SHAPE  \* MERGEFORMAT

Ринок банківських послуг

Ринок засобів виробництва

Ринок предметів споживання

Ринок праці

Фінансовий ринок

Ринок нерухомості

Ринок інформаційних продуктів

Елементи ринкової системи

Рис.1.2. Взаємозв’язок ринку банківських послуг з елементами ринкової системи
Ефективний механізм взаємозв’язку елементів перелічених ринків сприятиме створенню та реалізації конкурентоспроможних банківських послуг, що є узагальнюючим показником стійкості банку, його уміння раціонально використовувати свій фінансовий та науково-технічний потенціал.
Але загальна конкурентоспроможність банку є більш складною ринковою характеристикою установи, значно ширшою від поняття стійкості і надійності [69].
Лютий І. [44], розглядаючи місце та роль конкурентоспроможності банківських установ, вважає, що це рівень їх готовності ефективно надавати конкурентні фінансові послуги, забезпечувати високу фінансову стійкість і динамічно розвиватися, враховуючи загальноекономічне і соціальне-політичне становище держави та протидіючи різноманітним зовнішнім і внутрішнім ризикам.
Фомін І. [69] вказує на те, що конкурентоспроможність відображає ступінь привабливості банку для реальних і потенційних клієнтів, який дає змогу отримати певні переваги у формуванні впливу на ринкову ситуацію у власних інтересах.
Не дивлячись на всю різноманітність характерних рис та особливостей банківської конкуренції, що визначають її особливе місце в теорії, вони ні в якому разі не вступають в суперечність із загальним поняттям конкуренції. Тим більше банківська конкуренція, як і всі економічні явища, неможлива без використання відповідних засобів, якими є банківські продукти, за допомогою яких банки–конкуренти намагаються завоювати визнання та залучити клієнтів.
Узагальнюючи усі підходи до визначення сутності та змісту розглянутих понять можна розробити наступну схему (додаток А).
Не менше уваги економісти приділяють вивченню особливостей банківської конкуренції, яка має певні специфічні риси, що відрізняють її від конкуренції в інших галузях економіки. Особливості доцільно було б зобразити схематично (рис. 1.3).
Таким чином, при вивчені усього розмаїття підходів щодо поняття конкуренції очевидною є наявність виділення її спеціалізованих напрямів: економічна, підприємницька або конкуренція у підприємницькій діяльності та банківська конкуренція. Вони пов’язані між собою, мають великий вплив один на одного та можуть бути причинами появи нових підходів. Але більш чітке визначення поняття конкуренції можна дати розглядаючи його як явище та як процес суперництва, що здійснюється в динаміці, між суб’єктами банківського ринку. Таке трактування поняття «конкуренції» та ґрунтовна класифікації її особливостей та різновидів дає змогу глибше вивчити природу цього явища, знайти та застосувати універсальні механізми визначення даного процесу, враховуючи те, що конкуренція є важливим рушієм розвитку економіки та одним із найважливіших чинників економічного пожвавлення.

Рис.1.3. Особливості банківської конкуренції
1.2 Видова класифікація банківської конкуренції
Питання систематизації та всебічної класифікації видів конкурентної боротьби у банківській сфері є ключовим для визначення власної стратегії розвитку кожної банківської установи. Без повного розуміння різноманітності складних процесів у цій сфері марно сподіватись на власну конкурентоспроможність у боротьбі з іншими фінансовими установами.
З метою всебічного дослідження питання класифікації видів конкуренції необхідно ознайомитись з працями двох напрямків, але перед цим доцільно, на наш погляд, визначити об’єкти та суб’єкти конкуренції.
Таблиця 1.1
Класифікація суб’єктів банківської конкуренції за секторами ринку

Сектор ринку банківських послуг	Суб’єкти конкуренції
КРЕДИТУВАННЯ
Комерційне кредитування Споживче кредитування Іпотечне кредитування Квазікредитування (лізинг, факторинг, форфейтинг)	Універсальні банки, страхові компанії, пенсійні фонди, кредитні товариства Універсальні банки, банки споживчого кредиту, торговельні організації, каси взаємодопомоги, ломбарди Універсальні й іпотечні банки, будівельні ощадні каси Універсальні банки, лізингові компанії, факторингові компанії, форфейтингові компанії, промислові підприємства
Депозитні послуги	Універсальні та ощадні банки
РОЗРАХУНКОВО-КАСОВЕ ОБСЛУГОВУВАННЯ
Відкриття рахунків Здійснення розрахунків Операції з кредитними картками	Універсальні та ощадні банки, кредитні товариства Універсальні банки, поштові установи Універсальні банки, компанії з випуску кредитних карток
ІНВЕСТИЦІЙНЕ ПОСЕРЕДНИЦТВО
Прийом термінових депозитів Операції з цінними паперами Капіталовкладення в дорогоцінні метали	Універсальні та ощадні банки, емітенти облігацій Універсальні та інвестиційні банки, інвестицій компанії, брокерські фірми Універсальні банки, торговці нумізматикою
Трастові операції	Універсальні банки, інвестиційні та трастові компанії, юридичні фірми
ІНШІ ПОСЛУГИ
Конвертація валют Депозитарні послуги Консультаційні та інформаційні послуги	Універсальні банки, обмінні контори Універсальні банки Універсальні банки, консалтингові фірми, інвестиційні компанії

Об’єктом конкуренції в банківському секторі є потреби груп споживачів, які входять до цільового ринку.
Засобами конкуренції є банківські продукти, за допомогою яких банки–конкуренти намагаються завоювати визнання та залучити клієнтів.
Суб’єктами конкуренції виступають ті установи, які здатні задовольнити потреби цільових ринків і прагнуть це зробити, реалізуючи господарську діяльність на ринку, а це не тільки банківські установи.
В сучасних умовах простежується тенденція того, що поряд із суперництвом банків між собою все більшого значення набуває конкуренція з боку небанківських фінансово-кредитних інститутів, а також з боку нефінансових організацій (табл. 1.1) [32].
Отже, повертаючись до видової класифікації банківської конкуренції, розглянемо детальніше різні підходи до визначення змісту даного питання, не відокремлюючи ці погляди в межах даної роботи, а певним чином систематизуючи їх відмінності та особливості.
Перший напрямок [23] визначає різні види конкуренції за ступенем гостроти конкурентної боротьби.
Другий визначає види конкуренції в залежності від суб’єктів і методів конкуренції, а також їх галузевої належності, без врахування гостроти конкурентної боротьби [32].

Рис.1.4. Класифікація конкуренції за сегментацією по зонах

Зокрема, Дубовик О.В. будує класифікацію конкуренції виділяючи декілька зон суперництва, та проектуючи їх на теорію банківської конкуренції (рис. 1.4).
Оскільки будь–яка конкуренція є формою взаємного суперництва суб’єктів господарювання, а поняття по суті є універсальним, то і банківська конкуренція, як невід’ємна частка загальної теорії буде мати аналогічні зони економічного суперництва, тільки з галузевою специфікою, які доцільно відобразити схематично наступною моделлю (рис. 1.5).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

4

3

2

1

О

С1

Сп

С2

С3

С1–Сп – суб’єкти банківської конкуренції;
О – об’єкти банківської конкуренції.
Зони банківської конкуренції:
1 – тотальна; 2 – сильна; 3 – середня; 4 – слабка.
Рис.1.5. Схематична модель банківської конкуренції
Згідно з цією моделлю, на один об’єкт одночасно діє п – кількість банків–конкурентів. За мірою зосередженості суб’єктів конкуренції на одному об’єкті виділяють чотири зони конкуренції.
Треба зауважити, що головною перевагою цієї класифікації є її простота та універсальність, що може стати в нагоді при побудові загального уявлення про рівень конкурентної боротьби на ринку банківських послуг. Проте на наступному етапі виникає необхідність більш детально визначити відмінності та специфіку конкурентних процесів, що неможливо здійснити за допомогою даної класифікації.
В цьому випадку необхідно врахувати переваги класифікації, що сформулювали та розробили науковці Козьменко С.М., Шпиг Ф.І. [32, 63].
Автори не обмежують свою теорію загальними та універсальними концепціями: залежно від конкуруючих суб’єктів виділяється конкуренція продавців і конкуренція покупців, крім того проводиться класифікація видів конкурентної боротьби з урахуванням внутрішньогалузевих та міжгалузевих аспектів діяльності банківської установи (рис. 1.6).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Банківська конкуренція

Внутрішньогалузева

Міжгалузева

Предметна

Видова

На основі переливу капіталу

Функціональна

Цінова

Нецінова

Недосконала

Покупців

Досконала

Продавців

Олігополія

Монополія

Монопо- лістична конкуренція

Рис.1.6. Види банківської конкуренції
Внутрішньогалузева конкуренція здійснюється в одній із двох форм – предметній і видовій.
Предметна конкуренція існує між організаціями, які випускають ідентичні товари (послуги), що відрізняються тільки рівнем якості, відповідно і ціною. Присутня при наданні послуг масового асортименту, що є стандартизованими, однорідними. Практично всі банки приймають від фізичних осіб різноманітні внески (до запитання, ощадні, термінові та ін.).
Видова конкуренція має місце при продажу товарів одного виду, але з відмінностями як мінімум за одним з істотно важливих параметрів. Наприклад, більшість банківських послуг надається з метою вирішення фінансових проблем конкретного клієнта (кредитування підприємств, надання гарантій, послуги депозитарію і т.д.). При цьому у кожному конкретному випадку умови надання послуги визначаються індивідуальним договором.
Таким чином, внутрішньогалузева банківська конкуренція здійснюється між організаціями, що працюють у тій чи іншій банківській сфері.
Міжгалузева банківська конкуренція має місце між суб'єктами, інтереси яких традиційно належать до різних сфер діяльності і основним її видом є перелив капіталу.
Функціональна конкуренція ґрунтується на можливості різних за походженням товарів (послуг) задовольняти аналогічні потреби, тобто виступати взаємозамінними товарами і в банківській сфері практично не спостерігається. Це пояснюється специфікою банківської діяльності пов’язаної з неможливістю знайти товар-субститут.
Наведена класифікація не є вичерпною і деякі автори [24, 60] залежно від методів, що використовуються для отримання конкурентних переваг, виділяють цінову (різниця в цінах на банківські продукти і тарифах на банківські послуги, гнучкі схеми оплати послуг, пільгові умови надання послуг) та нецінову конкуренцію (поліпшення якості обслуговування, збільшення асортименту банківських продуктів і поліпшення їхньої якості, а також проведення рекламних заходів на телебаченні, радіо і пресі, використання прямої поштової реклами, зовнішньої реклами і реклами в мережі Інтернет).
Порівняльну класифікацію методів даних видів конкуренції доцільно відобразити схематично наступним чином (рис. 1.7) [61].

Методи нецінової конкуренції

Надання знижок за заявленими тарифами

Цінова дискримінація

Надання більшого обсягу послуг за діючими тарифами

Безкоштовне надання частини послуг

Залучення більш дешевих фінансових ресурсів

Методи цінової конкуренції

Забезпечення кращої інформованості про стан і тенденції ринку

Постійне підвищення якості управління

Розробка та впровадження нових послуг

Проведення професійних маркетингових досліджень

Підвищення якості послуг

 

Рис.1.7. Порівняльна класифікація видів конкуренції (залежно від методів)
Механізм взаємозв’язку та ролі конкурентоспроможної банківської системи в умовах інвестиційної моделі розвитку економіки України наведено на рис. 1.8.
Зауважимо, що банківські установи прагнуть зберігати високий паритет процентних ставок, фактично не конкуруючи у сфері цін на послуги. Це пов’язано з державним впливом на рівень процентних ставок та існуванням нижньої межі відсоткової ставки, нижче за яку банк не буде отримувати прибуток.
Таким чином, на сучасному етапі конкуренція в банківській сфері набуває все більш нецінового характеру, оскільки даний вид конкуренції пов’язаний переважно з якістю послуг, при чому крім орієнтації на поліпшення загальної якості обслуговування, значну увагу приділяється диференціації якості однотипних послуг залежно від ціни, типу клієнтури, каналів збуту та ін.
Визначившись з видами банківської конкурентної боротьби, узагальнивши та систематизувавши її класифікацію, можна зробити висновок, що питання всебічної класифікація видів конкурентної боротьби у банківській сфері є достатньо широким та має декілька напрямів до визначення свого змісту. Це пояснюється багатогранністю поняття «банківська конкуренція» та універсальністю теорії конкуренції в цілому.
Банківські установи при визначенні поточного стану справ, рівня конкурентоздатності та подальшого плану розвитку мають можливість використовувати наступні види класифікацій: класифікація видів за допомогою сегментації рівнів та зон конкуренції або більш точний та глибокий вид систематизації, який ґрунтується на класифікації в залежності від певних критеріїв.
А оскільки жодний з наведених видових характеристик не можна вважати переважаючим, то і банки обиратимуть їх в залежності від передбачуваних задач, що стоять перед установою, що визначить їхню належність до рівня конкурентної боротьби на ринку банківських послуг або до певного сектору ринку банківських послуг.
1.3 Конкурентоспроможність банківського продукту як основа забезпечення конкурентних позицій банку
Дослідження, що були проведені в попередніх пунктах, дають змогу стверджувати, що банківська конкуренція – це економічне суперництво банківських установ на ринку банківських послуг [54]. І наявність умов функціонування конкурентного ринку в банківській сфері сьогодні не викликає сумнівів, завдяки чому кожен банк створює власні конкурентні переваги, а саме: розширює сегменти ринку послуг за рахунок кращого задоволення потреб його клієнтів; пропонує банківські продукти у більшій кількості та кращої якості, ніж у конкурентів; надає змогу змінювати ціни на послуги; запроваджує найновітніші банківські технології. Не менш важливою передумовою досягнення конкурсних переваг є якість і ефективність управління, необхідність розроблення й удосконалення власної концепції розвитку банку і моделі управління ним.
Вихід на ринок з конкурентоспроможним товаром (послугою) – ключовий момент у діяльності організації з засвоєння ринку та закріплення на ньому. Далі здійснюється систематична робота з управління конкурентоспроможністю товару (послуги).
В межах даного підрозділу необхідно зупинитися на понятті «конкурентоспроможність товару», під якою розуміють сукупність якісних і вартісних (цінових) характеристик товару, що забезпечує задоволення конкурентної потреби клієнта. Конкурентоспроможність товару припускає досить гнучку реакцію продавця на вимоги ринку та поведінку конкурентів. Товар необхідної споживчої цінності не тільки має бути виробленим у певних кількостях і вчасно доставленим споживачам,, необхідно мати також гарантований його сервіс на рівні, не нижчому за той, що склався у світовій практиці.
Конкурентоспроможність окремого товару (послуги) визначається як перевага порівняно з іншим товаром (аналогічним за призначенням чи його замінником) при вирішенні потенційним покупцем його проблем. Тобто це рівень відповідності товару вимогам цільових груп споживачів або вибраного ринку за найважливішими характеристиками – технічними, економічними тощо.
Оскільки конкурентні позиції банківської установи, в певній мірі забезпечується завдяки конкурентоспроможним банківським продуктам (послугам), потрібно дослідити більш ширше структуру конкурентоспроможного товару.
Необхідно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності товару.
Параметри конкурентоспроможності - це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості його оцінки. Виділяють окремі групи параметрів конкурентоспроможності - технічні, економічні, нормативні.
Технічні параметри описують технічні й фізичні властивості товару, що визначають особливості сфери та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі споживання. Технічні параметри поділяються на параметри призначення, ергономічні та естетичні параметри.
Параметри призначення характеризують напрями використання продукції та функції, які вона покликана виконувати. За ними можна судити про корисний ефект, що досягається за допомогою використання даної продукції в конкретних умовах споживання.
Параметри призначення можна поділити на:
класифікаційні параметри, за якими визначають належність продукції до певного класу та які використовуються для оцінки лише на етапі вибору галузі реалізації продукції і товарів-конкурентів; вони є базою для подальшого аналізу;
параметри технічної ефективності, що характеризують прогресивність технічних рішень і використовуються при розробці та виготовленні продукції (продуктивність обладнання, точність та швидкість роботи вимірювальних приладів);
конструктивні параметри, пов'язані з основними проектно-конструкторськими рішеннями (склад виробу, його структура, розміри, вага).
Ергономічні параметри характеризують продукцію з погляду її відповідності властивостям людського організму при виконанні трудових операцій або споживанні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні властивості людини, що проявляються у виробничих та життєвих процесах).
Естетичні параметри - це параметри інформаційної виразності (раціональність форми, цілісність композиції, досконалість виробничого виконання продукції та стабільність товарного вигляду).
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на придбання, обслуговування, споживання, утилізацію товару. Економічні параметри поділяються на: одноразові (витрати на придбання продукції, витрати на транспортування, митні тарифи, витрати на наладку та пробний запуск і т.д.); поточні (оплата праці обслуговуючого персоналу; витрати на пальне та електроенергію; додаткові витрати, пов'язані з доставкою, погрузкою та розгрузкою пального; витрати на сировину; витрати на основні та допоміжні матеріали, необхідні для використання продукції; витрати на ремонт, запасні частини та ін.).
Нормативні параметри характеризують відповідність товару (послуги) встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлюються законодавством та іншими нормативними документами (параметри патентної чистоти, екологічні параметри, параметри безпеки, за якими для даного ринку встановлені обов'язкові діючі вимоги міжнародних і національних стандартів, технічних регламентів, норм, законодавства).
Якщо розглядати стійкість банківської установи через призму конкурентоспроможності товару, то це можливість здійснення ефективної господарської діяльності та досягнення практичної прибуткової реалізації своїх послуг в умовах конкурентного ринку. При цьому створення та реалізація конкурентоспроможних послуг є узагальненим показником стійкості банку.
Нині у банківському бізнесі точиться жорстка боротьба як за збереження наявних клієнтів і надання їм нових банківських послуг, так і за залучення нових. Для цього треба пропонувати кращі умови обслуговування, підвищити їхню якість. Водночас банкам треба ретельніше вивчати нові потреби клієнтів у тих чи інших банківських продуктах.
Для цього банківські установи використовують продуктову політику, один з перших елементів комплексу маркетингу, який розробляється для впливу на цільову аудиторію клієнтів.
Асортиментну політику банківської установи визначає ефективність процесу створення і впровадження специфічного банківського продукту на ринок. Сутність асортиментної політики полягає у визначенні й підтримці оптимальної структури набору пропонованих послуг, який необхідно продавати, виходячи з цілей самого банку.
Асортиментна політика дає змогу підтримувати конкурентоспроможність банківських продуктів, що в свою чергу забезпечує конкурентну позицію самої банківської установи. Тому основним завданням асортиментної політики банку є:
визначення і задоволення запитів споживачів – клієнтів;
оптимальне використання технологічних знань і досвіду самого банку;
оптимізація фінансових результатів;
перетворення різних потенційних банківських послуг у реальні;
дотримання принципів гнучкості процесу наданих послуг, оптимальної кваліфікації кадрів і іншої логічної залежності.
Процес розроблення та планування асортиментної політики банку пов'язаний із ретельним аналізом специфічних характеристик банківських продуктів та їхніми відмінними рисами, а саме:
невідчутність послуг, їхній абстрактний характер – неможливо відчути матеріально або побачити й оцінити доти, доки клієнт їх не одержить. Тому ключовим словом у маркетингу послуг є вигода, яку отримує клієнт, звернувшись до послуг банку. Але, щоб реально оцінити і представити в інформаційному зверненні цю вигоду, необхідно знати своїх конкурентів, специфіку їхніх послуг, методи реклами та стимулювання, які вони використовують. Основними шляхами підвищення відчутності банківських послуг є : акцентування уваги на потенційних вигодах взаємин із клієнтами; залучення до розробки і проведення рекламних кампаній солідних організацій чи забезпечення фахівцями власних структурних підрозділів з реклами та РR);
мінливість якості продукту – мінливість якості і невіддільність послуг від кваліфікації людей висувають особливі вимоги до навчання кадрів. Працівники банку повинні знати не тільки техніку банківської справи, а й психологію спілкування з людьми. Додаткову якість послуг, що пропонує банк, створює навколишнє оточення: інтер’єр банку, офісні меблі та інші зовнішні елементи;
необережність послуг – має бути особливий механізм вирівнювання попиту та пропозицій. Послуги не можна зберігати, як товари. Вони можуть бути спожиті клієнтами тільки в момент їх надання, Тому на періоди пікового попиту важливо заздалегідь планувати, що зробить банк для того, щоб не було черг: почне залучати додаткових працівників з інших відділів чи стимулювати звертання до банку в інший час тощо;
різноплановість форм розрахунків – надання банківських послуг пов’язане з використанням грошей у різних формах: наявні, безготівкові гроші і розрахунки;
майнова забезпеченість послуг – нематеріальні банківські послуги набувають зримих рис за допомогою майнових договірних відносин;
часова абстрактність послуги – більшість банківських послуг має тривалість у часі: угода, як правило, не обмежується одноразовим актом, встановлюється біль-менш тривалі зв’язки клієнта с банком [32].
Для залучення нових постійних клієнтів банки використовують рекламні та іміджеві заходи. Нині реклама посідає особливе місце, оскільки клієнти дедалі більше довіряють відкритим джерелам інформації, де банки надають вичерпні й достовірні дані про результати, методи і форми діяльності банку на ринку фінансових послуг. За допомогою певних рекламних заходів в уявленні клієнтів формується імідж стабільної сучасної фінансової установи.
В умовах загострення конкуренції на ринку банківських послуг безперечну перевагу над своїми конкурентами мають банки, які пропонують клієнтам велику кількість послуг. До основних продуктів конкурентоспроможного банку належать (рис 1.9).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Асортиментний ряд конкурентоспроможної банківської установи

Видача кредитів

Прийом депозитів

Здійснення грошових розрахунків і платежів

Випуск кредитних і платіжних карток

Консультування, надання економічної та фінансової інформації

Рис.1.9. Асортиментний ряд конкурентоспроможної банківської установи
Рішення про структуру базового асортименту послуг приймається на етапі створення банку, коли визначається: буде банк універсальним чи спеціалізованим, або на етапі стратегічного планування, у випадку зміни стратегії вже існуючого банку.
Незважаючи на подібність асортиментного ряду багатьох банківських установ України сьогодні, все ж таки задля забезпечення своїх конкурентних позицій на ринку банки повинні використовувати ідею «відмінності» від конкурентів, що в сучасних умовах можливо завдяки неціновим методам конкуренції, зокрема поліпшення якості обслуговування, збільшення асортименту банківських продуктів та їх доступності (філіальна мережа) і поліпшення їхньої якості, а також проведення рекламних заходів на телебаченні, радіо і в пресі, використання прямої поштової реклами, зовнішньої реклами і реклами у мережі Інтернет.
1.4 Техніко-економічна характеристика АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group
АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group - Акціонерний комерційний інноваційний банк — зареєстрований 18 червня 1990 року. Сьогодні АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group - третій найбільший банк країни, фінансовий супермаркет, що пропонує клієнтам сучасний банківський сервіс на рівні передових європейських стандартів. Банк забезпечує повний комплекс фінансових послуг для юридичних та фізичних осіб. З кожним роком «УкрСиббанк» BNP Paribas Group розширює свою присутність у всіх секторах фінансового ринку. «УкрСиббанк» BNP Paribas Group займає перше місце на перспективному ринку цінних паперів і визнаний кращим інвестиційним банком України. Банк є лідером в сегменті споживчого кредитування. Відділення банку відкриті у всіх регіонах країни. До кінця 2007 року мережа філій буде збільшена до 1000 відділень. Клієнтами «УкрСиббанку» BNP Paribas Group є десятки тисяч підприємств України, кількість рахунків фізичних осіб досягає кількох мільйонів. Високі кредитні рейтинги свідчать про міжнародне визнання надійності та прозорості фінансових операцій банку. Стратегічним інвестором «УкрСиббанку» BNP Paribas Group є одна з найбільших банківських систем усвіті BNP Paribas, якій належить 51% акцій банку. Передові технології BNP Paribas дозволять підвищити рівень та якість обслуговування роздрібних клієнтів, збільшення продуктового ряду «УкрСиббанку». Загальні зусилля «УкрСиббанку» та BNP Paribas призведуть до значного збільшення частки банку у всіх сегментах діяльності. На сьогодні регіональна мережа нараховує 967 філій та відділень по всій території України. Клієнтами АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas є 69 тисяч підприємств України, кількість рахунків фізичних осіб перевищує 2,5 млн.
Аудитори Банку — міжнародна компанія ТОВ АФ «PriceWaterhouseCoopers (Аудит)» та аудиторська фірма ТОВ «Українська аудиторська служба». Генеральним страховиком АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group є закрите акціонерне товариство «Страхова компанія «Український страховий альянс».
Історичний розвиток банку виглядає наступним чином:
1990 р. Реєстрація Комерційного інноваційного банку „Харківинкомбанк”.
1991 р. Акціювання та зміна назви в Акціонерний комерційний банк „Харківинкомбанк”.
1992 р. Вступ банку в Українсько-Сибирську корпорацію „УкрСибинкор”. Зміна назви АКІБ „Харківинкомбанк” в АКІБ „УкрСиббанк”. Отримання ліцензії НБУ на здійснення операцій з валютними цінностями. Відкриття першого кореспондентського рахунку в іноземній валюті у банку „Scalbert Dupont” (Франція). Початок роботи з фізичними особами.
1994 р. Впровадження автоматизованої банківської системи „Клієнт-Банк”. Вступ до Асоціації Українських Банків. Укладання агентської угоди з компанією American Exdivss на продаж дорожніх чеків.
1995 р. Вступ банку до співтовариства SWIFT. Отримання дозволу Міністерства фінансів України на здійснення емісії та обігу цінних паперів.
1996 р. Оновлення складу акціонерів банку. Збільшення уставного фонду до 90 млн. грн. Відкриття філіалів банків в містах Черкаси, Сєверодонецьк та Житомир. Впровадження системи REUTERS. Отримання ліцензії на здійснення операцій на міжнародних валютних ринках.
1997 р. Відкриття філіалу в місті Київ. Початок співпраці з міжнародною аудиторською компанією „PriceWaterhouseCoopers”, проведення першої аудиторської перевірки банку за міжнародними стандартами. Початок роботи банку як дистриб’ютора кредитних карток Аmerican Exdivss.
1998 р. Вступ банку до Внебіржової фондової торгової системи. Отримання дозволу ДКЦПФР на ведення реєстру власників іменних цінних паперів та право здійснення депозитарної діяльності. Початок проведення касового обслуговування міських бюджетів.
1999 р. Відкриття філіалів в містах Полтава, Севастополь, Одеса, Кривий Ріг та Дніпродзержинськ. Вступ в Харківський банківський союз. Нагородження банку „Золотою медаллю” Асоціації співпраці промисловості (Франція) за динаміку в розвитку та реалізації комерційних проектів.
2000 р. Відкриття філіалів в містах Ніколаєв, Дніпропетровськ, Донецьк, Маріуполь генерального представництва в Києві. Вступ банку в платіжну систему Europay. Початок реалізації карткового проекту „ГЕО” та роботи банку в системі Western Union.
2001 р. Активи банку перевищили 1 млрд. грн. Початок емісії карток MasterCard. Вступ в Українську міжбанківську асоціацію членів Europay International „EMA”. Відкриття філіалів банку в містах Запоріжжя та Львів. Початок реалізації проекту по створенню мережі типових відділень, а також реалізації проектів „Телефон-Банк” і „Інтернет-банкинг”. Вигідне розміщення корпоративних облігацій ЗАТ „Київстар Дж.Ес.Ем”.
2002 р. Відкриття філіалів в містах Суми, Кіровоград, Вінниця, Херсон та Рівне. Початок реалізації програми довгострокового кредитування підприємств України. Активізація роботи по випуску корпоративних облігацій для українських підприємств, професіоналізм АКІБ „УкрСиббанк” було відмічено у рейтингу журналу „Компаньйон” - за результатами року банк було визнано кращим андеррайтером.
2003 р. Збільшення статутного фонду до 210 млн. грн. Переїзд Головного офісу банку у Київ. Активний розвиток роздрібного кредитування. Розмір кредитного портфелю за результатами третього кварталу перевищив 500 млн. дол. США. Відкриття Кримського регіонального представництва в Сімферополі та філіалу банка у Чернігові.
Лідерство на ринку облігаційних позик – випуск та обслуговування корпоративних облігацій ЗАТ „Київстар Дж.Ес.Ем.” (друга емісія), ДМА „Бориспіль” (друга емісія), ДП ЗАО „ПО „Київ-Конти” та „Конти-Інвест”, туристична фірма „САМ”, ДК „Укратрансгаз”, ООО „УкрСиб-Фінанс” на загальну суму більш 533 млн. грн.
2004 р. Збільшення статутного фонду до 600 млн.грн. Перевищення об’єму 1млрд. грн. За строковими вкладеннями населення. Випуск 250 тисячної платіжної картки. Початок емісії платіжних карток VISA INSTANT ISSUE. Відкриття Центра іпотечного кредитування АКІБ „УкрСиббанк”. Отримання ліцензії НБУ на здійснення операцій з єврооблігаціями Банку. Отримання довгострокового кредитного рейтингу В2/NP та Е+ - за фінансовою силою (РФС) від Агенства Moodys Investjr Service. Отримання звання „Кращий інвестиційний банк України» за результатами 2003 року від Міжнародного інформаційного агентства „Cвonds”.
2005 р. АКІБ „УкрСиббанк” вийшов на ринок банківських послуг Російської Федерації. Відкрив центри іпотечного кредитування АКІБ „УкрСиббанк” в містах Донецьк та Львів. Відкрито 600-е відділення „УкрСиббанку”. Загальні збори акціонерів прийняли рішення про збільшення статутного капіталу банку на 150 млн. грн. до 750 млн. грн. Банк зайняв четверте місце серед хранителів та перше місце серед хранителів банків у рейтингу „ТОП 100. Кращі компанії фінансового сектору”. Банк розмістив єврооблігації на суму 125 млн. дол. США, зі ставкою купону 8,95% річних та строком погашення 3роки. Також АКІБ „УкрСибанк” отримав синдикований кредит в розмірі 37 млн. дол. США 20 грудня 2005 року відбулася офіційна церемонія підписання договору купівлі 51 % акцій АКІБ „УкрСиббанк”: Покупцем виступив французький банк BNP Paribas. 49 % акцій «УкрСиббанку» залишилися у власності колишніх акціонерів.
2006 р. BNP Paribas закінчив процес придбання 51% акцій «УкрСиббанку». Колишні акціонери зберігають за собою 49% акцій. Фінансовий результат діяльності банку за перше півріччя 2006 року склав 20 млн. грн. «УкрСиббанк» відзначив 16 років успішної діяльності на фінансовому ринку країни. Національний банк України зареєстрував збільшення статутного капіталу АКІБ «УкрСиббанк» на 500 млн. грн. до 1,25 млрд грн. (рис. 1.10).
2009 р. «УкрСиббанк» BNP Paribas Group - один з кращих роботодавців України.
Темп приросту кредитного портфеля фізичних осіб Банку випередив зростання банківського ринку України.
Членство АКІБ «УкрСиббанк” BNP Paribas Group:
Українська міжбанківська валютна біржа
ОАТ „Міжрегіональний фондовий союз”
Асоціація Українських банків
Агент American Exdivss
Агент Thomas Cook, Western Union
Київський банківський союз (КБС)
Кримська міжбанківська валютна біржа (КМВБ)
Перша фондова торгова система (ПФТС)
Харківський банківський союз (ХБС)
SWIFT
REUTERS
Фонд гарантування вкладів фізичних осіб
Принциповий член MasterCard International
Принциповий член VISA International
В основі стратегії розвитку АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group лежить принцип максимального використання всіх можливостей в діючих сегментах фінансового ринку, гнучке і своєчасне реагування на коливання кон’юнктури ринку, використання в роботі нових банківських технологій. АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group за своєю спеціалізацією є універсальним банком.
Тактичний менеджмент зорієнтований на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають коротко та середньостроковий характер. Тактичний менеджмент АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group ґрунтується на таких принципах:
Безперервність дiяльностi установи.
Стабiльнiсть правил бухгалтерського обліку.
Обачливість - активи i зобов'язання оцінюються та відображаються в фінансовому обліку розумно, з достатньою мірою бережливості, щоб не переносити iснуючi фiнансовi ризики на наступні звiтнi перiоди.
Нарахування доходів та видатків (поділ звітних перiодiв). Статтi доходiв та видаткiв враховуються та оцiнюються в перiод здiйснення економiчних операцiй, незалежно вiд того коли були отриманi або сплаченi кошти.
Дата операцiї. Операцiї вiдображаються в бухгалтерському облiку в день їх здiйснення, тобто в день виникнення прав (активiв) або зобов'язань.
Окреме відображення активів та пасивiв. Цей принцип передбачає, що всi рахунки активiв та пасивiв оцiнюються окремо i вiдображаються в розгорнутому виглядi. Усi рахунки є активними або пасивними, за винятком транзитних або технiчних рахункiв.
Прийнятiсть вхідного балансу. Залишки за балансовими рахунками на початок поточного звiтного перiоду мають вiдповiдати залишкам на кiнець попереднього звiтного перiоду.
Перевага змісту над формою. Операцiї вiдображаються вiдповiдно до їх экономiчної сутi, а не юридичноi форми.
Оцінка. Активи i пасиви облiковуються за вартiстю iх придбання.
Вiдкритiсть. Фiнансовi звіти мають бути достатньо якiсними i детальними, щоб уникнути двозначностi, правдиво вiдображати операцiї установи. Звiтнiсть має бути чiтко викладена i зрозумiла для користувача.
Консолiдацiя. Фінансова звiтнiсть складається в цiлому по банку з врахуванням фiлiї.
Суттєвість. У фінансових звітах має відображатись уся істотна iнформацiя, корисна для прийняття рiшень.
Кредитування є пріоритетною економічною функцією банків. Головна мета процесу управління кредитним портфелем банку полягає у забезпеченні максимальної дохідності за допустимого рівня ризику. Одним з головних завдань, що постають перед менеджментом у сфері кредитування, є розробка кредитної політики банку. Кредитна політика охоплює найважливіші елементи та принципи організації кредитної роботи банку, визначає пріоритетні напрями кредитування, а також перелік кредитів, які не повинні входити до кредитного портфеля банку.
У процесі кредитування значна увага приділяється вибору методу ціноутворення за кредитом. Існує кілька основних методів:
метод «вартість-плюс» - враховує вартість залучених коштів та всі витрати банку з надання кредиту;
метод «базова ставка плюс» - визначає кредитну ставку як суму базової ставки та кредитного спреду;
метод «надбавки» - визначення кредитної ставки як суми процентних витрат із залучення коштів на грошовому ринку та надбавки;
метод «аналізу дохідності клієнта» - базується на врахуванні всіх взаємостосунків із конкретним клієнтом.
Основні методи, що використовуються для управління ризиком кредитного портфеля банку це – диверсифікація, лімітування, сек’юритизація, створення резервів для відшкодування втрат за кредитними операціями банків. До методів управління ризиком окремого кредиту належать аналіз кредитоспроможності позичальника, аналіз та оцінка кредиту, структурування позички, документування кредитних операцій, контроль за наданим кредитом і станом застави.
Стратегія управління активами і пасивами спрямована на досягнення високої прибутковості активів за умов їхньої раціональної структури, на ретельний контроль обсягів та структур фінансових потоків, доходів та витрат за активними та пасивними операціями. Управління пасивами, перш за все, орієнтовано на довгострокову перспективу. Воно не тільки доповнює політику управління ліквідністю, що має досить високий рівень в Банку, але також спрямоване на формування диференційованої стабільної ресурсної бази та забезпечення надійного, конкурентоспроможного стану банку.
Щодо управління інвестиційною діяльністю банку, то портфель цінних паперів формується для досягнення однієї з таких цілей: максимізація прибутків; підтримка ліквідності; зниження ризику. У процесі формування портфеля цінних паперів банку необхідно проаналізувати такі основні характеристики, як очікувана дохідність портфеля та рівень сукупного портфельного ризику. Ефективність управління портфелем цінних паперів банку визначається за співвідношенням доходів і ризиків, котре показує рівень компенсації взятих на себе банком ризиків величиною одержаних доходів.
В управлінні валютним ризиком та валютною позицією застосовуються дві основні групи методів: управління валютною структурою балансу та хеджування валютного ризику. Зміст першої групи методів зводиться до впливу на валютну структуру балансу для обмеження наслідків переоцінки валютних інструментів. Під хеджуванням розуміють діяльність, спрямовану на створення захисту від можливих фінансових втрат у майбутньому, пов’язаних зі зміною ринкової ціни фінансових інструментів чи товарів.
Протягом року виконувались нормативи ліквідності, у повному обсягу формувались резерви під активні операції. Динаміка економічних показників на протязі 2008 року свідчить про стабільний економічний стан Банку. На фоні зменшення відсоткової маржі, жорсткої конкуренції на фінансовому ринку Банк збільшив капітал ,збільшив кредитний та депозитний портфелі та запропонував клієнтам нові види якісних послуг за конкурентоспроможними цінами.
Органом управління банку є Загальні збори акціонерів, Спостережна рада, Правління банку. Загальні збори акцiонерiв є вищим органом учасників банку, які здійснюють загальне керівництво діяльністю банку, визначають цілі і стратегію розвитку банку. До компетенції Загальних зборів банку належить прийняття рішень щодо:
визначення основних напрямів діяльності банку та затвердження звітів про їх виконання;
внесення змін та доповнень до Статуту банку;
зміни розміру статутного капіталу банку;
призначення та звільнення голів та членів Спостережної ради банку, Ревізійної комісії;
затвердження річних результатів діяльності банку, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів та висновків Ревізійної комісії та зовнішнього аудитора;
розподіл прибутку, в тому числі визначення строку та порядку виплати частки прибутку ( дивідендів );
припинення діяльності банку, призначення ліквідатора, затвердження ліквідаційного балансу;
рішення про випуск акцій банку;
рішення про прийняття чи відмову зайвої підписки на акції банку;
визначення порядку відшкодування власникам акції збитків, пов'язаних зі зменшенням статутного капіталу.
Спостережна рада банку представляє інтереси акціонерів у перерві між Загальними зборами акціонерів і в межах компетенції, визначеної Статутом банку. До компетенції Спостережної ради банку належить:
призначення і звільнення Голови та членів Правління банку, головного бухгалтера;
контроль за діяльністю Правління банку, філій і представництв;
визначення зовнішнього аудитора;
встановлення порядку проведення ревізій та контролю за фінансово-господарською діяльністю банку;
приймання рішення щодо покриття збитків;
приймання рішення щодо створення, реорганізації та ліквідації дочірніх підприємств, філій і представництв банку, затвердження їх статутів і положень;
затвердження умов оплати праці та матеріального стимулювання членів Правління банку;
підготовка пропозицій щодо питань, які виносяться на Загальні збори акціонерів;
здійснення інших повноважень, делегованих Загальними зборами акціонерів банку;
винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб банку ;
затвердження Положення про Правління банку , визначення організаційної структури банку;
вирішення питання про придбання банком акцій , що випускаються ним;
визначення умов оплати праці посадових осіб банку та затвердження штатного розкладу банку;
прийняття рішень про скликання і порядок денний Загальних зборів акціонерів;
попередній розгляд питань, що пропонуються до порядку денного загальних зборів;
погодження Положення про службу внутрішнього аудиту банку;
визначення основних напрямків діяльності банку.
Повноваження і порядок роботи Спостережної ради банку визначаються Статутом банку та положенням про Спостережну раду банку, що затверджуються Загальними зборами акціонерів банку.
Керівництво і управління поточною дiяльнiстю банку здійснює Правління банку - виконавчий орган банку. Правлiння забезпечує виконання рiшень Загальних зборів акціонерів і Ради банку, несе відповідальність за ефективність роботи банку. У своїй діяльності Правлiння керується чинним законодавством України, Статутом АКІБ «УкрСиббанк», Положенням про Правління банку і правомочне вирішувати наступні питання:
підготовка, скликання і проведення Загальних зборів акціонерів;
вирішення питань щодо здійснення банківських операцій;
призначення на посаду та звільнення посадових осіб дочірніх підприємств, філій та представництв і визначення умов оплати їх праці;
затвердження Положень та внутрішніх документів, регулюючих діяльність банку;
Голова Правління керує поточною дiяльнiстю банку, забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів та Спостережної ради банку. Без доручення представляє банк в органах державної влади і управління, на підприємствах, організаціях і установах, укладає угоди, підписує від імені банку документи, пов`язані з виконанням Статутних завдань банку та виконує інші функції, що передбачені Статутом банку, рішеннями Загальних зборів акціонерів та Ради банку.

Розділ 2. Аналіз діючої системи формування та управління конкурентоспроможністю банків України
2.1 Сучасні проблеми конкурентоспроможності українських банків в умовах глобалізації та лібералізації руху капіталу
Становлення і розвиток ринку фінансових послуг України відбувається в період значних змін у світовій економіці, які визначаються процесами глобалізації фінансових ринків, міжнародною інтеграцією фінансових інститутів та монополізацією ними окремих сегментів ринку.
Проте вихід на вітчизняний ринок фінансових послуг провідних банків світу та інших міжнародних фінансових компаній – не лише характерна особливість сучасного етапу розвитку банківської системи держави, а й прояв на теренах України тенденцій подальшої глобалізації фінансових ринків, підтвердження потенційних можливостей та досить високої прибутковості банківського бізнесу в Україні [43].
Декілька років тому ситуація на вітчизняному банківському ринку суттєво відрізнялася від ситуації, що склалася на той час в багатьох країнах Східної Європи. Це було зумовлено низкою чинників як суто фінансових, так і загальнополітичних, серед яких слід виділити досить незвичну для сучасної держави ситуацію з участю іноземного капіталу у економічному житті країни.
На відміну від західних сусідів, зростаюча економіка України гостро відчувала брак вільних коштів, проте не мала змоги залучити їх на внутрішньому ринку. В значній мірі це було пов’язано з відсутністю на той період хоч яких-небудь значних іноземних учасників на фінансовому ринку держави, тобто вітчизняні банки майже повністю контролювали ситуацію на фінансовому ринку України.
Певна кількість банківських установ навіть не намагались конкурувати між собою за долю банківського ринку, що зумовлювало досить низький рівень конкуренції. Ці установи майже не займалися роздрібним бізнесом, не будували власні мережі та не намагалися збільшити власний капітал.
За таких умов в країні з’явилась велика кількість невеликих, так би мовити «кишенькових» банків, що обслуговували суто корпоративні потреби окремих фінансово–промислових груп. Але при цьому сформувалася і група банків, що добре розуміли недовговічність такого положення справ та які намагалися як найшвидше підготуватися до змін пов’язаних з неминучим виходом на український ринок потужних іноземних кампаній.
Саме достатньо низький (по західним стандартним) рівень конкуренції, велика норма прибутків та темпи зростання економіки були основним чинником неминучого приходу іноземного капіталу в Україну.
За період з 2002 по 2009 рр. ситуація на банківському ринку кардинально змінилась. Привабливість української економіки, політична та економічна стабільність призвели до стрімкого приходу багатьох потужних фінансових установ. Серед них виділяються надпотужні національні гравці: Raiffeisen International, BNP Paribas, Citigroup. Державну належність материнських груп відображає наступна діаграма (рис. 2.1).
З наведеної схеми видно, що сумарна доля європейських установ, які вийшли на вітчизняний ринок, складає левову частку усього іноземного капіталу в Україні. Конкретні дані, які висвітлюють загальні масштаби діяльності іноземних інвесторів в сучасних умовах, наведені у наступній таблиці (табл.2.1).
Таблиця 2.1
Українські банки, що підконтрольні іноземному капіталу

№ п/п	Банк	Материнська група	Капітал млн. грн., на 01.12.08р.	Кредити населенню, млн. грн.
1.	Райффайзен Банк Аваль	Raiffeisen International	2202,5	10146,9
2.	УкрСиббанк	BNP Paribas	1977,8	8618,8
3.	УкрСоцбанк	Banca Intesa	1588,5	6398,4
4.	ОТП Банк	OTP Bank	921,9	4350,8
5.	ВАБанк	TBIF	550,3	442,8
6.	Альфа-Банк (Україна)	Альфа-групп	493,1	310,1
7.	ІНГ Банк Украина	ING Bank	484,6	20,7
8.	«Престиж»	Erste Group	300,1	215,8
9.	Унікредитбанк	UniCredit	293,9	9,3
10.	Внешторгбанк (Україна)	ВТБ	288,1	80,6
11.	Банк «Мрія»	ВТБ	262,4	215,4
12.	Сітібанк Україна	Citigroup	259,1	6,3
13.	Кредобанк	РКО	253,8	525,0
14.	ХФБ Україна	UniCredit	239,1	103,2
15.	Індекс-Банк	CreditAgricolle	185,6	427,3
16.	Каліон Банк Україна	CreditAgricolle	183,6	5,5
17.	ПроКредит Банк	ProCreditHolding	133,9	-
18.	Банк НРБ	Ощадбанк РФ	118,3	238,6
19.	СЕБ-Банк	SEB Group	115,4	82,0
20.	Електронбанк	Volksbank International	93,0	203,2
21.	Банк Ренесанс Капітал	Ренесанс Капітал	89,2	77,8
22.	Енергобанк	Національний резервний банк (НРБ)	82,1	44,3
23.	Агробанк	Home Credit	78,2	324,7
24.	«Універсальний»	EFG Eurobank	76,0	213,5
25.	Петрокомерцбанк(Україна)	Петрокомерц	72,6	98,8
26.	БМ Банк	«Банк Москви»	62,0	18,6
27.	УКТБ	БТА	61,5	33,3
28.	«Львів»	Нью-Прогрес Холдинг	60,1	26,3
29.	«Приватінвест»	Home Credit	50,0	-
30.	АИС-Банк	«Русcкий Стандарт»	40,0	-
31.	«Прикарпаття»	Getin-Holding	39,6	41,6
32.	МИБ	WNISEF	29,2	289,5
Всього по групі, млрд. грн.			12,3	34,8

На сьогодні можна констатувати, що з’явилось більш ніж 30 іноземних учасників банківської сфери економіки. Стратегія виходу на новий ринок у кожного з учасників своя: дехто намагається створити новий банк та самотужки розвивати роздрібну мережу, дехто купує вже сформовані банківські установи разом з власною мережею та клієнтською базою.
Така різниця в підходах зумовлена стрімким зростанням цін на українські банки першої двадцятки, деякі потенційні покупці вважають сьогоднішні ціни надмірними і будують власний банківській бізнес з нуля (UniCredit, Альфа-групп, Erste Group).
Проте, незважаючи на різні напрямки стратегій на початковому етапі в подальшому усі дії нових банківських установ було спрямовано на збільшення вже існуючої або найшвидше захоплення суттєвої долі фінансового ринку. Завдяки підтримці материнських структур, частка вітчизняного банківського капіталу, яку утримують іноземні інвестори значно зросла. Тому на сьогодні ситуація виглядає наступним чином.
Тільки за останній рік частка іноземного капіталу в сукупному статутному капіталі банківської системи зросла з 19,5% (на 01.01.2008р.) до 33% (на 01.01.2009р.) (рис. 2.2).

12,3 млрд.грн.

Так само стрімко зростали долі іноземних банків в сегментах: іпотека - до 65%; депозити юридичних осіб - до 45% [18]. Якщо звернути увагу на роздрібний бізнес, то кредитування населення збільшилося до 48%, що в кількісному виражені складає 34,8 млрд.грн. (рис. 2.3).
Наведені дані яскраво ілюструють зміни, що відбулися в українському банківському секторі з активною появою на ньому потужних іноземних інвесторів. При чому вплив іноземного інвестору відчувається майже в усіх галузях банківського бізнесу: від кредитування населення до депозитів юридичних осіб.
Загальну динаміку росту кількості іноземних банків відображає за наступна діаграма (рис. 2.4).
На підставі викладеного вище можна зробити загальний висновок, що протягом декількох останніх років кількість банківських установ з іноземним капіталом значно збільшилась, що підтверджує зазначені аспекти розвитку конкуренції в банківському секторі України та дає право стверджувати про появу передумов скорочення кількості фінансових установ (за рахунок зникнення малих та «кишенькових» вітчизняних банків). Поряд з цим, не справдилися очікувані прогнози щодо зниження доходності банківського бізнесу.
Усі перелічені зміни дають змогу стверджувати, що протягом найближчих років на банківському ринку України з’являться нові учасники, що безумовно буде в подальшому підіймати рівень вітчизняної банківської конкуренції до загальносвітового.
Разом з тим, питання присутності іноземного капіталу залишається актуальним і на сьогодні. Хоча і був прийнятий закон «Про внесення змін до Закону України «Про банки і банківську діяльність» №2402 від 16.11.2006.», що дозволив іноземним банкам відкривати філіали в Україні, все ж таки серед банкірів та науковців питання залишається дискусійним, оскільки має як позитивні так і негативні аспекти розвитку в вітчизняних умовах.
І підтвердженням цього може слугувати дослідження, проведене австрійськими науковцями щодо зміни ефективності використання власного капіталу та активів у країнах Центральної і Східної Європи, свідчить, що прихід іноземного капіталу неоднозначно впливає на розвиток національних банківських систем.
Досліджувані країни поділили на три групи: першу, де з приходом іноземного капіталу ефективність банківської діяльності зросла; другу, де суттєвих змін не відбулося; третю, де прихід іноземного капіталу призвів до погіршення фінансових результатів діяльності банків.
Цікаво, що до третьої групи потрапила Естонія – країна, де частка іноземного капіталу перевищує 97 %. У 1996 році показник ефективності використання власного капіталу в цій країні становив 30 % (за частки іноземного капіталу 3 %), у 2003 році 2003 році він знизився до 12 %. Теж стосується й ефективності використання сукупних активів: зафіксовано її зниження із 2,5 до 1,5 %. Ця тенденція характерна також для країн, що вступили в Євросоюз з 2007 року, - Болгарія і Румунія. Проте, наприклад, у Чехії іноземний капітал сприяв підвищенню ефективності використання як власного капіталу, так і активів. У Польщі, Латвії та Литві ці показники істотно не змінились.
В українських реаліях прихід іноземного капіталу може стати загрозою економічному суверенітету країни. Оскільки іноземні банки через свої філії фактично здійснюватимуть вирішальний вплив на характер та пріоритети економічного розвитку в державі, контролюватимуть найбільші ефективні сфери діяльності. Як наслідок – зростання безробіття та інших соціальних проблем, з якими протягом останніх років зіштовхуються країни Східної Європи.
Разом з тим в умовах загрози фінансової кризи саме іноземні філії стануть найбільш нестабільною складовою фінансового ринку, оскільки головні банки для мінімізації своїх ризиків та втрат будуть згортати їх діяльність в Україні та відкликати кредитні ресурси та інвестиції. Можливість швидкого зростання діяльності філій іноземних банків при одночасній слабкості іншої частини банківського сектору може призвести не тільки до поглиблення фінансової кризи, а й спровокувати суцільний колапс економіки, яка залишиться без національної фінансової системи, здатної надати необхідну фінансову підтримку.
Іноземні інвестиції в банківській системі важливі з точки зору надходжень додаткових фінансових ресурсів, нових банківських технологій, підтримки належної конкуренції між банками тощо.
Разом з тим, коли основні вітчизняні економічні показники є не співпівставимими з показниками європейських держав, прихід іноземних філій, діяльність яких буде регулюватися розміром капіталу материнського банку, поставить іноземні банківські установи в заздалегідь більш вигідне становище при неможливості зі сторони українських банків скласти їм адекватну конкуренцію. Для порівняння можна сказати, що активи та капітал всієї банківської системи України є меншими від середнього європейського банку. За цих умов не буде виконуватися принцип «рівних конкурентних можливостей», який є базовим у міжнародних економічних відносинах.
Проблеми, пов’язані з лібералізацією капіталу та лімітуванням частки іноземного капіталу не є вичерпними, треба лише додати про невизначеність механізмів реалізації окремих положень закону. Наприклад, незрозуміло хто (який орган) буде підтверджувати відповідність банківського нагляду держави розташування іноземного баку Основним Принципам ефективного банківського нагляду Базельського Комітету з питань банківського нагляду.
Але зазначені питання є такими, що можна вирішити, і, на думку професора Васюренка О.В. «не так важливо, чий капітал функціонує у банківській системі. Іноземний капітал – це шлях до підвищення капіталізації вітчизняної банківської системи. І контролювати доцільно не іноземний капітал як такий, а діяльність самих банків, насамперед вітчизняних. Підвищення їх капіталізації – ось завдання, вирішення якого сприятиме успішному розв’язанню проблеми присутності іноземного капіталу в банківській системі України» [48].
В умовах глобалізації та лібералізації руху капіталу першочерговою задачею для українських банків стане розробка власної стратегії підвищення конкурентоспроможності або переосмислення стратегії з метою визначення свого місця на ринку і формування портфеля конкурентних фінансових послуг, пошук нових методів ведення бізнесу та невідкладне їх впровадження в своїх тактичних діях.
2.2 Аналіз основних показників конкурентоспроможності АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group
АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group є одним з лідерів банківського сектору України протягом багатьох років свого існування. За цей час діяльність банку завоювала довіру клієнтів та викликала не аби-яку зацікавленість з боку іноземних інвесторів. Свідоцтвом цього може слугувати загальна кількість клієнтів банку та те, що саме АКІБ «УкрСиббанк» був один із перших великих вітчизняних банків, який вдало реалізував стратегію залучення іноземного інвестора у особі світового лідеру банківського ринку групи BNP Paribas. Однак для більш детального визначення сучасного стану справ у АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group, визначення його конкурентних позицій на ринку необхідно застосувати чисельні (кількісні) показники оцінки діяльності банку.
Необхідно зазначити , що в результаті попиту економіки на кредитні ресурси, банки протягом 2008 року істотно активізувалися в залученні зовнішніх позик, як за рахунок розміщення боргових цінних паперів на світових ринках, так і за рахунок залучення коштів за допомогою синдикованих позик. Окрім залучення коштів у вигляді позик, спостерігалася тенденція зростання прямих інвестицій у фінансовий сектор, об’єктами стали найбільші українські банки.
Вищезазначені тенденції розвитку фінансового сектора України сформували передумови для результатів, досягнутих АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group в 2008 році.
Станом на 01.02.2009 г.: чисті активи – 22,3 млрд. грн., капітал – 2,5 млрд. грн., кредитно-інвестиційний портфель складає 19,5 млрд. грн., кошти корпоративних клієнтів – 3,4 млрд. грн., кошти фізичних осіб – 3,5 млрд. грн.
Керівництвом банку планується, завдяки загальним зусиллям «УкрСиббанку» та BNP Paribas, значно збільшити частки банку у всіх сегментах діяльності.
На 01 січня 2009 року вимоги АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group за кредитами, наданими юридичним особам, становив 33 030 млн. грн. З них обсяг кредитування в національній валюті склав 18 920 млн. дол. США, а в іноземній відповідно 14 110 млн. дол.. США. Динаміка приросту обсягів наданих кредитів юридичним особам за друге півріччя 2006 року виглядає наступним чином (рис. 2.5).
Істотний приріст кредитного портфеля АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group забезпечують гнучкі умови кредитування, можливість оформлення кредиту з індивідуальним графіком погашення (зокрема відстрочення та оплата рівними частинами).
«УкрСиббанк» BNP Paribas Group одним з перших усвідомив перспективність послуг для середнього та малого бізнесу, створивши виділену структуру та спеціальні продукти. Окрім цього, найближчим часом «УкрСиббанк» BNP Paribas Group введе в дію новий формат програми "Устаткування в кредит", зробивши її масовою та доступною для середнього та малого бізнесу. Для приватних підприємців розвиватимуться програми кредитування, що враховують як особисті, так і комерційні потреби клієнтів.
Середній та малий бізнес набагато активніше споживає ресурси, ніж дає їх банкам. Тому «УкрСиббанк» BNP Paribas Group робить основний акцент на кредитуванні.
На 01 січня 2009 року вимоги АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group за кредитами, наданими фізичним особам, становив 15 545 млн. дол. США. З них обсяг кредитування в національній валюті склав 5 610 млн. дол.. США, а в іноземній відповідно 9 937 млн. дол. США.
Динаміка обсягів наданих кредитів фізичним особам за друге півріччя 2006 року виглядає наступним чином. (рис. 2.6)
Вагому частку в загальному прирості обсягів кредитування населення складає автокредитування та іпотечне кредитування.
Головний принцип АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group - бути на вершині стрімкого зростання ринку банківських послуг. В 2009 р. банк планує зміцнитися на позиції провідного універсального банку, сконцентрувавшись на роздрібному бізнесі, у тому числі й автокредитуванні.
На початок 2009 р. кредитний портфель «УкрСиббанку» BNP Paribas Group за програмою автокредитування перевищив 390 млн. дол. США. Таким чином, частка банку на даному ринку перевищила 16%. Сьогодні автокредит - це просто, зручно, вигідно. Більше 35 тисяч позичальників уже скористалися автокредитами «УкрСиббанку» BNP Paribas Group. Для зручності клієнтів банк співпрацює з більш ніж 600 автодилерами. «УкрСиббанк» BNP Paribas прагне пропонувати ринку все більш привабливі умови та нові кредитні програми – сумісна акція з автодилерами «КІА Моторз» передбачає спеціальні ставки по автомобілях – від 7,99% річних. Існує відмінна можливість кредитуватися на спеціальних умовах в рамках програми «Квартет чемпіонів», можливість заощадити на банківському обслуговуванні набуваючи кредитів під 14% в національній валюті та під 7% в іноземній в рамках програми «Шоколадні умови».
Особливо «УкрСиббанк» BNP Paribas Group укріпив свої позиції на ринку іпотечного кредитування за рахунок введення нових технологій (скоринг) та нових умов надання кредитів (максимально збільшений термін кредитування, впроваджено кредитування в швейцарських франках з низькою процентною ставкою). За даними Української національної іпотечної асоціації, частка АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group на ринку іпотечного кредитування приватних осіб на початок 2009 р. склала 18,8%. Такий показник підтвердив перше місце банку на ринку іпотеки з істотним відривом від показників інших комерційних банків.
У 2008 р. об'єм портфеля кредитів фізичних осіб «УкрСиббанку» BNP Paribas Group подвоївся. На лютий 2009 р. кредитний портфель банку за іпотечними програмами населення склав 1 035 млн. дол. США. Такий результат свідчить про прагнення «УкрСиббанку» BNP Paribas Group стати кращим універсальним банком в Україні, сконцентрувавшись на роздрібному бізнесі.
Окрім постійного поліпшення умов іпотечного кредитування: кредитні ставки «УкрСиббанку» BNP Paribas Group - одні з найпривабливіших на ринку – від 8,99% в швейцарських франках, термін - до 21 року, величезну увагу банк приділяє створенню умов зручного обслуговування. Нова іпотечна програма банку «Зірковий час» дозволяє позичальникам отримати відстрочення платежів та відсотків за іпотечним кредитом двічі по 6 місяців протягом усього терміну кредиту.
У 2009 році АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group планує значно підсилити програму експрес-кредитування, а саме, змінити умови надання беззалогових кредитів. Так банк охопить ширший сегмент надійних клієнтів.
Таким чином, протягом березня–січня 2008–2009 років спостерігається ріст ринкової долі обсягів кредитів наданих юридичним особам (приблизно на 1%), та фізичних осіб (приблизно 3 %) (рис. 2.7).
Дана тенденція свідчить про те, що розвинена роздрібна мережа, постійне вдосконалювання якості надаваних послуг, індивідуальний підхід до клієнтів - сприяють зміцненню співробітництва, збільшуючи ринкову частку АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group.
Оскільки основним засобом досягнення економічних цілей, а отже забезпечення конкурентоспроможності банку, в значній мірі є зростання депозитної бази [66], тому доцільно в межах даного підрозділу проаналізувати ресурсну базу АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group та банківської системи України, а також показник частки ринку депозитів з аналізом його динаміки.
Отже, проведемо оцінку показників конкурентоспроможності АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group. Для цього використаємо методику розрахунку частки ринку певної установи, яка визначається формулою (2.1) [32].
Під ринковою часткою слід розуміти частину залучених чи розміщених коштів, яка припадає на окремий банк, відносно сукупного їх обсягу на цьому ринку. Розмір частки визначає можливості впливу банку на ринок і на конкурентів. Чим вона вища, тим вищий ступінь свободи банку, ширший доступ до ресурсів, які можна вигідніше залучити. За величиною ринкової частки банк може бути лідером або аутсайдером ринку, мати сильну або слабку конкуренту позицію.
 (2.1)

де  - частка ринку і-ї установи розрахована за обсягом наданих послуг (обсяг депозитів);
 - обсяг наданих послуг (обсяг депозитів) і-го банку;
n - кількість банківських установ на ринку.
Зростання клієнтської бази та успішний розвиток бізнесу клієнтів АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group дозволили збільшити кошти корпоративних клієнтів до 5 200 млн.грн., фізичних осіб – до 3 283 млн. грн.
АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group стабільно посідає чільне місце серед провідних банків країни за обсягом залучених коштів корпоративних клієнтів. При цьому за десять місяців 2008 року кошти клієнтів збільшилися на 2 341 млн. грн., кошти фізичних осіб на 613 млн. грн.
Якщо врахувати, що загальний обсяг депозитів юридичних осіб банківської системи на 01.10.2008 р. складає 90 105 млн. грн., а обсяг АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group - 5 200 млн. грн., також частка ринку депозитів фізичних осіб банку складає 3 283 млн. грн. при загальному обсягу депозитів фізичних осіб по системі 92 988 млн. грн., можна зобразити розрахунки схематично (рис 2.8).
Можна зробити висновок, що АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group зберіг частку ринку депозитів корпоративних клієнтів на рівні 5,7 % та фізичних осіб на рівні 3,5 %.

=  або 4,6 % банківського ринку коштів клієнтів

=  або 5,7 % .

=  або 3,5 % .

 

Рис.2.8. Розрахунки частки ринку АКІБ «Укрсиббанку» BNP Paribas Group коштів за суб’єктами та в цілому по системі, млн. грн., на 01.10.2008 р.

Ці дані дають право стверджувати, що банк займає 4,6 % загального ринку коштів клієнтів банківської сектору України, що є вагомим показником по всій системі. Одночасно, ефективне управління ресурсами дає змогу використовувати їх для активної співпраці з клієнтами у сфері довгострокового фінансування або інвестиційного кредитування, що є життєвою необхідністю в умовах банківської конкуренції.
Для більш глибокого аналізу варто звернути увагу на динамічні показники розвитку банку, зокрема, на те, як змінювалась доля АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group з урахуванням темпів росту ринку депозитів в цілому.
Ця оцінка має не абсолютний, а відносний характер, проте саме такий метод розрахунку дозволяє одержувати дані з досить значним рівнем точності та об’єктивності, та, що найголовніше, вони є достатньо актуальними щодо можливості використання в процесі стратегічного управління діяльністю банку.
Вихідні та розрахункові дані, а також динаміка темпів росту обсягів депозитів банку в порівнянні з показниками банківської системи України зображені в таблиці (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Вихідні та розрахункові дані обсягів та приросту ринку депозитів АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group та банківської системи України

Рік	Обсяг депозитів АКІБ «УкрСиббанку» тис. грн.	Обсяг ринку депозитів банківської системи України тис. грн.	Приріст обсягів зростання АКІБ «УкрСиббанку» (відносно попереднього), %	Приріст обсягу зростання банківської системи України, %
01.01.2005.	1 758 698	32 159 135	75	90
01.01.2006.	2 721 006	67 203 887	54	108
01.01.2007.	3 310 293	90 934 621	21	35
01.01.2008.	5 528 507	147 094 050	67	61
01.10.2008.	8 483 549	183 094 319	53	24

Аналіз динаміки темпів росту обсягів депозитних вкладень останніх років, як АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group, так і всієї банківської системи дозволяє зробити висновок про позитивний та послідовний ріст цих показників, розширення масштабів діяльності окремої установи та банківського сектору України в цілому.

Рис.2.9. Динаміка темпів росту обсягів депозитів АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group в порівнянні з показниками банківської системи України
Аналіз абсолютних та відносних показників діяльності АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group свідчить про те, що банк, завдяки економічно обґрунтованій діяльності протягом останніх п’яти років, почав випереджати загально галузеві показники на 20% (рис.2.9).
Подібна позитивна тенденція пов’язана з декількома подіями в еволюції розвитку банку.
По-перше, продаж 51% акцій АКІБ «УкрСиббанку» BNP Paribas Group європейському лідеру ринку банківських і фінансових послуг BNP Paribas, завдяки чому трапились зміни в вищій керівній ланці менеджменту, що не могло не спроектувати зарубіжний досвід управління на банківську діяльність установи з урахуванням специфіки сучасних вітчизняних умов.
По-друге, акцентування уваги банку на обслуговування сегменту середнього та малого бізнесу, в якому він є флагманом, шляхом виокремлення Департаменту середнього та малого бізнесу окремою структурою банку та надання комплексного спектру послуг. А також завдяки високим темпам зростання клієнтської бази, що обумовлено просуванням найбільш актуальних продуктів, спрощенням тарифної політики, зниженням процентних ставок з кредитів, розширенням присутності банку в регіонах.
Таким чином, отримані результати дають змогу стверджувати про результативність конкурентних зусиль банку сьогодні і перспективність його розвитку у майбутньому.
2.3 Оцінка конкурентної позиції банку за різних варіантів конфігурації її елементів
Оцінка конкурентної позиції банку базується на аналізі його конкурентоспроможності, характеру конкурентної стратегії та ефективності використання досягнутої конкурентоспроможності. У контексті визначення конкурентної позиції банку головним предметом уваги має бути досягнута конкурентоспроможність, відповідно виражена в маркетинговій і фінансових сферах.
Маркетинговий аспект відображає ступінь значимості впливу банку на ринкову ситуацію і характеризується часткою банку на ринку банківських послуг.
Фінансовий аспект реалізованої конкурентоспроможності є свідченням досягнень певних фінансових результатів, які відображають ступінь конкурентного успіху банку.
Узагальнена кількісна оцінка фінансового аспекту конкурентоспроможності базується на доборі основних показників фінансової діяльності банку з подальшим їх ранжуванням на основі відомого підходу рейтингової оцінки банків.
У площині маркетингової аспекту конкурентоспроможності виникає низка проблем, обумовлених особливостями банку як багато профільного суб’єкта, що здійснює свою діяльність на різних ринках. Одна із цих проблем пов’язана з визначенням меж конкретного конкурентного ринку та складу конкуруючих банків.
Оскільки умови конкуренції на кожному з ринків банківських послуг мають свою специфіку (та й склад основних конкурентів, як правило, неоднорідний), у практичній діяльності предметом особливої уваги стає поточна конкурентоспроможність банку на певних ринках, яка знаходить своє концентроване відображення у з’ясуванні конкурентоспроможності окремих послуг, що надаються клієнтам, яка в свою чергу залежать від їх якості та сервісного рівня обслуговування клієнтів. Головними критеріями якості послуг банку є:
економічна вигідність;
гарантованість здійснення та повнота виконання;
багатоваріантність форм;
комплексність;
дотримання банківської таємниці.
Дані показники конкурентоспроможності послуг мають кількісну оцінку, яку можна розрахувати за допомогою наведених нижче формул.
Економічна вигідність для клієнта ( ):
, (2.2)
де  - ціна послуги і-го банку;
 - мінімальна ціна аналогічної послуги банків-конкурентів.
Ризик невиконання послуги ( ):
, (2.3)

де  - ризик невиконання послуги і-м банком;
 - мінімальний ризик невиконання послуги банками-конкурентами.
Варіативність послуги :
, (2.4)
де  - кількість варіантів надання послуги, пропонованих і-м банком;
- максимальна кількість варіантів послуги, пропонованих банками-конкурентами.
Асортиментна різноманітність супутніх послуг ( ):
, (2.5)
де  - кількість супутніх послуг і-го банку, які посилюють значимість для клієнта основної послуги;
 - максимальна кількість супутніх послуг, пропонованих банками-конкурентами.
Оперативність надання послуги ( ):
, (2.6)
де  - витрати часу на надання послуги клієнту і-м банком;
- мінімальні витрати часу на надання послуги банками-конкурентами.
Комплексність обслуговування ( ):
, (2.7)
де,  - кількість послуг фізичним (юридичним) особам, що пропонує і-й банк;
 - максимальна кількість послуг фізичним (юридичним) особам, пропонованих банками-конкурентами.
Для зручності обчислень щодо показників якості та обслуговування застосовують єдиний критерій максимізації. Це дає змогу забезпечувати їх кількісну порівнюваність у межах спільного інтервалу:
0 <  < 1, (2.8)
де - і-й коефіцієнт якості.
Інші показники (компетентність, ввічливість персоналу, комфортність умов обслуговування, якість і естетичність банківських документів) не мають об’єктивно-кількісних характеристик. Тому вони визначаються експертним шляхом у тому є інтервалі, що й коефіцієнти якості.
Зауважимо, що відносини розглянуті вище показники до групи основних чи додаткових слід з урахуванням особливостей ринку конкретної послуги. Показники однієї групи теж можуть мати різну вагу з точки зору їх значимості для суб’єкта оцінки. Тому доцільно коригувати кожен показник конкурентоспроможності на відповідний коефіцієнт значимості, який визначається експертним шляхом в інтервалі від 0 до 1.
Інструментарій оцінки конкурентоспроможності формується з урахуванням таких факторів:
зміст і характер конкурентної послуги;
цілі визначення її конкурентоспроможності;
суб’єкти оцінки, зацікавлені у визначенні конкурентоспроможності послуги;
доступність потрібної інформації та її достовірність;
компетентність експертів та інші людські фактори.
Визначення конкурентоспроможності банку є основою для оцінки його конкурентної позиції – агрегованої характеристики становища, яке він займає на ринку. Ця характеристика особливо важлива насамперед для основних акціонерів, які не можуть повністю покладатися на такий показник, як конкурентоспроможність, адже однакового її рівня можуть досягти банки з різними обсягами капіталу. За своєю сутністю конкурентна позиція банку є класичним показником ефективності, який базується на співвідношенні результатів діяльності (конкурентоспроможності) та авансованих ресурсів (капіталу банку).
Зрозуміло, що результативність діяльності може характеризуватися лише реалізованою (досягнутою) конкурентоспроможністю:
, (2.9)
де  - ефективність конкурентної позиції;
 - досягнута конкурентоспроможність
 - капітал банку.
Завершальним етапом оцінки конкурентної позиції банку є визначення характеру конкурентної стратегії (у своїх крайніх проявах він може бути агресивним або оборонним).
Наступальним чи оборонним характер стратегії суттєво впливає на формування відносин з основними конкурентами і зумовлює тактику поточної діяльності банку.
Отже, повне уявлення про конкуренту позицію банку може дати комплексний аналіз конкурентоспроможності, ефективності та характеру стратегії, диференційованих за принципом «більше-менше».
Можливі конфігурації зазначених елементів конкурентної позиції є основою для визначення їх імовірного сукупного впливу на конкурентне становище банку та прогнозування можливої поведінки конкурентів (додаток Б).
В таблиці, яка наведена у додатку, подано узагальнені характеристики конкурентної позиції. На практиці вони детальніші й персоніфіковані. Їх ретельний аналіз дає банку змогу конкретизувати як власну позицію, так і позицію конкурентів, що є основою для визначення раціональних шляхів до підвищення ефективності досягнутої конкурентної позиції, реалізації стратегічних цілей у площини конкурентної боротьби [69].
2.4 Стан та аналіз використання інформаційних систем в АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group
У 2008 році АКІБ “УкрСиббанк” BNP Paribas Group продовжив розвиток спектру застосовуваних рішень у галузі інформаційних технологій, використовуючи передовий світовий досвід. Діяльність банку отримала високу оцінку міжнародних компаній – проект побудови корпоративного зв'язку був визнаний “Кращим проектом року” і за оцінками спеціалістів є кращим в Європі. Його реалізація дозволила АКІБ “УкрСиббанк” BNP Paribas Group забезпечити безпрецедентні в Україні темпи зростання торговельної мережі із застосуванням високошвидкісних та надійних каналів зв'язку.
Для забезпечення якісної та безперебійної роботи банківських систем у 2007 році банком створено власний обчислювальний центр, що має стовідсоткове резервування по обладнанню та каналах зв'язку. Даний проект, реалізований за участю компаній IBM, Huges Network Systems та Cisco, дозволяє розширити час надання банківських послуг до 24 годин на добу 7 днів на тиждень. Банк практично завершив технічні та організаційні заходи з впровадження нової автоматизованої банківської системи SAP for banking, яка не має аналогів у країнах СНД і використовується лише найбільшими швейцарськими та німецькими банками. Після введення системи в експлуатацію клієнти “УкрСиббанку” BNP Paribas Group зможуть скористатися послугою “Any Branch Banking” – можливістю здійснювати операції з будь-якої точки України та самостійно обирати найбільш зручний варіант банківського обслуговування .
На даному етапі діяльності АКІБ “УкрСиббанк” BNP Paribas Group відбувається становлення програмного комплексу SAP for banking, його адаптація до умов діяльності банку, у зв'язку з цим у банку паралельно функціонують дві системи. Додатково до SAP for banking функціонує автоматизована банківська система RS-Bank. Розглянемо основні принципи організації, функціональні можливості та характеристики автоматизованих банківських систем, що функціонують в АКІБ “УкрСиббанк” BNP Paribas Group.
RS - Bank – це автоматизована банківська система, призначена в першу чергу для виконання у кредитній установі розрахунково-касових операцій (при обслуговуванні та юридичних осіб), ведення бухгалтерії, а також супроводу кредитної та внутрішньогосподарської діяльності.
АБС RS-Bank складається з ядра і спеціалізованих модулів (рис.2.10).
Ядро системи включає головну книгу, засоби ведення нормативно-довідкової інформації, механізм настроювання технології виконання операцій і засобу загальносистемного адміністрування. Спеціалізовані модулі призначені для виконання банківських операцій у тій чи іншій сфері банківської діяльності і підтримують технологію розподіленого виконання операцій, що дозволяє розділити функції фахівців банку, виділивши фронт-офіси і бек-офіси. Власне головна книга може містити необмежену кількість глав обліку, кожна з який підтримує до 12 незалежних планів рахунків. Головну книгу можна вести в розрізі філій банку.
Крім власне ядра системи RS - Bank , вона включає наступні додатки:
систему автоматизації роздрібних банківських послуг RS -Retail;
програмний комплекс для автоматизації кредитної діяльності банку RS-Loans;
комплекс підсистем обліку господарської діяльності банку RS-Incounting.
У банківській практиці використовується дві версії RS-Bank. RS-Bank v.5.0 призначена для невеликих і середніх банків, а RS-Bank v.5.1 буде більш підходити для великих банків.
У лінійці продуктів RS-Bank передбачені системи, що автоматизують різні напрямки банківської діяльності: розрахунково-касове обслуговування, обслуговування юридичних осіб, робота з фізичними особами, кредитування, автоматизація господарської діяльності, вилучене обслуговування клієнтів, управління фінансовими потоками. У них формуються бухгалтерські проводки, що потім попадають у Ядро системи (рис.2.10). При цьому всі додатки взаємодіють не тільки з Ядром, але й один з одним. Модульна організація роботи дозволяє проводити поетапне впровадження систем, нарощуючи їх функціональність паралельно з розвитком банку.
RS-Bank має наступні функціональні можливості.
Можливість ведення фонду рахунків і платіжних документів включає наступне:
контроль за станом рахунків клієнта на весь період обслуговування в банку;
ідентифікація особових рахунків з розрядністю до 25 символів;
обробка платіжних документів по рахунках клієнта за увесь час обслуговування в банку;
повна інформація про клієнта (графічне відображення його Особистої картки і підпису);
використання офіційних глав обліку і довільної кількості власних глав обліку;
керування особовими рахунками балансового і позабалансового обліку;
ведення особових рахунків у гривнях і іноземній валюті;
робота з необмеженою кількістю валют і курсів по кожній валюті;
ведення різних картотек (№ 1 і 2, коррахунків, нез'ясованих документів, документів, що надходять від вилучених підрозділів банку й інших організаційних підрозділів) з автоматичним відображенням всіх операцій з документами картотек на позабалансових рахунках;
автоматична підготовка пакетів взаємозалежних проводок;
автоматичне формування документів переоцінки валютних засобів по рахунках еквівалента в національній валюті;
облік банківських угод з формуванням мультивалютних проводок;
автоматичне виконання врегулювання парних рахунків;
контроль пакетів взаємозалежних платежів;
облік ризиків;
забезпечення механізмів контролю коректності клієнтських платежів;
планування і виконання касового плану клієнтів банку;
ведення Книг покупок і продажів.
RS-Bank надає можливість роботи з архівом, що включає наступні напрямки:
повнофункціональна робота з архівом платіжних документів;
проводки в режимі реального часу за будь-який операційний день;
ведення історії станів особових рахунків.
Наступна функціональна можливість RS-Bank – нарахування відсотків і плата за обслуговування, що включає:
розрахунок (перерахунок), нарахування й оплата відсотків, оплата за розрахунково-касове обслуговування;
спробний і прогнозний розрахунок відсотків і оплати розрахунково-касового обслуговування;
установка гнучкого графіка розрахунку відсотків (відносного, абсолютного, індивідуального);
розрахунок відсотків на залишок;
розрахунок відсотків з використанням складних процентних ставок, що залежать від цілого ряду параметрів;
розрахунок відсотків по прогресивній процентній ставці;
розрахунок плати за обслуговування в залежності від оборотів по рахунку, залишків, що обчислюються з урахуванням наявних і безготівкових платежів, тарифів по регіонах;
формування платіжних документів по оплаті нарахованих відсотків, а також їх проводка;
капіталізація нарахованих відсотків;
контроль заборгованості по відсотках і нарахування пені;
груповий розрахунок відсотків і плати за обслуговування;
підтримка касового методу і методу нарахувань.
Ще однією можливістю, що надає RS-Bank є проведення фінансового моніторингу (протидія легалізації доходів, отриманих злочинним шляхом), що включає:
автоматичний добір документів для додаткового контролю на підставі законодавчих вимог;
технології фінансового контролю для багатофілійного банку;
перевірка причетності до тероризму;
розмежування прав доступу для забезпечення конфіденційності при здійсненні фінансового моніторингу;
вивантаження в транспортний файл операцій, що підлягають відправленню в уповноважений орган.
Ведення податкового обліку в RS-Bank включає:
ведення реєстру податкових документів з можливістю їх генерації на основі бухгалтерських документів, спеціалізованих об'єктів, а також за допомогою ручного введення;
коректування податкових документів (у тому числі що стосуються інших податкових періодів);
проведення перевірки відповідності документів податкового і бухгалтерського обліку;
формування Податкової декларації;
формування податкових регістрів на підставі даних податкового обліку.
Ведення кореспондентських рахунків в RS-Bank надає можливість:
організації обміну електронними платіжними документами з банками-кореспондентами;
багатовалютного режиму роботи;
щоденного і сеансового відправлення документів;
прийому і розшифровки документів, що надходять з Розрахункових центрів і банків-кореспондентів;
автоматичної і ручної квитовки відправлених документів (з підтвердженнями про їхню проводку в банку-кореспонденті);
формування переліків з вибіркою і сортуванням на основі параметрів, що задаються користувачем.
RS-Bank надає можливість дистанційного обслуговування клієнтів. Вилучене обслуговування клієнтів виробляється в рамках системи комплексної реалізації електронних банківських послуг InterBank. Це закінчене рішення, що включає всі існуючі на сьогодні види дистанційного обслуговування клієнтів, у тому числі:
класичний сервіс типу “клієнт-банк”;
“тонкий” клієнтський сервіс з використанням середовища Інтернет (Інтернет-банкінг);
обслуговування клієнтів по телефону;
мобільний телефонний сервіс (мобільний банкінг).
Щодо формування зовнішньої і внутрішньої звітності в RS-Bank , вона включає підготовку звітності (включаючи консолідовану багатофілійного банку) для Національного банку України і податкових органів. Зокрема, з її допомогою формуються обов’язкові звіти відповідно до законодавчо-нормативних актів. Внутрішня звітність, необхідна для контролю операцій і управління банком, формується в підсистемі “Звіти банку”.
RS-Bank включає наступні компоненти:
“Багатовалютний ОДБ” – ведення фонду рахунків і платіжних документів, робота з архівом, нарахування відсотків і плата за обслуговування, податковий облік;
“Ведення коррахунків” – уся функціональність по веденню кореспондентських рахунків;
“Звіти банку” – формування внутрішньобанківської звітності;
“Звіти ЦБ” – формування обов'язкової нормативної звітності;
“Оболонка RSL” – написання програм на Object RSL, доступ до оболонки для роботи з базою даних;
“Системний сервіс” – робоче місце адміністратора системи.
З його допомогою здійснюються:
створення індивідуального меню користувача (користувач бачить лише ті пункти меню, до яких має доступ);
настроювання прав у рамках пункту меню (поряд із системним обмеженням рівнів доступу можливі настроювання прав доступу на рівні окремих пунктів меню);
контроль за коректністю бази даних;
створення архіву бази даних (для цього створені спеціальні процедури завантаження і вивантаження в архів із вказівкою періоду архівації даних);
адміністративні операції закриття операційного дня;
експорт і імпорт даних у різних форматах;
ведення Журналу операцій, у якому реєструється вся робота користувачів з АБС RS-Bank.
У рамках ядра RS-Bank передбачений широкий набір готових звітів, що при необхідності можна розширити з урахуванням можливостей, наданих мовою Object RSL. Усю звітність можна розділити на дві основні категорії:
регламентовану;
внутрішньобанківську.
Регламентована звітність призначена для формування звітів, передбачених вимогами Національного банку України.
Регламентовані звіти представлені в підсистемі “Звіти ЦБ”. Для їх формування використовується механізм показників, що обчислюються на підставі даних RS-Bank/Pervasive. Якщо для випуску нового звіту інформації в АБС буде недостатньо (наприклад, будуть потрібні відомості, що зберігаються в бек-офісах), то деякі дані можна ввести вручну. Крім того, додаток “Звіти ЦБ” дозволяє зберігати характеристики, отримані в результаті виконання розрахунків. Таким чином, у наступному звіт може створюватися автоматично на основі раніше обчислених показників. Якщо ж значення яких-небудь показників, що входять до складу регламентованої форми, зміняться, то можливо зробити перерахування тільки для них.
Така технологія формування регламентованої звітності, по-перше, дозволяє мінімізувати імовірність виникнення помилок і невідповідностей у документах, наданих у контролюючі органи, а по-друге, забезпечує прозорість даних, одержуваних бухгалтером.
У підсистемі “Звіти банку” АБС RS-Bank реалізована велика кількість різноманітних форм внутрішньобанківської звітності, призначеної для оперативної оцінки стану банку (як поточного, так і на найближчу перспективу).
До них відносяться:
оперативний баланс банку;
оборотно-сальдові відомості, складені з застосуванням різних фільтрів;
виписки по рахунках клієнтів;
довідки по клієнтах;
реєстри операційних документів;
журнал обліку валютних операцій;
аналітичні й інформаційні звіти для співробітників банку і клієнтів;
касові звіти (касові журнали, регламентовані форми касової звітності й ін.);
інвентарні описи особових рахунків;
податкові регістри (зокрема, з розрахунку й оплаті відсотків, а також по прострочених відсотках).
RS-Bank – не ізольований програмний комплекс, він інтегрований у загальний інформаційний простір банківської інфраструктури. Кожний з бек-офісів формує звітність відповідно до зовнішніх стандартів, а також може обмінюватися даними відповідно до регламентованого формату.
Сучасний період розвитку економіки характеризується постійними змінами у бізнесі, більш твердою конкуренцією, коливанням обсягу прибутку, що вимагає нових технологій та прийняття вірних стратегічних рішень.
У зв’язку зі змінами, що відбуваються у структурній організації АКІБ “УкрСиббанк” BNP Paribas Group, програмне забезпечення RS - Bank поступово заміщується автоматизованою банківською системою SAP for Banking.
SAP - світовий лідер серед постачальників програмних рішень для керування бізнесом, призначених для всіх типів промисловості і для будь-якого ринку [55]. Компанія SAP, заснована в 1972 році, штаб-квартира якої розташована у Вальдорфе, Німеччина, є найбільшим у світі розроблювачем програмного забезпечення і займає третє місце серед ведучих у світі софтверних компаній по їх ринковій капіталізації (за станом на червень 2004 року відповідно до даних з відкритих джерел).
Рішення, що входять до складу mySAP™ Business Suite і базуються на SAP NetWeaver допомагають підприємствам в усьому світі удосконалювати взаємини з клієнтами, розширювати спільну діяльність з партнерами і підвищувати ефективність діяльності компаній у рамках логістичних ланцюжків і бізнес-операцій. Унікальні ключові бізнес-процеси різних галузей, від авіакосмічної промисловості до енергетики і комунального господарства, ефективно підтримуються за допомогою 27 галузевих рішень SAP.
Більш 30 років SAP фокусує свою увагу на підвищення ефективності і цінності підприємства – рентабельність, прибутковість інвестованого капіталу, продуктивність, час виходу на ринок і задоволеність клієнта. Швидкий ріст SAP є результатом того, що її визнали найбільші ефективно керовані компанії усього світу, а також результатом того, що SAP завжди випливає таким основам ведення бізнесу, як висока якість, інновація і здатність передбачення, що є ключовими складовими успіху.
В даний час більш 12 мільйонів користувачів у більш ніж 32 000 компаній (частина з яких входить у список Fortune 500), розташованих у 120 країнах світу використовують у своїй роботі 100 600 інстальованих систем програмного забезпечення SAP.
В даний час компанія SAP AG активно розвиває бізнес з фінансовим сектором економіки України, Росії та країн СНД. На сьогоднішній день інформаційно-технологічні рішення SAP впроваджені в більш ніж 350 ведучих банках світу, включаючи UBS, Barclays Bank, Lloyds TSB, Bank of Ireland Group, Nordea Group, Deutsche Bank, Dresdner Bank, Commerzbank, Post-Bank (Німеччина), Bank One (США), National Australia Bank.
Рішення SAP for Banking [www.sap.com.]. пропонує повний набір інструментаріїв для стратегічного планування, фінансів, витрат і контролю над організацією, використовуваних в основних бізнесах-процесах, таких як керування прибутком, керування ризиками, керування зв'язками з клієнтами і цілком інтегровану бухгалтерську систему клієнта.
І в силу того, що SAP for Banking є частиною комплексу рішень my SAP Business Suite, воно дає можливість використовувати необхідні інструменти для керування Вашої банківської структури.
Інтеграція з контролем за ростом цін і фінансовою бухгалтерією рішення mySAP Financials припускає введення даних тільки один раз.
Рішення mySAP Customer Relationship Management надає Вам доступ до систем дилерської системи і системи допоміжного офісу, не залежно від того, чи використовує система допоміжного офісу рішення mySAP.com чи ні.
Більш того, у системі передбачений перенос всіх даних по прибутках у рішення mySAP Business Intelligence для наступного аналізу і звітності.
І, нарешті, портал mySAP Enterprise Portal надає користувачам інформацію і послуги, необхідні для виконання своїх обов'язків. Тому всі користувачі, усередині і за межами підприємства можуть взаємодіяти для досягнення загальних бізнес-цілей.
Інформаційно-технологічне рішення, пропоноване SAP банківському сектору – SAP for Banking, являє собою єдину систему, у рамках якої можливо як поетапне повномасштабне впровадження, так і впровадження окремих модулів (при цьому зазначені окремі модулі можуть працювати разом із програмними продуктами інших, що виробників використовуються, у банку). Вищезгадана єдина система охоплює всі рівні керування сучасним фінансовим бізнесом – від стратегічного до оперативного, а саме:
стратегічне планування і керування бізнесом, побудоване на методиці системи збалансованих показників (balanced scorecard);
фінансовий менеджмент (формування і моніторинг бюджетів, керування потоками коштів, керування активами і пасивами, керування інвестиціями);
операційний день банку;
керування ризиками;
облік основних засобів і керування нерухомістю;
керування персоналом, що дозволяє забезпечити ефективну кадрову роботу для багатофілійних і холдингових структур, а також при впровадженні матричної системи менеджменту;
створення і ведення інтегрованої системи обслуговування клієнтів (CRM, Customer Relationship Management).
Запровадження системи SAP дозволить систематизувати та уніфікувати інформацію про клієнтів та контрагентів банку, укладені угоди, рахунки клієнтів, тарифи та умови ведення рахунків. На базі існуючої структурованої інформації засобами SAP можна буде виконувати оперативно та якісно більш глибокий аналіз діяльності всього банку за єдиною системою й в одному форматі надання даних.
Впровадження більш сучасних інформаційних систем, що відповідають вимогам сучасної економічної діяльності, дозволить банківським установам більш швидко і якісно задовольняти вимоги клієнтів, що в свою чергу сприяє розширенню клієнтської бази, покращенню фінансової діяльності банку та закріплення високих конкурентних позицій на ринку банківських послуг.

Розділ 3. Практичні рекомендації щодо забезпечення конкурентоспроможності українських банків в сучасних умовах
3.1 Концептуальні підходи до вирішення проблеми розширення філіальної мережі банку як фактора забезпечення його конкурентоспроможності
Банківський сектор України демонструє майже самі швидкі темпи росту в українській економіці, але в порівнянні з зарубіжними показниками ступінь структуризації вітчизняного банківського ринку далека від завершення. В цих умовах першочерговою задачею для банків стає забезпечення свого представництва в усіх регіонах країни, що неможливо без створення роздрібної банківської мережі.
В намаганні стати як можна ближче до своїх клієнтів, вітчизняні банки активно розвивають філіальні мережі. Філіальна мережа – невід’ємний атрибут життєдіяльності кожної банківської установи. Саме вона багато в чому визначає як організаційно-правові можливості банку, так і його фінансовий потенціал.
Розвиток банківської мережі є важливим фактором конкурентоспроможності, і українські банки почали визнавати, що без наявності достатньо широкої мережі працювати в рітейлі важко. Однак створення такої мережі потребує на першому етапі досить значних капіталовкладень. Тому питання визначення оптимальної кількості відділень банків у тому чи іншому регіоні набуває особливого значення, оскільки обумовлено воно, з одного боку – відмінностями у ресурсному потенціалі банків, а з іншого - відмінностями у рівнях економічного розвитку регіонів.
На сьогодні більшість великих банків України все активніше займається рітейлом, оцінюючи роздріб як більш перспективний напрямок в порівнянні з обслуговуванням корпоративних клієнтів. Так, результати роботи банківської системи держави за І - ІІІ – квартали 2006 року свідчить про те, що приріст обсягів кредитування фізичних осіб вже в 3,5 рази перевищує приріст кредитного портфеля юридичних осіб (рис. 3.1) [51].

Рис.3.1.Обсяг кредитування фізичних та юридичних осіб українськими банками (за станом на 01.10 відповідних років, млн.грн.)
Доля кредитів наданих фізичним особам в загальному кредитному портфелі банківської системи України складає 29% [48].
Ситуація, яка склалася на сьогодні в банківській системі країни, свідчить також і про те, що більшість банків першої тридцятки в надії залучити іноземного інвестора намагаються як можна швидше обзавестися відділеннями в усіх без виключення регіонах держави, тому що іноземні банки цікавляться покупкою в першу чергу великих роздрібних банків (рис 3.2) [53].
Значною кількістю українських банків було заплановано в 2008 році подальше збільшення своїх мереж, іноді більш ніж у 2 рази. Виняток складає лише Ощадбанк, який у цьому році має намір помітно скоротити кількість своїх філіалів та відділень на 246 (4% від загальної кількості підрозділів) (табл. 3.1).

\s
Рис. 3.2. Банки-лідери на ринку кредитування населення (за станом на 01.10.08.р.), млрд. грн.
Таблиця 3.1
Динаміка і прогноз приросту кількості філіалів та відділень, шт.

Банк	Кількість підрозділів банків на 01.01.2008р.	Приріст за 2007 р.	Приріст за 2008 г. (прогноз)	Приріст, за 2008р. (прогноз), %
ПриватБанк	2017	248	460	22,8
Промінвестбанк	759	73	147	19,3
Укрсоцбанк	522	29	38	7,2
Укрпромбанк	222	19	67	30,1
Індекс-Банк	181	27	84	46,4
«Форум»	95	56	105	110,5
ТАС-Комерцбанк	94	59	125	132,9
ВАБанк	66	15	68	103
Кредитпромбанк	66	27	27	40,9
ПУМБ	48	1	29	60,4

В цілому українськими банками 2008 році було заплановано відкриття 2-2,5 тис. нових філіалів та відділень, що неминуче призведе до справжньої боротьби за роздрібного клієнта. В даній ситуації для банків актуальним стає питання визначення оптимальної стратегії розвитку власної роздрібної мережі, за відсутності якої вони можуть рано чи пізно зіштовхнутися з низкою проблем: визначення оптимального розміру та управління мережею, набір персоналу, ін.
Важливою основою успіху для банку, що вирішив йти в регіони, є чіткий розподіл обов’язків між центральним офісом та його підрозділами, обоюдне розуміння важливості ролі кожного з них для досягнення загальних цілей.
На думку спеціалістів [59], складні відносини між організаційними одиницями різних ієрархічних рівнів є однією з проблем банківського роздрібного бізнесу. Утім, зауважимо, що не існує універсального рецепту побудови взаємовигідних відносин між центральним офісом та підрозділами.
Регіональні підрозділи безпосередньо поставляють банківські послуги їх кінцевим споживачам, тобто є обличчям установи. І якщо штат рядових співробітників найчастіше формується з місцевого населення, то керівництво регіональних підрозділів повинно бути часткою єдиної команди менеджерів банку та приймати пропоновані цінності корпоративної культури. Тому більшість банків, купуючи та відкриваючи свої представництва в регіонах, ставлять «своїх людей», і не віддають перевагу місцевим менеджерам.
На думку експертів, необхідно як можна більше повноважень віддавати обласним філіалам, які далі їх делегують по мережі відділень та точка збуту. Для великих системних банків прийняття рішень по невеликим кредитам, наприклад, на рівні центрального офісу не є першочерговою задачею. Відділення віддаються функції первісного збору, опрацювання та аналізу інформації о клієнтах, які потім використовуються як результати маркетингових досліджень в конкурентній боротьбі.
Оптимальною та конкурентоспроможною є така асортиментна політика, коли по всіх регіонах використовується єдиний набір банківських продуктів, забезпечуючи тим самим єдиний вигляд бізнес-моделі всіх підрозділів, які об’єднані під однією торговою маркою. Навіть кожне безбалансове відділення повинне обслуговувати клієнтів повноцінно, виходячи з того переліку послуг, який пропонує банк в цілому.
Щоб стати крупним рітейлером, банку необхідно володіти мережею у розмірі 500-1000 філіалів та відділень. Разом з тим, створення філіальної мережі – досить капіталоємний проект. Багато банків мають стратегічний план виходу на національний ринок, але далеко не кожний з них може дозволити формування власної філіальної мережі з «нуля» в силу фінансових обставин. Витрати на створення роздрібної мережі банка можуть сягати до 500 млн. дол. Крім цього, розмір капіталовкладень необхідних для організації нового відділення у місті – міліонері на Сході України, значно відрізняються від суми, яку необхідно затратити на відкриття подібного відділення у районному центрі Західної частини держави.
Аналіз сучасної практики розбудови філіальної мережі свідчать про те, що наприклад, ці розрахунки для міста Києва дорівнюють: покупка приміщення (300-600 кв. м) – 5 тис. дол. США за 1 кв. м; оренда приміщення 35 – 50 дол. США за 1 кв. м; ремонт від 150 дол. США за 1кв.м.; організація сховища – 7-30 тис. дол. США; організація депозитарію – від 50 тис. дол. США; охоронно-пожежна сигналізація 20-80 тис. дол. США); установка ІТ- обладнання - 1 тис. дол. США на 1 робоче місце; телефонні мережі - від 2 тис. дол. США; система відео нагляду - від 3 тис. дол. США; організація серверної - від 3 тис. дол. США.
Отож, для філіалу у м. Києві з кількістю працюючих 40 осіб сумарні початкові затрати (без врахування купівлі / оренди приміщення, отримання дозвільних документів) складатимуть 130 – 200 тис. дол. США і вище.
Статті затрат на організацію безбалансового відділення такі, як і на створення філіалу. Різниця полягає лише у приміщеннях, які займає відділення, сховищі та кількості робочих місць. Приблизна площа безбалансового відділення складає 75 – 200 кв. м., кількість працюючих 5-20 чол.
Але головне, у чому зацікавлений кожний бізнес, у тому числі і банківський – це дохідність того чи іншого проекту. Нормативи до терміну окупності у різних банків різні. В середньому, на виведення нового відділення з «мінусів» дається від шести місяців до ріку. Для філіалів постійний плюс у графі «фінансовий результат» повинен стояти не пізніше 1-1,5 року від початку діяльності. Якщо протягом декількох років структурний підрозділ не буде показувати позитивних результатів, його доцільно буде закрити [7]. Запобігти цьому можна буде здійсненням постійного моніторингу в процесі розбудови мережі.
Початковим кроком цих дій доцільно буде визначення рівня конкуренції у роздрібному сегменті банківського ринку за допомогою розрахунку індексу Герфіндаля – Гірш мана (форм. 3.1) для таких послуг, як кредитування фізичних осіб українськими банками [58]:
, (3.1)
де  – частка і-го банку на ринку кредитування населення, %;
п – загальна кількість банків на ринку кредитування населення.
Показник  визначається за такого співвідношення:
 , (3.2)
де – оборот конкретної банківської послуги, який установа (філія) надає споживачам певної території;
– сумарний обсяг тієї ж банківської послуги, яка надається споживачам усіма установами на цій території.
Розрахунки, проведені за даними досліджуваних банків доводять, що рівень конкуренції у цьому сегменті банківського ринку досить високий для України і дорівнює 0,12 при встановленій західними стандартами нормі – 0,18 (табл. 3.2) [62].

Таблиця 3.2
Розрахунок рівня конкуренції роздрібного сегменту банківського бізнесу України на 01.01.2008.

Банки	Обсяг кредитів, наданих населенню тис.грн., (Qі)	Частка і-го суб’єкту на ринку, (dі)	d2
ПриватБанк	6356621	0,211887367	0,044896256
«Аваль»	4365206	0,145506867	0,021172248
УкрСиббанк	3174235	0,105807833	0,011195298
Укрсоцбанк	2976301	0,099210033	0,009842631
РайффайзенБанк Україна	1691805	0,0563935	0,003180227
Надра Банк	1677539	0,055917967	0,003126819
Правекс-банк	1143278	0,038109267	0,001452316
Брокбізнесбанк	741861	0,0247287	0,000611509
Фінанси та Кредит	676065	0,0225355	0,000507849
Промінвестбанк	543272	0,018109067	0,000327938
Прокредитбанк	505156	0,016838533	0,000283536
Кредитпромбанк	475921	0,015864033	0,000251668
«Форум»	332614	0,011087133	0,000122925
Інші банки	4036875	0,1345625	0,031685495
Загальний обсяг кредитів, наданих населенню (Qзаг)	30000000	1	0,128656714

Це свідчить про нормальний рівень конкуренції сьогодні, але при цьому є достатні передумови для подальшого розвитку в цьому напрямі, тому що з подальшим її загостренням філіальна мережа може стати однією з конкурентних переваг банків у боротьбі за роздрібного клієнта.
Але при цьому, на думку експертів банківського ринку [53], бурний ріст філіальних мереж зможе продовжуватися ще рік-два, після чого неминуче почнеться «відтік». Питання лише в тому, коли ринок стане насиченим, а віддача від відкриття нового відділення або філії буде мінімальною. Безумовно, враховуючи значну відмінність в фінансових потенціалах українських банків, неможливо розробити єдині критерії щодо доцільної кількості їхніх відділень та філіалів. При цьому можливим, на думку авторів, є розробка універсальних рекомендацій щодо розміру граничних розмірів філіальної мережі для банків різних груп, що, власне, і є предметом подальших наукових досліджень.
3.2 Використання методу найменших квадратів та коефіцієнту кореляції рангів Спірмана для підвищення рівня конкурентоспроможності банків
Аналіз сучасних подій свідчить про те, що неможливо зберегти власну конкурентоспроможність на банківському ринку без побудови власної мережі філіалів. Однак вкрай важливо окрім стратегічних розрахунків провести визначення граничних показників кількості структурних підрозділів та її зв'язок з припущеною ринковою долею активів банку.
На наш погляд, доцільно провести дані розрахунки за допомогою найбільш поширених економіко-математичних моделей: метод найменших квадратів та коефіцієнт кореляції рангів Спірмана, що надасть змоги на базі отриманих результатів зробити більш глибокий висновок щодо впливу кількості структурних підрозділів на обсяг чистих активів та навпаки, а також надасть можливість прогнозувати необхідне збільшення філіальної мережі для отримання оптимально необхідного обсягу активів.
Оскільки баки, що входять в першу десятку рейтингу Національного банку України, мають водночас найвагомішу долю загальних активів, доцільно провести розрахунки за методом найменших квадратів саме для цієї групи (табл. 3.3).
Для розрахунку даної методики використовуємо лінійну модель [40]:
Y = a + b*x (3.3)
де Y – обсяг чистих активів банку ;
x – кількість структурних підрозділів ;
a, b – коефіцієнти характерні для даного ринку.
Таблиця 3.3
Показники обсягу чистих активів та кількості банківських підрозділів на 01.04.2008 р.

№ п/п	Банк	Чисті активи тис. грн. (Y)	Кількість структурних підрозділів, шт. (x)
1.	ПриватБанк	22 962 280	2017
2.	Райффайзен Банк Аваль	17 968 193	1391
3.	Промінвестбанк	13 467 529	759
4.	УкрСиббанк	11 457 448	850
5.	Укрсоцбанк	11 226 851	522
6.	Укрексімбанк	11 003 816	94
7.	«Надра»	6 365 882	510
8.	Банк «Фінанси та Кредит»	4 721 993	209
9.	Брокбізнесбанк	4 248 733	126
10.	Укрпромбанк	3 942 209	222

Із цієї частини досліджень доцільно виключити Ощадбанк та ОТР Банк, що пояснюється наступним.
По-перше, кількість відділень Ощадбанку абсолютно не пояснюються величиною його чистих активів. Хоча він і є безперечний лідер першої групи, але має широку мережу філій в основному завдяки тому, що банк колишнього СРСР, на основі якого він організовувався, був представлений майже в усіх регіонах України, на відміну від вищезазначених банків, які своїми нинішніми розмірами мають завдячувати певною мірою власній діяльності з розширення мережі відділень.
По-друге, саме в цій частині досліджень доцільно не враховувати ОТР Банк, оскільки велична його капіталу не залежить від діяльності на теренах українського банківського бізнесу.
Розрахунки, що були проведені за допомогою програми Statgraphics centurion, дали наступний результат:

 = 4658,44 + 9,91513 · , (3.4)
Для простоти пояснення позначимо (чисті активи) як А, а (структурні одиниці) - В.
Результати проведених розрахунків можливо відобразити у графічному вигляді (рис. 3.3).

1

2

3

4

5

7

6

9

8,10

Розрахункова лінія регресії

Довірчі лінії середнього

Довірчі лінії для усіх можливих значень

Рис. 3.3. Графік розміщення лінії регресії та довірчих інтервалів при залежності обсягу чистих активів та кількості структурних підрозділів
Наведена методика дозволяє простежити кількісний взаємозв’язок між зростанням кількості структурних підрозділів та зростанням чистих активів, що фактично відповідає економічному ефекту від створення додаткової одиниці структурного підрозділу.
В практичній діяльності іноді виникає необхідність визначити яку кількість нових відділень необхідно відкрити для збільшення власних активів до величини, що відповідає стратегічному плану розвитку банку. У цьому випадку доцільно застосувати математичну модель, що відображає зворотній зв'язок між показниками, які аналізуються. Математично зв'язок що має наступний вигляд:

 =  (3.5)
Математична модель може бути зображена у графічному вигляді (рис.3.4).

Розрахункова лінія регресії

Довірчі лінії середнього

Довірчі лінії для усіх можливих значень

1

2

3

4

5

7

8,10

9

6

Рис.3.4. Графік розміщення лінії регресії та довірчих інтервалів при залежності кількості відділень від обсягу чистих активів
Отриманні результати дозволяють зробити однозначний висновок, що обсяг чистих активів та кількість банківських підрозділів мають великий зв'язок між собою (R=0,91), проте має суттєву нелінійність при значеннях, які наближаються до 1200 банківських підрозділів, таким чином дають змогу прогнозувати необхідність того чи іншого параметра за для отримання потрібного результату. Отже, можна стверджувати, що обсяг чистих активів банків України першої групи на 91% пояснюється наявністю значної кількістю банківських підрозділів.
Для більш точного аналізу поставленої задачі, та за умови, що значення показників обсягу чистих активів та кількістю структурних підрозділів впорядковані за ступенем зменшення або збільшення (ранжировані), використовуємо коефіцієнт кореляції рангів Спірмана [41].
Показник рангової кореляції – коефіцієнт кореляції рангів Спірмана – розраховується за формулою:
, (3.6)
де  - різниця між рангами за однією та другою ознакою ( = );
 - ранги обсягу чистих активів та кількості структурних відділень;
n – кількість банківських установ, ми проаналізували першу групу банків.
Вихідні та розрахункові дані для розрахунку коефіцієнту кореляції рангів Спірмана наведено у таблиці 3.4.
Таблиця 3.4
Вихідні та розрахункові дані для розрахунку коефіцієнту кореляції рангів Спірмана

Банк	Вихідні дані		Розрахункові дані
			ранги		di	di2
	Чисті активи млн. грн. (x)	Кількість структ. підрозділів, шт.(Y)	Rx	Ry
ПриватБанк	22 962 280	2017	1	2	-1	1
Райффайзен Банк Аваль	17 968 193	1391	2	3	-1	1
Промінвестбанк	13 467 529	759	3	5	-2	4
УкрСиббанк	11 457 448	850	4	4	0	0
Укрсоцбанк	11 226 851	522	5	6	-1	1
Укрексімбанк	11 003 816	94	6	11	-5	25
Ощадбанк	9 035 295	6379	7	1	6	36
ОТР Банк	7 021 763	41	8	12	-4	16
Надра	6 365 882	510	9	7	2	4
Банк "Фінанси та Кредит"	4 721 993	209	10	9	1	1
Брокбізнесбанк	4 248 733	126	11	10	1	1
Укрпромбанк	3 942 209	222	12	8	4	16

Це дає змогу не виключати «Ощадбанк» із дослідження, оскільки 6379 відділень в цьому випадку тільки нададуть йому перший ранг за критерієм кількості відділень. А ОТР Банк відповідно - останнє місце з пропонованої кількості установ, що досліджуються.
Коефіцієнт кореляції рангів Спірмана між обсягом чистих активів та кількістю відділень банку України становить 0,62 ( ), що ще раз підтверджує наявність вже знайденого нами високо зв’язку між цими характеристиками банків.
Таким чином, за допомогою методу найменших квадратів доведено тісний взаємозв’язок між зміною кількістю структурних підрозділів банку та його обсягом чистих активів, а також перевірено цей взаємозв’язок за допомогою коефіцієнту кореляції рангів Спірмана.
Результати, отримані за обома економіко-математичними моделями надають змогу використовувати їх в практичній діяльності українських банків в розрізі визначення стратегічних планів по підвищенню власної конкурентоспроможності шляхом розвитку філіальної мережі та прогнозування впливу даного напрямку діяльності на обсяг чистих активів банку.
Наведена методика дозволяє простежити кількісний взаємозв’язок між ростом розмірів філіальних мереж банку та зростанням чистих активів, що фактично відповідає економічному ефекту від створення додаткової одиниці структурного підрозділу.
Разом з тим, дана методика свідчить, що банк може використовувати даний напрям діяльності як конкурентну перевагу в боротьби з іншими суб’єктами ринку, що в результаті зміцнить конкурентні позиції банку.

3.3 Методика формування оптимальної стратегії банку шляхом побудови конкурентної карти
Від обраної банком стратегії на ринку банківських послуг певною мірою залежить не тільки його прибутковість та стійкість, а й надійність банківського сектору країни. Невід’ємним атрибутом банківської діяльності і засобом отримання максимального прибутку є управління банківською установою, яке передбачає досягнення поставлених стратегічних цілей при дотриманні банком фінансової рівноваги і досягнення конкурентних переваг на ринку.
Стратегія банку постійно змінюється. Виникають нові обставини, які не можна не брати до уваги, отже – відкриваються нові стратегічні ніші. Вдосконаленню стратегії немає меж, вона повинна поєднувати в собі заплановану і виважену лінію поведінки, а також можливість адекватного реагування на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування банку.
Під стратегією слід розуміти вибір найбільш загальних напрямків розвитку банку, які для нього, з урахуванням конкретних ціннісних орієнтацій, є найкращими та являють собою узагальнену модель дій для досягнення підсумкових прогнозованих результатів у майбутньому. З іншого боку, стратегія спрямована на досягнення якісно нового рівня подальшого розвитку банку. Тобто, у загальному розумінні стратегія – це вибір найбільш загальних напрямів розвитку банку та план управління банком, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення потреб клієнтів у послугах, враховуючи інтереси самого банку, досягнення поставлених стратегічних цілей.
Цілями стратегічного планування слід вважати впровадження й розвиток нових напрямів діяльності банку і нових продуктів, зростання обсягу операцій та збільшення доходів банку. В умовах українського банківського ринку стратегічне планування є одним з найважливіших методів управління банком. Правильно організований процес планування допомагає банку досягти послідовного й стабільного зростання, реалізувати можливості та уникнути небезпек, які трапляються на цьому шляху.
Сьогодні виграють ті банки, які найбільш успішно розробляють та втілюють у життя стратегію, концентрують зусилля на реалізації ретельно розробленої, формалізованої процедури стратегічного управління і планування.
Запорука успішної діяльності кожного банку – застосування стратегічного підходу. Забезпечення стабільного зростання – головна мета банку, але вона не можу бути єдиним орієнтиром при виборі стратегії. Але потрібно враховувати унікальні особливості конкретного банку, виявлені в процесі стратегічного аналізу.
Пропонуємо такі три критерії оцінки вибору стратегії: рівня відповідності, переваги у конкурентній боротьбі, інтенсивності роботи.
Правильно вибрана банком стратегія в процесі втілення її в життя повністю відповідає як внутрішнім, так і зовнішнім факторам його діяльності, вона дає банку стабільну конкурентну перевагу, сприяє підвищенню інтенсивності його діяльності, прибутковості, спрямована на підтримку довгострокової ділової активності банку.
Стратегія банку визначається поведінкою конкурентів, політичними подіями, .економічною ситуацією та іншими зовнішніми чинниками. Зважаючи на це, одним з етапів її формування є стратегічний аналіз, який включає в себе як зовнішні, так і внутрішній аналіз.
Слід зазначити, що конкуренція охоплює усіх без винятку операторів банківського ринку. Тому особливої гостроти набувають проблеми аналізу конкуренції та своєчасної розробки конкурентної стратегії банку, грамотної розробки комплексів маркетингу для банківських послуг, проведення маркетингового аудиту тощо.
В умовах зростаючої конкуренції банків на ринку послуг стабільна діяльність будь-якого з них пов'язується з успішною конкурентною боротьбою взагалі та, зокрема, з ефективністю його дій, спрямованих на-збереження та пошук клієнтури.
На думку науковців [65], позитивний результат у конкурентній боротьбі визначатиметься наступними чинниками.
По-перше, спроможністю банку об’єктивно оцінити своє становище у конкурентній боротьбі, вибрати та реалізувати конкурентну стратегію.
По-друге, постійним аналізом дій конкурентів.
По-третє, забезпеченням належної конкурентоспроможності тих послуг, які пропонуються клієнтам на даному етапі.
Відомі класичні підходи щодо вибору стратегії, але застосування низки традиційних методів (зокрема, матриці Бостонської консалтингової групи або концепції життєвого Циклу) викликає значні труднощі у практиці банківського маркетингу, а саме при перенесенні таких інструментів, як традиційна концепція життєвого циклу товару та портфоліо-аналізу, з товарної сфери до банківської виявляється методологічна недосконалість.
Дослідження допомогло визначити ряд суттєвих недоліків, що унеможливлюють адаптацію у банківській сфері класичних підходів до вибору стратеги. Йдеться про:
- деперсоніфікацію конкуренції, оскільки застосовуючи портфельний аналіз, важко визначити, хто насправді є конкурентом банку за певним видом банківського продукту; як змінюється співвідношення сил між конкурентами; як зусилля певного банку на ринку впливають на його становище;
- ігнорування переваг, які можуть бути отримані завдяки успішній диференціації діяльності;
- неможливість застосування традиційного інструментарію для завдань бенч-маркетингу.
Зважаючи на ці недоліки, наведемо приклад вибору банківською установою стратегії, що запропонували вітчизняні науковці [65].
За основу моделі формування стратегії комерційного банку пропонується взяти конкурентну перевагу банку на ринку. Саме рівень активності конкурентного середовища є визначальним моментом у побудові маркетингової політики банку, у виборі засобів та методів ведення конкурентної боротьби. Оцінка рівня активності ринку є необхідним елементом підготовки маркетингових кампаній окремо взятого банку.
Оцінку конкурентного середовища здійснюється на основі системи якісних та кількісних характеристик цільового ринку, тобто певного сегменту ринку (групи споживачів) та діяльності конкурентів.
Вихідним моментом для аналізу поведінки банку на ринку, постановки стратегічних завдань маркетингу, розробки плану маркетингу, для вибору та формування стратегії банку вважаємо побудову конкурентної карти ринку.
Методологічною основою аналізу конкурентної ситуації є ідея ринкової частки. Під ринковою часткою ми розуміємо частину залучених чи розміщених коштів, яка припадає на окремий банк, відносно сукупного їх обсягу на цьому ринку. Розрахунок частки ринку ілюструє наступна формула:

Обсяг і-го банку (грн.) Обсяг ринку (грн.)

 

Доля ринку і-го банку (%) = (3.7)
Інтенсивність конкуренції (U) пропонується визначати трьома векторами Ut, Ur, Ud, які характеризують динаміку зростання ринку, його рентабельність та розподіл ринкових часток конкурентів;
1) інтенсивність конкуренції за динамікою ринку (Ut) характеризує можливості зростання банку без зіткнення з інтересами конкурентів;
2) інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку (Ur) характеризує співвідношення попиту та пропозиції на ринку. Чим вищою є рентабельність ринку, тим більше попит перевищує пропозицію та послаблюється вплив конкурентів;
3) інтенсивність конкуренції за розподілом ринкових часток (Ud) характеризує силу впливу з боку конкурентів, які мають рівну ринкову частку та, можливо, перебувають в аналогічній ситуації.
Розраховані показники с основою для побудови конкурентної карти, на якій можна виділити типові стратегічні становища банку та виконати ситуаційний аналіз.
Оскільки темпи зростання ринкових часток банків постійно змінюються, то і їх положення на конкурентній карті буде різним.
Треба зауважити, що існує ще один напрямок розвитку конкурентної карти (Ut, Ur, Ud):
формується вектор Ut (можливостей зростання банку) як стовпчик послуг (знизу вгору) від маловагомих (простих, традиційних, обов'язкових) до вагомих (нових, складних, інноваційних) з паралельним ранжируванням показником рентабельності — паралельний стовпчик. (рис. 3.5);

Рис. 3.5. Конкурентна карта для двох банків з їх положенням на початок року і динамікою до кінця досліджуваного року

2) формується вектор Ud — по горизонталі як ринкова частка банку щодо тієї чи іншої послуги.
Далі для кожного банку точки його положення на конкурентній карті з'єднуються у відповідну криву положення банку.
Не важко побачити зручність аналізу конкуренції між банками за їхніми кривими положень чи то в зоні високої рентабельності, чи то за конкретними операціями та послугами. Створення такої конкурентної карти у першому наближенні не становить труднощів. Єдине, що процедура ранжирування потребуватиме удосконалення, якщо на карті треба буде розглядати більше двох-трьох банків. Але укрупнення карти або її деталізація та вдосконалення в залежності від тих чи інших завдань є об'єктом для подальших досліджень.
Важливе значення має динаміка руху банку на конкурентній карті. Вона може бути відображена зоною між кривими банку на початку і в кінці року. Побудовані карти наочно показують здобуті та втрачені банком конкурентні переваги. Ці карти можна складати не лише за середньозваженою часткою, а й за часткою банку відносно окремих послуг, а також на перспективу.
Конкурентна карта дозволяє більш-менш правильно визначити співвідношення сил на ринку та виявити маркетингові завдання стосовно становища банку у кожній клітинці матриці, визначити існуючих та перспективних конкурентів, підготувати рекомендації стосовно вибору стратеги конкуренції на ринку банківських послуг. Залежно від визначеної банком стратегії обов'язково змінюватимуться інструменти її реалізації: товарна, цінова, збутова, комунікаційна політики.
Таким чином, навели методику вибору та формування стратегії банківської установи, що базується на оцінці його конкурентоспроможності.
В основу побудови конкурентної карти покладено показники інтенсивності конкуренції, а саме: за динамікою ринку; за рентабельністю ринку; за розподілом ринкових часток.
Сформульований алгоритм, зміст параметрів запропонованої методики дозволяють її універсальне застосування у випадку подальшої адаптації до оцінки ситуацій, пов'язаних з вибором стратегії. Вони також дають можливість використовувати закладений в її основу механізм, методичні засади і комплексну модель для визначення стану конкурентоспроможності комерційних банків та виявлення резервів їх розвитку.

Висновки
Сьогодні Україна стоїть перед необхідністю переходу до інвестиційної моделі розвитку економіки. Оскільки ця модель передбачає створення та функціонування ефективного та конкурентоспроможного ринку капіталу, банківський сектор України необхідно зробити адекватним сучасним вимогам і критеріям конкурентоспроможності глобального інвестиційного середовища та здатним сприяти реалізації пріоритетних цілей реального економічного зростання.
У цьому зв’язку дослідження організаційно-економічних аспектів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних банків набуває особливого значення, що і обумовлює актуальність обраної теми.
Проведені в роботі дослідження дозволяють зробити наступні висновки.
Конкуренція є невід’ємною складовою кожного сегменту ринкової економіки, а її загостренню сприяють інтеграційні процеси у світовій економіці.
При вивченні сутності та сучасної теорії банківської конкуренції та конкурентоспроможності у роботі визначено, що поняття «конкуренція» багатозначне, тому в межах даного дослідження було проведено систематизацію основних наукових трактувань в сучасній теорії конкуренції та виділено особливості саме банківської конкуренції.
Аналіз ресурсного потенціалу банків України в сучасних конкурентних умовах свідчить про те, що достатньо низький по західним стандартам рівень конкуренції, велика норма прибутків та темпи зростання економіки є основним чинником неминучого приходу іноземного капіталу в Україну.
Це особливо почало відчуватися у період з 2002р., коли ситуація на банківському ринку кардинально змінилась та почав спостерігатися стрімкий прихід в Україну багатьох потужних фінансових установ. Сумарна доля європейських установ, які вийшли на вітчизняний ринок, складає достатньо левову частку усього іноземного капіталу в Україні.
На сьогодні можна констатувати, що з’явилось 32 іноземні учасники банківської сфери економіки. Стратегія виходу на новий ринок у кожного з учасників своя: дехто намагається створити новий банк та самотужки розвивати роздрібну мережу, дехто купує вже сформовані банківські установи разом з власною мережею та клієнтською базою.
Проте, незважаючи на різні напрямки стратегій на початковому етапі в подальшому усі дії нових банківських установ було спрямовано на збільшення вже існуючої або найшвидше захоплення суттєвої долі фінансового ринку. Завдяки підтримці материнських структур, частка вітчизняного банківського капіталу, яку утримують іноземні інвестори значно зросла.
Цю тенденцію підтверджують ті дані, станом на 01.12.2006р. частка іноземного капіталу в сукупному статутному капіталі банківської системи складає 33%, а обсяг кредитів населенню, наданих банками з іноземним капіталом - 48%.
Присутність іноземного капіталу у банківському секторі України – питання неоднозначне. З одного боку, іноземний капітал – це шлях до підвищення капіталізації вітчизняної банківської системи та можливість виходу на порівняно дешевий ринок зовнішніх запозичень. З іншого - на думку експертів НБУ та АУБ - експансія іноземного капіталу вже приймає такі розміри, які зумовлюють необхідність ввести обмеження на його присутність у банківській системі.
В цих умовах перед банками особливо гостро постала необхідність переосмислення своєї стратегії з метою визначення свого місця на ринку і формування портфеля конкурентних фінансових послуг.
Для цього в роботі було проведено аналіз ресурсних пріоритетів одного з лідерів банківського бізнесу - АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group та зроблено висновок, що він зберіг свою частку ринку депозитів корпоративних клієнтів на рівні 5,7 % та фізичних осіб на рівні 3,5 %.
Було досліджено також взаємозв’язок між довірою клієнтів банку та зростанням його ресурсної бази з урахуванням розвитку ринку депозитів в цілому, що може бути використано в процесі стратегічного управління діяльністю банку.
Пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності українських банків в сучасних умовах зумовив необхідність розробки відповідних практичних рекомендацій.
В межах даної роботи було запропоновано наступне.
По-перше. При аналізі побудови вітчизняними банками власних філіальних мереж, зроблено висновок, що досягнення дохідності того чи іншого проекту неможливо без постійного моніторингу в процесі побудови мережі. Початковим кроком цих дій доцільно буде визначення рівня конкуренції у роздрібному сегменті банківського ринку за допомогою розрахунку індексу Герфіндаля – Гіршмана для таких послуг, як кредитування фізичних осіб українськими банками.
Розрахунки, які були проведені за даними банків України свідчать про нормальний рівень конкуренції сьогодні, але при цьому є достатні передумови для подальшого його зростання, а також про те, що з подальшим загостренням конкуренції філіальна мережа може стати однією з конкурентних переваг банків у боротьбі за роздрібного клієнта.