-                     Клиентов банков, с которыми банк проводит основной объем активных операций, в частности, кредитование. По каждому клиенту ведется своя кредитная история.
-                     Конкурентов банка как по активным, так и по пассивным операциям.
При организации маркетинговой деятельности необходимо учитывать специфические характеристики, присущие банковскому продукту и услуге. Напомним их:
-                      неосязаемость услуг, их абстрактный характер;
-                     непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их представляющих;
-                     несохраняемость услуг
Неосязаемость услуг означает невозможность материального их ощущения, увидеть и оценить их до момента получения результатов их предоставления. Главной и ключевой характеристикой банковской услуги является ее эффективность, иными словами, конкретная выгода и польза, получаемые потребителем от банковской услуги.
На этапе продвижения и сбыта банковской продукции (услуг) используются такие методы рекламы и стимулирования, которые повышают степень осязаемости банковских услуг; акцентирование внимания на потенциальных выгодах взаимоотношений с клиентами; привлечение к рекламе солидных организаций (известные западные фирмы, правительственные структуры, уполномоченный банк, первичный диллер на рынке ГКО/ОФЗ и т.п.).
Непостоянство качества и неотделимость услуг от квалификации людей требует постоянного обучения персонала. Служащие банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей. Важное значение имеют интерьер банка, освещение, офисная мебель и стиль, цветы и другие внешние элементы, создающие дополнительное качество оказываемых банком услуг.
Несохраняемость услуг предполагает наличие действующего механизма выравнивания спроса и предложения. Услуги не хранятся как товары. Поэтому в периоды пикового спроса важно заранее планировать мероприятия банка по предотвращению очередей; привлекать дополнительных работников из других отделов; стимулировать обращение в банк в другое время; скрашивать ожидание дополнительными услугами и т.д. Банковский продукт имеет ряд отличительных особенностей.
Во-первых, оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты).
Во-вторых, нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений.
В-третьих, большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком. Отмеченные особенности банковского продукта оказывают влияние на маркетинг в банке. В банковском продукте выделяют 3 уровня (по аналогии с товарами):
- основной продукт (услуга);
- реальный продукт;
- расширенный продукт.
Первый уровень основной продукт, или базовая номенклатура услуг: кредитование, услуги по вложению капитала и расчетам, операции с валютой и т. п.
Второй уровень реальный продукт или текущая номенклатура услуг. Она постоянно меняется и развивается, не затрагивая основных направлений деятельности банка. Целью реального продукта является побуждение клиента к приобретению наибольшего количества услуг, перевод случайного клиента в статус постоянного. Сюда относятся: подготовка документов, платежные услуги, контроль, бухгалтерское и аудиторское обслуживание, ведение реестра акционеров и другие операции с ценными бумагами, советы по налогообложению, инвестиционный консалтинг, доверительные операции и т.д. Можно к банковским услугам добавить совмещение потребительского кредита со страхованием жизни.
Третий уровень расширенный банковский продукт. Услуги этого уровня формируют доверительные и дружеские отношения с клиентом, оказание всесторонней помощи: обслуживание зарубежных связей, по мощь в творческой идее в области финансов, менеджмента, использование связей и контактов, финансовых выгод, дружеские связи, наконец, личные советы банкира, неформальное общение. Банк может содействовать росту капитала предприятия клиента, слиянию, участвовать в капитале.
Услуги второго и третьего уровня относительно условны, поэтому чаще встречается двухуровневая трактовка банковского продукта ядра и периферии услуг.
Решение о базовой номенклатуре (перечне) банковских услуг принимается на этапе создания банка (универсальный или специализированный), определении его миссии. Перечень базовых услуг российских банков примерно одинаков, поэтому для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами используются дополнительные услуги перечень текущих услуг.
В деле формирования новых услуг, модификации или замене существующих значительна роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований, пожеланий и предпочтений клиентов должна рекомендовать развитие новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.
Зарубежные банки предоставляют своим клиентам порядка 300 различных услуг (в России около 100). Введение каждой новой услуги требует значительных затрат, а олигополистический тип рынка снижает их эффективность из-за быстрой реакции конкурентов.
Банк может оказывать, например, такие услуги:
- консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операций с ценными бумагами, валютой и т.д.;
- услуги по работе с наличными деньгами, перерасчет денег, подготовка денег в разменном варианте для выплаты зарплаты, обмен поврежденных денежных знаков, предоставление в аренду технических средств по обслуживанию операций с наличными деньгами;
- работа с кредитными карточками и дорожными чеками;
- инвестиционно-справочные услуги;
- аудиторские услуги;
- факторинговые услуги;
- лизинговые операции;
- прием поручительства и выдача гарантий для третьих лиц;
- хранение, перевозка ценностей;
- проведение бесплатных семинаров для клиентов банка;
- коммунальные платежи;
- страхование жизни и здоровья вкладчиков на сумму депозита;
- бесплатный консалтинг по экономическим и юридическим вопросам и другие дополнительные услуги.
Таким образом, маркетинг - рыночная концепция управления деятельностью банка, направленная на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов клиентуры и ориентации на них предлагаемых услуг.
Основными целями маркетинга в банке являются:
- формирование и стимулирование спроса;
- обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы банка;
- расширение объемов предоставляемых услуг, рыночной доли;
- увеличение прибыли.
В конечном счете, банковский маркетинг направляется на осуществление единой цели: радикальное использование доходов и временно высвобождающихся в хозяйстве денежных средств.
Возрастание роли социального фактора (сочетание технических приемов с проведением целенаправленной социальной политики и внедрением нового мышления банковского служащего) "все для клиента" (терпимость, выдержка, простота и доступность для клиента, творческий подход к делу, глубокое освоение методологии изучения рынка) это современное мышление банковского служащего.
Предлагать клиенту то, что реализуется, а не пытается навязывать что-то иное – основа маркетингового подхода в управлении деятельностью банка.
Основные задачи маркетинга в банке
1. Обеспечение рентабельности работы банка в постоянно меняющихся условиях денежного рынка.
2. Гарантирование (обеспечение) ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание имиджа банка.
3. Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.
Исходя из задач, банковский маркетинг оперирует такими количественными, качественными и социальными показателями, как:
- количество клиентов;
- объем депозитов;
- объем кредитных вложений;
- объем инвестиций;
- размеры совершаемых банком операций и услуг;
- показатели доходов и расходов банка;
- данные о скорости оборота средств;
- объем затрат на совершение операций;
- сроки обработки документов;
- степень удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг; обеспечение сохранности конфиденциальной информации;
- развитие профессиональной подготовки работников банка.
Специфической чертой маркетинговой деятельности банка выступает широкая гамма факторов, которые постоянно приходится держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения на макро и микро уровнях, наличие немалого риска при выполнении денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств и другие.
Маркетинговая деятельность имеет своего рода ступенчатый характер.
1. ступень включает такие категории как товар, цена, рынок, при быль.
2. ступень включает систему маркетинговой информации, планирование и организацию маркетинговой работы, маркетинговый контроль.
3. ступень включает посредников, конкурентов, "поставщиков", клиентуру, контактные аудитории (финансовые организации, средства массовой информации, государственные органы, общественность, персонал банка).
В рамках маркетинга должны реализовываться следующие основные принципы:
а) направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей;
б) комплексность процесса функционирования маркетинга (планирование, организация, мотивация и контроль);
в) единство перспективного и текущего планирования маркетинга;
г) контроль за реализацией решений;
д) стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника;
е) обеспечение заинтересованности работников в повышении квалификации;
ж) создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.
Основные приемами банковского маркетинга выступают:
- общение с клиентом;
- обеспечение рентабельной деятельности и дивидендов акционерам;
- создание преимущества для клиента при пользовании услугами банка;
- материальная заинтересованность работников банка в продаже услуг.
Различают активный и пассивный маркетинг.
Активный маркетинг включает в себя:
- прямой маркетинг (реклама, почта, ТВ, телефон, (Предоставление перспективном клиенту полной информации об услугах, а также побуждение его действовать без промедлений. При проведении прямого маркетинга упор делается на персональное обслуживание клиента);
- опрос широких групп населения;
- личное общение с потенциальным клиентом, изучение его потребностей (в том числе в процессе банковской работы);
- создание "фокус групп ", т.е. своего рода дискуссионные клубы для обсуждения отдельных маркетинговых проблем.
Пассивный маркетинг: публикации в прессе материалов о деятельности банка и его положении, выгодах от его услуг.
Главная цель прямого маркетинга это не только информирование перспективного клиента об услугах, но и побуждение его действовать без промедления, создание новых потребностей у существующей клиентуры.
"Фокус группа" развитие методов маркетинга, основанных на наличных контактах с клиентом с целью создания благоприятного имиджа банка у публики, выяснение пожеланий клиентов. ФОКУС-ГРУППА формируется из 810 клиентов банка. Руководит дискуссией арбитр (психолог или маркетолог). Для обсуждения арбитр представляет деловой план по новому продукту банка, результаты исследований по теме. Результатом дискуссии по обсуждаемой проблеме является прогноз ее решения.
Банковский имидж совокупность осознанных и неосознанных образов, существующих у клиентов и общественности о банке.
Ревизия имиджа банка выяснение мнения общества о работе банка или оценка его облика в глазах потребителя (опрос широкой публики или по сегментам). Главной целью является выявление оправданности расходов на рекламу.
Банки разрабатывают механизм адаптации к колебаниям конъюнктуры с целью оперативного реагирования на рыночные катаклизмы. Это может быть выработка критериев стратегии и тактики поведения, подготовка альтернативных и гибких решений по сохранению устойчивого положения банка на рынке.

1.3 Маркетинговые стратегии банка
Формирование банковских продуктов зависит как от стадии жизненного цикла самого банка, так и от состояния банковской системы в целом. Очевидно, что круг услуг, оказываемых банком, а значит, и банковских продуктов, тесно связан с этапом его эволюционного развития, с его стратегией. Из наиболее известных стратегий развития, практикуемых банками, можно отметить следующие:
- персональный менеджмент, или key account management;
- cross-sales, или перекрестные продажи;
- финансовый супермаркет, или розничные продажи типовых услуг;
- финансовый бутик, или private-banking;
- отраслевая специализация.
Проследим типичные этапы эволюции банка (рис. 1.3.1).
В самом начале, как правило, топ-менеджеры объединяются и создают банк, обслуживающий узкий круг привлеченных ими самими крупных клиентов. На этой стадии банк еще неосознанно развивает стратегию персонального менеджмента. Для первичной группы клиентов банк реализует необходимый набор услуг.

Рис. 1.3.1 - Этапы развития банка

Постепенно мощности банка разрастаются. Для их поддержки, реализуя стратегию персонального менеджмента, банк привлекает новых ключевых менеджеров (key account managers), а те - новых крупных клиентов. По мере роста числа привлеченных клиентов растут требования к линейке услуг банка, которые могут обеспечить квалифицированные менеджеры по различным направлениям. Менеджеры занимаются привлечением клиентов, но только каждый на свой вид услуг. Только в этот момент банк всерьез начинает задумываться о согласовании действий по различным направлениям, то есть о наиболее эффективной стратегии продаж.
Стратегия перекрестных продаж, когда каждое подразделение банка является монопродуктовым банком, на агентских началах продающим услуги других подразделений, потакает амбициям менеджеров услуг, но не является эффективным. Клиенты стремятся упростить отношения с банковским сообществом и воспользоваться услугами только одного банка. На фоне этого разнокалиберная клиентская политика при перекрестных продажах способствует потере клиентов. Банк стремится ограничить самостоятельность менеджеров услуг, централизовав клиентскую политику. Он реализует стратегию финансового супермаркета, целью которого является предоставление клиентам всех присутствующих на рынке типовых банковских услуг, по ценам и качеству не уступающих среднерыночным параметрам.
Однако не связанные между собой типовые банковские продукты и услуги могут обеспечить существование лишь нескольким десяткам крупнейших банков. Остальные не могут выдержать конкурентных цен и вынуждены идти дальше, решать финансовые проблемы клиентов. На этом этапе возникает стратегия финансового бутика, если банк ориентируется на физических лиц, или стратегия отраслевой специализации, если для банка приоритетной является корпоративная клиентура. В России в настоящее время существуют банки, реализующие стратегию отраслевой специализации. Однако это, как правило, не те банки, которые осознанно пришли к этой стратегии, а те, - первичная группа клиентов которых имела отраслевую общность.
В начале формирования банковского сектора банки были вынуждены последовательно опробовать перечисленные стратегии, поскольку у них не было ориентиров. Не совсем логичным, на наш взгляд, является стремление остальных банков совершать те же самые ошибки, а не воспользоваться наработанным опытом.
В последние годы лишь незначительное число российских банков пыталось воспользоваться наиболее прогрессивной, по мнению авторитетных специалистов, стратегией - отраслевой специализацией. Небольшие банки, вероятно, совершали ошибку, пытаясь реализовать стратегию финансового супермаркета, до которой доросли только крупные банки. Эта стратегия имела наибольшую PR-поддержку, но на практике небольшие банки, скорее всего, не смогут выдержать темпов развития, которые навяжут им банки-лидеры. И им придется перестраиваться, испытывая свой бизнес на прочность.
Отраслевая специализация хороша тем, что банк учится решать финансовые проблемы клиентов, не покрываемые типовыми услугами. Поскольку клиенты принадлежат к одной отрасли, то возникает ограниченный круг производных банковских продуктов. Этих продуктов немного, поэтому банк может их быстро разработать и внедрить.
Отраслевая специализация обеспечивает банку не только унификацию финансовых потребностей клиентов, но и новый взгляд на рекламу. Появляется возможность строить рекламную деятельность банка не на принципах "отапливания улицы", а посредством "облепливания" клиентов информацией о банке. Такой подход возможен, поскольку каналы поступления информации в отрасль легко просчитываются. В результате у клиентов даже небольшого банка может возникнуть его восприятие как банка-лидера, поскольку они будут получать о нем информацию чаще, чем об остальных банках.
Отраслевая специализация имеет также тот существенный плюс, что позволяет банку сконцентрироваться на реальной (интересной клиентам) продуктовой рекламе вместо тиражирования стандартных рекламных модулей типа "кредиты, РКО, пластиковые карты и т.д. по самым низким ценам".
Для успешного продвижения продукта на рынок и его реализации необходимо дифференцировать клиентов и выявить тех, которые могут явиться потенциальными потребителями данного продукта. Все клиенты имеют разные вкусы и потребности, и к ним соответственно требуется применить разную маркетинговую стратегию.
Группа клиентов, пользующаяся данным видом услуги, образует целевой рынок. При этом один и тот же клиент может входить в несколько целевых рынков, то есть пользоваться рядом услуг. Поэтому одна из важных задач маркетинговых подразделений, входящих в структуру банка, - определение целевых рынков.
Для этого они используют следующие технологии. Первая - "от банка": выбирается определенная услуга/продукт, а затем собирается и обрабатывается информация о потенциальных клиентах. Вторая - "от клиента": с помощью информации выявляются потребности возможных клиентов и, соответственно, определяются нужные для них виды услуг/продуктов.
Аналитическая информация позволяет выделять на неоднородном крупном рынке определенные группы потенциальных клиентов в соответствии с их потребностями, особенностями и соответственно, отношением к возможным услугам. Такое деление целевого рынка на составные части называется в маркетинге сегментацией, которая позволяет:
-                   более точно очертить целевой рынок в значениях потребностей клиентов;
-                   выразить целевой рынок с помощью понятия "потребности потенциальных клиентов";
-                   оценить возможности самого банка в освоении целевого рынка в целом или его одного или нескольких сегментов;
-                   более чётко поставить цели и прогнозировать возможности успешного проведения маркетинговой программы.
Экономический смысл сегментации потребителей и дифференциации продуктов и услуг заключается в том, что с их помощью банки оказываются в состоянии установить длительные и стабильные отношения с клиентами. Происходит переход от разовых нерегулярных обращений клиентов в банки к развитию партнерских доверительных отношений, взаимовыгодных обеим сторонам. Частный потребитель превращается в лояльного клиента, а банк оказывается в состоянии получать стабильные доходы.
Сегментация потенциального рынка может быть проведена различными способами:
- по географическому признаку, где в качестве единиц сегментации могут выступать страны, большие регионы, экономические районы, города, микрорайоны. Такая сегментация важна для крупных банков, охватывающих своей филиальной сетью огромные пространства;
- по экономическому положению: на рынке юридических лиц учитывается размер предприятия, сфера деятельности, число работающий и так далее; на рынке физических лиц - их имущественное положение;
- по объемам покупок (объемная сегментация) подразделяет потребителей на лиц, пользующихся банковскими услугами очень часто, часто, редко, и не пользующихся вообще. С точки зрения маркетинговой стратегии это важно, потому что позволяет определить потребности этих групп и причины их различия, а также наметить пути их удовлетворения. Кроме того, исследования показывают, что зачастую 80% объема всех операций коммерческого банка приходится на 20% наиболее активных клиентов. Такая группа является объектом наиболее интенсивной конкуренции.
- по демографическому признаку, где анализируется "связка" - "возраст и потребности". При этом понятие "возраст" относится не только к физическим лицам, но и юридическим, поскольку организации, предприятия и учреждения также имеют свой возраст;
- в зависимости от характера банковских продуктов, где можно выделить рынок кредитных, операционных, инвестиционных продуктов, консультационных услуг и других.
Возрастное деление клиентуры определяется понятием «жизненного цикла». Это понятие предполагает, что человек от рождения до смерти проходит ряд последовательных стадий, на которых у него возникают определённые потребности. Это даёт возможность при сегментации объединить клиентов, находящихся на определённых этапах жизненного цикла, и обосновать на этой базе стратегию маркетинга. Поэтому демографический фактор можно использовать путём анализа персональных клиентов.
Банк может достаточно легко осуществить сегментацию клиентов по возрастным категориям, так как при открытии банковского счёта с ними проводится беседа и заполняется карта, содержащая подробные сведения об их возрасте, уровне образования и т.д. Имея статистическое распределения клиентуры по выбранному параметру, можно затем «привязать» определённые виды банковских продуктов к конкретным возрастным категориям. Тем самым, банк может определить, какие виды продуктов он будет предлагать при выборе той или иной категории клиентов в качестве целевого рынка.
Сегментация, как и учёт крупных событий в жизни людей, даёт возможность банку найти новые целевые рынки («ниши») и таким образом расширить предложение банковских продуктов и услуг. Сегментация помогает выявить новые и перспективные сферы деятельности на рынке и направить ресурсы в более рентабельные операции.
Сфера действия банковского маркетинга распространяется и на рынок юридических лиц. Как правило, компании, фирмы можно различать по размерам, используя для этого объёмы продаж, торговый оборот, число занятых, резервный капитал, объём активов.
В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности организаций.
– стратегия завоевания или расширения доли рынка;
– стратегия инноваций;
– стратегия дифференцирования услуг;
– стратегия снижения издержек производства;
– стратегия выжидания;
– стратегия индивидуализации потребителя.
Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.
Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новых банковских услуг, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы проникновения услуг.
Стратегия инновации предполагает создание банковских продуктов, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким продуктам относятся, прежде всего, принципиально новые банковские продукты, ориентированные на ранее не известные потребности, появление новых потребностей – это результат их формирования: когда главный упор в разработке услуги делается на ранее неизвестную часть потребностей [8, c. 82].
Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят банки, обладающие значительными ресурсами.
Стратегия дифференцирования продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных банковских продуктов, обновляемых за счет новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий – автоматизированных систем, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации филиальной сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.
Стратегия выжидания используется, когда тенденция конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупный банк предпочитает воздержаться от внедрения банковского продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупный банк, располагающий необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое предложение услуги и подавляет фирму–новатора.
Таким образом, в данной части работы мы рассмотрели теоретический аспект маркетинга в банковском секторе, его сущность, роль, стратегию. Далее целесообразно рассмотреть на примере коммерческого банка роль маркетинга в его деятельности.

2. Анализ деятельности ОАО "Татфондбанк" в области маркетинга
2.1 Характеристика деятельности банка
Акционерный инвестиционный коммерческий банк «Татфондбанк», именуемый в дальнейшем «Банк», является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме акционерного общества закрытого типа, преобразованной решением акционеров в акционерное общество открытого типа (Протокол Общего Собрания акционеров № 10 от 14 июля 1995 года). Решением Общего Собрания акционеров (протокол №2/97 от 8 мая 1997 года) организационно-правовая форма приведена в соответствие с Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 года и определена как открытое акционерное общество.
В отечественной банковской системе Татфондбанк работает всего 14 лет. Татфондбанк продолжает активную экспансию в другие регионы – на сегодняшний день успешно работают филиалы в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Чебоксары, Пермь и Сургут. В ближайшее время банк откроет филиал и в Новосибирске. Так, Татфондбанк в настоящее время открыто 12 филиалов, 74 дополнительных офиса, 9 операционных касс. К концу 2010 года, количество подразделений банка превысит 100. Татфондбанк занимает 16 место в списке самых «факторинговых» кредитных учреждений в России. Он осуществляет факторинговые операции с января 2006 года.
Большое место в деятельности Татфондбанка занимают валютные операции, денежные переводы в рублях РФ и долларах США по России, странам СНГ, ближнего и дальнего зарубежья по системе WESTERN UNION, MIGOM, TRAVELIKC и различные банковские услуги.
Стратегия Банка в работе с клиентами базируется на принципе высокого качества обслуживания и предоставления полного спектра услуг всем категориям.
На сегодняшний день в Банке обслуживается более 4 тысяч предприятий организаций и индивидуальных предпринимателей, среди которых, как крупные хорошо известные компании, так и представители малого и среднего бизнеса.
Более 155 тысяч клиентов обслуживаются в Банке на конец 2009 года. Рост клиентской базы благодаря постоянной работе по совершенствованию и расширению спектра представляемых услуги, а также сочетанию комплексного подхода к продаже высококачественных банковских продуктов и индивидуальной работе с каждым клиентом на основе конкурентоспособных тарифов.
Банк стремится обеспечить максимально полное удовлетворение потребностей клиентов в проведение расчетов скорости платежей удобстве обслуживания. Современные каналы обслуживания «Банк-клиент» обеспечивают достаточную степень надежности и конфиденциальности операций, не уступающих уровню безопасности при личном обращении в коммерческий банк.
Технологичность и высокий профессионализм сотрудников позволяют Банку предполагать одинаково высокий уровень обслуживания клиентов, как в Казани, так и по Республике.
Основную деятельность Банк осуществляет на рынке банковских услуг Республики Татарстан. Банковская система республики на протяжении многих лет работает стабильно, обеспечивая бесперебойное и своевременное проведение расчетов всеми участниками платежной системы. Республика по-прежнему занимает лидирующие позиции по целому ряду количественных и качественных параметров банковского бизнеса. На отдельных сегментах рынка ОАО «АИК Б «Татфондбанк» стабильно занимает 2-ю позицию среди самостоятельных банков Республики Татарстан по таким основным финансовым показателям, как:
- сумма активов,
- величина собственных средств,
- общая сумма привлеченных средств,
- вклады населения,
- кредитные вложения.
На долю активов Татфондбанка приходится 12,1% от совокупных активов самостоятельных банков. На рынке частных вкладов среди банков, действующих на территории республики, Татфондбанк опережают «АкБарс» Банк и региональный Сбербанк. Доля Татфондбанка на рынке частных вкладов на 1 января 2009 года составила 9,6%.
Среди крупнейших банков РФ по состоянию на 1 января 2009 года Татфондбанк занимает 68-е место по размеру активов, 50-е место по размеру собственного капитала (журнал «Профиль» №6 от 23.02.09). В рейтинге 100 самых надежных российских банков, при составлении которого учитываются параметры достаточности капитала, ликвидности, доходности, развитости клиентской базы, диверсификации структуры активов и их рискованности, по состоянию на 1 января 2009 года Татфондбанк занимает 12-ю позицию (журнал «Профиль» №6 от 23.02.09).
По данным аналитического агентства «РосБизнесКонсалтинг» среди 100 самых филиальных банков России по итогам 2008 года, Татфондбанк занимает 35-е место.
В июне 2008 года российским рейтинговым агентством «Эксперт РА» Татфондбанку присвоен рейтинг на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности». Среди факторов, определяющих высокую кредитоспособность Банка, были отмечены приемлемый уровень достаточности капитала, высокое качество корпоративного управления, хорошая кредитная история. В октябре 2008 года «Эксперт РА» выступило с подтверждением ранее присвоенного рейтинга.
Международное агентство Moody’s Investor Service подтвердило ОАО «АИК Б «Татфондбанк» рейтинг по депозитам в местной и иностранной валюте на уровне «B2/NP», рейтинг по заимствованиям в иностранной валюте на уровне «В2», рейтинг по национальной шкале – на уровне «Baa1.ru», а также рейтинг финансовой устойчивости Банка на уровне «E+» (BFSR).
Сохранение рейтинга Татфондбанка на прежнем уровне на фоне снижения международных рейтингов ряда российских банков и общей макроэкономической нестабильности связано с укреплением финансовой устойчивости Банка, готовностью Правительства Татарстана оказать поддержку Банку. Подтверждая высокий уровень текущей кредитоспособности Банка, агентство, тем не менее, учитывая происходящие негативные события на финансовом рынке и в банковском секторе РФ, присвоило рейтингам Банка «негативный» прогноз. Однако факторы, обусловившие это решение, не зависят от Банка и относятся к внешним факторам.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации – эмитента, факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи эмитентом услуг и прибыли (убытков) кредитной организации – эмитента от основной деятельности, включая влияние инфляции, изменения курсов иностранных валют, решений государственных органов, иных экономических, финансовых, политических и других факторов – таблица 2.1.1.
Таблица 2.1.1 - Основные показатели деятельности ОАО «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Наименование показателя	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009
Проценты, полученные и аналогичные доходы от:
Размещения средств в банках в виде кредитов, депозитов, займов и на счетах в других банках	25 329	255 980	292 341
Ссуд, предоставленных другим клиентам	1 180 911	2 317 330	3 542 376
Средств, переданных в лизинг	0	0	0
Ценных бумаг с фиксированным доходом	38 571	128 666	343 607
Других источников	563	2 878	4 724
Итого проценты полученные и аналогичные доходы:	1 245 374	2 704 854	4 183 048

Посредством кредитных ресурсов Банка были реализованы инвестиционные проекты, стратегически важных предприятий, как ОАО АИКБ «Татфондбанк» активно участвует в инвестировании своих ресурсов, а агропромышленный комплекс.
В 2008 году объем инвестиций в сельское хозяйство составило 2,2 млрд. рублей, из которых 40% было направлено на приобретение сельскохозяйственной техники.
Таблица 2.1.2 - Проценты, уплаченные и аналогичные расходы (тыс. руб.)

Показатели по:	2007	2008	2009
Привлеченным средствам банков, включая займы и депозиты	96 175	313 024	349 486
Привлеченным средствам других клиентов, включая займы и депозиты	440 625	1 154 890	2 219 716
Выпущенным долговым ценным бумагам	328 217	445 006	528 871
Арендной плате	12 363	19 876	36 456
Итого проценты, уплаченные и аналогичные расходы:	877 380	1 932 796	3 134 529
Чистые процентные и аналогичные доходы	367 994	772 058	1 048 519
Комиссионные доходы	26 355	155 344	295 563
Комиссионные расходы	23 153	32 959	118 817
Чистый комиссионный доход	3 202	122 385	176 746

Прирост кредитного портфеля физических лиц с учетом операции по уступке прав требований, составил за 2008 год почти 300 млн. рублей. При кредитовании физических лиц на приобретение транспортных средств Банк сотрудничает с 28 автосалонами.
С ноября 2009 года Банк совместно с Агентством по ипотечному кредитованию и Агентством по ипотечному жилищному кредитованию начал работу по предоставлению кредитов населению на покупку готового жилья либо для финансирования долевого участия в жилищном строительстве.
С 2006 года Татфондбанк активно работает на «факторинговом» рынке. В настоящее время Банк заключил договора с 14 торговыми организациями города по предоставлению населению товаров народного потребления с последующей переуступкой долга. Среди контрагентов банка крупные торговые организации, торгующие бытовой техникой, сотовыми телефонами, мебелью, многие из которых известны и за пределами Республики.
Таблица 2.1.3 - Прочие операционные доходы (тыс. руб.)

Показатели	2006	2007	2008
Доходы от операций с иностранной валютой и с другими валютными ценностями, включая курсовые разницы	290 640	354 687	412 807
Доходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, положительные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества	61 498	92 604	153 752
Доходы, полученные в форме дивидендов	810	1 215	1 538
Другие текущие доходы	75 611	85 430	165 027
Итого прочие операционные доходы:	428 559	533 936	739 124
Текущие доходы:	799 755	1428 379	1964 389

В ОАО «Татфондбанк» наблюдается устойчивое увеличение всех статей доходов. Наибольшими темпами увеличиваются доходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, положительные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, соответственно будет увеличиваться и налогообложение данных операций.
Также можно отметить рост доходов от операций с иностранной валютой и с другими валютными ценностями, включая курсовые разницы, что подтверждает профессионализм сотрудников банка и умелое использование корзины валют для получения дополнительного дохода.
В результате проведенного исследования можно говорить о том, что анализируемый банк ведет эффективную финансово-хозяйственную деятельность, что подтверждается текущими доходами ОАО «Татфондбанк».
Рассмотрим некоторые виды расходов банка.
Таблица 2.1.4 - Прочие операционные расходы (тыс. руб.)

Показатели	2007	2008	2009
1	2	3	4
Расходы на содержание аппарата	121 195	620 639	843 273
Эксплуатационные расходы	74 952	92 856	116 768
Расходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями, включая курсовые разницы	304 121	387 546	502 611
Расходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, отрицательные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг	70 504	78 200	93 440
Другие текущие расходы	41 315	94 820	179 033
Всего прочих операционных расходов:	612 087	1 274 061	1 735 125
Чистые текущие доходы до формирования резервов и без учета непредвиденных доходов / расходов	187 668	154 318	229 264
Изменение величины резервов на возможные потери по ссудам	-15 999	-36595	-41 609
Изменение величины резервов под обесценение ценных бумаг и на возможные потери	0	0	0
Изменение величины прочих резервов	-3	0	0
Чистые текущие доходы без учета непредвиденных доходов / расходов	203 670	190 913	270 873
Непредвиденные доходы за вычетом непредвиденных расходов	0	0	0
Чистые текущие доходы с учетом непредвиденных доходов / расходов	203 670	190 913	270 873
Налог на прибыль	58 797	107 817	174 703
Отсроченный налог на прибыль	0	0	0
Непредвиденные расходы после налогообложения	0	0	0
Прибыль (убыток) за отчетный период: _	203 670	190 913	270 873

ОАО «Татфондбанк» имеет все необходимые резервы, создаваемые на основании требований Центрального банка. Сумма резервов в течении анализируемого периода возрастает, что увеличивает конкурентоспособность ОАО «Татфондбанк».
2.2 Анализ работы с клиентами в банке
Прошедший 2009 год ознаменовался дальнейшим укреплением финансовой устойчивости и имиджа ОАО «АИК Б «Татфондбанк» как одной из наиболее крупнейших и надежных региональных кредитных организаций России. Несмотря на тот факт, что рейтинг банка был снижен до негативного, осенью 2008 года Правительство Республики Татарстан выкупило контрольный пакет акций «Татфондбанк», поэтому банк на сегодняшний день является наполовину государственным, что означает его надежность и финансовую поддержку (которая была оказана) правительства Республики. На наш взгляд, это главный результат работы менеджмента Татфондбанка в прошедшем году.
Подтверждением устойчивости Татфондбанка по результатам 2008 года явился ряд фактов:
- погашение дебютного выпуска CLN на сумму 90 млн. USD;
- успешное размещение облигаций четвертого выпуска на 1 500 млн. рублей;
- погашение дебютного выпуска валютного синдицированного кредита на сумму 36 млн USD;
- погашение основной суммы по Кредитным нотам в размере 30 млн. USD.
Подтверждением высокого уровня надежности стало присвоение Татфондбанку рейтинговым агентством «Эксперт РА» рейтинга на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности».
Среди факторов, определяющих высокую кредитоспособность Татфондбанка: приемлемый уровень достаточности капитала, высокое качество корпоративного управления, хорошая кредитная история. Также Татфондбанк сохранил международный кредитный рейтинг агентства Moody's на уровне «B2».
Достигнутые рейтинги позволили осенью 2008 года привлечь почти 8,5 млрд. рублей на поддержание необходимой ликвидности.
В конце 2008 года, несмотря на кризисные явления в мировой финансовой и банковской системе, наш банк подтвердил свои высокие финансовые и репутационные позиции. В значительной степени это стало возможным благодаря увеличению доли государственного участия в уставном капитале Татфондбанка до 33%, а также продуманной финансовой и информационной политике.
В 2008 году Татфондбанк продолжил активное развитие своей региональной сети. Открылись новые структурные подразделения на территории Республики Татарстан, а также филиалы в городах с высокой экономической активностью – Санкт-Петербурге, Сургуте и Новосибирске.
Всего на конец 2008 года насчитывалось 96 структурных подразделений Банка. Татфондбанк продолжил стратегию развития универсального банка, предлагая широкий спектр новых продуктов и услуг по всем направлениям розничного и корпоративного бизнеса. Банк традиционно выполнял для многих клиентов функции «финансового советника», помогающего разумно управлять деньгами и предлагающего для этого финансовые решения.
Хочется отметить, что функции «финансового советника», особенно актуальные в период всемирного экономического кризиса, банк стремится воплощать на протяжении всей своей истории, из года в год подтверждая свою репутацию надежного партнера.
ОАО «АИКБ «Татфондбанк» предоставляет полный спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам, сотрудничает с предприятиями любой формы собственности во всех отраслях экономики.
Приоритетным направлением деятельности ОАО «АИК Б «Татфондбанк» является кредитование. Банк стремится увеличить свой вклад в развитие приоритетных национальных проектов, таких как «Развитие агропромышленного комплекса», «Развитие малого предпринимательства», «Доступное жилье».
Банк оказывает широкую поддержку развитию малого и среднего бизнеса, кредитуя их представителей как по собственным программам, так и совместно с ОАО «Российский банк развития», Инвестиционно-венчурным фондом РТ и Агентством по развитию малого предпринимательства РТ. Одним из направлений деятельности корпоративного кредитования является финансирование проектов в области энергосбережения в рамках соглашения, заключенного с Международной финансовой корпорацией (IFC, Группа Всемирного Банка).
Особое внимание уделяется развитию розничного направления бизнеса Банка. Деятельность Банка в этой области нацелена на увеличение клиентской базы, повышение качества и эффективности клиентского обслуживания.
В Банке широко представлены все виды розничных операций: депозитные, кредитные, факторинговые, денежные переводы и платежи, операции с пластиковыми картами. Татфондбанк стремится оперативно реагировать на изменение предпочтений населения и предлагает продукты и услуги, максимально отвечающие потребностям жителей всех регионов присутствия Банка. Возможности депозитных программ позволяют клиентам более эффективно распоряжаться свободными средствами и в комплексе с действующей системой страхования вкладов являются надежным способом сохранения сбережений.
Наиболее привлекательными для населения вкладами являются вклады с процентными ставками, увеличивающимися пропорционально сроку хранения средств в Банке, вклады, предлагаемые в рамках специальных программ, а также мультивалютные вклады. Среди розничных кредитных продуктов, предлагаемых Банком, по-прежнему наибольшей популярностью пользуются потребительские кредиты.
Развитая филиальная сеть позволяет реализовывать банковские продукты как клиентам в Республике Татарстан, так и клиентам в других регионах России. На протяжении последних четырех лет ОАО «АИК Б «Татфондбанк» развивался как универсальный коммерческий банк, направляя усилия на совершенствование обслуживания всех групп клиентов, а также на создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям, обеспечение необходимого уровня эффективности в условиях снижения доходности финансовых инструментов и сокращения процентной маржи.
Банк удовлетворял возрастающий спрос юридических и физических лиц на кредитные ресурсы при поддержании диверсифицированной структуры баланса Банка.
Рассмотрим перечень услуг, предоставляемых банком.
Для юридических лиц. ОАО «АИКБ «Татфондбанк» осуществляет кредитование юридических лиц и индивидуальных предпринимателей как в рублях, так и в иностранной валюте. Кредит может быть предоставлен единовременно, в виде кредитной линии – «лимит задолженности» или «лимит выдачи», в виде «овердрафт».
Кредиты предоставляются под залог:
- недвижимого имущества;
- оборудования;
- автотранспорта;
- ценных бумаг, котируемых на рынке или имеющих привлекательность для Банка;
- депозитов.
Такие условия как размер кредита, процентная ставка, срок рассматриваются индивидуально для каждого заёмщика в зависимости от целей кредитования, отраслевой специфики, оборотов по расчётному счёту, кредитоспособности клиента и предлагаемого залога.
Проценты начисляются на фактический остаток задолженности по кредиту. Погашение процентов производится ежемесячно, а суммы кредита – по установленному графику.
В 2008 году Банком разработаны и предложены клиентам собственные кредитные продукты:
- «Ступени роста» – данный кредитный продукт направлен на приобретение основных средств для субъектов малого бизнеса на срок до 3-х лет. Условиями кредитного продукта предусмотрена возможность установления индивидуального графика погашения основного долга, возможность залога приобретаемых основных средств;
- «Оборотка» – целью данного кредитного продукта является кредитование на пополнение оборотных средств. Основными преимуществами данного кредитного продукта являются: возможность установления индивидуальной процентной ставки по кредиту, которая зависит от ряда факторов, в т.ч. таких, как срок кредита, наличие кредитной истории, обороты по расчетным счетам и прочее;
- «Экономичный» – основным преимуществом данного кредитного продукта является возможность для клиента отнесения процентов в размере ставки рефинансирования ЦБ, увеличенной в 1,5 раза на расходы, тем самым уменьшая налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.
Депозиты (вклады) представляют собой денежные суммы, размещенные на хранение в Банк, за использование которых начисляется определенный процент.
Юридические лица могут оперативно и выгодно разместить свободные денежные средства в ОАО «АИКБ «Татфондбанк», заключив договор банковского вклада (депозита). Договор заключается в письменной форме.
Ставка процента по депозиту зависит от суммы, срока, валюты вклада, периодичности выплаты процентов. Выплата процентов может осуществляться единовременно, по окончании срока действия депозитного договора, а также периодически, ежемесячно или ежеквартально.
Услуга доступна для юридических лиц - резидентов и нерезидентов РФ, индивидуальных предпринимателей.
Основные услуги банка для юридических лиц:
- Расчетно-кассовое обслуживание счета
- Дистанционное банковское обслуживание
- Прием платежных поручений по системе BiPrint
- Предоставление индивидуальных банковских сейфов (ячеек) в аренду и для хранения ценностей клиентов
-- Операции с иностранной валютой
- Выдача банковских гарантий в рублях и иностранной валюте
- Операции с векселями и долговыми обязательствами
- Услуги на рынке ценных бумаг
- Пластиковые карты
- Драгоценные металлы
- Факторинговые операции
- Инвестиции в энергосберегающие и энергоэффективные технологии
- Услуги в области проектного финансирования
Услуги банка индивидуальным клиентам:
- Вклады
- Потребительские кредиты
- Автокредитование
- Ипотечное кредитование
- Кредитование граждан, ведущих личное подсобное хозяйство
- Прием платежей
- Валютно-обменные операции
- Срочные денежные переводы
- Услуги на рынке ценных бумаг
- Интернет-трейдинг
- Драгоценные металлы
- Предоставление индивидуальных банковских сейфов (ячеек) в аренду и для хранения ценностей клиентов
 Пластиковые карты
- Обезличенные металлические счета
Малому и среднему бизнесу:
- Кредитование юридических лиц и индивидуальных предпринимателей
- Выдача банковских гарантий
- Факторинговые операции
- Услуги в области проектного финансирования
2.3 Анализ продуктов и услуг, предлагаемых банком
В 2008 году банк проводил консервативную политику в части кредитования, направленную на снижение рисков при кредитовании клиентов, при этом внимание уделялось не только совершенствованию внутренних процедур рассмотрения и предоставления кредитов, но и информационному взаимодействию в системе бюро кредитных историй (Поволжским кредитным бюро).
В отчетном году банком предоставлено населению свыше 4100 кредитов на общую сумму, превышающую 1 млрд. 400 миллионов рублей.
При этом кредитный портфель вырос на 11,8 % и на 01.01.2009 года достиг уровня 2 миллиарда 146 миллионов рублей, что является свидетельством высокой ликвидности активов в секторе кредитования физических лиц банка.
На сегодняшний день число данной группы заемщиков банка превысило 18 тысяч человек (таблица 2.3.1).
В течение года банк активно предоставлял потребительские, автомобильные, ипотечные кредиты, представленные в продуктовой линейке, эмитировал кредитные карты NCC и VISA, предоставлял овердрафт по зарплатным и индивидуальным картам вышеуказанных платежных систем.
На сегодняшний день в линейке кредитных продуктов банка насчитывается более 20 программ и тарифных планов, способных удовлетворить потребительские предпочтения различных социальных слоев населения.
Заботясь об удобстве клиентов, в отчетом году банк предоставил возможность подавать заявки на кредит через Единую справочную службу банка (Кредит по телефону) либо через официальный сайт банка; данная сервис-функция стала достаточно популярной среди клиентов банка, несмотря на короткий срок ее работы.
В конце отчетного года банк одним из первых начал активную работу в рамках Федеральной программы «Жилище», подпрограммы «Молодой семье – доступное жильё».
Таблица 2.3.1 - Кредиты выданные физическим лицам

Виды кредитования	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009
Жилищные кредиты	391 416	775 345	1 015 580
Потребительские кредиты	291 819	723 170	798 341
Автокредиты	194 209	235 386	211 644
Кредитные карты	118 662	152 014	118 623
Овердрафт	2 115	1 663	1 885

В течение 2009 года существовал преимущественный спрос со стороны заемщиков на потребительские и жилищные кредиты. Также большой популярностью у населения пользовались кредитные карты с «револьверным» лимитом. В 2009 году в ОАО «Татфондбанк» по выбору заемщика можно было оформить кредитную карту платежной системы NCC или международной платежной системы VISA.
Портфель жилищных кредитов банка на 01.01.09 составил 1 480,1 млн. рублей, а общий объем выданных ипотечных кредитов с начала деятельности банка – 2 920,0 млн. рублей (таблица 2.3.1).
В 2009 году в ОАО «ТАТФОНДБАНК» реализовывались как собственные ипотечные программы, так и программы, осуществляемые по федеральным стандартам с последующим рефинансированием через систему «Агентства по ипотечному жилищному кредитованию» и других агентов, входящих в российскую систему рефинансирования ипотечных кредитов.
Жилищные кредиты предоставлялись как на приобретение готового жилья, так и на финансирование строительства квартир в многоквартирных жилых домах.
Таким образом, по данным таблицы 2.3.2 мы можем сделать вывод о том, что объем кредитного портфеля за 2009 год возрос на 5,7 %. Наибольший рост портфеля пришелся на конец 2009 года.
Таблица 2.3.2 - Объем кредитного портфеля в 2008 г.

Отчетная дата	Объем кредитного портфеля	Динамика роста
01.01.2009	1 923 981	0,3%
01.04.2009	1 983 090	3,1%
01.01.2009	2 029 845	2,4%
01.10.2009	2 146 073	5,7%

В таблице 2.3.3 представлена просроченная задолженность по кредитам в «ОАО «Татфондбанк»». По данным таблицы 2.3.3 мы можем сделать вывод о том, что несмотря на возросший объем кредитов «ОАО «Татфондбанк»» быстрыми темпами сокращает количество не возвратов по кредита. В первую очередь это связано с четкой политикой в области оценки кредитоспособности ссудозаемщиков, а так же продуманной работе по возврату просроченных ссуд. Таким образом, еще раз подчеркнем, что к началу 2009 года «ОАО «Татфондбанк»» имеет большие темпы прироста кредитного портфеля, чем тем прироста просроченных ссуд.
Таблица 2.3.3 - Просроченная задолженность по кредитам

Отчетная дата	Объем просроченной задолженности	Темп роста, тыс.руб.	Динамика роста
2007	18390	-
2008	19845	+1455	8,7%
2009	20672	+827	3,6%

Для более глубокого анализа качества кредитного портфеля используют коэффициенты покрытия, таблица 2.3.4.
Таблица 2.3.4 - Оценка качества кредитного портфеля ОАО «Татфондбанк»

Показатели	2007	2008	2009
Объем кредитного портфеля	1753392	1918978	2146073
Объем просроченной задолженности	18390	19845	20672
Коэффициент покрытия	0,28	0,25	0,24

Анализ таблицы 2.3.4 свидетельствует о разумной кредитной политике банка, так как коэффициент покрытия в течение анализируемого периода остается на одном уровне.
Рассматривая динамику привлеченных ОАО «Татфондбанк»ом средств, можно отметить тенденцию увеличения ресурсного потенциала банка. В ходе анализа привлеченных временно свободных средств обратим внимание на следующие моменты.
Для начала отметим, что банк пользуется все большей популярностью у населения. Этот факт подтверждают динамика числа клиентов в отделениях «Татфондбанк» и увеличение объема привлекаемых вкладов от клиентов. Количество счетов частных лиц увеличивается стремительными темпами. Например, число клиентских счетов на 1 января 2009 года достигло 115 тысяч, при этом три четверти открыто в региональных отделениях банка.
Широкий спектр вкладов, дополнительные возможности по расчетам и удобный режим работы не могли не вызвать быстрый рост количества клиентов. Так, в 2009 году примерно 112 тысяч вкладчиков открыли в Татфондбанке счета. Общее количество счетов выросло на 55% и превысило 247 тысяч. Остатки на счетах выросли более чем в 2 раза и достигли 2,3 млрд. руб. Тенденция роста клиентской базы и остатков на счетах сохранилась и в последующее время (рисунок 2.3.1).
Итак, рост числа вкладчиков и остатков на счетах говорит о том, что Татфондбанк имеет тенденцию к увеличению объема привлекаемых ресурсов от частных вкладчиков. Справедливо заметить, что в структуре пассивов банка средства населения растут незначительными темпами.
Банковская пластиковая карта – это одна из разновидностей финансовых карт, которая является персонифицированным платежным средством, предназначенным для оплаты товаров, услуг и получения наличных денежных средств в банках и банковских автоматах (банкоматах). На рисунке 2.3.1 представлен объем пластиковых карт выпущенных банком в 2009 году.

\s
Рис. 2.3.1 - Объем выданных пластиковых карт в 2009 году
ОАО «ТАТФОНДБАНК» БАНК выпускает и обслуживает банковские карты международных платежных систем MasterСard Worldwide, Visa Int. и обслуживает карты российской платежной системы СТБ, выпущенных Банком.
ОАО «Татфондбанк» предоставляет широкий спектр услуг для населения и юридических лиц. Так же «Татфондбанк» постоянно обновляет продуктовую линейку, так в апреле 2009 года были введены два новых вида депозитов. АИКБ «Татфондбанк» внедрил два новых вклада: «Личный доход» и «Частная коллекция».
«Личный доход» - трехмесячный вклад с прогрессирующей процентной ставкой. Проценты начисляются каждые 15 дней, при этом каждый процентный период доходность растет. По выбору вкладчика, начисленный доход можно снять со счета либо капитализировать. При досрочном закрытии вклада начисленные проценты не теряются. Вклад можно открыть в рублях и в валюте, минимальная сумма вклада – всего 1000 рублей/ 100 долларов или евро.
«Частная коллекция» - вклад, предусматривающий возможность частичного снятия денег в рамках неснижаемого остатка. Его отличает высокая доходность в сочетании с почти неограниченной свободой распоряжения деньгами на счете. Сумма неснижаемого остатка составляет всего 1000 рублей/ 50 долларов или евро. Доход по вкладу начисляется ежемесячно, исходя из того, какая сумма пролежала на вкладе и какое количество дней. Начисленный доход можно либо снимать со счета, либо капитализировать. При досрочном закрытии вклада ранее начисленные проценты не теряются.
2.4 Анализ маркетинговой деятельности банка
Правительство Татарстана с целью повышения банковской ликвидности и стабилизации банковской системы республики приняло 19 октября 2008 г. решение о приобретении 25% акций ОАО «АИКБ «Татфондбанк».
Одной из причин решения правительства Татарстана о вхождении в капитал банка стали панические настроения вкладчиков, докатившиеся и до Татарстана.
«Татфондбанк» посредством поддержки Правительства РТ смог выйти из тяжелого финансового положения. На счета банка поступили 8,5 миллиарда рублей, которые банк привлекает в виде кредитов у Центрального Банка Российской Федерации.
Помимо этого, порядка 2 миллиардов рублей в капитал банка внесет Правительство РТ, которое после завершения допэмиссии станет крупнейшим акционером «Татфондбанка».
Таким образом, «Татфондбанк» только в ближайшее время консолидирует порядка 10,5 миллиарда рублей. Эта сумма позволяет полностью обезопасить банк от каких бы то ни было проблем с ликвидностью. Достаточно сказать, что она сопоставима с общими остатками свободных средств на корсчетах всех банков Татарстана, вместе взятых.
Кредиты Центрального Банка Российской Федерации ОАО АИКБ «Татфондбанк» привлекает в соответствии с положениями Банка России «О порядке предоставления Банком России кредитным организациям кредитов, обеспеченных активами» и «О предоставлении Банком России российским кредитным организациям кредитов без обеспечения». Под залог имеющихся у банка активов банк привлечет порядка 3 миллиардов рублей и еще 5,5 миллиарда банк получит без залога.
Привлечение кредитов стало возможно благодаря тому, что 17 октября Татфондбанк, обладающий международным кредитным рейтингом агентства Moody’s на уровне «B2, прогноз стабильный», вошел в расширенный ломбардный список ЦБ РФ.
Следовательно сделаем выводы о влиянии финансового кризиса на деятельность ОАО «АИКБ «Татфондбанк»:
ОАО «АИКБ «Татфондбанк» оказался в числе ряда российских банков, столкнувшихся с неожиданным бегством вкладчиков, которое было спровоцировано недостоверными негативными слухами. Это привело к некоторому снижению уровня ликвидности. В связи с этим банк был вынужден ввести временные ограничения на снятие наличности, которые будут сняты в течение 7-10 дней по мере окончательной нормализации ситуации.
Негативный информационный фон, связанный с мировым финансовым кризисом, привел к тому, что люди готовы верить самым диким слухам, не имеющим под собой никаких оснований. Поэтому ни один банк не застрахован от массового снятия наличности вкладчиками. Тем не менее, благодаря оперативной поддержке ЦБ РФ ОАО «АИКБ «Татфондбанк» смог решить проблему в кратчайшие сроки.
В СМИ и на сайте банка не было найдено информации о том, чтобы организации (юридические лица) расторгали свои договора с банком и забирали свою наличность. Следовательно, у банка отсутствует рекламная политика и стратегия в отношении привлечения средств организаций.
Итак, у ОАО «Татфондбанк» нет отдела маркетинга. Разработка программ и рекламной поддержки банка осуществляется на уровне отделов – то есть рекламная поддержка разрабатывается и осуществляется в области в области привлечения кредитов – отделом кредитования, по вкладам – отдела привлечения средств и так далее.
Случившаяся осенью ситуация показала острую необходимость в организации отдела маркетинга в банке.
Во-первых, отдел маркетинга разработал бы концепцию раскрытия информации о происходящем в банке и на этой основе можно было бы избежать потери и бегства клиентов.
Таким образом, мы видим, что в целом, маркетинговая деятельность банка построена на деятельности отдела маркетинга, который полностью несет ответственность за весь комплекс маркетинга ОАО «Татфондбанк».
Мы видим, что отдел маркетинга в основном занят продвижением продукта и его разработкой. Но на сегодняшний день во многих крупных банках стоит задача по удержанию клиента, которая больше связана с индивидуальной работой с людьми, так же это у них получается на высоком уровне. Поэтому отделу маркетинга ОАО «Татфондбанк» следует уделять внимание не только разработке и продвижению, но и повышению лояльности своих клиентов.

3. Совершенствование деятельности ОАО "Татфондбанк" в области маркетинга
3.1 Основные направления улучшения маркетинговой деятельности банка
Основной задачей улучшения маркетинговой деятельности «Татфондбанк» является организация отдела маркетинга в банке.
Задачами отдела маркетинга в ОАО «Татфондбанк» являются:
- Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников на выполнение требований потребителей к банковским продуктам.
- Исследование потребительских свойств банковских продуктов и предъявляемых к ней покупателями требований, исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукты банка, конъюнктуры рынка.
- Организация рекламы и стимулирование продажи банковских продуктов.
- Разработка и продвижение банковских продуктов.
Функции отдела маркетинга:
- Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта банковских продуктов; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных клиентов, уровня и качества конкурирующей банковской продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией ОАО «Татфондбанк».
- Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж банковских продуктов.
- Анализ конкурентоспособности банковских продуктов ОАО «Татфондбанк», сопоставление их потребительских свойств, цены и выгодности с аналогичными показателями продуктовых линеек других банков.
- Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.
- Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по совершенствованию деятельности банка.
- Анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им банковской продукции.
- Разработка стратегии рекламы по каждому виду банковских продуктов и плана проведения рекламных мероприятий.
- Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио и т.д.
- Осуществление прямой почтовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами.
- Анализ действенности рекламы, ее влияния на приобретение банковских продуктов, информированности клиентов о предложении в банке; разработка предложений по совершенствованию рекламы.
- Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.
- Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и привлечение новых клиентов.
Функциональная организация отдела маркетинга является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются менеджеру по маркетингу, который координирует их работу. Основным достоинствам функциональной организации является простота управления.
В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ОАО «Татфондбанк» на данный момент является, представленная на рисунке 3.1.1.

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Директор по маркетингу

Группа маркетингового планирования и контроля

Группа маркетинговых исследований

Группа экономического анализа и ценовой политики

Группа рекламы и стимулирования продаж

Группа управления банковскими продуктами

Группа управления банковскими продуктами

Рисунок 3.1.1 - Организация службы маркетинга ОАО «Татфондбанк»
Рассмотрим подробнее структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями банка.
Основные принципы, которые присутствуют в создании службы маркетинга, следующие:
- служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);
- департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
- в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» банка.
Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга банка, организует и управляет всей деятельностью банка в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта.
Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в банке.
Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности банка. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями банка, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга.
На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности в банке.
Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия.
При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.
Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности банка. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику банка, политику скидок, составляют предложения по банковским продуктам.
Группа рекламы, и стимулирования продаж банковских продуктов предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности банка, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей банка.
Группа управления банковскими продуктами состоит из менеджеров по каждому из типов банковских продуктов, которую можно сформировать из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей продуктовой группы и определение политики банка по каждому виду продукта. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта.
Одна из важнейших задач конкурентоспособного банка – удержание обслуживающихся в нем клиентов. В условиях жесткой конкуренции коммерческий банк вынужден предлагать своим клиентам новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом, демонстрируя свою надежность, стабильность и способность быстро адаптироваться к меняющейся ситуации.
Эти проблемы очень сильно ощутил на себе анализируемый банк. В октябре 2008 года со счетов банка было снято более 200 млн. руб. При чем это было сделано за достаточно короткий промежуток времени. Население принялось забирать средства со вкладов в связи с прошедшей информацией о банкротстве ОАО «Татфондбанк»
Эти проблемы могут быть решены построением в ОАО «Татфондбанк» гибких и эффективных систем управления, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных решений, которые позволят банку занимать устойчивую позицию на рынке банковских продуктов и услуг, соответствовать потребностям клиентов и темпам роста клиентской базы. Банк должен работать не только над качеством самого продукта, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала.
Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих – продукции, деятельности банка, персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой.
Для российской банковской системы актуальность повышения качества банковских услуг связана также с вступлением России в ВТО, либерализацией рынка банковских услуг, что резко усиливает конкуренцию и борьбу за клиента.
На современном этапе развития рыночной экономики банки стали внедрять технологии, позволяющие клиентам управлять своими счетами без посещения банка с обычными бумажными платежными документами. Они активно используют возможности современных технологий для дистанционного управления своим банковским счетом. Растущие потребности клиентов в расчетном обслуживании требуют от банков все новых видов банковского сервиса. Развивающаяся коммерческая деятельность клиента требует ускорение расчетов.
Рыночные отношения подразумевают жесткую конкуренцию. В погоне за клиентом банки стремятся повысить качество и функциональность предоставляемых услуг. Все больше внимания они уделяют уровню информационного и компьютерного обеспечения, количеству и качеству информационных услуг, предоставляемых клиентам, новым технологиям как важному фактору повышения конкурентоспособности, средству увеличения своих доходов.
Банку необходимо выработать политику удержания клиентов и организовать ее претворение в жизнь, в том числе постоянного мониторинга клиентской базы. Это позволит:
- сократить число клиентов, покидающих банк;
- выявлять конкретные причины, по которым клиенты уходят из банка, а, следовательно, не допускать ухода других клиентов по этим же причинам в будущем;
- вернуть часть ушедшей клиентуры;
- сделать уход клиента, если он неизбежен, по возможности комфортным для него.
Текущий глобальный финансовый кризис - самый сильный за последние 70 лет, после него рынки будут иметь принципиально иную структуру и модель роста. Россия просто обязана выйти из него победителем, создав мощную финансовую систему с нацеленностью на мировое лидерство
В чем, на наш взгляд, главная ошибка всех документов по развитию финансовых рынков России за последние 15 лет? Независимо от того, рассматривается ли банковский, страховой или фондовый сектор, концепции всегда оперировали исключительно двумя целями: рост и развитие банковского (страхового, фондового и т.д.) рынка и совершенствование регулирования и надзора. Иначе говоря, чтобы было хорошо банкирам, страховщикам и брокерам и при этом не болела голова у регуляторов. Растите умеренно - чуть быстрее инфляции - и выполняйте нормативы. Более ничего от финансовой системы государству не нужно.
Сейчас модно критиковать американский финансовый рынок и даже предрекать его полный коллапс. Действительно, для этого есть веские основания. Однако достаточно длительное время именно этот финансовый сектор показывал очень высокую эффективность и стал ориентиром для других стран. Но самое главное - в стратегических документах развития финансовой системы четко сформулирована миссия финансового рынка: обеспечение экономического роста и социальной стабильности. Казалось бы, очень простая идея. Но именно вокруг этой идеи и построена вся система стимулов, регулирования и развития финансовой системы. Это первое, что и российские власти должны сформулировать.
В совместно разработанной рейтинговым агентством «Эксперт РА» [1] и ассоциацией региональных банков «Россия» концепции развития финансового рынка до 2020 года предложено несколько скорректированное определение миссии финансовой системы: обеспечение высоких темпов инновационного экономического роста, поддержание социальной стабильности, «социального лифта» и высокого уровня жизни населения и сохранение экономического суверенитета страны. Для эффективной реализации этих целей российский финансовый рынок должен за ближайшие десять лет сделать качественный и количественный рывок. Если мы упустим шанс войти в число мировых ведущих экономик, обладающих самостоятельным, влиятельным и масштабным финансовым сектором, ни о каком инновационном росте и ускоренном экономическом развитии в долгосрочной перспективе не может быть и речи. Если у нас не будет мощного финансового сектора, мы потеряем все конкурентные преимущества и в других отраслях.
В настоящее время мы наблюдаем кардинальную перестройку мировой экономики. Каким будет через пять-десять лет мировой финансовый рынок, сейчас очень сложно предсказать. Очевидно одно: это не просто очередной циклический кризис, это - смена парадигмы развития. Россия должна вписаться в новый порядок, причем не на вторых ролях, как сейчас, а в качестве лидера.
Опора на импорт капитала («аутсорсинг финансовой системы»), использование чужих институтов и инфраструктуры - это слишком высокая зависимость от внешней конъюнктуры. Финансовый суверенитет позволяет максимизировать создаваемую в российском финансовом секторе добавленную стоимость за счет сохранения ключевых управленческих и контролирующих функций и противостоять внешним шокам. Система решений, способствующих осуществлению концепции, требует политической воли и достаточно интенсивной работы законодателей, монетарных властей и, конечно, самих финансовых институтов. Однако инерционный, неамбициозный сценарий - то есть линейно-поступательное развитие рынка как продолжение текущего среднесрочного тренда - равнозначен поражению России в долгосрочном периоде.
Во-первых, мы должны создать институты, платформу для прорыва: сделать современную законодательную базу, в том числе в сфере корпоративного управления и различных финансовых операций, капитализировать немонетарные активы, обеспечив спецификацию и защиту прав собственности и их рыночный оборот, привлечь частные банки и УК к управлению крупными инфраструктурными проектами, к реализации национальных проектов, активизировать пенсионную реформу.
Во-вторых, обеспечить инвестиции: влить в финансовый сектор огромную массу активов, находящихся вне оборота, в том числе некапитализированных (земля, недвижимость и т.д.) и нерыночных, сконцентрированных в различных фондах государства и на руках у населения. Это увеличит емкость финансового рынка, капитализацию финансовых институтов и, соответственно, их способность принимать на себя риски и выдавать кредиты, осуществлять международную экспансию и конкурировать с международными компаниями, банками и инвесткомпаниями, укрепить кредитный рычаг в экономике и доступность финансовых услуг населению и бизнесу. Капитализация активов создаст базу для роста капитала банковской системы и наращивания базы ликвидных залогов, оцененных по рыночной стоимости, что приведет к системному снижению рисков и расширению возможностей кредитования экономики.
В-третьих, создать необходимую и эффективную инфраструктуру: и управления рисками, и осуществления сложных сделок при минимальных транзакционных издержках, создать стимулы для переключения секьюритизации, выпуска корпоративных ценных бумаг и перестрахования рисков на внутренний рынок. Проектируемый российский финансовый центр должен обеспечивать не только перераспределение иностранного капитала, но и обслуживание растущих потребностей внутренних инвесторов и заемщиков. Привлечение иностранных инвесторов, эмитентов и посредников не должно превратиться в стимулирование спекуляций и создание в Москве некоего «фондового рая», а по сути - офшора.
Наконец, в-четвертых, российский финансовый рынок и работающие на нем компании при поддержке финансовых регуляторов и правительства должны стать авангардом, передовым звеном во внедрении финансовых инноваций в глобальном масштабе, должны устанавливать стандарты сделок и правила, которые будут применяться по всему миру, создавать новые финансовые услуги. Бенефициарами финансовых инноваций станет вся российская экономика и население.
Глубинная причина нынешнего кризиса - большая ликвидность: в стране было так много денег, что мало кто задумывался об их эффективном использовании. В итоге банки стали меньше заниматься своим непосредственным делом, то есть кредитованием реального сектора. Кто-то ударился в игру с финансовыми инструментами, кто-то скупал недвижимость, кто-то пытался заработать сверхприбыли на дорогих кредитах населению.
 И сегодня все пожинают плоды этого увлечения: акции обесценились, недвижимость стремительно стала падать в цене, грузом лежит растущая просрочка по кредитам физлицам. Кризис заставит банки кардинально пересмотреть стратегии и вернуться к своей прямой и непосредственной обязанности - кредитованию
Напряженность в российской банковской системе, несмотря на значительные денежные вливания властей, продолжается. Связь-банк и «Глобэкс» перешли под контроль ВЭБа, «КИТ Финанс» – под контроль Российских железных дорог. Собинбанк продан Газэнергопромбанку, Ярсоцбанк – Промсвязьбанку, «Российский капитал» – Национальному резервному банку. Отозваны лицензии у банков «Евразия-центр», «Русский банкирский дом» и самарского Юнитбанка.
Ряд кредитных организаций объявили о полном или частичном замораживании кредитных программ. Размер гарантий по вкладам населения увеличен с 400 до 700 тыс. рублей. Госдума приняла закон, которым вводится процедура централизованной санации проблемных банков через Агентство по страхованию вкладов. Правда, этот закон коснется лишь около сотни крупнейших кредитных организаций. Остальным придется рассчитывать в основном на себя.
С кризисной ситуацией сталкивается не только Россия. Но нашей банковской системе в этом смысле сложнее, поскольку основными источниками долгосрочных инвестиций до сих пор были бюджет и зарубежные заимствования. Последние два-три года к этим источникам добавился и российский рынок капитала – облигаций, первичного размещения акций, но он оставался довольно скромным по объему. Таким образом, сегодня банкам приходится замещать внешние ресурсы внутренними. Внутренние источники – это, прежде всего накопления населения, именно они формируют основной объем долгосрочных ресурсов в развитой экономике. Россия же этим похвастаться пока не может. Страна пережила много ударов: начало 1990−х годов, дефолт 1998 года, теперь вот осень 2008−го. Все это не проходит без последствий для формирования моделей экономического поведения населения. Банкам необходимо думать, как мотивировать сбережения людей.
Проблемы ликвидности решены далеко не у всех банков, а ресурсы в системе распределены неравномерно. И в этом не стоит упрекать один или несколько системообразующих банков: ни один банк, даже государственный, не может быть кредитором последней инстанции. Эту функцию должно осуществлять государство. Действия, которые предпринимаются Минфином и ЦБ, вполне адекватны и являются свидетельством более высокой, чем в 1998 году, организованности государственной системы управления.
Целый ряд шагов уже предпринят: проведены первые беззалоговые аукционы, ВЭБу выделены средства для рефинансирования задолженности перед зарубежными кредиторами, объявлены меры по предоставлению субординированных кредитов ряду банков и предприятий. Но вливаемые в банковскую систему ресурсы, в «Татфондбанк» в частности, все-таки пока краткосрочны и «закрывают» проблему на ограниченный период времени. «Татфондбанк» ждет получения длинных денег в виде субординированных кредитов, которые позволят ему изменить ситуацию.
В ситуациях, подобных нынешней, какие-то субъекты, будь то банки или предприятия, справляются с кризисными явлениями, а какие-то – нет. Определенный передел неизбежен, но эти явления не будут носить массовый характер. Если бы крупные банки только и думали о том, как поглотить более мелкие, а те активно этому сопротивлялись, то нынешняя ситуация была бы идеальной для осуществления таких планов. Но это не так. Например, «Татфондбанк» уже сформировали свои сети продаж, клиентскую базу, и сегодня издержки от интеграции несопоставимы с возможными плюсами.
В этой ситуации проще покупать какие-то элементы активов. Например, продажи ипотечных портфелей существовали и до кризиса и были достаточно массовыми.
Величина банка не играет решающей роли. В лучшем положении окажутся не крупные или мелкие кредитные организации, а банки с устойчивой финансовой моделью и доступом к поддержке акционеров. И, говоря о будущей устойчивости банковской системы, нельзя уповать только на господдержку. Многие крупные корпорации – акционеры банков заявили о готовности их поддерживать. Активы этих компаний в России достаточно высоки, чтобы не только поддержать дочерний банк в разгар кризиса, но при желании и обеспечить его опережающее развитие.
Когда все вокруг испытывают проблемы, неразумно провозглашать себя островком какого-то особого благополучия. Но мы ощущаем, что финансовая модель «Татфондбанка» прошла проверку кризисом и устойчива. Можно сказать, что сегодня «Татфондбанк» не зависим от межбанковского привлечения, хотя для получения дополнительной ликвидности не только обращаемся к ЦБ и Минфину, Правительству РТ но и идет на межбанковский рынок. Но бизнес-модель выстроена таким образом, что если вдруг межбанк полностью остановится, у «Татфондбанка» есть запас прочности и осознание того, за счет чего пополнять ресурсную базу. Нельзя забывать о том, что «Татфондбанк» является первым по величине банком в Татарстане и какое-либо недоверие к нему может отразиться на положении всей республики в целом.
Средние объемы кредитных выдач сегодня в «Татфондбанке», безусловно, несколько меньше, чем в августе. В этой связи считаем необходимым особое внимание уделять качеству кредитного портфеля «Татфондбанка».
Сейчас это важнейший фактор для поддержания устойчивости любой кредитной организации. В последнее время существенно вырос спрос на кредиты сроком до одного года. У одного клиента скоро оферта по облигационному займу, у другого – погашение, у третьего – контракт, который надо срочно проплачивать.
Вот это и есть та клиентура, которую «Татфондбанк» в основном сейчас кредитует. Что будет дальше происходить с длиной банковских кредитов, сказать непросто: необходимо какое-то время, примерно до конца года, чтобы осмотреться и понять, каким, к примеру, будет прогноз ВВП, скорректируется ли вектор экономического развития страны, что будет происходить на мировых рынках. Сейчас прогнозы носят слишком абстрактный характер.
В начале года процентные ставки выросли в среднем на два процентных пункта. Сегодня уровень ставок существенно колеблется и зависит от многих параметров, в том числе от доступности ресурсов для конкретного банка. Реальный прирост достиг уже шести-семи процентных пунктов по сравнению со ставками середины прошлого года. То есть в прошлом году первоклассный заемщик привлекал ресурсы под 7% годовых в рублях, а сейчас вдвое дороже – под 13−14%. Но это средние величины. Цены сегодня очень индивидуальны.
Ставка формируется под воздействием двух факторов – цены фондирования и премии за риск. Цена ресурсов зафиксировалась в пределах 8−10% годовых, в зависимости от сроков. Сейчас основное давление на ставку будет оказывать рисковая маржа. Вместе с тем банк не заинтересован в навязывании клиенту чрезмерно высокой ставки. Как только цена кредита превышает разумную величину, мы не сокращаем собственные риски, а, напротив, увеличиваем, ведь высокая ставка способна «потопить» заемщика.
«Татфондбанк» всегда вел консервативную и очень взвешенную процентную политику. Основные требования для заемщиков в «Татфондбанке» остаются прежними – это прогнозируемые финансовые потоки, прозрачная система управления. Другое дело, что риски растут и «Татфондбанк», безусловно, уделяем еще больше внимания оценке ситуации и контактам с клиентами и нередко движемся в сторону определенного дополнительного обеспечения интересов банка, ужесточения требований по залогу.
Анализ работы поволжских банков-резидентов в первом полугодии 2008 года показал: несмотря на замедление динамики основных показателей, говорить о серьезном финансовом кризисе в масштабах всего Поволжья явно преждевременно. За исключением Партнербанка (с. Балтай Саратовской области), выбывшего из игры весной этого года. Остальные региональные кредитные организации продолжают наращивать активы и капитал. Так, за первое полугодие совокупный объем активов региональных банков-резидентов достиг 870 млрд. рублей, увеличившись при этом на 33,5% по отношению к началу года. Для сравнения: прошлогодний прирост активов за аналогичный период был куда ниже - около 19%, а в 2006 году - примерно 21%.
Совокупный объем капитала банковской системы резидентов Поволжья рос медленнее активов - семь процентов за полгода, составив по абсолютным показателям 97,3 млрд. рублей. Несмотря на то, что по динамике собственного капитала текущее полугодие было наихудшим, это никоим образом не должно означать «начало конца» поволжской банковской системы.
В 2007 году прирост «капитальной базы» за тот же период был выше - 11%, однако уже в следующем, докризисном полугодии динамика снизилась и составила 8,8%. Текущее понижение в меньшей степени обусловлено нестабильностью на мировых финансовых рынках, в большей - возросшими расходами кредитных организаций. Так что причину понижения оборотов региональной банковской системы следует искать еще и в качестве работы банков-резидентов.
За первое полугодие 2009 года заметно снизилась рентабельность поволжского банковского сектора: по активам она составила 0,89%, хотя за аналогичный период прошлого года - 1,17%, а позапрошлого – 1,26%.
Сами банкиры объясняют это нестабильностью на фондовых площадках. Снижение рентабельности, на наш взгляд, было вызвано опережающим ростом ставок по вкладам населения и ухудшением ситуации на фондовом рынке, связанной с переоценкой портфелей ценных бумаг. Еще одной вероятной причиной можно назвать увеличение РВПС по переоцененным кредитным рискам
«Татфондбанк» видит необходимость в реформировании собственной «активной» базы. Об этом свидетельствуют некоторые данные. Так, портфель ценных бумаг заметно «похудел».
За первое полугодие текущего года его доля составила 4,7% в структуре активов «Татфондбанка», тогда как за аналогичный период прошлого года - 5,6%, а еще годом ранее - около 10%. Потери связаны, прежде всего, с высокими рисками, которые несет в себе такой способ размещения активов.
А вот прирост доходности по ценным бумагам в «Татфондбанке» по итогам первого полугодия 2008 года, наоборот, существенно увеличился - на 37%. Хотя еще год назад интерес к этому инструменту падал. Основной прирост в этом сегменте дали акции - по итогам шести месяцев 2008 года их доля составила 27%, увеличившись по сравнению с прошлым годом на 15%.
В нынешних условиях не стоит ожидать повышенного интереса банкиров к портфелю ценных бумаг. Более того, не исключено, что в дальнейшем доля рассматриваемого сегмента в активах сократится. Текущая рыночная ситуация вынуждает их не увеличивать объемы вложений в ценные бумаги в ближайшее время.
В структуре активов «Татфондбанка» серьезно пострадал сегмент кредитования юридических лиц: если в 2006−2007 годах их доля составляла 52%, то уже за первые шесть месяцев 2008 года она успела потерять около восьми процентов.
Причина кроется в возросших требованиях «Татфондбанка» к потенциальным заемщикам, а также в росте процентных ставок по выдаваемым продуктам.
В перспективе следует ожидать замораживания ряда программ «Татфондбанка» и дальнейшего повышения ставок по существующим кредитам. Тенденция ужесточения сегмента кредитования, вызвана объективными факторами, то есть вполне оправданна. Только так можно добиться улучшения качества кредитных портфелей, а значит, и минимизации рисков.
Ситуация в банковском секторе сейчас далека от драматичной. Почему же тогда в «Татфондбанке» люди бросились закрывать свои депозитные счета?
Вкладчики банков сегодня находятся в наиболее защищенном положении и могут не волноваться за свои средства: даже если с банком что-то случится, сработает система государственного страхования вкладов. Более того, сумма полного возмещения средств такому клиенту сейчас увеличилась с 400 тысяч рублей до 700 тысяч. К тому же «Татфондбанк» имеет избыточную ликвидность, которая может быть использована в том числе и для удовлетворения пугливых вкладчиков.
Ставки по уже заключенным кредитным договорам в «Татфондбанке» так же могут повыситься. Тут по-прежнему действует старая рекомендация: нужно внимательно читать то, что подписываешь. Одно дело, если в договоре предусмотрено, что банк вследствие изменения экономической ситуации может по своему усмотрению менять процентные ставки. И совсем другое, если такого пункта нет. Тогда клиент может быть уверен, что даже при общем повышении кредитных ставок он будет оплачивать свой заем на прежних условиях.
Сложная ситуация сложилась и в такой сфере банковских услуг, как дебетовые пластиковые карты. Некоторые кредитные организации установили временный лимит на ежедневное снятие наличных и безналичную оплату в торговых сетях. Произошедшая ситуация подняла панику среди клиентов «Татфондбанка».
Те мне менее, как утверждают в банке, данная ситуация произошла по техническим причинам. Ведь в различных платежных системах практиковались ограничения на ежедневное и месячное снятие наличных по пластиковым картам. Но это было направлено в первую очередь на защиту интересов владельца: чтобы в случае утраты карточки – а бывали хищения вместе с пинкодом, – злоумышленники в одночасье не могли оставить хозяина без средств.
Панику среди вкладчиков порождает лихорадка на фондовом рынке. Изменения в курсах ценных бумаг – неотъемлемый атрибут этого рынка, иначе нет смысла на нем работать. Но сейчас амплитуда колебаний стоимости акций слишком велика: если ранее она составляла доли процентов, то теперь - десятки процентов. А, как известно, на биржевых площадках торгуются и акции банков. Отсюда и паника.
ОАО «Татфондбанк» оказался в числе ряда российских банков, столкнувшихся с неожиданным бегством вкладчиков, которое было спровоцировано недостоверными негативными слухами. Это привело к некоторому снижению уровня ликвидности. В связи с этим банк был вынужден ввести временные ограничения на снятие наличности, которые будут сняты в течение 7-10 дней по мере окончательной нормализации ситуации.
Как мы видим, Государство принимает меры по обеспечению ликвидностью коммерческих банков, в том числе ОАО «Татфондбанк».
Тем не менее, мы выяснили, что на данный момент безопасность вкладов населения в большей степени гарантирует Государство – недавно принятый закон гарантирует возврат вкладов физическим лицам, сумма которого не превышает 700 тыс.руб.
Государством не защищены вклады юридических лиц. Но мы выяснили, что вкладчиками ОАО «Татфондбанка» в большинстве своем являются физические лица, вклады которых защищены Государством, дабы не допустить паники среди населения и оттока денег населения из банковской системы.
Необходимость совершенствования работы «Татфондбанк» банка с клиентами – физическими лицами обусловлена возрастающей конкуренцией среди коммерческих банков. На сегодняшний день одним из направлений по повышению конкурентоспособности услуг банка является автоматизация обслуживания клиентов банка – физических лиц, так как в большинстве банки предоставляют услугу по автоматизированной работе со счетами юридическим лицам.
3.2 Мероприятия связанные с повышением лояльности клиентов банка
Современное состояние финансовых рынков заставила банк корректировать свою процентную политику:
На 1 ноября 2008 г. ОАО «АИКБ «Татфондбанк» финансовых сложностей не имеет и продолжает исполнять свои обязательства. Банк продолжает выдавать кредиты.
У ОАО «АИКБ «Татфондбанк» на сегодняшний день упрощены условия получения ипотечных кредитов, снижена единовременная комиссия с 2,5% до 1,0%.
Финансовые сложности любой компании характеризуются тремя составляющими: несвоевременное исполнение своих срочных обязательств, уменьшение чистых активов и отсутствие либо сокращение прибыли.
Ресурсная база ОАО «АИКБ «Татфондбанк» сформирована за счет физических и юридических лиц и составляет порядка 35 миллиардов рублей. Участие акционеров в уставном капитале - 6,3 миллиарда рублей.
Но ресурсная база банка была сформирована за продолжительный период и в течение одного-двух дней не может быть обналичена через оборотные кассы и банкоматы.
На фоне складывающейся ситуации на мировых финансовых рынках, сопровождающейся падением фондовых индексов и объявленным банкротством крупных инвестиционных банков и компаний, которые занимались краткосрочными спекулятивными операциями на фондовом рынке, любая некорректная информация в отношении кредитных учреждений воспринимается болезненно. ОАО «АИКБ «Татфондбанк» эти процессы также затронули. Но источник информационной агрессии в настоящее время пока не установлен.
Также следствие такой ситуации может являться и то, что банк слабо представлен за пределами Татарстана (около 85% кредитов выдано заемщикам региона), несколько отстает от основных конкурентов в розничном сегменте.
На сегодняшний день ОАО «АИКБ «Татфондбанк» технически не готов и не справляется с большим количеством обращений.
В краткосрочной перспективе ОАО «АИКБ «Татфондбанк» имеет доступ к источникам ликвидности в ЦБ (депозитные аукционы и кредитование под залог активов), в среднесрочной – может рассчитывать на поддержку собственников, включая Правительство Республики Татарстан.
Рассмотрим процентные ставки банка на современном этапе, и в условиях кризиса (см. табл.3.2.1)
Таким образом, мы видим, что процентные ставки ОАО «АИКБ «Татфондбанк» с каждым годом увеличивалась, причем на изменение процентных ставок повлияли внешние факторы развития банка: финансовый мировой кризис. Следовательно, банк не имеет защиты (отсутствует антикризисная политика банка в случае наступления и развития негативных внешних факторов), то есть стратегии развития от влияния внешних экономических показателей процентной политики.
Таблица 3.2.1 - Процентные ставки ОАО «АИКБ «Татфондбанк», в %
Следовательно, недостатками ОАО «АИКБ «Татфондбанк» являются:
- недостаточное и низкое качество обслуживания (в том числе и техническое) большого количества клиентов;
- отсутствие гарантий безопасности вкладов населения;
- к сожалению, в СМИ и на сайте банка не было найдено информации о наличии страхования вкладов и наличности, находящихся в банке;
- данная ситуация также привела к тому, что ОАО «АИКБ «Татфондбанк» практически функционировал на ресурсной базе, созданной физическими лицами.
Для эффективной работы в условиях современных рынков банк, прежде чем выбрать стратегию развития должен точно оценить состав рисков, которые будут сопровождать тот или иной вид деятельности, определить тактику действий в случае, если события на рынке будут развиваться в неблагоприятную для него сторону. Все риски, принятые на себя банком должны находиться в жестокой системе управления, не допускающей нарушений политики банка.
Взвешивание активов по степени риска производится путем умножения остатка средств на определенных счетах на коэффициент риска (в %) и деления на 100 %.
Рассчитаем некоторые коэффициенты, например,
Коэффициент риска = (кредитные вложения - резерв по ссуде ) / кредитные вложения.
По ОАО «Татфондбанк» коэффициент риска составит:
на 01 января 2008 г = (5166, 3 - 183, 6) / 5166, 3 = 0, 96.
на 01января 2009 г = (3315, 3- 668, 8) / 3315, 3= 0, 80.
Чем больше значение данного коэффициента и ближе к единице, тем лучше качество кредитного портфеля, с точки зрения возвратности.
Коэффициент резерва = (резерв по ссудам / кредитные вложения) * 100%.
на 01 января 2008 г = ( 183, 6 / 5166, 3) * 100 = 3, 6 %.
на 01 января 2009 г = ( 668, 8 / 3315, 3) * 100 = 20, 2 %.
Оптимальное значение этого коэффициента считается 15 %, то есть на начало 2009 года в ОАО «Татфондбанк» создано резерва по ссудам даже немного больше нормы, качество же кредитного портфеля стало хуже, о чем свидетельствует снижение коэффициента риска.
Таблица 3.2.2 - Коэффициент риска и резерва

	2007	2008
Коэффициент риска	0,96	0,80
Коэффициент резерва	3,6	20,2

Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество - отвечать требованиям клиента, цена - соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.
В качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать мероприятия, осуществляемые в организации по идентификации клиентов, под которой подразумевается узнавание покупателя (особенно постоянного покупателя) продукции или услуг конкретной фирмы.
Для предоставления ему каких-либо льгот необходимо быть уверенными, что этот человек является постоянным клиентом ОАО «Татфондбанк».
Итак, важным этапом разработки стратегии лояльности клиентов в ОАО «Татфондбанк» является разработка методики их опознавания. Для этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса - начиная со специфики конкретной области деятельности и заканчивая размещением мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории. Иногда можно использовать персональные карты клиентов, выбирать в качестве идентификатора услугу (ее серийный номер) или объект оказания услуги. Возможны и более сложные методики.
Все вышесказанное может быть реализовано только в случае параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и информационной системы. Система должна:
- вести статистику взаимоотношений с клиентами;
- идентифицировать их по разработанному на этапе консалтинга алгоритму;
- предлагать методы поощрения клиента в соответствии с действующими программами стимулирования аудитории.
Поиск информации о клиенте должен быть быстрым, информация - полной. Кроме того, необходима возможность регулирования методики воздействия на потребителей без изменений в системе. В случае интеграции системы с существующей или разрабатываемой комплексной системой управления возможен анализ влияния проводимых программ привлечения на рост продаж, оборотов и в конечном счете прибыли.
Мы условно разделяем методы поощрения клиентов к дальнейшему сотрудничеству на два типа - прямые и косвенные. К прямым можно отнести те методы, которые стимулируют клиентов ОАО «Татфондбанк» с финансовой стороны. В их числе можно назвать предоставление различных скидок (дисконтная система), начисление бонусов за предоставленные услуги (бонусная система), "подарки" и т.д.
А что касается косвенных методов стимулирования лояльности клиентов ОАО «Татфондбанк», то клиент должен приходить с удовольствием и предпочитать пользоваться именно нашими услугами - задача эта непростая, поэтому персонал организации стремится сочетать приятное любому человеку персональное обслуживание и "знание предпочтений" с ненавязчивостью сервиса. С одной стороны, зная клиента, можно делать ему индивидуальные предложения по ассортименту продукции, с другой - нельзя ограничивать его в выборе, не стимулируя попробовать новое.
Распознав в клиенте постоянного покупателя, мы можем воспользоваться этой информацией следующим образом:
1. Восстановить по информационной системе историю взаимоотношений с клиентом: какие услуги он заказывает, как изменялась динамика объема проданного товара/оказанных услуг с течением времени.
2. Зная общий объем (в денежном эквиваленте) оказанных клиенту услуг и продолжительность взаимоотношений, мы можем установить, насколько интересен нам этот клиент, и предоставить ему соответствующую скидку или даже оказать дополнительные бесплатные услуги (сделать "подарок").
Косвенные методы стимулирования лояльности клиента должны быть продуманы и реализованы еще более тщательно и утонченно, так как они в большей степени используют психологические приемы.
Узнавание клиента, внимательное отношение персонала дает возможность человеку почувствовать себя в какой-то мере уникальным. О нем помнят, - значит, его любят, ценят и уважают. Для создания таких приятных моментов (которые, несомненно, повлияют на дальнейший выбор клиента) необходимы три важные составляющие:
- тщательно проработанная стратегия мотивации;
- информационная система поддержки принятия решений;
- персонал, умеющий пользоваться возможностями системы.
Удержание существующих потребителей подразумевает создание и повышение их лояльности.
Банку мало иметь разработанную систему повышения лояльности - необходимы также средства контроля ее эффективности. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления, причем в дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном эквиваленте и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических данных как в табличном, так и в графическом виде.
Так же в качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать подачу заявок на оформление кредита или пластиковой карты посредством сайта в Интернет.
Как и большинство любых других маркетинговых ходов, развитие лояльности потребителей строится на двух человеческих пороках: жадности и склонности к лести. Вторыми по значимости можно назвать потакание лени и разжигание любопытства. Искусно поиграв на этих четырех струнах «Татфондбанк», может приблизить потребителя к мнению, что лучше выгодного нам выбора для него и быть не может. Для этого нужно только точно и ярко выделить значимые именно для этого человека преимущества. И очевидно, что значимое для каждого человека сочетание преимуществ может быть достаточно индивидуально.
В предыдущем разделе мы выяснили, что основной объем проданных продуктов приходится на долю корпоративных клиентов. К слову сказать, что такое «корпоративный клиент»? Ведь это не просто реквизиты юридического лица. И даже не только секретарь, которая получает и отдает пакеты курьеру. Где-то это еще и главбух, каждый раз теряющий кусочки сердца над оплачиваемыми счетами, или сотрудники, которым каждый раз требуется, чтобы документу забрали именно сегодня и именно через два часа.
Тут как раз уместно вспомнить о директ-маркетинге, основные принципы которого:
- персонификация клиентов (т.е. выделение каждого потребителя из круга лиц, непосредственно заинтересованных в потреблении того или иного вида продукции или услуги);
- непосредственное обращение к клиенту;
- установление с ним двустороннего контакта;
- регулярное поддержание этого контакта.
На практике это означает, что, используя ДМ в программе повышения лояльности, «Татфондбанка» может подобрать лучшие и сугубо индивидуальные ключики к потребительскому естеству каждого из клиентов.
Учет обратной связи и персонификация позволяет очень точно учесть особенности потребительских предпочтений и наиболее привлекательную форму мотивации конкретного потребителя. Все полученные сведения о данном человеке или данной компании заносятся в базу данных и могут использоваться в процессе коммуникаций.
Если говорить о персональных коммуникациях вообще и директ-маркетинге, в частности, вести программу лояльности имеет смысл, если в течение года на саму процедуру для одного клиента можно потратить не менее 3-5 USD в рублевом эквиваленте. Это ограничение связано с тем, что по всем правилам установления отношений в течение года должны состояться от двух до десяти коммуникаций – телефонных звонков, писем с предложениями или поздравлениями, приглашений на выставки или для участия в специальных событиях.
Если же счет в коммуникационном бюджете для одного клиента идет уже на десятки, а то и на сотни долларов, – стоит подумать о работе такими клиентами через специальных представителей.
Ну а в обозначенном диапазоне – от единиц до десятков долларов за контакт в течение года, как раз персональные коммуникации предполагают массу возможностей для проведения “удерживающих” мероприятий. При этом при всем, хотелось бы все-таки заметить, что максимально эффективными персональные маркетинговые коммуникации могут быть только, в случае построения продолжительных отношений между клиентом и компанией. Сегодня можно наблюдать тенденцию все большего смещения от классического директ-маркетинга к маркетингу построения отношений (relationship marketing).
Необходимо выполнение нескольких условий:
Постоянное подчеркивание значимости клиента для компании. В этой связи, клубы лояльности – не столько поощрение вклада клиента в бизнес компании (бесплатный билет, скидки), сколько постоянное упоминание значимости клиента для компании.
Постоянный диалог с клиентами, получение обратной связи. В том числе и с помощью так называемых «горячих линий».
Постоянное предоставление любой дополнительной информации. («Уважаемый Владимир Петрович! В нашей компании проходит акция – открывая депози – пластиковая карта для зачислений процентов бесплатно!»).
Клиент может знать все о компании, может быть удовлетворен сервисом и качеством товаров и услуг, его может устраивать уровень цен – в результате он покупает товар или услугу. Однако для того, чтобы стать лояльным к компании (брэнду) ему нужно не только разумом понимать выгодность покупки, но и чувствовать удовольствие от сотрудничества именно с этой компанией или от покупки именно этого брэнда.
В случае появления на рынке другой компании с такими же предложениями (цены, сервис, качество) именно наличие этой личной привязанности или причастности клиентов позволит фирме победить в конкурентной борьбе.
Итак, причастность, это ключевое слово лояльности. Именно такая дополнительная эмоциональная окраска отличает программы повышения лояльности от более формальных накопительных программ, в которых потребитель просто пользуется дисконтной карточкой или собирает купоны на скидку.
Успех программы лояльности – в регулярном менеджменте программы внутри самой компании. Чтобы программа дала свои плоды, ей нужно заниматься настойчиво и длительное время. Ее нельзя провести и закончить за несколько недель или даже месяцев.
Итак, разработанная нами программа состоит из двух блоков, один из которых, ориентируется на потребности компании в квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении, в осознании себя, в самореализации. Все это приведет, к тому что в ОАО «Татфондбанк» будет в полном объеме преобладать высококвалифицированный персонал, который может в любую минуту обслужить клиентов, удовлетворив все их нужды, что повлечет за собой обеспечение их лояльности по отношению к данной организации в перспективе.
3.3 Повышение уровня обслуживания клиентов банка
С целью повышения качества обслуживания частных лиц в дистанционном режиме Банку «Татфондбанк» можно предложить следующие рекомендации:
1. Внедрить услугу «Мобильный банкинг» для региона Татарстан. Интерфейс и технология использования должны быть интуитивно понятны физическому лицу, т.к. не все являются IT-специалистами: вместо стандартных WAP-страничек создать красочные Java-приложения, сделать так, чтобы настройки работали «по умолчанию» и т.п. С целью обучения клиентов для начала внедрить систему SMS-рассылки с одновременной возможностью клиентов отправить запрос на интересующую их информацию (т.е. возможность диалога с банком путем SMS-сообщений). А также необходимо на сайте банка разместить Демо-версию системы «Мобильный банкинг».
2. Территориальная экспансия, причем не только в географическом смысле. Не просто открытие отделений, дорогостоящих и порой малоэффективных, а поиск всего комплекса решений, позволяющих подойти к каждому потенциальному клиенту максимально близко - к его месту работы, жизни, досуга. Это концепция дистанционного банкинга с использованием всех возможных каналов связи и технических средств, включая мобильный телефон и ноутбук. Такой мобильной единицей фронт-офиса может стать киоск самообслуживания, банкомат cash-in (которых в арсенале банка еще нет) или даже один человек, агент, и опыт страховых компаний.
Также привлекать клиентов к удаленному доступу можно с помощью терминалов с выходом в интернет и консультантов в филиалах банка, магазинах, кинотеатрах и т.п. Консультанты будут помогать клиентам оплачивать услуги ЖКХ, сотовой связи, интернет, т.е. непосредственные нужды клиентов, показывая им тем самым простоту и удобство, ведь заполнить нужно будет только 3 строки: ФИО, название услуги и сумму платежа. Это увеличит доверие потенциальных клиентов к банку и виртуальной системе.
Также в помощь клиенту желательно на сайте банка разместить карту г. Казань (и других крупных городов), а также карту метрополитена, и показать на них месторасположение банкоматов.
3. Упростить интерфейс системы Интернет-сервис-банк, сделать его более доступным (для понимания):
Надо проводить грамотный маркетинг, привлекать яркие образы в рекламе, воспитывать пользователей положительными примерами, а не рассказывать вместо этого о «передовых технологиях передачи данных» и «криптостойкой защищенности передаваемой финансовой информации». Страшно, скучно, непонятно и как итог - не нужно. Нельзя просто так оставлять человека наедине с web-сайтом или мобильным телефоном - необходимы живые и доброжелательные люди, которые в любое время дня и ночи придут на помощь клиенту и ответят на все его вопросы, причем как по телефону, так и в интернете, в том числе и на специальных форумах.
На сайте Банка Татфондбанк существует только клиентская поддержка в виде call-центра, а также системы «Задайте вопрос» и «Ответы на часто задаваемые вопросы». Также желательно, чтобы на сайте банка «дежурили» круглосуточные ICQ-консультанты, т.к. не всегда удается дозвониться до Службы клиентской поддержки, особенно в час-пик.