур, може брати участь у розробці документів інших підрозділів банку як консультант або координатор.
Консультаційна функція контролінгу контролер є консультантом з економічних питань не тільки вищого керівництва, але й менеджерів структурних підрозділів банку.
Контрольна функція контролінгу зводиться до: розробки інструментів контролю, періодичності, сфер та масштабів його проведення; визначення граничного рівня відхилення фактичних значень від нормативних або планових; порівняльного аналізу планових та фактичних даних; виявлення причин невиконання запланованих параметрів та відповідальних осіб, з вини яких це було допущено; здійснення контролю за впровадженням корегуючих дій.
Здійснення тих чи інших функцій залежить від численних чинників, ступеня розвитку банківської системи; філософії контролінгу, яку обрав банк; рівня менеджменту в банку та розуміння ним призначення контролінгу як його сервісної підтримки; розмірів банку та розгалуженості мережі його філій, складності банківської діяльності; кваліфікаційного рівня персоналу тощо.
Вивчення існуючих наукових поглядів свідчить про відсутність єдиного розуміння принципів організації контролінгу. Так, М. Пушкар у своїй праці зазначає, що контролінг організовується на принципах: планування, обліку, аналізу, прийняття рішень. Е. Уткін та І. Маринюк вказують, що механізм контролінгу базується на чотирьох принципах: руху та гальмуванні, своєчасності, стратегічного усвідомлення, документування. Дещо інакше визначаються принципи банківського контролінгу в праці В. Голіцина , а саме спрямованість на реалізацію стратегії розвитку банку; багатофункціональність; орієнтація на використання кількісних стандартів; відповідність методів фінансового контролінгу специфіці методів фінансового аналізу та планування; своєчасність операцій контролінгу, обгрунтована дискретність контрольних операцій.
Правомірно визначити стратегічний та оперативний контролінг як підсистеми загальної системи контролінгу.
Стратегічний контролінг - це сервісне забезпечення менеджменту, яке спрямоване на досягнення стратегічних цілей діяльності банку. Метою стратегічного контролінгу є сприяння забезпеченню довгострокового та стабільного функціонування банку на ринку, а також утриманню або зміцненню його конкурентної позиції.
Основними напрямами стратегічного контролінгу можна вважати:
-                   участь у постановці стратегічних цілей та визначенні цільових стратегічних орієнтирів діяльності банку;
-                   проведення стратегічного аналізу та виявлення резервів зростання банку;
-                   інформаційне забезпечення процесу стратегічного управління банком;
-                   координацію зусиль усіх підрозділів щодо розробки та виконання стратегічного плану;
-                   корегування стратегічних цілей та стратегічних пріоритетів внаслідок зміни умов функціонування банка;
-                   встановлення причин невиконання стратегічних планів та розробку заходів щодо їх усунення.
Оперативний контролінг - це сервісне забезпечення менеджменту щодо досягнення оперативних цілей банку. Метою оперативного контролінгу є підтримка процесу управління дохідністю із урахуванням ризиків банку в середньостроковому та короткостроковому періодах.
Серед основних напрямів оперативного контролінгу банку слід виділити такі:
-                   участь у визначенні оперативних цілей банку та розрахунок цільових індикаторів, що входять до складу оперативних планів;
-                   координація дій підрозділів у процесі розробки та реалізації оперативних планів банку;
-                   управління структурою балансу і бюджетом; інформаційне забезпечення процесу оперативного управління банком;
-                   розробка програми дій щодо підвищення ефективності оперативного управління банком;
-                   здійснення контролю за реалізацією оперативних цілей банку.
Фінансовий контролінг - це планування структури балансу та бюджету. На сьогодні у вітчизняних банках саме цей вид контролінгу є найбільш розвиненим.
Нефінансовий контролінг охоплює переважно сферу управління стратегічним портфелем банку. До його аспектів належить визначення частки банку на ринку, якості та асортименту банківських послуг, репутації та конкурентоспроможності банку тощо.
У міжнародній практиці контролінг є найефективнішою комплексною системою підтримки банківського менеджменту, завдяки якій банк досягає конкурентних переваг на ринку .
Теоретичні питання контролінгу стали широко досліджуватися в кінці 70-х - на початку 80-х років XX ст. Принципові проблеми контролінгу суб'єктів господарювання знайшли відображення в працях німецьких вчених Д. Хана, X. Фольмуга, А. Дайлс, Е. Майєра, Р. Манна, К. Хомбурга, Г. Піча, Е. Шерма, російських дослідників -С. Данілочкіної, О. Карминського, М. Оленсва, О. Примака, С. Фалько, Ф. Пісчанова, Д. Попова, Е. Уткіна, І. Маринюка та інших. Певні дослідження у сфері контролінгу були проведені вітчизняними фахівцями - М. Пушкарьом, Л. Кіндрацькою, С. Петренко, Л. Сухарєвою та іншими [75].
Незважаючи на те, що багато теоретиків вивчали й вивчають проблему контролінгу, вона й досі залишається актуальною через невирішеність важливих наукових питань, зокрема визначення поняття. Природу контролінгу вивчають представники двох наукових шкіл: обліково-аналітичної та управлінської (або школи менеджменту).
Представники обліково-аналітичної школи наголошують на тому, що концепцію контролінгу слід орієнтувати на облікову _:систему, та вважають, що "система внутрішньогосподарського обліку відображає всі ознаки обліково-аналітичної системи і може ідентифікуватися як система контролінгу".
Пріоритет фінансового обліку в системі контролінгу визначається в наукових працях, зокрема вітчизняних дослідників Л. Кіндрацької, С. Петренко, М. Пушкаря, Л. Сухарєвої та інших науковців. ї М. Пушкар у своїй праці наголошує на тому, що "у системі контролінгу центральне місце належить бухгалтерському обліку, який формує базу даних, визначає зміст, відбір та оцінку даних, комплекс економічних показників, що характеризують кількісний та якісний об'єкт, а також фактори, що впливають на їх функціонування" [74].
Представники обліково-аналітичної школи також підкреслюють, що "система контролінгу являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує розробку альтернативних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства" .
Недосконалість таких визначень полягає в тому, що основна увага в контролінгу зосереджується на обліку, тобто повторюється концепція контролера-бухгалтера, практичні функції якого підносяться до рівня теорії. Не заперечуючи важливе значення бухгалтерського обліку в процесі формування інформаційної бази даних, неварто його висувати на передній план як основний компонент у системі контролінгу. Це обмежує контролінг функціями бухгалтера (здійснення обліку, накопичення даних про різні сторони господарської діяльності, їх аналіз, перевірка, корегування тощо).
Представники школи управління розглядають контролінг у різних площинах:
-                   як інтегруючу і координуючу підсистему контуру управління;
-                   як функцію підтримки процесу управління ;
-                   як процес, що спрямований на ліквідацію "вузьких місць" орієнтований на майбутнє відповідно до поставлених цілей і задач отримання певних результатів";
-                   як систему управління, що інтегрує як управління рентабельністю, так і управління ризиками , або лише прибутком ;
-                   як саморегулюючу систему методів та інструментів, що спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг ;
-                   як систему, що пов'язана із стратегічним і організаційно-тактичним прогнозуванням і плануванням, із здійсненням управління виробництвом, збутом і техсервісом на основі активного використання комплексного інформаційного банку даних;
-                   як інформаційну підтримку управління, дещо ширше;
-                   як систему інтегрованого інформаційного забезпечення, планування і контролю;
Підсумовуючи наведені визначення, доцільно зауважити, що незаперечними є положення про те, що контролінг є:
-                    новітньою концепцією ефективного управління підприємством;
-                   інформаційне, консультаційне, методично підтримує менеджмент щодо прийняття управлінських рішень;
-                   пов'язаний із процесами планування, координації, обліку, аналізу та контролю за реалізацією цілей діяльності підприємства;
-                   орієнтований на управління дохідністю та ризиками, виявлення позитивних та негативних сторін діяльності банка, оцінку можливостей та загроз.
При цьому слід відзначити, що контролінг об'єднує дві складові: контролінг як філософію і контролінг як інструмент. Контролінг як філософія та образ мислення керівників орієнтований на ефективне використання ресурсів і розвиток підприємства в довгостроковій перспективі. Контролінг як інструмент, орієнтований на досягнення цілей, це інтегрована система інформаційно-аналітичної і методичної підтримки в процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень у всіх функціональних сферах діяльності підприємства [84].
Нині в економічній літературі гостро дискутується проблема не тільки щодо окремих компонентів контролінгу, його зв'язку з менеджментом, а й доцільності виділення контролінгу як самостійного напряму в науці та практичній діяльності.
Робоча наукова гіпотеза - контролінг є синтетичною наукою, яка грунтується на економічній теорії, теорії систем, кібернетиці, дослідженні операцій, менеджменті, бухгалтерському обліку, аналізі, управлінні ризиками, теорії інформації, психології, маркетингу тощо.
Основна полеміка стосується питання про входження контролінгу до складу менеджменту або про відокремлення контролінгу від нього. Існує думка, що контролінг поряд з плануванням, організацією, управлінням кадрами тощо є функцією менеджменту, тобто його підсистемою.
На думку інших науковців, контролінг забезпечує методичну та інструментальну базу для підтримки основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку, аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень.
У праці зазначається, що контролінг - це система управління. При такій інтерпретації контролінг майже набуває права на самостійне існування.
Сутнісне розуміння цієї проблеми полягає в тому, що контролінг є самостійною синтетичною дисципліною, яка виникла в результаті виокремлення нового напряму менеджменту - його сервісної підтримки, під якою слід розуміти інформаційне, консультаційне, методичне, комунікаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в економічній сфері з урахуванням нових досягнень науки та передової практики.
Робоча наукова гіпотеза - контролінг передбачає контроль як складову, але не зводиться лише до нього.
Морфологічна схожість термінів "контролінг" та "контроль" щодо ідентичності цих понять. У літературних джерел зустрічається твердження, що "по суті, контролінг є системою фінансового контролю, оскільки основна інформація, що надходить, стосується фінансових параметрів". Дещо подібна позиція полягає в тому, що "контролінг виконує функцію внутрішнього контролю на підприємстві, визначає економічність роботи його окремих структурних підрозділів" .
Таке розуміння контролінгу є дуже вузьким і не відповідає сучасній його концепції, основне кредо якої полягає у спрямуванні зусиль контролера не на минулі події, а на майбутній розвиток підприємства, врахування його потенціалу, шансів та загроз.
Протилежна точка зору зводиться до того, що контролінг та контроль ніяк не пов'язані між собою. Деякі автори вважають, що контролер не займається контролем, а виконує функцію регулювання з урахуванням досягнення мети, перш за все мети щодо прибутку.
Роль контролю в циклі контролінгу полягає не лише у пасивному спостереженні та фіксації подій, а у виявленні причинно-наслідкових зв'язків, чинників, що призвели до появи негативних фактів; внесенні корегувань в існуючі плани відповідно до зміни зовнішнього середовища, а також перевірки своєчасності, повноти та якості реалізації прийнятих рішень
Робоча наукова гіпотеза - контролінг є більш містким поняттям, ніж управлінський облік, який слугує фундаментом для формування інформаційної бази даних.
Управлінський облік можна розглядати з точки зору повного, розгорнутого та найкоротшого визначення. З позиції повного визначення з певним ступенем умовності можна поставити знак рівняння між управлінським обліком та контролінгом.
У теорії та практиці існують дві моделі контролінгу: американська та німецька. Американська модель отримала назву "управлінський облік", а спеціалістів, які ним займаються, називають контролерами. Згідно із американською моделлю, контролінг (управлінський облік) представлений системою планування, інформаційного менеджменту, супроводжується проведенням спеціальних економічних розрахунків, внутрішньою ревізією тощо.
Відповідно до німецької моделі, до складу контролінгу входять планування, інформаційний менеджмент та звітність, проведення спеціальних економічних розрахунків, внутрішній облік [28].
У переважній більшості наукових праць зарубіжних учених, присвячених управлінському обліку, до його складу включаються бюджетування, калькуляція затрат по продуктах та клієнтах, розрахунок суми покриття тощо. Все це свідчить про те, що в даному контексті управлінський облік слід розглядати як економічну модель, подібну контролінгу. Однак, між німецьким та американським варіантом контролінгу існують певні розбіжності. Американська модель є більш повною, оскільки зараховує до контролінгу внутрішню ревізію, управління податками, страхування, фінансову бухгалтерію, інформаційні технологи.
Американська модель контролінгу орієнтована на швидку реакцію на вимоги ринку та задоволення потреб клієнтів, німецька - на розв'язання конкретних економічних завдань.
Контролери у США відповідають за виконання функцій фінансового обліку, наповнення основних компонентів інформаційних систем, а також несуть відповідальність за фінансові системи підприємства, аспекти фінансового менеджменту та елементи фінансової звітності підприємства .
Іншим аспектом проблеми є розкриття місця управлінського обліку у складі контролінгу з точки зору найкоротшого та розгорнутого визначення. Досить часто управлінський облік зараховують до контролінгу. Очевидно, що розгляд цієї проблеми залежить від тлумачення управлінського обліку. Найкоротше визначення полягає в тому, що управлінський облік розглядається як процес фіксації операцій, які відображають результативність роботи бізнес-підрозділів підприємств та банків. У даному випадку управлінський облік має бути узгоджений із фінансовим обліком. Більш розгорнуте тлумачення передбачає зарахування до управлінського обліку лише групування та облік затрат тощо.
Якщо йдеться про реєстрацію операцій, що здійснюють бізнес-підрозділи як ззовні, так і всередині підприємства чи банку, то такий управлінський облік слід розглядати як логічне продовження фінансового обліку, тому він не належить до контролінгу. Якщо під управлінським обліком (розгорнуте визначення) розуміють управління доходами, витратами та фінансовим результатом підприємства чи банку, то цілком природно включити його до системи контролінгу. Тобто, проблема зводиться до того, який зміст вкладається в поняття управлінського обліку. Але незважаючи на це, і в першому, і другому випадках доцільно розглядати управлінський облік як фундамент для формування інформаційної бази даних, що слугує джерелом для прийняття управлінських рішень.
1.2 Організація контролінгу та управлінського обліку
В економічному розумінні контролінг не управління та спостереження на засадах планування, обліку, аналізу, контролю і прийняття управлінських рішень, інтегрованих у цілісну систему управління банком, орієнтовану на тривалу його діяльність на вітчизняному та світовому фінансових ринках
Новий елемент управління - управлінський облік - формується як синтез планування, обліку, аналізу та контролю. Водночас ці складові є важливими функціями управління банківською установою і узагальнюються системою контролінгу [40].
Об'єктивними передумовами формування системи контролінгу в сучасному комерційному банку є:
-                   зростання швидкості та частоти змінюваності процесів, які відбуваються у зовнішньому щодо банку середовищі;
-                   зміщення акценту з контролю минулих подій на прогноз майбутніх.
Це примушує істотно коригувати механізм управління банком, зосереджуючи увагу на гнучкості управління, що диктується необхідністю безперервно спостерігати за змінами та швидко реагувати на них. Продумується і втілюється система дій, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності банку та мінімізацію кризових ситуацій.
Отже, контролінг слід характеризувати з позиції інформаційного забезпечення управління банком, орієнтованого на конкретний, наперед заданий результат. Йдеться про формування необхідної управлінської інформації, яка містить обгрунтування прийнятого рішення та дій керівництва банку, спрямованих на його виконання. Тобто основна функція контролінгу полягає у підтримці керівництва банку. Він поєднує комплекс задач із планування, регулювання та спостереження за процесом здійснення наміченої за кожним конкретним рішенням мети [17].
Д.Хан, узагальнюючи задачі контролінгу, підкреслює, що аналіз, прогноз діяльності банку, галузь контролінгу охоплюють численні господарські процеси на всіх рівнях банківського менеджменту. В підсумку система контролінгу сприяє підвищенню якості управління шляхом погодженого планування і застосування механізму контролю для оцінки відхилень від заданих параметрів [81].
За сучасних умов ведення банківського бізнесу ринкові відносини виникають всередині банку в процесі формування загальної вартості банківських продуктів, їх ціни. Контролінг нове явище у теорії та практиці управління вітчизняними банками. Він відповідає ринковому механізму господарювання, зміст якого полягає в отриманні економічної вигоди (доходу) від реалізації банківських продуктів. Утім, прогнозувати планову дохідність операцій можна лише на підставі висновків про досягнуті показники, причому, беручи до уваги перспективні напрями діяльності.
Це означає, що обґрунтованому прийняттю рішення у процесі управління передує використання численних джерел інформації: планової, облікової, аналітичної, контрольної. Втім, не згрупована, не систематизована й не опрацьована інформація не має практичної цінності для управління.
Отже, якщо банк розглядає контролінг як власну систему управління і освоює його механізм, він має спрямувати отриману вхідну інформацію за певними напрямами майбутнього управлінського рішення. До речі, в системі контролінгу необхідно поєднувати аналітичні ретроспективні та перспективні елементи.
Так, ретроспективний аналіз дає уявлення про сформовані тенденції за конкретними напрямами діяльності, які, певна річ, підтверджуються відповідною бухгалтерською інформацією. Водночас створюється інформаційна база для якісного планування, що становить уже перспективний, тобто прогнозний елемент контролінгу.
Предметом контролінгу в сучасному банку є економічне управління, зорієнтоване на результат: максимальний прибуток, високу дохідність власних акцій при гарантованій ліквідності та платоспроможності.
З основним завданням контролінгу — забезпечувати інформацією орієнтоване на результат управління банком — прямо пов'язані його функції консультування й інформаційне обслуговування підготовки та виконання рішень.
Керівництво має визначити, який підрозділ банку впроваджуватиме у повсякденну практику зазначені функції контролінгу. Найчастіше ці обов’язки покладаються на підрозділ збору та опрацювання загальноекономічної інформації, який виконує такі завдання:
-                   бере участь у розробці стратегічних та оперативних планів діяльності банку;
-                   здійснює поточну вертикальну й горизонтальну координацію даних для планування;
-                   оцінює й аналізує облікову інформацію, необхідну для контролювання операцій та процесів, з орієнтуванням на позитивний результат;
-                   підрозділ контролінгу, забезпечуючи для прийняття кожного управлінського рішення формування відповідної інформаційної бази, повинен;
-                   з'ясувати фактичний стан справ у банку стосовно того чи іншого конкретного питання і доповісти керівництву про отримані результати;
-                   встановити причини відхилення фактичних даних від планових;
-                   запропонувати можливі варіанти усунення відхилень від запланованих показників;
-                   спрогнозувати планові програми діяльності з урахуванням реального стану справ і можливих змін на міжбанківському ринку капіталів та інвестицій.
Мета контролінгу збігається із загальною метою діяльності банківською установою і полягає у забезпеченні:
-                   оптимізації фінансового результату шляхом максимального збільшення прибутку;
-                   достатності капіталу за умови дотримання установлених НБУ показників ліквідності.
Концепцію контролінгу у вітчизняних банках слід зорієнтувати на облікову систему, враховуючи в роботі над нею традиційні форми управління цим бізнесом. Необхідна передумова успішне виконання програми реформування банківського обліку в банківській системі України.
У ході реформування бухгалтерський облік методологічно поділено на управлінський та фінансовий. Це дало змогу переорієнтувати облікові процеси з минулого у майбутнє. Тепер на основі облікових данних створюється інформаційна система підтримки прийняття управлінських рішень, яка зміцнюється підсистемами планування і контролю діяльності банківської установи.
Світовою практикою визнано дві моделі організації системи контролінгу, орієнтовані на облік. За американською моделлю до контролінгу також відносять задачі фінансового обліку. В основі німецької моделі – внутрішній управлінський облік у різних формах: плановий, документальний, контрольний. Ця модель зазвичай класифікується як європейська концепція контролінгу. Вона охоплює такі питання:
-                   планові та фактичні розрахунки фінансового результату діяльності;
-                   планування та бюджетування;
Початковим етапом становлення в українських банках системи контролінгу за європейською моделлю є формування дієвих процедур управлінського обліку. Його виокремлення у загальній обліковій системі передусім пов'язуємо з набуттям комерційними банками юридичної й економічної самостійності в умовах ринкових відносин. Стан банку як суб'єкта цих відносин спонукає по-новому розглянути проблеми його фінансово-господарської діяльності.
Передусім зростає рівень конкурентності на прибуткових фінансових ринках. Останнім часом реалізацію банківських продуктів ускладнюють фінансові небанківські установи та організації. Технології, зокрема, за операціями з обслуговування юридичних і фізичних осіб, організація виробничого процесу та системи збуту перетворилися на істотні фактори конкурентної боротьби.
Дійсне втручання у зазначені процеси можливе тільки за умови володіння попередньою інформацією щодо змін напрямів діяльності інших учасників ринку капіталів та інвестицій. Певна річ управлінські рішення великою мірою залежать від структури та обсягу в системі контролінгу інформаційного продукту конкретного банку. Цьому сприяє процес активної інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, планування і контролю в єдину систему отримання, обробки інформації та прийняття на її основі управлінських рішень. Вочевидь, основний обсяг цієї інформації формується у підсистемі управлінського обліку. Банк, який прагне опанувати ефективні методики управлінського обліку. має визначити власну систему показників, важливих для прийняття управлінських рішень, способи збору інформації щодо цих показників, її обробки та аналізу.
Управлінський облік – це процес виявлення, вимірювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації і передачі інформації, яка використовується управлінською ланкою з метою планування, оцінки і контролю всередині банку та для забезпечення ефективного використання ресурсів.
Побудова такого обліку повинна забезпечувати одержання інформації для здійснення контролю поточної діяльності банку і його структурних підрозділів, оптимізації використання ресурсів, виміру та оцінки ефективності, вироблення стратегії і тактики управління, планування діяльності банку, прийняття управлінських рішень.
Основні об'єкти управлінського обліку — це доходи і видатки банку, фінансові результати, що раніше знайшли відображення у фінансовому обліку. Але в управлінському обліку доходи і видатки перегруповуються за видами виконуваних операцій, за видами джерел коштів, що використовуються для виконання активних операцій, за структурними підрозділами, які одержують або здійснюють відповідні доходи і видатки тощо [28].
Зміст управлінського обліку, його призначення можна охарактеризувати як продукування необхідної для управління інформації. Її групують за певними ознаками її подають керівництву в зручній для сприйняття формі. Управлінським обліком передбачається складання внутрішніх звітів для потреб планування, контролю, аналізу й оцінки, що допомагає приймати обґрунтовані рішення за стандартних і нестандартних ситуацій.
Розв'язання кожної окремої управлінської задачі потребує своїх методичних підходів, а оцінка показників залежать від мети, яку поставив собі банк. Тому банківські менеджери мають потребу в управлінському обліку, який відрізняється від бухгалтерського. Його методологічні особливості досить точно зауважив відомий учений, академік НАНУ М.Г.Чумаченко: "Облік - це економічна система називається традиційна, оскільки вона включає дії, що виходять за межі власне обліку". Водночас термін "управлінський облік" містить слова, перебрані від термінів "бухгалтерський облік" і від "наука управління". Управління як свідомий процес впливу на об'єкт задля досягнення поставленої мети і певних результатів складається зі стадій збору інформації, її аналізу, прийняття рішення і контролю та його реалізацією та результатами. Найважливішими функціями управлінського обліку в системі контролінгу є: облік витрат, аналітичність інформації. Його призначення: чітко й достовірно відображати результати діяльності структурних підрозділів та внесок кожного з них у прибуток банку шляхом порівняння запланованих і фактичних витрат та отриманих фінансових результатів.
Управлінський облік контролінгу визначаємо як інтегровану систему обліку витрат і доходів, що формує інформацію для всіх видів планування й контролю господарської діяльності, регулювання й аналізу. Це дає змогу систематизувати інформацію, необхідну для оперативних рішень, і координувати перспективи розвитку банку. Отже, за умови визнання контролінгу механізмом управління управлінський облік можна вважати його складовою частиною, а не тільки засобом формування інформації для прийняття управлінських рішень.
Утім, система управлінського обліку ефективно діє й відокремлено якщо застосування контролінгу є неможливим або недоречним.
Для необхідності вивчення змісту контролінгу та співвідношення між ним і управлінським обліком наголошують провідні вітчизняні вчені, зокрема М.Г.Чумаченко. Він зазначає, що спеціалісти з контролінгу не повинні виконувати роль керівників вони мають забезпечувати керівництво необхідною інформацією для прийняття обгрунтованих управлінських рішень. Якщо працівники служби контролінгу не займаються збором первинної інформації, не узагальнюють її за необхідними напрямами, то їх роль, по суті, зводиться до передачі інформації.
Цим посиланням можна загострити увагу на місці, яке займає управлінський облік на сучасному етапі діяльності вітчизняних банківських установ. Звісно, управлінську бухгалтерію служба банківського контролінгу не замінить. Передусім цей підрозділ надає керівництву інформацію за всіма напрямами діяльності та проекти управлінських рішень. За логікою, надавати її має безпосередньо підрозділ управлінського обліку. Проміжна ланка, як зазначає М.Г.Чумаченко, у вигляді контролінгу буде зайвою, а може, й шкідливою. Для керівництва інформація, отримана з перших рук (а саме: від підрозділу управлінського обліку), буде набагато кориснішою [40].
Це означає, що контролінг банківських установах передчасно відноситься до невідкладних завдань. Краще усвідомити позитивні можливості управлінського обліку .
На всіх стадіях розвитку банківської системи завдяки бухгалтерському обліку народжувався "порядок із хаосу". Втім, у процесі формування ринкового механізму в банківських установах тільки підсистема управлінського обліку спроможна забезпечити прийняття зважених планово-управлінських рішень, спрямованих на оптимізацію діяльності у найперспективніших напрямах. Не випадково провідну роль в управлінні банком відведено бухгалтерам.
Однією з передумов запровадження управлінського обліку, вважає академік М.Г.Чумаченко, є усвідомлення його ролі. Вочевидь, це система особлива, бо виконує роль фільтра. Вона примушує, відкидаючи несуттєве, зосереджуватися на фактах, які сприяють прийняттю керівництвом ефективних управлінських рішень.
Характерною ознакою управлінського обліку є взаємозв'язок його складових: планування, обліку, аналізу, контролю та регулювання. Обліковий компонент лише один із елементів цього взаємозв'язку, хоча досить важливий він становить інформаційну основу управління внутрішньою діяльністю банку, впливаючи на його стратегію і тактику.
Тактичні аспекти управлінського обліку визначають облік, контроль, аналіз, регулювання раніше прийнятих рішень і відповідальність за їх виконання; стратегічні систему планування та координації управлінських рішень, сформовану в банківській установі з метою вибору перспективних напрямів її розвитку.
Стратегія стосується планування діяльності банку в цілому та основних напрямів його роботи зокрема. Найбільше значення щодо цього має адаптація зазначених елементів управлінського обліку до зростаючих вимог управління господарською діяльністю. Важливо, щоб стратегічні елементи управлінського обліку стали стандартами в управлінні банком, як це відбулося на оперативному рівні управління за допомогою циклів бюджетування, порівняння фактичних показників із передбачуваними та зустрічного регулювання.
У підсистемі управлінського обліку контроль і його функції орієнтовано на майбутні події, хоча зазвичай його процедури пов'язують з аналізом і ревізією фактів минулого.
Механізм контролю полягає в обґрунтуванні стандартів, вимірі і порівнянні фактично досягнутих результатів, здійсненні необхідного коригування стандартів у разі суттєвого перевищення фактичних показників. Отже, контроль є продовженням планування початкового етапу управлінського процесу. З огляду на це, якщо розглядати підсистему управлінського обліку, то мову слід вести про управлінський контроль як процес спостереження і регулювання всіх видів діяльності банку з метою поліпшення якості управлінських рішень.
1.3 Проблеми банківського управлінського обліку
Бухгалтерський облік у банківських установах здійснюється з метою надання користувачам повної, правдивої та неупередженої інформації про їх фінансовий стан. Ця інформація має форму банківської звітності, яка складається за даними бухгалтерського обліку.
Серед зовнішніх користувачів звітністю акціонери, інвестори, клієнти фінансово-кредитної установи, а також Національний банк та інші контролюючі органи держави. Склад, форма і терміни надання банківської звітності визначені чинним законодавством, а методика та порядок її складання стандартами бухгалтерського обліку й нормативно-правовими документами НБУ. Технологія складання звітів забезпечується уніфікованими програмно-технічними засобами "АРМ-Статзвітність".
Внутрішні користувачі члени правління банку, керівники його підрозділів, фахівці служб планування й маркетингу, менеджери з продажу послуг користуються банківською звітністю з метою розробки стратегії розвитку та планування майбутніх операцій, оптимізації використання ресурсів, оцінки ефективності фінансових програм. Причому для прийняття правильних і своєчасних управлінських рішень їм необхідна оперативніша й детальніша, ніж стандартні дані фінансової й статистичної звітності, інформація. Саме такі дані систематизуються в процесі управлінського обліку банку.
Нинішня його ідеологія базується на практиці вітчизняного виробничого обліку та на досвіді застосування управлінських стандартів в економічно розвинутих країнах.
Слід зазначити, що будь-яка підприємницька діяльність має три взаємопов'язані складові операційну, фінансову та інвестиційну. Узгодити їх, забезпечити відповідне планування, втілити заплановане на практиці, налагодити регулювання та контроль дає змогу саме управлінська функція [36].
Сутність планування полягає у виборі з-поміж багатьох альтернативних певних конкретних цілей та завдань розвитку. Організація робіт - це діяльність, спрямована на виконання прийнятого рішення, в процесі якого за допомогою обліку й звітності здійснюється безперервний нагляд за фактичним станом об'єкта управління та проводиться порівняння з плановими завданнями. У разі відхилень виникає необхідність у регулюванні процесу шляхом коригування організації робіт або внесення змін до прийнятих планів.
Отже, організація управлінського обліку банку суттєво позначається на ефективності управління загалом. Причому як на стадії планування, визначення загальної мети і конкретних завдань розвитку, так і в процесі порівняння фактичних та планових показників розвитку. Слід зауважити, що ефективно регулювати господарський процес на основі даних управлінського обліку можна лише в тому разі, якщо відповідна інформація надається своєчасно. Тому першою і визначальною особливістю управлінського обліку є оперативність необхідної для аналізу інформації.
Друга особливість полягає у його системності. Важливо, щоб деталізований облік господарських операцій проводився не лише по банку в цілому, а й за його підрозділами, напрямами бізнесу, за окремими фінансовими інструментами.
Виходячи з практики, об'єкти управлінського обліку можна об'єднати у три основних групи:
-                   центри відповідальності (філії, відділення тощо);
-                   центри прибутку та витрат (департаменти, управління, відділи);
-                   центри рентабельності (додаток Б).
Третя особливість управлінського обліку пов'язана з організацією звітності, яка визначається банком самостійно шляхом розробки та застосування відповідних внутрішніх положень, що обумовлюють склад і терміни подання звітів, заходи щодо забезпечення їх повноти, своєчасності й конфіденційності тощо. Тобто управлінський облік можна розглядати як процес формування спеціалізованих звітів, необхідних для прийняття управлінських рішень у структурному підрозділі банку та у банківській установі в цілому [38].
Як свідчить досвід, реєстрація даних управлінського обліку може бути організована з кількома варіантами, основні з них такі:
-                   позасистемний облік; облік із використанням аналітичних рахунків 1-7 класів;
-                   облік із використанням рахунків 8 класу.
Позасистемним обліком передбачена реєстрація даних управлінського обліку на особливих реєстрах окремо від даних бухгалтерського обліку. За такого підходу кожна банківська операція спочатку відображається і заноситься до реєстрів бухгалтерського обліку, а потім "розноситься" по реєстрах управлінського обліку, на основі яких і формуються управлінські звіти.
Перевагами такого методу є незалежність від фінансової і статистичної звітності, можливість вільного встановлення та зміни правил управлінського обліку, обсягів та структури форм звітності, введення нових показників тощо.
Методом аналітичних рахунків передбачено розподіл балансових рахунків на кілька систематизованих аналітичних, потрібних для відображення операцій у реєстрах управлінського обліку. Отже, у разі застосування цього методу всі необхідні відомості заносяться в бухгалтерські реєстри і водночас використовуються для управлінської звітності (додаток В).
Перевагою цього методу є об'єднана інформаційна база, що ґрунтується на даних бухгалтерського обліку. Завдяки дублюванню бухгалтерських записів посилюється контроль за достовірністю відображеної інформації.
Однак метод має і суттєві недоліки. Серед них: збільшення кількості аналітичних рахунків, ведення яких повинно відповідати загальним правилам бухгалтерського обліку, стандартам відкриття та визначення певних параметрів, порядку формування меморіальних ордерів тощо; зростання кількості проведень, які відображають одну й ту ж операцію.
І, нарешті, розглянемо метод управлінських рахунків. Фактично мова йде про поєднання переваг позасистемної організації управлінського обліку й методу аналітичних рахунків.
Застосування методу управлінських рахунків сприяє створенню єдиного інформаційно-аналітичного простору банку і найбільшою мірою відповідає основним напрямам його фінансового менеджменту. Маємо на увазі:
-                   розробку банківської політики за окремими сферами діяльності (кредитування, залучення депозитів, інвестицій, надання послуг тощо);
-                   банківський маркетинг;
-                   управління активами й пасивами банку;
-                   управління прибутком, ліквідністю, власним капіталом, банківськими ризиками тощо.
Особливо важливим аспектом організації управлінського обліку є розробка переліку форм звітності і термінів її надання. Це великий масив інформації про всі банківські операції, причому систематизованої за різноманітними напрямами управління.
Одна з головних вимог до управлінської звітності є оперативність. Тому, на нашу думку, вона повинна мати риси експрес-діагностики, бути вираженням миттєвого погляду на стан діяльності банку, який, однак, надає можливість проводити предметний аналіз, необхідний для визначення тактики управління.
Серед таких експрес-звітів мають бути, наприклад:
-                   щомісячний і щоквартальний звіти про виконання бюджету;
-                   щоденний звіт про структуру дебіторської та кредиторської заборгованості;
-                   щоденний платіжний календар;
-                   щоденний звіт про рух кредитних та депозитних коштів у розрізі відділень;
-                   щоденний звіт про структуру залучених і розміщених коштів за термінами використання;
-                   щоденний звіт про вартість ресурсів та дохідність активів;
-                   щодекадний звіт про рентабельність окремих видів бізнесу;
-                   щомісячний звіт про доходи і витрати відділень.
Серед принципових питань, які мають бути вирішені у разі впровадження управлінського обліку, визначення структури управлінського рахунку, зокрема аналітичного рахунку 8 класу.

1.4 Техніко-економічна характеристика ЗАТ КБ “ ПриватБанку”
“ПриватБанк” був заснований у 1992 році. На сьогоднішній день “ПриватБанк” є одним з банків України, що динамічно розвивається, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. За станом на 1 березня 2004 року розмір чистих активів складає 10 547 млн. грн. Статутна фундація банку складає 700 млн. грн., власний капітал - 1 034 млн. грн. Кредитний портфель банку складає 7 983 млн. грн., у тому числі кредити фізичним особам - 2,1 млрд. грн. Балансовий прибуток банку на 1 березня 2004 року складає 9,8 млн. грн .
В кінці 2003 року в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance “ПриватБанк” визнаний кращим банком 2003 року в Україні. Авторитетний міжнародний фінансово-аналітичний журнал “Banker” за наслідками проведеного в 2000 і 2002 роках дослідження, привласнив звання “Bank Year”. Інший впливовий журнал – “Euromoney чотири роки” підряд - в 1999. 2000, 2001 і 2002 роках визнає кращим банком України.
“ПриватБанк” - сучасний універсальний банк. Бути ближче, бути зрозуміліше, бути зручніше - ось система координат для оцінки будь-якого рішення, що приймається в банку. Переваги: найширша сіть відділень, досвідчений персонал, прості і зрозумілі процедури, гнучкість в обслуговуванні і ставка на електронні технології Internet Banking, E-commerce, ATM-Banking. Володіючи генеральною ліцензією Національного Банку України, “ПриватБанк” здійснює весь спектр є на вітчизняному ринку банківських послуг з обслуговування корпоративних і приватних клієнтів відповідно до міжнародних стандартів. Довгострокове партнерство з клієнтом - головний пріоритет в роботі банку. Послідовно розширюючи спектр послуг, що надаються, і якість банківських продуктів, активно нарощує свою клієнтську базу. На ринку корпоративного банківського обслуговування клієнти - близько 200 тис. найбільших українських підприємств і корпорацій, підприємств малого і середнього бізнесу [86].
“ПриватБанк” - це сприяння розвитку вітчизняного бізнесу. Сприяння розвитку вітчизняної економіки є стратегічною задачею розвитку банку. На сьогоднішній день банк пропонує своїм клієнтам широкий перелік кредитних продуктів, які враховують реальні потреби клієнта. При цьому, “ПриватБанк” - банк, що надає клієнту не одноразові послуги, а комплексне рішення задач, засноване на індивідуальному підході і підкріплене широким досвідом роботи банку на вітчизняному і міжнародному фінансовому ринку.
“ПриватБанк” - це соціально значущий банк. Проводячи послідовну політику зміцнення стабільності банку і вдосконалення якості обслуговування, одним з пріоритетних напрямів своєї роботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта. На сьогоднішній день банк пропонує громадянам України більше 150 видів найсучасніших послуг, серед яких поточні, вкладні операції, карткові продукти, різноманітні програми споживацького кредитування, здійснювані в партнерстві з провідними вітчизняними торговими, рієлтерскими компаніями і автовиробника. “ПриватБанк” є уповноваженим Урядом України банком по виплаті пенсій і соціальної допомоги громадянам, а також виплаті компенсацій жертвам нацистських переслідувань. Сьогодні свою пенсію і соціальні виплати в “ПриватБанку” одержують понад 1 мільйон чоловік.
“ПриватБанк” - банк загальнонаціонального масштабу. Національна мережа банківського обслуговування включає 1 528 філіалів і відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широкий круг зарубіжних партнерів "ПриватБанк" не тільки демонструє його визнання як повноправного учасника світової банківської системи, але і, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов'язані з їх міжнародною діяльністю, підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співробітничавши з ними на різних сегментах фінансового ринку. “ПриватБанк” є уповноваженим банком по обслуговуванню кредитних ліній Світового банку реконструкції і розвитку (МБРР),Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Українсько-німецької Фундації, направленої на розвиток малого і середнього бізнесу.
“ПриватБанк” - лідер у сфері упровадження передових банківських послуг є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карт. На сьогоднішній день банком випущено більше 4,6 мільйона пластикових карт (43% від загальної кількості карт, емітованих українськими банками). В сіті обслуговування пластикових карт банку працює 1 226 банкоматів, 13 675 POS-теміналів і більше 3 450 пунктів видачі готівки. Наявність широкої сіті обслуговування карткових продуктів дозволяє “ПриватБанк” активно упроваджувати послуги з автоматизованої видачі корпоративним клієнтам заробітної платні з використанням пластикових карт розглянемо більш детальніше (додаток Д).
Інноваційна політика “ПриватБанку” орієнтована на упровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами, першим в Україні запропонував своїм клієнтам послуги інтернет-банкінга “Приват24” і GSM-банкинга, а також послуги з продажу через сіть своїх банкоматів і POS-терміналів електронних ваучерів ведучих операторів мобільного зв'язку і IP-телефонії.
“ПриватБанк” - команда висококваліфікованих фахівців Надійність і якість банківських операцій, що проводяться, багато в чому залежать від досвіду і компетентності фахівців банку. Сьогодні персонал “ПриватБанку” - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі і задовольнити потреби клієнтів, що швидко ростуть, в банківському обслуговуванні. На сьогоднішній день в банку працює понад 19 тисяч співробітників, з них 1 800 - в головному офісі банку. Середній вік співробітників банку складає 34 роки. Більшість співробітників банку (75%) має вищу освіту, відповідну профілю посади. В банку створені сприятливі умови для отримання вищої і післядипломної освіти, більше 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.
Найбільший український банк – “ПриватБанк” збільшив Статутну фундацію на 452 млн. грн. до 1 млрд. 582 млн. грн. Таке рішення ухвалене на черговому зборі акціонерів Банка, який відбувся 25 березня 2008 року в р. Дніпропетровську. Як повідомила прес-служба банку, на Загальному зборі акціонерів Закритого Акціонерного Товариства "ПриватБанк" були присутні акціонери і їх представники, а також представник Національного банку України. Збільшення Статутної фундації банку на 452 млн, грн. пройде за рахунок реінвестиції дивідендів шляхом випуску акцій додаткової емісії в кількості 4 520 000 штук акцій номінальною вартістю 100 грн. за акцію. Акції додаткової емісії будуть розподілені пропорційно серед акціонерів банка.
Рішенням Загального збору акціонерів був затверджений Звіт Правління “ПриватБанк”, висновок Ревізійної комісії, баланс за 2007 рік, а також основні напрями діяльності на 2008 рік (додаток Ж).
Робота керівних органів Суспільства визнана задовільною. За підсумками роботи в 2007 році банк зберіг за собою лідируючі позиції по всіх основних показниках розвитку. На 1 січень 2008 року чисті активи складають 22,058 млрд. грн, що на 49% більше показника початку 2007 року (14,713 млрд. грн). залишається банком з найвищим рівнем довір'я населення - депозитний портфель фізичних осіб за 2007 рік виріс на 68% і склав 7,6 млрд. грн.(додаток З)
Сьогодні банк обслуговує понад 9 мільйонів рахунків громадян, а об'єм привернутих засобів населення досяг 10 мільярдів гривень. Портфель споживацьких кредитів банку протягом року виріс двоє до 6,3 млрд, грн. Банк обслуговує 389 тисяч рахунків корпоративних клієнтів і підприємців, об'єм засобів, привернутих від юридичних осіб, протягом року збільшився на 30% до 6,8 млрд. грн Національна сіть банківського обслуговування “ПриватБанк” включає 1970 філіалів і відділень по всій території України.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В БАНКАХ УКРАЇНИ
2.1 Дослідження інструментів банківського контролінгу
Широкий спектр інструментів контролінгу сформувався завдяки використанню загальноекономічних, дисциплінарних, міждисциплінарних та специфічних інструментів, які знайшли детальне висвітлення у працях багатьох науковців.
Сучасні підходи щодо класифікації інструментів контролінгу можна поділити на декілька груп.
До першої групи належать автори, які виокремлюють інструменти стратегічного та оперативного контролінгу, причому кожен з них наводить різний їх перелік. Так, X. Фольмут визначає дві групи інструментів - стратегічного та оперативного аналізу і контролінгу. До інструментів стратегічного аналізу та контролінгу автор зараховує: аналіз конкуренції, логістику, портфельний аналіз, аналіз потенціалу, аналіз життєвого циклу продукту, аналіз сильних та слабих сторін підприємства, стратегічні розриви, розробку сценаріїв тощо. Автор виділяє такі інструменти оперативного аналізу та контролю: ABC-аналіз, аналіз обсягу замовлень, оптимізація замовлень при закупівлі, точка беззбитковості, метод розрахунку сум покриття, методи розрахунку інвестицій, розрахунок виробничого результату на короткостроковий період, функціонально-вартісний аналіз, аналіз вузьких місць тощо [84].
У вищезазначеному переліку враховується лише одна класифікаційна ознака й до того ж класифікації підлягають не лише інструменти, які використовуються в аналізі та інших процесах, а й самі процеси.
Дещо своєрідне бачення переліку інструментів стратегічного й оперативного контролінгу можна зустріти у праці Д. Хана. Автор, зокрема, класифікує інструменти контролінгу залежно від завдань, які вирішує підприємство: проведення аналізу і прогнозування планування функціональних сфер діяльності (аналіз накладних витрат, бюджетування, аналіз затрат і результатів, калькулювання, облік затрат за місцями їх виникнення, розрахунок ефективності/інвестиційні розрахунки); планування виробничої програми із стратегічним плануванням потужностей і оперативним плануванням їх завантаження; планування сум покриття, планування виробничого результату, планування результату діяльності підприємства, цінності капіталу, фінансове планування.
Позиція другої групи авторів зводиться до розподілу інструментів контролінгу підприємства за основними сферами його діяльності:
-                   забезпечення ресурсами (аналіз ризиків закупівлі товарів та аналіз постачальників; ABC-аналіз, визначення верхньої межі цін);
-                   логістика (планування потреби в матеріалах; розрахунок витрат, показники контролю за економічністю діяльності служби закупівель);
-                   фінансовий контролінг (інструменти аналізу балансу і звіту про прибутки та збитки);
-                   інвестиції (статистичні, динамічні методи, функціональний вартісний аналіз). До статистичних методів інвестиційних розрахунків автори включають зіставлення рівнів рентабельності, строків окупності; до динамічних - приведену величину доходу, внутрішню норму дохідності, динамічний термін окупності.
Цим підходам до класифікації інструментів контролінгу притаманне врахування специфіки контролінгу на підприємствах.
Банк є особливим типом підприємства, діяльність якого зосереджена на фінансових ринках, а видом товару є банківські послуги, що надаються різним споживачам. Безумовно, що методи та прийоми аналізу, методи прогнозування, форми розрахунків у банку будуть мати іншу сферу застосування, ніж на підприємстві, а отже іншими будуть управлінські рішення.
Враховуючи вищезазначене, необхідно визначити класифікаційні ознаки, основні методи й прийоми, які потребують інструментального забезпечення та розробити класифікацію інструментів контролінгу саме для банків з урахуванням особливостей банківської сфери.
Класифікаційні ознаки сформовано за напрямами контролінгу (стратегічний та оперативний) та за його підсистемами (портфоліо-менеджмент, менеджмент структури балансу, менеджмент бюджету, ризик-менеджмент). Інструментування стосується забезпечення методів і прийомів аналізу, методів прогнозування й розрахунку. У кожному процесі використовується визначена система показників. Такий підхід використано для класифікації інструментів контролінгу, які об'єднуються в певні групи наступним чином.
Інструменти стратегічного контролінгу доцільно розглядати окремо з точки зору зовнішнього та внутрішнього середовища. Оцінка зовнішнього середовища може здійснюватися за допомогою таких інструментів, як аналіз взаємозв'язків, порівняння, PEST-аналіз, SWOT-аналіз, портфоліо-аналіз, групування, метод абсолютних відносних та середніх величин, ранжирування, екстраполяції, експертний, сценаріїв тощо. Крім зазначених інструментів (за виключенням PEST-аналізу), при оцінці внутрішнього середовища використовуються балансовий метод, модель Мак-Кінсі, модель Бостонської консультативної групи, геп-аналіз, SNW-аналіз.
Стосовно оперативного контролінгу банку слід виділити інструменти виробничого та фінансового призначення. Найбільш вживаними інструментами виробничого контролінгу можна вважати більшість методів загальноекономічного спрямування аналізу, планування й прогнозування, систему показників. У сфері фінансового контролінгу основний акцент приділятиметься системі показників та методів калькуляції маржі, розрахунку маржинального прибутку, точки беззбитковості та ефективності інвестицій.
За підсистемами, що формують контролінг як систему (інструменти портфоліо-менеджменту, менеджменту ризиків, структури балансу та бюджету).
Портфоліо-менеджмент забезпечує стійку конкурентну позицію банку завдяки розробці та реалізації ефективної ринкової стратегії. Основними завданнями портфоліо-менеджменту є ідентифікація стратегічно важливих типів і сфер банківського бізнесу та виявлення ключових факторів впливу на зростання потенціалу успіху банку (динаміки потенціалу, рентабельності, умов конкуренції тощо). Значна увага має бути приділена критичному аналізу макро- і мікросередовища розвитку банківського бізнесу, який дозволяє розробити стратегічне бачення та альтернативні ринкові стратегії щодо кожного типу та сфери банківського бізнесу. Це створює підґрунтя для визначення загальної стратегії розвитку банку.
За допомогою різних інструментів портфоліо-менеджменту банк досліджує свою стратегічну позицію, виявляє потенційні можливості ринку, оцінює ступінь впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на результативність своєї діяльності, а також виявляє резерви зростання вартості акціонерного капіталу.
При управлінні стратегічним портфелем банку застосовують переважно специфічні методи та прийоми аналізу, а також деякі методи прогнозування.
Специфічні методи аналізу в банківському контролінгу. До специфічних методів аналізу належать PEST-аналіз, SWOT-аналіз, SNW-аналіз, портфоліо-аналіз, модель Мак-Кінсі, модель Бостонської консультативної групи, геп-аналіз, розрахунок точки беззбитковості, VaR-метод, стрес-тестинг, тощо.
Абревіатура PEST означає: Р - політика; Е - економіка; S - соціологія; Т - технологія.
Р - практика роботи українських банків свідчить, що політичні фактори справляють значний вплив на їх життєдіяльність. Інколи дія політичних чинників (зміна політичної влади, законодавчої та нормативної бази регулювання діяльності банків, виникнення політичної напруженості тощо) призводить до припинення існування банку.
Е - загально-економічна ситуація, зокрема темпи приватизації житла, землі, підприємств; динаміка курсу гривні до долара США та ставки рефінансування НБУ; ступінь розвитку ринку державних цінних паперів, розміри дефіциту бюджету до ВНП; зміна грошової маси, рівня заробітної плати та ін.
S - зміни в базових цінностях, матеріальному становищі населення, відношенні держави та суб'єктів господарювання і населення до роботи, відпочинку та освіти; демографічні зміни, зміни в структурі доходів та витрат громадян; рівень безробіття населення, ступінь довіри його до банків, рівень еміграції висококваліфікованого персоналу за межі країни.
Т - зміни в технологічному та програмному забезпеченні банківської індустрії, поява нових банківських продуктів, які базуються на новітніх технологічних підходах (інтернет-послуги, інтернет-бенкінг тощо), автоматизація банківських процесів, що потребують удосконалення управління банком).
PEST-аналіз спрямований на дослідження змін у зовнішньому середовищі діяльності банку. Прогноз зовнішнього середовища слугує основою для розробки альтернативних сценаріїв розвитку банку на перспективу, які враховують його потенційні шанси та ризики. Такі прогнози можуть мати кількісну та якісну інтерпретацію. Якісна форма прогнозу дії зовнішніх факторів прийнятна більше для оцінки політичних, соціальних та частково технологічних чинників, а кількісна - економічних.
Результати PEST-аналізу використовуються при прогнозуванні позиції банку на ринку та прийнятті управлінських рішень щодо напрямів стратегічного його розвитку. У випадку прогнозування негативного сценарію розвитку подій банк має розробити план реагування на форс-мажорні обставини, який с складовою бізнес-плану.
Для практичного використання PEST-аналізу в банках України доцільно створити централізовану базу даних для внесення інформації щодо зміни зовнішнього середовища; розробити стандарт збору інформації (за схемою: перелік факторів зовнішнього впливу на діяльність банку; джерело отримання інформації - радіо, телебачення, друковані видання, заяви керівників банку на конференціях, симпозіумах, семінарах, чутки; звітність банку та інші джерела; відповідальна особа, яка внесла інформацію в централізовану базу даних; коментарі; дата внесення інформації); виділити відповідальний підрозділ для відстеження й обробки інформації та окреслення найбільш суттєвих чинників впливу на роботу банку.
SWOT-аналіз - це аналіз сильних (S) і слабких (W) сторін банку, а також можливостей (О) і загроз (Т) з боку зовнішнього середовища. Проведення SWOT-аналізу передує розробці стратегії банку. Основні зусилля керівництва банку в процесі реалізації стратегії мають бути зосереджені на подоланні слабких сторін, досягненні переваг завдяки більш ефективному управлінню.
Сильні та слабкі сторони діяльності банку зіставляються за такими параметрами: рівень капіталізації, ефективність маркетингової політики, якість клієнтської бази, кваліфікація персоналу, рівень операційних та неопераційних витрат, рівень рентабельності капіталу й активів тощо.
Порівняння можливостей і загроз здійснюється за такими чинниками: соціально-економічна ситуація в країні та окремих регіонах; ступінь розвитку сегментів ринку і банківських продуктів, технологій; позиції банків-конкурентів; зміна орієнтації потреб клієнтів тощо.
На основі SWOT-аналізу можна прийняти управлінські рішення, які стосуються зміни стратегії банку на ринку, наприклад, переорієнтації від проведення операцій на фінансовому ринку і здійснення портфельних інвестицій до переважно кредитно-розрахункового і касового обслуговування підприємств; відмови від відкриття масштабних кредитних ліній великим підприємствам і переходу до реалізації програм і проектів по супроводженню прямих інвестицій та здійсненню кредитування малих та середніх підприємств у різних регіонах України.
SNW-аналіз значною мірою подібний до SWOT-аналізу, бо S і W - відповідно сильна і слабка позиції. Принципова відмінність між ними полягає у визначенні нейтральної позиції (N) між S і W. Результати SNW-аналізу можна звести в таблицю, по вертикалі якої відображена назва стратегічної позиції, а по горизонталі - якісна її характеристика (сильна, нейтральна, слабка). Це дозволяє в простій та лаконічній формі представити результати оцінки різних напрямів діяльності банку, що є цінним при розробці його стратегії. SNW-аналіз є прийнятним перш за все при оцінці конкурентної позиції банку по окремих продуктах та на певних сегментах ринку.
Портфоліо (портфельний) аналіз є основним інструментом розробки портфельної концепції, ідея якої полягає в детальній діагностиці як сукупного, так і міні-портфелів банку та розробці заходів щодо їх структурного балансування з позиції " дохід - ризик" і "привабливість ринку - частка ринку".
Аналіз портфелів має проводитися в синтезованій формі на рівні банку та аналітичній формі - на рівні його установ та бізнес-підрозділів, типів бізнесу, окремих продуктів та продуктових груп.
Предметом портфельного аналізу банку можуть бути як оцінка його зовнішньої позиції порівняно з конкурентами, так і внутрішньої - об'єктів калькуляції з точки зору "дохід-ризик". Для здійснення аналізу можна запропонувати наступні модифікації. Перша модифікація полягає у порівнянні динаміки сукупного та міні-портфелів банк з основними його конкурентами. За аналогічним принципом можна побудувати матрицю оцінки бізнесів та продуктів. Другою модифікацією портфоліо-аналізу є визначення стратегічних шансів, виходячи із прибутковості та ризиків бізнесів, продуктів, бізнес-підрозділів банку.
З урахуванням поставлених завдань можна імітувати майбутню конкурентну позицію банку на ринку чи потенційний ризик - із урахуванням встановленої прибутковості. Цей інструмент контролінгу дозволяє виявити найсильніші сторони банку, найперспективніші продукти, бізнеси, регіони та зосередити ресурси на ключових напрямах діяльності.
Методи прогнозування в банківському контролінгу: екстраполяції, нормативний, експертних оцінок, імітаційного моделювання.
Метод екстраполяції передбачає перенесення минулих та теперішніх тенденцій розвитку явища та об'єктів на перспективу або поширення висновків, які отримані від одного типового об'єкта, на інший.
Метод екстраполяції може бути корисним як при здійсненні макроекономічних прогнозів, так і на рівні окремого банку. Правильний та достовірний прогноз надає можливість об'єктивно оцінити зміну в майбутньому кон'юнктури ринку банківських послуг, спрогнозувати обсяг власного капіталу та активів банку з урахуванням рівня ризиків.
На макроекономічному рівні важливо здійснювати прогноз тенденцій розвитку банківського сектора економіки, зокрема проводити оцінку зміни кількості банків та їх установ, облікової ставки НБУ, офіційного валютного курсу, індексу цін на фондовому ринку, рівня ставок банків-конкурентів по депозитах та кредитах, циклічності розвитку бізнесу VIP-клієнтів тощо.
Зовнішню інформацію для прогнозу доцільно запозичувати із різноманітних економічних видань, статистичних довідників та бюлетенів, а також із бази офіційних повідомлень державних органів влади та управління.
На рівні окремого банку екстраполюються кількісні параметри фінансового потенціалу розвитку банку та його бізнесів, результативність діяльності бізнес-підрозділів, бюджетні показники в цілому та калькуляційних одиниць (кількість клієнтів, величина процентної маржі, рівень спреду, розмір кредитного та інвестиційного портфелів); рентабельність активів і капіталу, розмір ризикового капіталу, приріст вартості акціонерного капіталу, дохідність банківських продуктів із урахуванням ризику тощо.
Нормативний метод відіграє суттєву роль у прогнозуванні та плануванні банківської діяльності. В сучасних умовах зростає значення норм і нормативів, лімітів як регуляторів обмеження "споживання" ресурсів та рівня фінансових ризиків банку.
Доречно зауважити, що норми і нормативи в банку повинні бути прогресивними і науково обґрунтованими, а їх величини систематично переглядатися при удосконаленні бізнес-процесів або у разі зміни макросередовища.
Метою створення системи норм і нормативів є: забезпечення наукової основи для розробки оперативних планів банку, їх узгодження і збалансованості на різних рівнях; виявлення й урахування змін бізнес-процесів, пов'язаних із проведенням банківських операцій. Внутрішні норми та нормативи в банку формуються у вигляді лімітів ризиків (нормативи структури балансу, ліміти на окремі операції типи бізнесу структурні підрозділи ;
-                   норм затрат на здійснення касових, розрахункових та інших операцій банку;
-                   норм витрат за окремими статтями бюджету;
-                   нормативів капітальних вкладень територіальне відокремлених безбалансових відділеннях; мінімального нормативу рентабельності за бізнес-підрозділами банку (коефіцієнти рентабельності активів, затрат ) [39].
Нормативний метод слугує основою для: прийняття управлінських рішень щодо оптимізації рівня сукупного та окремих видів фінансових і операційного ризиків; скорочення непродуктивних витрат по окремих статтях бюджету; планування фонду заробітної плати працівників, які задіяні у проведенні типових банківських операцій, підвищення продуктивності їхньої праці тощо.
Впровадження в банківську практику цього методу потребує створення автоматизованої бази даних (АБД), науково обґрунтованих внутрішніх норм і нормативів, на основі яких здійснюватимуться прогнозні та планові розрахунки.
Інформаційним джерелом впровадження нормативного методу є дані бухгалтерського та управлінського обліку, статистичні дані, результати хронометражу та інших спостережень.
Вивчення досвіду українських банків свідчить, що нормативний метод найчастіше використовується при визначенні рівня ризику, фінансових обмежень по окремих статтях бюджету і не набув застосування при встановленні нормативної величини затрат на проведення типових операцій. Саме останній напрям нормування слід розвивати в банках України.
Метод експертних оцінок оснований на міркуваннях незалежних експертів або висококваліфікованих працівників банку, які мають власну думку відносно об'єкта дослідження.
Розрізняють індивідуальну та колективну експертизу, яка може бути представлена у вигляді сценарію, інтерв'ю, анкетування тощо. Індивідуальна експертиза базується на думці окремих експертів, які висловлюють незалежні судження. Колективна експертиза застосовується в контролінгу в тому випадку, коли менеджмент прагне досягти колективного рішення з ключових проблем діяльності банку, наприклад, при вирішенні питання щодо: доцільності злиття з іншими банками чи поглинання інших банків; виходу банку на нові сегменти ринку; впровадження нових форм банківського обслуговування клієнтів, нових банківських продуктів; доцільності розширення мережі філій.
Імітаційне моделювання зводиться до імітації конкретної економічної системи банку чи іншого суб'єкта господарювання, якій притаманні певні особливості. Імітацію доречно використовувати при великій кількості змінних, складності математичного аналізу визначених залежностей між змінними або дуже високому рівні невизначеності. Цей метод може застосуватися при контролінгу проектів, стратегічного та оперативного планування та реінжинірінгу бізнес-процесів. Результати імітаційного моделювання узагальнюються за допомогою сценарного методу, який можна представити у вигляді динамічної моделі майбутнього розвитку подій із зазначенням імовірності їх настання. Зазвичай формується кілька альтернативних сценаріїв, із сукупності яких за базовий обирається один варіант, що слугує основою для прийняття управлінських рішень.
Вибір інструментів контролінгу залежить від мети дослідження, достатності та достовірності інформаційного забезпечення. Необхідно також ураховувати ефективність, яку можна тлумачити як можливість прийняття значущого управлінського рішення на основі діагностики окремих економічних аспектів діяльності банку за допомогою відповідного інструменту.
2.2 Система збалансованих показників банківського контролінгу та її впровадження банками України
Система збалансованих показників пов'язана із стратегією банку, яка є обов'язковою умовою для формування RIBSC. У стратегії визначаються цілі, які ідентифікуються стосовно кожної перспективи.
Філософія цілей формується під впливом зовнішніх та внутрішніх змін у діяльності банку, а також на основі балансу інтересів акціонерів, клієнтів, співробітників тощо, які можуть перебувати у протиріччі між собою. Наприклад, основна ціль акціонерів банку полягає в отриманні доданої вартості, водночас пріоритетною метою діяльності всієї банківської системи є забезпечення стабільності та надійності банків.
При визначенні цілей необхідно виходити з того, що вони інтерпретуються як кількісно, так і якісно та формулюються залежно від особливостей розвитку банку. Наприклад, для активізації розвитку банку, бізнес якого базується на кількох ключових клієнтах, необхідно визначити як мету розширення клієнтської бази, що знизить рівень клієнтської залежності. Інший банк отримує стабільний прибуток на ринку з обслуговування роздрібних клієнтів, але у зв'язку із загостренням конкуренції втрачає поступово частку на даному сегменті ринку, що в перспективі може призвести до зниження його прибутковості. В цій ситуації банку необхідно орієнтувати власну стратегію на диверсифікацію діяльності.
Вибір цілей та ранжирування їх за пріоритетністю залежить від потенціалу банку (наявності капіталу, ресурсної бази, кадрового, інформаційного та технологічного забезпечення), а також від ступеня їх відповідності його збалансованому розвитку. Цілі формуються на всіх рівнях управління банком і в подальшому дезагрегуються зверху вниз (за строками реалізації, забезпеченням ресурсами, підрозділами тощо). Так, довгострокові цілі впровадження нових банківських продуктів відповідають такі короткострокові цілі, як розробка технології надання нового окремого продукту, активне проведення його реклами, встановлення ціни та визначення цільових клієнтів і каналів збуту нового продукту [84].
Цілі та відповідні їм показники формуються по кожній перспективі банку. Для досягнення цілей та здійснення контролю за цим процесом встановлюються кількісні параметри, а також комплекс заходів щодо їх досягнення. До того ж персоніфікуються особи, які відповідають за стратегічні та тактичні дії щодо забезпечення передбачених кількісних та якісних орієнтирів.
Перспектива "ризики" відокремлена від інших тому, що нова як парадигма управління банком передбачає: врахування ризиків при розробці стратегічних та оперативних планів і базується на застосуванні інтегрованого підходу до управління ризиками, що передбачає розгляд кожного ризику не ізольовано один від одного, а в їх взаємозв'язку; залучення всіх співробітників банку в процес управління ризиками; встановлення взаємозв'язку між виконанням індикаторів ризику та системою стимулювання менеджерів функціональних підрозділів; здійснення управління ризиками не періодично, а безперервно.
Ризик-менеджмент охоплюватиме всі сфери діяльності банку і активно сприятиме не тільки захисту, але й зростанню доданої його вартості, оскільки він впливає на прибутковість банківської діяльності і розподіл економічного капіталу між бізнесами банку. Ризик може впливати на діяльність банків по-різному. В одних випадках ризик обраної стратегії може призвести до втрати частки ринку, в іншому кредитний ризик до втрати прибутковості.
У перспективі "ризики" доречно використати такі індикатори ризику: економічний капітал (VaR); співвідношення чистого прибутку до економічного капіталу (RAROC), а також показники ліквідності, кредитного ризику, валютної позиції, індикатори інвестування, дюрацію тощо.
Показник RAROC - це скорегована на ризик рентабельність капіталу (Risk Adjusted Return On Capital) вперше був введений у 1994 р. "Бенкерз траст" і нині використовується банками в багатьох країнах світу.
У подальшому були запроваджені модифікації RAROC, які отримати назву:
-                   RORAC - рентабельність капіталу, скорегованого на ризик,
(Return On Risk-Adjusted Capital)
-                   RARORAC -скорегована на ризик рентабельність капіталу, розрахованого з урахуванням ризиків (Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital)
Показник RARORAC є комбінацією показників RAROC і RORAC. За допомогою цих показників визначається дохідність банківських продуктів, бізнесів, клієнтів тощо з урахуванням ризиків. Це дозволяє здійснювати:
-                   порівняння різних бізнесів, продуктів, клієнтів, проектів, каналів збуту банківських продуктів, що дає змогу вибрати найбільш ефективні з них;
-                   управління ризиками та дохідністю калькуляційних одиниць.
Цей показник розраховується як співвідношення між чистим прибутком і економічним (ризиковим) капіталом. Чистий прибуток обчислюється як різниця між доходами, витратами (включаючи податок на прибуток) і очікуваними втратами, під які формуються відповідні резерви.
Економічний капітал передбачається для покриття неочікуваних втрат банку. Частина економічного капіталу у вигляді певного встановленого процента від статутного фонду банку ("ризик-апетит"), що зафіксовано в його стратегічному плані, резервується ним у вигляді високоліквідних активів для покриття непередбачених втрат [18].
Основними кількісними та якісними індикаторами, що характеризують перспективу "інновації" в банку можуть бути: кількість нових продуктів, що пропонуються клієнтам; нові технології управління банком (клієнтоорієнтована, процесноорієнтована тощо), нова версія операційного дня банку, нові інструменти контролінгу та канали збуту банківських продуктів, скорочення трудомісткості банківських операцій, чисельності співробітників внаслідок запровадження інновацій тощо.
На стадії прийняття та реалізації банківських інноваційних проектів здійснюватиметься оцінка їхньої ефективності за такими показниками: чистий грошовий потік, рентабельність інвестицій, термін окупності проекту, чиста приведена вартість, ануїтет тощо.
За втіленими інноваціями відбувається постійний моніторинг щодо досягнення їх впливу як на результативність окремих підрозділів, де впроваджувався проект, так і банку в цілому. Впровадження інноваційних проектів потребує, з одного боку, значних фінансових вкладень, що може стати причиною тимчасового зниження показників результативності діяльності банку. З іншого - реалізація інноваційних проектів через певний лаг дає можливість банку нарощувати не тільки власний технічний, кадровий, але й економічний потенціал, що знайде відображення в поліпшенні індикаторів за всіма перспективами.
Широкий спектр показників прибутковості доречно об'єднати у дві основні групи: показники, які орієнтовані на вартість; показники, що визначають прибутковість діяльності банку.
До першої групи належать такі показники, як EVA (Economic Added Value) - економічна додана вартість, SVA (Shareholder's Value Added ) - додана вартість акціонерного капіталу тощо.
Показник EVA характеризує здатність банку досягати дохідності вищої, ніж вартість капіталу. Він розраховується як різниця між чистим прибутком і величиною капіталу, помноженого на прийнятний для акціонерів рівень його прибутковості.
На базі інформації, отриманої в результаті розрахунку показника EVA, можна приймати управлінські рішення щодо припинення видів банківської діяльності, які не забезпечують приріст економічної доданої вартості. Це створює передумови для ефективного перерозподілу ресурсів усередині банку.
Слід наголосити, що показник SVA вимірює не тільки дохідність, але й ризикованість операцій та діяльності бізнес-підрозділів банку. На відміну від показника EVA, розрахунок якого базується на даних минулих періодів, за допомогою показника SVA визначаються майбутні дисконтовані грошові потоки банку. Показник SVA розраховується як різниця між вартістю капіталу, яка створюється завдяки майбутнім інвестиціям та балансовою вартістю акціонерного капіталу банку.
Основна ідея застосування цього показника полягає в тому, що встановлюється залежність між ризиком та винагородою за нього. При цьому використовується механізм розподілу капіталу із урахуванням ризиків по підрозділах. Залежно від рівня цього показника в банку проводиться стимулювання керівників підрозділів, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи, а також встановлено залежності між дохідністю та ризиком кожної операції. Так, оцінка ефективності підрозділів банку, здійснюється залежно від вкладу кожного підрозділу в довгострокове зростання SVA .
Використання цього показника дозволить враховувати ризик при проведенні банківських операцій, оцінювати результативність роботи менеджерів залежно від ефективності управління ризиками; здійснювати раціональне управління балансом (темпи зростання валюти балансу мають супроводжуватися відповідним зростанням прибутку банку). Завдяки впровадженню індикатора SVA можна одночасно врахувати інтереси як акціонерів, так і менеджерів банку; раціонально використовувати капітал і спрямовувати його насамперед туди, де існує найвища віддача та прийнятний рівень ризику. Цей показник також слугує інформаційною базою для встановлення обґрунтованих цін на кредитні послуги, до складу яких включається адекватна премія за ризик; приймати рішення щодо надання невеликих за обсягом кредитів, що значно знижує ризик окремої кредитної операції. Цей показник дає можливість управляти вартістю банку, оскільки чим вища якість кредитного та інвестиційного портфеля, тим вища його ринкова вартість, а також визначити єдиний для всіх підрозділів критерій їхньої роботи (єдину мову фінансового спілкування).
До другої групи належать показники - дохід на одного співробітника, прибутковість капіталу, прибутковість активів, затрати на одного співробітника, співвідношення операційного доходу та операційних витрат тощо.
"Ринкова та клієнтська" перспектива спрямована на визначення конкурентної позиції банку та ключових клієнтів, які забезпечують отримання прийнятного рівня його прибутковості в поточному та майбутньому періодах.
В умовах клієнтоорієнтованого підходу важливого значення набуває підвищення рівня якості обслуговування клієнтів, що пов'язано з дією певного комплексу факторів.
Асортимент банківський послуг вимірюється за допомогою кількісних та якісних параметрів: кількість банківських послуг порівняно із іншими банками; кількість спеціальних пакетів послуг по кожній цільовій групі клієнтів, що максимально задовольняє їхні потреби та створює цінову привабливість завдяки зниженню вартості послуг у складі пакета.
Аналіз цін на всі банківські послуги здійснюється шляхом їх порівняння із цінами банків-конкурентів. Порівняння проводиться із урахуванням таких чинників, як оперативність вирішення клієнтських проблем, рівень організації процесу обслуговування клієнтів, зручність та різноманітність каналів збуту банківських послуг. При цьому клієнти звертають увагу на наявність широкого вибору каналів збуту послуг (інтернет, телефонія, банкомати тощо), ввічливість та кваліфікацію персоналу, місце розташування, внутрішній дизайн приміщень банку та їх пристосованість до обслуговування клієнтів, наявність парковки та інші.
персоналу - економічна додана вартість на одного співробітника, кількість Для оцінки визначених факторів слід додати ще й інші показники, зокрема: кількість помилок, допущених персоналом банку при проведенні касових, розрахункових, кредитних та інших операцій; термін виконання кожної банківської операції, кількість скарг клієнтів тощо.
Інтегральна оцінка якості обслуговування клієнтів може визначатися індексом задоволення його потреб, який розраховується банком за результатами анкетного клієнтського обстеження.
Клієнтоорієнтована стратегія банку суттєво впливає на ринкову позицію, конкурентоспроможність та забезпечує зростання його економічної доданої вартості ( додаток К ).
До вимірюваних параметрів клієнтської і ринкової перспективи належать такі, як обсяг послуг, частка ринку, на яку безпосередньо впливає діяльність бізнес-менеджерів і результатом якої є кількість заново залучених та кількість втрачених клієнтів.
"Внутрішньопроцесна" перспектива (виробнича) передбачає проведення комплексу заходів, які спрямовані на впровадження нових та розширення спектру існуючих банківських продуктів, зосередження основної уваги на найбільш важливих бізнес-процесах, ліквідацію зайвих робочих кроків при проведенні банківських операцій тощо. Найбільш повно цю перспективу можна відобразити за допомогою таких показників, як продуктивність праці, собівартість робочого кроку, а отже і послуги, чисельність вивільнених працівників у результаті раціоналізації виробничих процесів тощо.
Перспектива "навчання та розвиток" полягає у виявленні повноти виконання стратегії банку щодо управління персоналом. Для цього можна використовувати декілька груп різноманітних індикаторів. До першої групи належать показники результативності роботи угод, укладених одним співробітником, дохід на одного співробітника, отриманий від проведення операцій. Друга група відображає ступінь задоволеності працівників роботою в банку - плинність кадрів, рівень забезпечення кар'єри, дохід та обсяг соціальних благ на одного співробітника. Третя група представлена показниками витрати часу та коштів на підвищення кваліфікації фахівців (тривалість циклу перепідготовки, затрати на навчання сукупні затрати).
Визначення рівня задоволеності співробітників можна здійснювати за результатами анкетування, що надасть можливість оцінити внутрішні сильні та слабкі сторони діяльності банку, а також врахувати їх при розробці стратегії.
Важливо з'ясувати, який фактор має найбільший вплив на досягнення поставлених банком цілей. Наприклад, при визначенні результату продуктивності роздрібного бізнесу необхідно дослідити такі його внутрішні процеси, як: надання кредиту, комісійних послуг із цінними паперами, валютою; організація платіжного обороту тощо. При цьому значну увагу слід приділити аналізу робочих процесів, відображених у технологічних картах. За підсумками аналізу процесів визначають затрати по кожному з них; виявляються фактори, що призвели до зростання затрат або зменшення доходів та ідентифікуються виконавці процесів. Це дозволяє здійснити оптимізацію процесів як за технологією їх виконання, так і за діяльністю виконавців.
Підвищення результативності роздрібного бізнесу банку досягається завдяки зростанню кількості: розглянутих кредитних заявок; клієнтів та рахунків, які обслуговуються спеціалістами; оброблених платіжних доручень тощо. Для зростання ефективності бізнес-процесів роздрібного бізнесу необхідно визначити параметри управління банківськими операціями, орієнтованими на граничні витрати. Для цього встановлюється норми затрат по типових процесах, які використовуються для калькуляції та розрахунку витрат, а також часу проходження та обробки документів.
Важливою рушійною силою реалізації стратегії є надійна, зрозуміла та прозора система мотивації персоналу, без якої неможливо здійснювати ефективне управління банком.
Оцінка результатів роботи працівників банку має бути орієнтована на досягнення певного рівня як фінансових показників (зростання вартості банку з урахуванням ризиків тощо), так і нефінансових (кількість залучених клієнтів, обсяг депозитного та кредитного портфелів, обсяг чистих активів тощо).
Завдяки впровадженню цих показників можна проконтролювати виконання стратегічних цілей, а також визначити участь окремих співробітників у їх досягненні.
На основі аналізу теорії та практики застосування системи збалансованих показників можна зробити висновки, що вона сприяє підвищенню ефективності банківської діяльності. Це стає можливим завдяки виявленню вузьких місць у роботі банку, забезпеченню одночасного розуміння всіма співробітниками чітко поставленої мети, підтриманню високого рівня інформаційної обізнаності менеджерів
Для реалізації RIBSC необхідно мати методичне забезпечення розрахунку показників, сформувати інформаційну базу, а також розробити програмне забезпечення. З цією метою можна використовувати як прості і дешеві програмні продукти, так складні й дорогі. При впровадженні RIBSC банк може скористатися стандартними програмними продуктами, які широко пропонуються зарубіжними та вітчизняними фірмами. Найбільш потужні банки можуть придбати спеціалізовані програмні продукти, які інтегруються з іншими інформаційними модулями.
Впровадження RIBSC у вітчизняних банках доцільно проводити за трьома фазами: пілотне проектування, широке розповсюдження, удосконалення.
Фаза пілотного проектування. Необхідною передумовою впровадження системи с розроблення пілотного проекту. З метою ефективної реалізації пілотного проекту пропонується у банках створити "спонсорський комітет", до складу якого увійшли б керівники всіх бізнесів-підрозділів, а також служби контролінгу, ризик-менеджменту, персоналу, інформаційних технологій. "Спонсорський комітет" має координувати роботу різних пілотних команд, які можуть формуватися по бізнесах або ключових групах клієнтів. Пілоти і команди мають виявляти причинно-наслідкові зв'язки, ключові показники, їхнє оптимальне значення тощо.
Фаза широкого розповсюдження. Підготовка достатнього матеріалу по пілотному проекту створює підґрунтя для широко впровадження RIBSC на всіх рівнях управління банком.
Фаза удосконалення. У зв'язку зі зміною зовнішнього середовища виникає потреба в уточненні стратегічних цілей, а отже набору показників, їх цільових значень, зміні бізнес-процесів та відповідальних виконавців. Перегляд системи параметрів здійснюється з метою удосконалення стратегії та підвищення ефективності її впровадження.
Слід мати на увазі, що реалізація RIBSC є відносно довгостроковим процесом, тривалість якого визначається рівнем корпоративної культури, кваліфікації персоналу, ефективності менеджменту, інформаційного забезпечення тощо.
RIBSC як комплексний інструмент контролінгу надає необхідну інформацію для ефективного управління стратегічним та оперативним портфелями банку.
2.3 Аналіз та особливості організації управлінського обліку в ЗАТ КБ “ПриваБанку”
Метою організації бухгалтерського обліку є забезпечення необхідною і достовірною інформацією зацікавлених в ній користувачів шляхом своєчасного і повного відображення в бухгалтерському обліку банківських операцій.
Регуляцію бухгалтерського обліку і звітності в банках здійснює Національний банк України, який з урахуванням загальноприйнятої в міжнародній практиці системи обліку розробляє і затверджує план рахунків бухгалтерського обліку Національного банку України. План рахунків бухгалтерського обліку комерційних банків України і інші нормативні документи щодо ведення бухгалтерського обліку і складання фінансової звітності, які є обов'язковими для виконання банками України.
Зокрема, бухгалтерський (фінансовий) облік в банку - це складова системи обліку, який включає сукупність правил, методик і процедур обліку для виявлення, вимірювання, реєстрації, накопичення, узагальнення, збереження і передачі інформації про операції банку зовнішнім користувачам, а також внутрішнім користувачам для ухвалення управлінських рішень. Бухгалтерський облік банку є складовою інформаційної системи банку і включає: облік операцій за відповідними рахівницями на підставі автоматизованих і ручних проводок.
Бухгалтерський облік і фінансова звітність в банку грунтуються на таких принципах:
-                   повнота бухгалтерського обліку - всі банківські операції підлягають реєстрації на рахівницях бухгалтерського обліку без будь-яких виключень. Фінансова звітність повинна містити всю інформацію про фактичні і можливі результати операцій банку, яка може впливати на рішення, які приймаються згідно з нею;
-                   дата операції - операції відображаються в бухгалтерському обліку в день їх здійснення, тобто в день виникнення прав (активів) або зобов'язань (пасивів) незалежно від дати руху засобів за ними [23].
Всі рахунки є активними або пасивними, за винятком клірингових, транзитних або технічних рахунків;
-                   оцінка - активи і зобов'язання враховуються пріоритетно за вартістю їх придбання або виникнення. Активи і зобов'язання в іноземній валюті, за винятком немонетарної статі, повинні переоцінюватися при зміні офіційного валютного курсу на звітну дату
При нарахуванні необхідно дотримувати відповідність доходів і витрат, то для визначення результату звітного періоду необхідно зіставити доходи звітного періоду з витратами, які були здійснені для отримання цих доходів. При цьому доходи і витрати відображаються в обліку і звітності під час їх виникнення, а не під час надходження або сплати грошей.
Бухгалтерський облік повинен надавати можливість прогнозування і визначення стратегії розвитку діяльності банку шляхом порівняння статей балансу з показникам встановленими керівництвом банку, і аналізу їх динаміки [28].
Користувачами економічної інформації бухгалтерського обліку є:
-                   внутрішні користувачі інформації (акціонери банку Рада банку, Правління банку, внутрішні аудитори банку, працівники банку) - з метою планування, оцінки і контролю за щоденними операціями банку зокрема за використовуванням його ресурсів відповідальними за це особами;
-                   зовнішні користувачі інформації (Національний банк України, наявні і потенційні кредитори і банки-кореспонденти, наявні і потенційні клієнти (вкладники) і інші користувачі) - з метою оцінки минулих і майбутніх результатів діяльності банку.
Система обліку включає бухгалтерський (фінансовий), управлінський і податковий облік, які ґрунтуються на єдиній інформаційній базі, відрізняючись формою і періодичністю розрахунку даних.
Бухгалтерський (фінансовий) облік забезпечує своєчасне і повне відображення всіх банківських операцій і надання користувачам інформації про стан активів і зобов'язань, результати фінансової діяльності і їх зміни. На основі даних фінансового обліку складається фінансова звітність. Зміни у фінансовому обліку не впливають на податковий облік.
Управлінський облік ведеться з метою забезпечення керівництва банку і його підрозділів оперативною фінансовою і нефінансовою інформацією у визначеній ними формі для планування оцінки, контролю і використовування своїх ресурсів. Управлінський облік ведеться банком для забезпечення внутрішніх потреб в інформації, виходячи із специфіки і особливостей діяльності і структури управління.
Податковий облік ведеться з метою накопичення даних про валові доходи і валові витрати відповідно чинному законодавству і використовується для складання податкової звітності, форма, правила, порядок і термін представлення якої визначаються Державною податковою адміністрацією.
Відповідальність за організацію бухгалтерського обліку і забезпечення фіксації фактів здійснення всіх банківських операцій в первинних документах, збереження протягом встановленого терміну оброблених документів, регістрів бухгалтерського обліку і звітності несе керівник банку, який здійснює керівництво банком відповідно законодавству і засновницьким документам
Всі працівники, які виконують операції з бухгалтерського обліку з питань ведення бухгалтерського обліку підкоряються головному бухгалтеру банку. На службу бухгалтерського обліку покладається виконання таких функцій:
-                   централізовано встановлення і підтримку єдиних правил бухгалтерського обліку для банківських операцій і розробки правил для нових операцій, які плануються на підставі нормативних актів Національного банку України;
-                   ведення регістрів бухгалтерського обліку відповідно основним вимогам Національного банку України і облікової політики банку; ведення і підтримка внутрішнього плану рахунків (план аналітичних рахунків), складеного на підставі Плану рахунків бухгалтерського обліку встановленого для банків Національним банком України;
-                   своєчасна підготовка, перевірка і надання внутрішньої і зовнішньої фінансової звітності;
-                   встановлення централізованого бухгалтерського контролю за застосуванням правил облікової політики в різних підрозділах банку і достовірністю фінансової звітності.
Банк самостійно визначає свою облікову політику, розробляє систему і форми управлінського обліку, внутрішньої звітності і контролю операцій, визначає права працівників на підписання документів, затверджує правила документообігу і технологію обробки облікової інформації, додаткову систему рахунків і регістрів аналітичного обліку:
-                   облікова політика касових операцій;
-                   облікова політика бухгалтерського обліку кредитів юридичних осіб;
-                   облікова політика по ностро рахівницям;
-                   облікова політика по формам, і використання. резервів від дебіторської заборгованості;
-                   облікова політика інвестиційного бізнесу;
-                   облікова політика ведення бухгалтерського. обліку депозитних операцій юр осіб;
-                   облікова політика внутрішньобанківських операцій;
-                   облікова політика операцій по покупці/продажу валюти;
-                   облікова політика операцій з векселями;
-                   облікова політика по акредитивних операціях;
-                   облікова політика індивідуального бізнесу;
-                   облікова політика ведення поточних рахунків в національній валюті;
-                   облікова політика міжбанківського бізнесу “ПриватБанку”
-                   бухгалтерський облік споживчих кредитів фізичних осіб;
Контроль - це одна з чотирьох головних функцій менеджменту є процесом забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією реалізації ухвалених рішень.
Контроль необхідний для відстежування ходу виконання ухвалених управлінські рішення і оцінка досягнутих результатів. Саме результати контролю є підставою для керівників організації коректувати прийняті раніше рішення. Таким чином, ми бачимо тісний взаємозв'язок таких функцій менеджменту як контролю і планування
В сучасному менеджменті функцію контролю слід розуміти як вид управлінської діяльності, завдяки якій можна утримувати організацію на вірному шляху, порівнюючи показники її діяльності з розробленими планами і забезпечуючи своєчасне коректування залежно від результатів.
Функція контролю - всеосяжна, вона є не тільки повноваженням спеціально призначеного контролера або окремого підрозділу її зобов'язаний реалізовувати кожний керівник в своїй повсякденній роботі.
Контроль підрозділяють на попередній, поточний і заключний. Добре відладжена система контролю дозволяє своєчасно виявити проблеми і не допустити їх посилювання, якщо контроль здійснюється на всіх етапах робіт [24].
Попередній контроль здійснюється до початку робіт На цьому етапі контролюється лінія поведінки, наявність необхідних для виконання ресурсів.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт і передбачає вимірювання фактичних результатів виконаної роботи і порівняння їх з плановими показниками. Основним інструментом здійснення контролю є зворотний зв'язок. Результати поточного контролю в істотній мірі впливають на організацію праці персоналу. Отже, на цьому етапі ми знаходимо взаємозв'язок контролю з функцією організації.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана і результати цього етапу контролю можуть бути врахований при проведенні подальших робіт, а також для визначення мотивації співробітників. Таким чином, ми бачимо взаємозв'язок контролю з ще однією функцією менеджменту - мотивацією.
Адміністративний контроль виконання завдань – це заключний етап контролю, який направлений на узагальнення результатів контролю, недопущення зриву термінів виконання рішень а також забезпечення належної якості виконання На цьому етапі реалізація функції контролю може бути делеговано керівником кому-небудь з підлеглих для збору даних, підготовки звітів і пропозицій по окремих рішеннях, виконання яких утруднено або неможливо.
Процес контролю дозволяє отримати відповіді на наступні питання:
-                   чому ми навчилися;
-                   що наступного разу необхідно зробити інакше;
-                   в чому причина відхилень від наміченого;
-                   чи була дія контролю позитивною або негативною;
-                   які висновки необхідно зробити для вироблення нової мети.
Контроль тісно взаємозв'язаний з іншими функціями менеджменту, але хотілося б підкреслити, що він не є кінцевим пунктом процесу управління організацією. Такого пункту не існує взагалі, оскільки кожна управлінська функція рухома іншій, тобто виникає свого роду поступового кругового руху. Отже, слаба реалізація якої-небудь з функцій, у тому числі і контролю, може згубно відобразитися на управлінні організацією (підрозділом) в цілому.
Мета аудиту як окремого напряму діяльності банку - забезпечення надійності і законності дій підрозділів “ПриватБанку”, максимізація прибутку і мінімізація ризику в діяльності банку і його структурних підрозділів, попередження можливих зловживань, ведення бухгалтерського обліку (фінансового, управлінського, податкового) обліку та складання звітності в банку.

2.4 Використання інформаційних систем та технологій в ЗАТ КБ “ПриватБанку"
Для оптимізації функціонування блоку "Каса" в ПК Приват-48 в частині можливості роботи "вечірньою касою", розподіли пріоритетів обробки, співробітниками напряму IT проведений ряд технологічних і технічних робіт. Перехід на нову технологічну модель каси проводитиметься поетапно.
На першому етапі в "новій касі" проводилися операції по поповненню карт (рахунків), або по зняттю з карт (рахунків).
Операції за договорами (відкриття договору, поповнення або виплата через меню "Договору" - "Детально", робота вечірньою касою з відвантаженням проводок в наступний день) ще не були переведені. У зв'язку з цим, меню "каса" було тимчасово розділене на два різних меню:
-                   каса договорів;
-                   каса.
Якщо при відкритті договорів (меню "Договору" – "Відкритті і карти договорів"), при поповненні договору або виплаті з нього виключно з використанням меню "Договору" – "Детально", касові ордери завжди потраплятимуть в меню - "Касовий журнал", тобто в нову касу. В цьому ж пункті меню їх повинен провести касир.
Там же друкується касовий журнал операціоніста за день (тільки по тих платежах, які відображаються в цьому меню).
При стандартному поповненні карти (рахунки) приємно виплаті з них, операціоніст використовує пункт меню "Каса". В цьому ж пункті меню їх повинен провести касир. Там же друкується касовий журнал операціоніста за день (тільки по тих платежах, які відображаються в цьому меню).
Таким чином, в кінці дня у операціоніста знову буде один касовий журнал.
Для введення нового документа використовується пункт меню "Платежі" – "Каса" – "Новий касовий документ".
При вході це меню автоматично відкривається вікно (рис 2.1). В данному вікні необхідно ввести номер картки в полі "рахунок\карта" (можна вручну, можна з використанням картрідера) і для автоматичного ввода даних клієнта натиснути знак . І автоматично відткривається вікно, де обов¢язково необхідно перевірити країну резиденства клієнта (для випадків поповнення карток або ражунків нерезидентів) і натиснути кнопку.

Рис. 2.1. Журнал операцій
Після цього, дані клієнта автоматично заповнять всі поля в блоках "Клієнт" і "Пред'явлений". Якщо яких або даних не вистачає, то операціоніст вносить їх в касовий документ самостійно.[86].
Далі заповнюється решта необхідних полів касового документа.
Для правильного відображення в прибутково-видаткових документах символів касового плану, при проведенні касових операцій по поточних рахівницях і внесках (без реальних пластикових карт) необхідно заповнювати поле "клієнт" та "рахунок". Для операцій по карткових рахівницях слід вибирати значення "карта".
В новому блоці каса реалізована можливість роботи режимом вечірньої каси, з вивантаженням проводок в "Sybridge" наступним операційним днем.
Проводки, при створенні яких, вибраний рахунок вечірньої каси або каси вихідного дня, необхідно проводити в стандартному режимі (в день створення). Ці проводки автоматично будуть вивантажені в одб датою наступного операційного дня.
Наприклад, поточний операційний день 09.08.05. В режимі вечірньої каси створений видадковий ордер. Касир натискував кнопку "провести". ПК Приват 48 визначає проводку, як проводку по вечірній касі, проставляє відмітку про вивантаження проводки в наступний операційний день і автоматично проводить в ПК Sybridge 10.08.05.
Орієнтовний час вивантаження проводок – 10 годин ранку наступного операційного дня.
Також в операційному дні вечірньої каси виконуються такі операції:
-                     поповнення карткових рахунків;
-                     роздрукувати виписку по картковому рахунку;
-                     відкриття рахунків для фізичних осіб;
-                     погашення кредиту;зняття готівки з рахунку;
-                     прийом всіх інших платежів які проводяться в програмі Приват-48.Після заповнення всіх даних, необхідно натискувати на кнопку "Продовжити", після чого відкривається вікно (рис 2.2). В даному вікні необхідно обов'язково перевірити суму платежу, комісію, валюту платежу. Якщо все заповнено правильно, то необхідно натискувати або кнопку "Створити і провести" або просто "Створити". Якщо операціоніст вибрав кнопку "Створити", то касовий ордер зберігається в журналі касових операцій як створений і вимагає подальшої проводки.


Рис. 2.2. Створений документ

При цьому на екран видається натиснуте повідомлення (рис. 2.3)
Рис. 2.3. Повернення до журналу операцій

Для введення наступного документа, операціоністу слід натискувати кнопку "Новий документ", якщо необхідно побачити дані по всіх проводках, то слід натискувати кнопку "Журнал операцій" або натискувати кнопку "Друк", для роздруку збереженого документа .
В журналі операцій доступні до перегляду і роботи ВСІ прибутково-видаткові документи по бранчу.
В цьому пункті меню, окрім роботи зі всіма документами, кожний операціоніст може працювати тільки з своїми документами. Для цього використовується посилання мої документи (рис 2.4).
Для роздруку касового журналу, використовується посилання касовий журнал .
В касовий журнал потрапляють тільки проведені документи, тобто у яких в полі "статус" проставлено "проведений".

Рис 2.4. Загальний касовий журнал
Сторнування касових документів по операціях в Приват-48 проводиться на підставі Інформаційного листа N 584 від 15.11.2005г. "Про порядок сторнування платіжних документів по касі в Приват-48" (картка документа в ПриватДок 301432883).
Сторнувати документи можна тільки в поточному операційному дні. Статус документа повинен бути "проведений".
Для подачі заявки на сторнировку необхідно "зайти" в документ і натискувати кнопку "Сторнувани” (рис 2.5).
Сторнувати документ має право тіль той операціоніст який створив відповідний документ.

Рис 2.5.Сторнований документ
Обробка заявки на сторнування документа проводиться автоматично. Документи, які сторніровани в ПК Прива-т48, в ПК Сайбрідж не відображаються .
Існує два варіанти автоматичного реагування системи на подачу заявки на сторнировку (прибутково-видаткових документів):
-                   якщо режим роботи карткового продукту або рахунку передбачає миттєве поповнення – on-line поповнення, то сторнування проводиться завжди і зразу ж, після подачі заявки. (приклад, карти "Міттева" і поточні рахунки фізичних осіб - 2620);
-                   якщо режим роботи карткового продукту або рахунку передбачає не миттєве поповнення – off-line поповнення, то при сторнировке ПК Приват48 проводить аналіз транзакції. Зокрема перевіряється, чи вивантажений пакет з даними по цій транзакції;
-                   якщо пакет з даною транзакцією ще не вивантажений, то проводиться автоматичне сторнування касового документа;
-                   якщо пакет з даною транзакцією вже вивантажений, то сторнування касового документа неможлива. ПК Приват-48 видає наступну помилку "помилка: оригінальна транзакція вже вивантажена ".
Транзакції з такою помилкою потрапляють в Журнал запитів на сторнування (каса), який обробляють співробітники ГО:
-                   по картах (рахівницям) Compass, що оформляються в ПК Приват-48, - співробітники Департаменту підтримки централізованих банківських систем;
-                   по картах випущених в ПК CF (PRIME) - співробітники Back-Office пластикових карт.
Якщо в касовому журналі статус платежу помінявся з «помилка сторно» на «сторнований», значить співробітник ГО сторнував касову проводку в ПК Sybridge і дебетував (кредитував) карту. Дані проводки відображаються в меню - Моніторинг проводок і транзакцій - Журнал проводок в Sybridge (рис 2.6).

Рис. 2.6. Відображення проводок
За допомогою використання програми Приват – 48 спавробітники здійснюють значну кількість банківських операцій по обслуговуванню клієнтів.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ У БАНКУ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
3.1 Концептуальні основи організації банківського контролінгу
Для втілення контролінгу як системи підтримки банківського менеджменту, що орієнтована на стратегічне управління діяльністю, необхідно визначити його організаційні основи.
Діагностика організаційної структури вітчизняних банків дозволила встановити, що у великих та середніх банках окремі функції контролінгу виконують переважно такі підрозділи, як планово-економічне чи фінансове управління, управління аналізу та прогнозування, управління бюджетування, управління стратегічного розвитку, управління інформаційних технологій, ризик-менеджменту. Ці підрозділи, як правило, підпорядковані різним заступникам голови правління банку, внаслідок чого за недостатньої координації їх діяльності виникає дублювання функцій, що притаманне головним чином великим багатофіліальним банкам, які створюють чимало різноманітних служб у центральному банку та регіональних управліннях. Слід зазначити, що кожний з підрозділів банку виконує функції; що визначені для нього як основні. Так, зусилля економічних служб банків зосереджені на організації бюджетного процесу, здійсненні контролю за виконанням бюджетних параметрів тощо. Тому меншою мірою вони приділяють увагу узгодженню стратегічних та оперативних планів, а також моніторингу стратегічних індикаторів.
У більшості малих та деяких середніх банках планово - економічні та аналітичні служби взагалі не створені, а контролінгові функції, на жаль, зведені лише до контролю правильності відображення операцій в обліку та звітності, а також виконання плану прибутку, які здійснює бухгалтерія.
Таким чином, виникає питання про необхідність створення в банках служби контролінгу, базуючись на сучасній ідеології, яка виникла й утвердилася в результаті розпитку підприємницької, зокрема банківської справи.
Створення підрозділів контролінгу надасть можливість забезпечити прозорість економічної системи управління банком; мати інтегровану інформаційну базу даних, яка б слугувала основою для прийняття адекватних управлінських рішень на всіх рівнях менеджменту; здійснювати комплексний підхід до стратегічного та оперативного керування банком; підвищити ефективність внутрішнього контролю за досягненням стратегічних та тактичних цілей банку тощо [84].
Процес створення служби контролінгу в банку пов'язаний з визначенням умов щодо його впровадження та становлення.
Перш за все керівництво банку має впевнитися в необхідності застосування контролінгу. Думки щодо цього насамперед напрямку притаманні керівникам банків, що вже опинилися у скрутному становищі. Вони майже спонтанно шукають підходи щодо його виправлення, а у подальшому намагаються вдосконалити стратегічне управління діяльністю банку. Зазначимо, що керівники більшості банків впевнені в непорушній стабільності їхньої діяльності й ставляться до цього питання майже з прохолодою, не враховуючи небезпечності такої позиції.
Тому для впровадження контролінгу в практичну діяльність вітчизняних банків необхідно подолати бар'єр заспокоєності їхніх керівників й фахівців, який існує переважно завдяки необізнаності щодо переваг контролінгу як системи підтримки банківського менеджменту, насамперед стратегічного управління банком. Для цього доцільно розробити "філософію банківського контролінгу", основними компонентами якої можуть бути визначення сутності й місця контролінгу в системі стратегічного та оперативно управління банком, культури, моделі, об'єктів та цілей контролінгу, його методології та інструментів, етапів впровадження тощо.
Під час визначення умов впровадження системи контролінгу необхідно з'ясувати шляхи його введення, фінансові й трудові ресурси, яких потребує цей процес, а також програмно-технічні засоби, на яких базуватиметься система тощо.
При введенні контролінгу можуть застосовуватися два принципово різні підходи: "бомбардування" або "плавної участі". Під підходом "бомбардування" розуміється раптове введення в дію системи контролінгу. Для успішної реалізації цього підходу керівництво банку має забезпечити уникнення конфлікту інтересів шляхом застосування санкцій або стимулювання співробітників, залучених у процес контролінгу. Перевагою такого підходу до запровадження контролінгу в банку є здійснення перетворень без затримки і особливих труднощів. Проте він має недоліки, оскільки для його реалізації необхідне залучення значного обсягу інформації, обробка якої вимагає певних трудових, матеріальних витрат і витрат часу. Однак, у подальшому, зі створенням бази даних, подібні витрати значно зменшуються.
Підхід "плавної участі" передбачає залучення всіх зацікавлених осіб, у співпраці з якими розробляється прийнятна для банку програма реалізації завдань щодо впровадження контролінгу. З метою уникнення асиметрії влади для виконання цієї програми можуть додатково призначатися зовнішні консультанти. Цей підхід сприяє кращому розумінню зацікавленими особами цілей перетворень, що позитивно впливає на швидкість та якість їх впровадження.
"Входження" служби контролінгу в банк буде супроводжуватися залученням додаткових фінансових та трудових ресурсів. Досвід зарубіжних банків свідчить, що служба контролінгу ефективно функціонує лише за умови наявності відповідного програмного та комп'ютерного забезпечення процедури планування, аналізу та контролю банківської діяльності. Сучасний варіант програмної підтримки цих процедур коштує 1,5-2 млн доларів США. В Україні навіть великі банки не спроможні на такі витрати. Все це свідчить про те, що необхідно вести пошук ефективної форми запровадження системи контролінгу у вітчизняних банках.
Можливі два варіанти вирішення цієї проблеми. Перший - полягає в тому, що банк для .налагодження роботи служби контролінгу залучає зовнішніх консультантів, як правило, із зарубіжних консалтингових компаній. Ці послуги є досить дорогими, але за їх допомогою можна значно швидше впровадити систему контролінгу в банку. Другий варіант зводиться до того, що банк самостійно, без сторонньої допомоги, забезпечує реалізацію контролінгу. Цей варіант є набагато дешевшим, але надзвичайно клопітким і вимагає тривалого часу внаслідок відсутності методичної бази та практичного досвіду, а також браку фахівців відповідного профілю.
Враховуючи реальний фінансовий та кадровий потенціал українських банків, можна надати наступні рекомендації. Для великих банків з капіталом понад 10 млн. євро доречно придбати на умовах лізингу у зарубіжних компаніях програмне забезпечення функціонування системи банківського контролінгу. Це сприятиме не тільки оперативному впровадженню контролінгу в банк, але й швидкому навчанню персоналу новітнім методам та інструментам раціонального управління.
Зусилля малих та середніх банків доцільно об'єднати для розробки загальної методики функціонування контролінгу, яка має бути доопрацьована ними самостійно, виходячи із специфіки ведення бізнесу та наявного програмного забезпечення операційного дня банку (ОДБ). Оскільки банки користуються різними версіями ОДБ, то неможливо розробити єдиний універсальний продукт підтримки системи контролінгу. У цій ситуації необхідно скористатися консультаціями фірм, які допоможуть інтегрувати програмне забезпечення контролінгу в ОДБ.
Впровадження контролінгу в банках передбачає розробку спеціальної програми (визначення форм, типів, строків впровадження, відповідальних осіб тощо), його методичного й організаційного забезпечення, а також здійснення заходів щодо реального створення служби контролінгу).
Для створення служби контролінгу необхідно підготувати положення про неї, структуру якого можна представити схематично у такий спосіб: цілі, функції та завдання служби; предмет і об'єкти банківського контролінгу; принципи роботи служби; напрями її діяльності з урахуванням зв'язків з іншими підрозділами банку; права і обов'язки контролерів.
Положення визначатиме основні організаційні моменти діяльності служби контролінгу. Структура положення являє собою перелік завдань, які потребують першочергового вирішення з боку керівництва при запровадженні цієї служби. До положення варто додати кодекс контролера, в якому зазначатимуться кваліфікаційні та організаційні вимоги до нього.
Професійні вимоги. Служба контролінгу має бути укомплектована професійно придатними кваліфікованими кадрами, які володіють знаннями у сфері банківського бізнесу та мають великий досвід практичної роботи в банку. Контролер повинен мати базові знання у сфері фінансового та управлінського обліку, стратегічного та оперативного планування, інформаційних технологій, фінансового та організаційного менеджменту в банку.
Організаторські вимоги. Контролеру мають бути притаманні організаторські здібності та вміння працювати з людьми, комунікабельність, толерантність, тобто терпимість до інших думок і суджень, а також вміння зберігати конфіденційну інформацію про діяльність підрозділів банку.
Великого практичного значення набуває підготовка методичного забезпечення процесів, відповідальність за які несе служба контролінгу. У зв'язку з цим насамперед потрібні: класифікатор банківських продуктів та послуг; методики - стратегічного планування та бюджетування; розрахунку маржинального прибутку; управлінського обліку доходів, витрат та фінансового результату; аналізу внутрішньої управлінської звітності; виміру банківських ризиків; формування інформаційної бази даних та інші методичні розробки.
Впровадження системи контролінгу супроводжується прийняттям низки розпорядчих документів, зазначених вище, й інших положень, наказів тощо, які відображають заходи щодо формування служби контролінгу, а також трансформування інших служб (підрозділів) для забезпечення координації їхньої роботи.
Досвід зарубіжних банків свідчить, що посилення впливу служби контролінгу в управлінні банком на інші підрозділи може викликати невдоволення в колективі. Більше того, труднощі при створенні служби контролінгу в банку пов'язані із комплектацією її кваліфікованими кадрами. Оскільки до контролерів висуваються високі вимоги, то важко знайти високопрофесійних та комунікабельних спеціалістів, здатних реалізувати повною мірою функції контролінгу.
Дещо аналогічні проблеми можуть з'являтися в банку в процесі удосконалення організаційної побудови служби контролінгу. З розвитком банку відбуваються зміни: організаційної структури та засобів комунікації; правил, положень та процедур; манери поведінки, точок зору і здібностей менеджерів та співробітників банку тощо. Слід зазначити, що перетворення в системі контролінгу пов'язані не тільки із вирішенням організаційних проблем, але й з проблемами управління та поведінки менеджерів банку.
Під час процесу впровадження системи контролінгу можливе виникнення трьох груп проблем.
Проблеми, притаманні системі управління банком. До таких проблем належить ускладнення управління діяльністю банку, що висуває нові вимоги до контролінгу. Пристосування системи контролінгу до загальної системи управління банком вимагає додаткових витрат часу та коштів, що можуть дозволити собі далеко не всі банки. Бар'єри впровадження інновацій. Вище керівництво стикається із протиріччям: з одного боку - побоювання інноваційних перетворень, з іншого - недостатнє усвідомлення необхідності проведення організаційних змін. Вирішення цього протиріччя можливе завдяки налагодженню системи матеріального заохочення співробітників, результативність роботи яких оцінювалася б із урахуванням впровадження інновацій.
Політичний опір. Він виникає внаслідок зіткнення різних інтересів учасників управління банком. Причиною політичного опору при впровадженні (удосконаленні) системи контролінгу є зміна співвідношень сил у банку. Обмеження свободи дій і прав при ухваленні управлінських рішень, може призвести до значного опору з боку невдоволених співробітників. Тому при впровадженні або пристосуванні нової системи контролінгу необхідно створити відповідну мотивацію для всіх учасників цього процесу.
Впровадження контролінгу й його становлення - це неоднакові поняття як за сутністю, так і за строками. "У великих європейських компаніях період становлення контролінгу тривав до 6 років". Як свідчить досвід зарубіжних банків, цей термін у них сягає понад 10 років. Більш тривалий період впровадження контролінгу в банках порівняно із підприємствами обумовлений складністю банківської діяльності та її регулюванням з боку центрального банку. Становлення контролінгу, як і будь-якої системи, потребує внесення змін у впроваджений варіант з метою найбільш повного її пристосування до реальних умов експлуатації.
При регулюванні системи контролінгу на етапі його становлення необхідно враховувати зовнішні та внутрішні чинники. До зовнішніх чинників доцільно зарахувати такі: ступінь динамічності ринку; модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни, конкурентну позицію банку.
Ступінь динамічності ринку. Високий рівень динамічності ринку вимагає швидкої реакції менеджерів на дію зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на роботу банку. Внаслідок цього зростає значущість сервісної підтримки менеджменту через контролінг. Динамічність ринку приводить до швидкої зміни організаційної структури банку, яка має бути пристосована до сучасних умов його функціонування. Це спонукає до корегування організаційної побудови служби банківського контролінгу.
Модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни. Для вітчизняних банків більш прийнятною є німецька модель контролінгу в силу таких обставин. По-перше, відповідно до українського законодавства підрозділ внутрішнього аудиту є незалежним від інших служб і підпорядковується безпосередньо голові спостережної ради банку, а звідси випливає, що внутрішній аудит не може бути складовою контролінгу. По-друге, до служби контролінгу не може належати бухгалтерія, оскільки згідно із вітчизняним законодавством головний бухгалтер підзвітний лише голові правління. По-третє, за управління податками та підготовку податкової декларації відповідає не підрозділ контролінгу, а бухгалтерія, оскільки ці документи базуються переважно на фінансовій звітності.
Чим більш зрілою є система контролінгу, тим ширші функції та різноманітніший спектр завдань покладається на відповідну службу.
Конкурентна позиція банку. Міцна конкурентна позиція банку надає йому можливість повільно запроваджувати систему контролінгу, що дозволяє здійснити цей процес власними силами. Такий шлях є менш витратним.
До внутрішніх чинників впливу на організаційне забезпечення контролінгу належать: корпоративна культура банку; узгодження цілей контролінгу із цілями його діяльності; величина банку, інформаційні потреби менеджменту; наявність автоматизованої інформаційної бази даних та програмного забезпечення для її обробки; організаційна структура та її ефективність; концепція контролінгу, яка змінюється під впливом дії зовнішніх детермінантів; компетенція контролерів та їх повноваження; широта асортименту банківських і продуктів та послуг, а також різноманітність клієнтської бази..
Корпоративна культура банку. Слід мати на увазі, що побудова ефективної системи контролінгу повною мірою визначається корпоративною культурою банку. Формування корпоративної культури сприяє впровадженню раціональних ділових норм і корпоративної практики та є принципово важливою для вирішення таких стратегічних завдань, як забезпечення стабільного розвитку і підвищення ринкової привабливості банку.
Узгодженість цілей контролінгу із цілями діяльності банку. Цілі контролінгу мають бути максимально підпорядковані цілям банку. Організаційна структура банку повинна бути побудована таким чином, щоб повністю підтримувати цілі його діяльності, які формуються залежно від умов зовнішнього середовища. Під впливом екзогенних чинників змінюються оточення та умови діяльності банків. Так, стрімкі зміни зовнішнього середовища (нововведення у сфері комунікацій, інформаційних технологій, інтенсивний розвиток внутрішнього ринку) спонукали до широкої автоматизації банківської діяльності, зміни потреб клієнтів та характеру взаємовідносин їх з банками, виходу банків на нові національні та міжнародні ринки, що динамічно розвиваються. Під впливом різних чинників скорочується частка ринку, звужується ціновий діапазон на банківські послуги, знижується рівень рентабельності банків, що веде до необхідності корегування організаційних структур.
З метою відкриття та освоєння майбутніх прибуткових сфер діяльності банкам необхідно проводити далекоглядну стратегію. Банки, залучені в глобальний процес змін, повинні вирішити, за допомогою якої організаційної структури і системи контролінгу вони в майбутньому будуть конкурувати за клієнтів та ринки збуту банківських послуг. Зміна або адаптація організаційної структури банку відповідно до ринкових умов потребує зміни системи контролінгу її удосконалення відбувається шляхом перерозподілу завдань, видів та обсягів робіт. Розуміння сутності контролінгу постійно розширюється, перетворюючись у ключову проблему банківського менеджменту.
Величина банку. Чим більший банк, тим складніше та повільніше проходить цикл становлення контролінгу. Величина банку впливає також на вибір організаційної побудови служби контролінгу. За наявності мережі філій керівництву банку доцільно створювати посади контролера в кожній з них.
Інформаційні потреби менеджменту. Ці потреби формують обсяг інформації, яку контролер повинен збирати, систематизувати, обробляти та представляти у формалізованому вигляді менеджерам банку. Зростання інформаційних запитів менеджерів банку сприяє розширенню сфери діяльності контролера.
Організаційна структура контролінгу повинна забезпечувати інформаційні процеси з метою досягнення високого рівня ефективності стратегічного та оперативного управління банком.
Наявність автоматизованої інформаційної бази даних та програмного забезпечення для їх обробки. Дієвість контролінгу перебуває у прямій залежності від повноти, своєчасності надходження та суттєвості інформації, яка потрапляє до автоматизованої бази даних, а також програмного забезпечення, що його підтримує. Зрозуміло, що використання сучасного програмного забезпечення для обробки інформації дозволяє оперативно здійснювати глибокий аналіз усіх економічних процесів, які відбуваються в банку, що створює передумови для прийняття виважених управлінських рішень.