Політико-правові фактори виявляють політичні тенденції, здатні вплинути на бізнес, правове середовище бізнесу, антимонопольні закони, податкову політику.
Соціально-культурні фактори відбивають зміни відносин споживача до продуктів, зміни в життєвому укладі окремих категорій споживачів.
Мікроекономічні фактори зовнішнього оточення бізнесу в агрегованому вигляді наведені на рис. 1.5.
Одним з методів аналізу зовнішнього оточення бізнесу є PEST-аналіз, що дозволяє аналізувати основні групи факторів (polіtіcal-legal - політико-правові, economіc - економічні; socіal-cultural - соціально-культурні; technologіcal - технологічні) [32, c.57].

Споживачі: переваги, мотиви купівлі

Конкуренція: сила конкуренції, тенденції

Ринки: ємність, попит, головні сегменти

Фактори зовнішнього оточення

Постачальники: основні постачальники.

Інфраструктура: транспорт, склади, банки, реклама.

Канали збуту: основні канали, перспективи розвитку

 

Рис. 1.5 Мікрооточення підприємства
Деякі фактори оточення можуть одержати кількісну оцінку (рівень безробіття, процентні ставки на капітал, рівень доходів населення й ін.). Для такого роду факторів аналіз зводиться до встановлення їхньої динаміки й оцінки значимості цієї динаміки для вибору стратегії бізнесу.
У випадках, коли кількісна оцінка неможлива, використовують експертні оцінки, заповнюючи спеціальну форму „Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів” (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів.
Оцінка в балах і вагові коефіцієнти дані експертами. Шкала оцінок встановлена в межах від 1 до 5 балів. Зважена оцінка 3,8 бали свідчить про досить високий вплив ідентифікованих експертами факторів. Відповідно до  приведеної аналітичної інформації повинна бути розроблена ринкова стратегія, що дозволяє знизити ризики впливу зовнішнього оточення.
Одним з розповсюджених методів аналізу бізнесу-оточення є SWOT-аналіз, що припускає аналіз зовнішнього оточення і його зіставлення з внутрішніми можливостями підприємства (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - погрози). Зовнішній аналіз є лише частиною єдиної методики SWOT-аналізу (табл. 1.2).
Можливості варто розглядати як позитивні тенденції зовнішнього середовища, що можуть сприяти збільшенню прибутковості бізнесу (зміна зовнішньоекономічної політики, зниження податків, зміна інвестиційного клімату, зростання доходів населення, ослаблення позицій конкурентів).
Погрозами варто вважати негативні тенденції, що можуть привести до зниження прибутковості бізнесу (зміна демографічної ситуації, ріст безробіття і т.д.).
Оцінка впливу різних факторів дана по 5-бальній шкалі і характеризує ступінь впливу фактора на ринкову позицію підприємства (від незначного до істотного). За підсумками оцінки в 2,25 бали можна зробити висновок, що ступінь впливу зовнішнього середовища в порівнянні з максимумом у 5 балів є несуттєвою в цілому, але є фактори, на які варто звернути особливу увагу і врахувати їх при плануванні. Зокрема, ріст безробіття, політична нестабільність [37, c.41].
Аналіз галузі є складовою частиною аналізу зовнішнього оточення бізнесу на мікроекономічному рівні. Його ціль - визначити показники галузі й окремих товарних ринків усередині галузі. Для цілей галузевого аналізу під галуззю розуміють сукупність підприємств, що виробляють і розподіляють аналогічні  послуги чи товари, що конкурують на одному споживчому ринку. Галузь охоплює стадії виробництва, розподілу і споживання визначених  товарів чи послуг. 
Аналіз конкурентного середовища служить для формування більш повного і точного уявлення про внутрішні мотиви поводження конкурентів.

Таблиця 1.2
Форма SWOT-аналізу (приклад)
Найбільш типовим є виділення трьох агрегованих факторів, що визначають інтенсивність конкуренції:
§  розподіл ринкових часток між конкурентами;
§  темпи росту місткості ринку;
§  рентабельність ринку.
Практика показує, що найбільша конкурентна активність існує при приблизно рівних ринкових частках конкуруючих фірм. Напроти, при співвідношенні частки лідерів і аутсайдерів більш ніж 2:1 конкуренція затихає.
Інтенсивність конкуренції може бути обмірювана в такий спосіб:

де І - показник інтенсивності конкуренції на розглянутому товарному ринку,
Ді - ринкова частка і-го конкурента; і - 1,2, ..., n
n - кількість конкурентів на товарному ринку.
Розглянемо на прикладі, як змінюється інтенсивність конкуренції в залежності від розподілу ринкових часток конкурентів (табл. 1.3).
Таблиця 1.3
Інтенсивність конкуренції.
Оскільки фактична ринкова частка є показником, що виражає ступінь досягнення цілей конкурента, необхідна оцінка впливу факторів бізнес-середовища на динаміку ринкової частки [37, c.121-123].
Фахівцями в області маркетингу визначені наступні основні фактори, здатні впливати  на зміну ринкової частки:
1.                     Виручка від реалізації продукції
2.                     Активність конкурентів у цільових сегментах.
3.                     Асортиментно-цінові зміни.
4.                     Переваги споживачів
SWOT-аналіз стосовно до дослідження конкурентів включає наступні елементи:
·        виявлення змін структури споживчих переваг (нові можливості);
·        оцінка передбачуваних дій конкурентів по використанню нових можливостей (погрози);
·        визначення цілей і стратегії фірми по реагуванню на  погрози, що з'являються, і можливості;
·        вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і власної фірми по основних аспектах господарської діяльності (додаток А)
Маркетологу варто зробити оцінку по кожному показнику, маючи на увазі наступні рейтинги:
1 - лідируюче положення в галузі,
2 - вище за середнє рівня,
3 - середній рівень,
4 - рівень нижче середнього,
5 - кризова ситуація.
Аналіз рейтингів дозволяє зробити висновок, що лідируюче положення дане підприємство займає тільки по одному показнику. По більшості показників підприємство має середній рівень [23, c.15-17].
Модель п'яти сил конкуренції М. Портеру є зручним концептуальним інструментом для діагностики конкурентної напруженості на ринку і визначення значимості конкурентних сил. Так називана модель „п'яти сил” М. Портера включає наступні ключові елементи:
1.                         Інтенсивність конкуренції серед існуючих на галузевому ринку конкурентів;
2.                         Погрози з боку потенційних „новачків” на ринку;
3.                         Поява товарів-замінників;
4.                         Економічний потенціал покупців;
5.                         Економічний потенціал постачальників.
М. Портер висунув ідею виділення стратегічних груп конкурентів - безліч    фірм, що суперничають у галузі, які мають загальні риси схожі товари і послуги, сервісне обслуговування, збутові системи.
Виділення стратегічних груп конкурентів дозволяє реально відчути конкурентну боротьбу в галузі, оскільки:
·        фірми однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, чим фірми різних груп (звичайно тверда конкурентна боротьба йде усередині груп),
·        фірми в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги і потенційну прибутковість,
·        зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп
Таким чином, в даному параграфу ми розглянули значення системи маркетингу на підприємстві. Так, основна роль система маркетингу на сьогодення зводиться до напрацювання найбільш ефективних шляхів просування товару на ринок і доведення його до споживача. Аналіз практичного функціонування системи маркетингу підприємства нами буде розглянуто у другому розділі.

1.2.   Стандартизація та сертифікація якості продукції

В даний час, особливо в умовах ринкових відносин, коли всім підприємствам і організаціям надане право самостійного виходу на зовнішній ринок, вони зіштовхуються з проблемою оцінки якості і надійності своєї продукції.
Міжнародний досвід свідчить про те, що необхідним інструментом гарантуючим відповідність якості продукції вимогам нормативно-технічної документації (НТД) є сертифікація. Сертифікат від лат. certіm - вірно, facere - робити.
Сертифікація в загальноприйнятій міжнародній термінології визначається як установлення відповідності. Національні законодавчі акти різних країн конкретизують: відповідність чому встановлюється, і хто встановлює цю відповідність.
Сертифікація - це документальне підтвердження відповідності продукції визначеним вимогам, конкретним  стандартам чи технічним умовам [24, c.328]. 
Сертифікація продукції являє собою комплекс заходів (дій), проведених з метою підтвердження за допомогою сертифіката відповідності (документа), що продукція відповідає визначеним  стандартам чи іншим НТД. 
Багато закордонних фірм витрачають великі кошти і час на доведення споживачу, що їхня продукція має високу якість. Так, по закордонних джерелах величина витрат на ці роботи складає близько 1-2% усіх витрат підприємств-виготовлювачів.
У деяких випадках витрати навіть порівнянні з витратами на досягнення самої якості. Це робиться не випадково, тому що сертифікація є дуже ефективним засобом розвитку торгово-економічних зв'язків країни, просування продукції підприємства на зовнішній і внутрішній ринок збуту, а також закріплення на них на досить тривалий період часу. Саме все це визначило широке поширення сертифікації.
Сертифікація з'явилася в зв'язку з необхідністю захистити внутрішній ринок від продукції, непридатної до використання. Питання безпеки, захисту здоров'я і навколишнього середовища змушують законодавчу владу, з одного боку, установлювати відповідальність постачальника (виробника, продавця і так далі) за введення в обіг недоброякісної продукції; з іншого боку - встановлювати обов'язкові до виконання мінімальні вимоги, що стосуються характеристик продукції, що вводиться в обіг. До першого відносяться такі законодавчі акти, як наприклад, Закон „Про захист прав споживачів”, прийнятий в Україні, чи закон про відповідальність за продукцію, прийнятий у країнах Європейського Співтовариства. Закони, що встановлюють мінімальні вимоги по характеристиках, можуть відноситися в цілому до групи  продукції чи до окремих її параметрів. Прикладом таких законів можуть стати закон про іграшки, закон про електромагнітну сумісність і так далі.
Таким чином, встановлюється обмеження на введення в обіг продукції, що у цілому чи по яких-небудь окремих параметрах підпадає під дію законодавчих актів. При цьому говорять, що продукція попадає в законодавчо регульовану область. Якщо характеристики продукції в цілому і частково не підпадають під дію національних законів, то така продукція може вільно переміщатися в межах відповідного ринку, і при цьому говорять, що продукція попадає в область, законодавчо не регульовану [24, c.330-331].
Для введення в обіг продукції, що попадає в законодавчо регульовану область, потрібно офіційне підтвердження того, що вона відповідає всім пред'явленим законодавством вимогам. Однієї з форм такого підтвердження є сертифікація продукції, проведена незалежною третьою стороною (перша - виготовлювач, друга - споживач).
У випадку одержання позитивного результату, у процесі сертифікації видається документ, який називається „сертифікат відповідності”, що підтверджує відповідність продукції всім мінімальним вимогам, установленим національним законодавством. Даний документ є пропуском на ринок у законодавчо регульованій області.
Продукція в законодавчо не регульованій області може безперешкодно переміщатися всередині ринку, і при цьому, до неї офіційно не пред'явлені вимоги по установленню відповідності. Проте, у контрактній ситуації, споживач може зажадати від постачальника доказ відповідності продукції визначеним вимогам, наприклад, відповідності конкретному  стандарту чи групі стандартів, відповідності специфічним вимогам, пред'явленим самим споживачем (і в тому числі - відповідності умовам контракту). У цьому випадку, сертифікація третьою стороною також може виступати, як підтвердження виконання умов, що буде зафіксовано в сертифікаті відповідності конкретним, установленим споживачем вимогам [24, c.335]. 
Постачальник у законодавчо не регульованій області може проводити сертифікацію своєї продукції незалежною третьою стороною і за власною ініціативою. При цьому він запитує підтвердження відповідності своєї продукції характеристикам, обраним на свій розсуд. Постачальник може запросити установлення відповідності своєї продукції визначеним стандартам, визначеним технічним параметрам, змісту  паспорта чи рекламного матеріалу на виріб і т.д.  Оскільки процедура сертифікації дуже дорога, то вона може викликати   або зниження прибутку постачальника, або збільшення вартості продукції, що у свою чергу може знизити її конкурентноздатність на ринку. Тому постачальник повинний чітко представляти механізм отримання вигоди з процедури сертифікації, наприклад, за допомогою проведення рекламної компанії з залученням висновку незалежної третьої сторони.
У керівництві ІСО визначені вісім схем сертифікації третьою стороною:
1.     Іспити зразка продукції.
2.     Іспити зразка продукції з наступним контролем на основі нагляду за заводськими зразками, закуповуваними на відкритому ринку.
3.     Іспити зразка продукції з наступним контролем на основі нагляду за заводськими зразками.
4.     Іспити зразка продукції з наступним контролем на основі нагляду за зразками, придбаними на відкритому ринку й отриманими з заводу.
5.     Іспити зразка продукції й оцінка заводського керування якістю з наступним контролем на основі нагляду за заводським керуванням якості й іспитів зразків, отриманих із заводу і відкритого ринку.
6.     Тільки оцінка заводського керування якістю.
7.     Перевірка партій виробів.
8.     100%-овий контроль.
На рівні європейських країн, взаємини суб'єктів сертифікації регулюються серією європейських стандартів EN 45000. Багато органів по сертифікації й дослідницькі лабораторії, що здійснюють іспити з метою сертифікації, проходять акредитацію, тобто  одержують офіційне визнання того, що вони можуть проводити визначені види діяльності. Зокрема, акредитація може полягати в тім, що орган по акредитації, керуючись стандартами EN 45002 чи EN 45010, перевіряє виконання дослідницькою  лабораторією чи органом по сертифікації стандартів EN 45001 чи EN 45011, відповідно [26, c.53].
Для дослідницької лабораторії результатом акредитації є визнання її технічної компетенції з проведення визначених видів досліджень, у той час як орган по сертифікації повинний бути визнаний як компетентний і гідний довіри при функціонуванні у визначеній системі сертифікації продукції. Ціль акредитації звичайно формулюється в такий спосіб:
§  підвищення якості і професійної компетенції дослідницьких лабораторій і органів по сертифікації;
§  визнання результатів іспитів та досліджень і сертифікатів на внутрішньому і зовнішньому ринках;
§  забезпечення конкурентноздатності і визнання продукції на зовнішньому і внутрішньому ринках.
Однак, багато дослідницьких лабораторій і органи по сертифікації не проводять у себе акредитацію, не без підстави вважаючи, що довіри і визнання компетенції можна досягти з меншими витратами і що зміст в акредитації може бути тільки тоді, коли в організації є занадто багато вільних засобів.
У дійсності міжнародні акти, у тому числі європейські стандарти, не вимагають проведення акредитації для виконання робіт з метою сертифікації. Виключення складають деякі законодавчі акти, прийняті на рівні окремих країн і    Зокрема, у Німеччині регламентується необхідність акредитації всіх організацій, що проводять сертифікацію в області електромагнітної сумісності; у Росії повинні бути акредитовані всі органи по сертифікації й іспитові лабораторії, що здійснюють діяльність з метою сертифікації.
Ще одним способом підтвердження відповідності продукції є декларація про відповідність, у якій постачальник, відповідно до стандарту EN 45014, заявляє під свою виняткову відповідальність про те, що конкретна продукція відповідає конкретному стандарту чи іншому нормативному документу, на який дана декларація посилається. При цьому постачальник повинний забезпечити дотримання необхідних параметрів у припустимих межах і контролювати усі види своєї діяльності на всіх етапах виробництва. Якщо постачальник дійсно здатний стабільно виконувати і контролювати виконання вимог  стандарту чи іншого документа, на який він посилається в декларації про відповідність, то можливо, даний спосіб установлення відповідності буде для такого постачальника найбільше економічно доцільним. Проте, навіть при виконанні всіх умов стандарту EN 45014, постачальник може розділити ризик відповідальності за продукцію з органом по сертифікації, запросивши сертифікацію даної продукції незалежною третьою стороною [26, c. 66-67]. 
Застосування українськими підприємствами сертифікації продукції в умовах ринкових відносин дає наступні переваги:
§  забезпечує довіру внутрішніх і закордонних споживачів до якості продукції;
§  полегшує і спрощує вибір необхідної продукції споживачами;
§  забезпечує споживачу одержання об'єктивної інформації про якість продукції;
§  сприяє більш тривалому успіху і захисту в конкуренції з виготовлювачами несертифікованої продукції;
§  зменшує імпорт у країну аналогічною продукції;
§  запобігає надходження в країну імпортної продукції не відповідного рівня якості;
§  стимулює поліпшення якості НТД шляхом встановлення в ній більш прогресивних вимог;
§  сприяє підвищенню організаційно-технічного рівня виробництва;
§  стимулює прискорення НТП.
Уся сертифікаційна діяльність здійснюється у відповідній системі що має власні правила і керівні положення.
Для аналізу вартісної величини засобів, затрачуваних на підтримку якості продукції, використовується різна інформація. Але перш ніж перейти до її збору, варто визначити, яке призначення інформації.
Ціль збору даних у процесі вартісного аналізу якості може полягати в наступному:
§  виявлення конкурентноздатності продукції на існуючих ринках;
§  визначення розмірів необхідних капіталовкладень;
§  виявлення взаємозв'язків витрат на якість продукції і результатів господарської діяльності підприємства;
§  зниження витрат на одиницю продукції при збереженні її колишньої якості;
§  зниження витрат на вироби при одночасному поліпшенні їхніх властивостей;
§  визначення величини витрат по видах для зміни їхньої структури;
§  збільшення обсягу виробництва без зниження якості продукції з колишнього обсягу ресурсів за рахунок зменшення і ліквідації відходів;
§  аналіз відхилень від установлених вимог;
§  контроль продукції;
§  установлення ціни на продукцію й ін.
Звідси видно, що частина даних про якість, що стосується технічних особливостей виробу і його виробництва, знаходиться на підприємстві-виготовлювачі, а інша - на конкуруючому  підприємстві чи в сфері реалізації, тобто в зовнішнім середовищі.
Дані для аналізу витрат на якість можуть бути первинними, як правило, це технічні й інші параметри виробів, що містяться в ТУ, ДСТ, сертифікатах і інших документах, що підтверджують якість продукції, і вторинними, що виходять у результаті обробки первинних.
Дані мають потребу в обробці. Скорочує витрати часу на обробку даних розробка таких видів носіїв, що роблять можливими попередні висновки відразу після збору даних. Для цього необхідно зареєструвати джерело інформації (дату, коли вона збиралася, працівника, що робив операцію, верстат, на якому проводилася обробка, партію використовуваних матеріалів і т.п.). Реєструвати інформацію в таблицях, що полегшують і прискорюють обчислення статистичних показників, використовуваних при прийнятті оперативних управлінських рішень і для подальшого більш глибокого статистико-математичного аналізу взаємозв'язків і тенденцій.
Існує величезна кількість облікових регістрів, варіюємих на різних підприємствах у залежності від роду діяльності, типу  продукції, що випускається, і т.п. (табелі, звіти про витрати, замовлення на постачання, звіти про переробку продукції і т.д.). Як приклад  можна привести реєстрацію дефектів контролером ВТК штампованої пластикової деталі (додаток Б)). Дана форма дозволяє бачити причини браку і швидко визначати нанесений їм збиток і його винуватця [37, c.22].
Крім того, подальше проведення в разі потреби технічної експертизи бракованих деталей і зіставлення її результатів з попереднім висновком контролера ВТК підтвердить і рівень кваліфікації останнього.
Як уже було сказано вище, на різних підприємствах можуть застосовуватися аналогічні й інші облікові форми. Подібні форми реєстрації даних про відхилення параметрів якості виробів від запланованого доцільні для збору внутрішніх первинних технічних характеристик виробленої продукції, що потім використовують у факторному аналізі витрат на якість продукції.
Одним із внутрішніх джерел інформації, що дозволяють визначити структуру витрат на виріб і мають перевагу перед іншими завдяки обов'язковості складання,  вірогідності і наочності, є кошторис витрат на виробництво. Він зручний для пошуку напрямків їхнього зниження і мінімізації ціни виробу. Крім того, можна використовувати дані про витрати на виробництво по їх видах, що збираються на рахунках бухгалтерського обліку.
Більш складним, трудомістким і дорогим є одержання зовнішньої інформації. Частина її міститься в рекламних проспектах, прайс-листах, матеріалах періодичної преси і спеціальній літературі. Ці дані більш надійні в порівнянні з одержуваними в сфері реалізації шляхом проведення спеціальних вибіркових обстежень по вивченню думки споживачів про ціну і якість продукції. Однак інформацію, одержувану з вибіркових обстежень, важко чим-небудь замінити, якщо підприємство хоче врахувати бажання покупців для збільшення обсягу продажів шляхом поліпшення властивостей продукції. З цією метою можна використовувати опитування продавців чи покупців продукції і проводити анкетування населення, яких у процесі обробки даних необхідно розбити на групи (класи). Це дозволить знати думку різних соціальних, вікових і інших груп населення про продукцію підприємства з використанням типової вибірки для одержання інформації.
При зборці таких даних по обмеженому числу споживачів, особливо при малій вибірці, зручно використовувати діаграми розсіювання, що дозволяють вивчити залежність між парами перемінних, наприклад ціною і зовнішнім оформленням, упакуванням товару. Цими перемінними можуть бути:
а) характеристика  якості чи  фактор, що впливає на неї;
б) дві різні характеристики якості; 
в) два фактори, що впливають на одну характеристику якості.
Діаграма розсіювання будується в кілька етапів. На першому в таблиці записують  дані, що збираються, між якими вивчається залежність.
На другому будується шкала значень показників шляхом розподілу різниці між їх максимальною і мінімальною величинами на бажане (приблизно однакове) число частин. На осі х відкладають значення факторної, а на осі у - значення результативної ознаки.
На третьому етапі будують діаграму розсіювання шляхом нанесення крапок, отриманих у результаті спостереження, на графік.
На четвертому заключному етапі вносять адресні: назва діаграми, час спостереження, ім'я виконавця й інші необхідні дані [37, c.47-49].
Таким чином, незважаючи на різнобічність інформації, що характеризують витрати на якість продукції, і фактори, що впливають на нього і на подібні витрати, необхідно і цілком можливо вже на етапі формування даних використовувати наочні форми їхнього представлення в сполученні з методиками первинного аналізу: угрупованням, графічним аналізом і т.д. Це значно прискорює процес аналізу і полегшує подальше використання його з метою статистико-математичних методів.

1.3.   Формування клієнтської бази

Сьогодні велика частина фірм зіштовхуються з проблемою ефективності роботи відділу продажів, які напряму працюють з клієнтами та на них покладене зобов’язання щодо формування клієнтської бази підприємства. Таким чином, проблема формування клієнтської бази підприємства напряму пов’язана із ефективною роботою саме відділу продаж Основні причини цього, як бачиться наступні:
1.     У роботі багатьох фірм відсутня орієнтація на клієнта. Задачі відділу продажів зводяться до „проштовхування” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „стандартів обслуговування” для більшості фірм є „порожнім звуком”. У результаті цього, перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу продажів не ставляться мети по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеності клієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.
2.     Оцінка роботи менеджера з продажу  зводиться до оцінки обсягу угод укладених ім. При цьому значна частина роботи, що проробляється менеджером на етапі пошуку клієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Це приводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку, що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення нових клієнтів.
3.     Відсутня система контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволяли б оцінювати роботу менеджерів із продажу  на етапах попередніх укладанню угоди. З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, що не можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само - оцінити результати роботи, навіть якщо задачі були поставлені. З іншої сторони це утрудняє оцінку потенціалу продажів на наступний період на основі інформації про роботу з потенційними клієнтами.
4.     Відсутні інструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах. Планування роботи з інформацією, облік  інформації, що надходить, про потенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніх переговорів і т.п.
5.     Оцінка попиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, у кращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінка потенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і в цьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результати для аналізу.
6.     Відсутність у керівника (а в кращому випадку запізнювання в одержанні) об'єктивної картини роботи з клієнтами в динаміці. Це досить часто приводить до „втрати” клієнтів на етапі попередніх переговорів, а так само до спізнілої реакції при відсутності контактів з постійними клієнтами.
Звісно це лише короткий список причин через які фірми не використовують повною мірою  потенціал співробітників відділу продажів, у частині підвищення ефективності бізнесу [31, 33].  
Задачею керівника відділу продажів є побудова етапів продажу у фірмі таким чином, щоб максимально використовувати наявний потенціал співробітників.
Розглянемо основні підходи до рішення. Так, розглядаючи продаж як процес можна виділити його основні складові. (Рис. 1.7)
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Етапи продажу

Інформаційний супровід

Планування і контроль

Програма роботи з клієнтами

1.7 Етапи процесу продаж

При цьому ефективність роботи фірми визначається збалансованістю всіх складових процесу продажу. Очевидно, що друга і третя складові забезпечуються за допомогою інформаційної системи підприємства, основу якої повинна складати клієнтська база. Проте, для кращого розуміння підходів розглянемо коротко етапи продажу, що передбачені в даному підході.
Так, для відділів продажів більшості компаній, поряд зі збільшенням обсягів продажів, метою є формування кола постійних покупців. У виді схеми це можна відобразити в такий спосіб. (Рис. 1.8)
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Інформація для контакту

Обробка та перевірка інформації

Інформація про потенційного клієнта

Робота з потенційним клієнтом

Інформація про потреби клієнта

Продаж

Покупець

Інформація про покупця

Робота з покупцем

Інформація про потреби покупця

Повторний продаж

Постійний покупець

Інформація про постійного покупця

Рис. 1.8 Схема формування кола постійних клієнтів

Даний підхід передбачає використання наявної інформації для пошуку і контактів з потенційними клієнтами, і наступний перевід суб'єкта продажу в черговий стан, шляхом стандартизованих процедур продажу виконуваних менеджерами відділу продажів і реалізацією спеціальних програм [38, c.105].
Розгляне основні етапи продажу. Перший етап - обробка і перевірка інформації - на даному етапі перевіряється будь-яка інформація, що може привести до виявлення потенційного клієнта фірми.
Другий етап - робота з потенційним клієнтом - етап, на якому виявляється потреба клієнта в товарі/послузі фірми.
Третій етап - продаж - власне, продаж  товару чи послуги клієнту від виявленої потреби до завершення взаєморозрахунків по конкретному постачанню.
Четвертий етап - робота з покупцем - етап, на якому виявляється потреба клієнта, який вже один раз уклав угоду, у товарі/послузі фірми.
П’ятий етап - повторний продаж - повторення процесу продажу для клієнта який вже один раз зробив покупку у фірмі.  
Запропонована схема з однієї сторони є загальноприйнятою, з іншої, дозволяє чітко визначити границі етапів продажу і результати які повинні бути отримані, що дозволяє використовувати її при побудові схем бізнес-процесів у випадку реінжинірінга.
Існує мінімальний набір інформації, що повинний бути в наявності в результаті виконання кожного етапу продажу. Інформація для контакту - мінімальний набір адресної інформації, при наявності якої можна ідентифікувати клієнта. Інформація про потенційного клієнта - набір інформації, про компанію, що є споживачем пропонованих фірмою товарів і послуг і який дозволяє здійснювати персоніфіковане звертання до контактної особи. Інформація про потреби клієнта - набір інформації, про компанії, що включає інформацію про обсяг потреби в товарі/послузі, і можливих термінах постачання.  Інформація про постійного покупця - включає інформацію про зроблені угоди і, додатково, умови продажів і іншу індивідуальну інформацію.
Перерахована інформація, як правило, є, але розподілена по менеджерах, що працюють із клієнтами. Основне завдання - зібрати її воєдино і доповнити відсутньою [38, c.106-108].
Кожний відділ продажів реалізує програми роботи з клієнтами. Це можуть бути адресні розсилання інформації, спеціальні пропозиції для груп клієнтів. У цьому випадку перед відділом продажів так само постають задачі, виконання яких вимагає наявності визначеної інформації:
·        виділення груп клієнтів, що відповідають заданим критеріям;
·        доставка їм необхідної інформації і контроль її одержання;
·        контроль над ходом реалізації програми;
·        оцінка результатів реалізованих програм.
Як бачимо й у цьому випадку ключовою є інформація, одержувана від клієнтів.
Таким чином, для ефективної роботи відділу продажів необхідний інструмент, що дозволив би стимулювати одержання інформації, забезпечив її збереження, обробку й аналіз. Саме таким інструментом для відділу продажів повинна стати клієнтська база даних.  
Інформаційна система, побудована на основі даних принципів, повинна, з одного боку, служити джерелом інформації для супроводу етапів продажу у фірмі й інструментом для роботи з інформацією, що надходить, з іншого боку, дозволяти контролювати стан у будь-який момент часу по виділених параметрах.
Для роботи відповідно до  даних принципів клієнтська база повинна забезпечувати наступну функціональність:
А. Інформаційність:
·        робота з інформацією для контактів;
·        робота з адресною інформацією про клієнта;
·        робота з інформацією про контактні особи клієнта;
·        робота з ринковою інформацією;
·        інформаційна підтримка продажів.
Б. Функції підтримки при роботі з клієнтом:
·        поточна ситуація при роботі з клієнтом;
·        потреби клієнта в товарах фірми;
·        робота з етапів угоди;
·        забезпечення функцій секретаря для менеджера по продажах при роботі з клієнтами.
В. Функції підтримки при управлінні відділом.
·        планування роботи відділу;
·        постановка задач менеджерам по продажах;
·        контроль виконання задач менеджерами відділу;
·        контроль поточних показників роботи відділу;
·        одержання фактичних показників за підсумками періоду.
М. Функції аналізу і прогнозування:
·        аналіз продажів;
·        прогнозування динаміки продажів;
·        аналіз результатів роботи співробітників;
·        аналіз ринкової ситуації.
Д. Функції обробки наявної інформації:
·        оперативна обробка наявного масиву інформації при зміні окремих атрибутів (наприклад при зміні територіального розподілу компаній);
·        оперативне створення груп клієнтів для роботи зі спеціальних програм;
·        інші групові дії над записами.
Перераховані функції є основними, для забезпечення яких і створюється клієнтська база. Зрозуміло, у залежності від рівня реалізації, перелік функцій може мінятися - скажемо, у найпростішому випадку база даних може забезпечувати тільки інформаційні функції, а інші тільки частково [38, c.111].  
Хотілося б підкреслити, що в ідеальному випадку рішення повинне бути масштабуємим, тобто допускати поступове розширення структури і функціональності в залежності від вимог фірми.
Використання інформаційних систем, на основі клієнтської бази даних, у практиці господарювання дозволяє поліпшити керованість як відділом продаж, так і підприємством взагалі, підвищити оперативність оцінки збутової ситуації, і як наслідок підвищити якість обслуговування, що, безсумнівно, приведе до збільшення обсягів продажів компанії.

Розділ II. Аналіз фінансово-господарської та маркетингової діяльності ТОВ „ЛОГІКОН”

2.1. Аналіз діяльності підприємства

ТОВ „ЛОГІКОН” зареєстровано у 1994 році в формі товариства з обмеженою відповідальністю.
Юридична адреса: м. Київ, вул.. Предславінська, 39 .
 Вид діяльності: постачання компонентів для промислових, бортових і вбудованих систем управління, контролю і збору даних. Фірма продає ІBM-сумісні промислові комп'ютери і контролери, плати вводу-виводу, розподілені системи збору даних і управління, пристрої зв'язку з різними датчиками, а також допоміжне устаткування і програмне забезпечення для вбудованих систем управління і комплексів промислової автоматизації.
Постачальники підприємства - це відомі для цього сектора ринку фірми, що мають міжнародний сертифікат якості ІSO-9001.
ТОВ „ЛОГІКОН” представляє комп'ютерні системи на базі серії "MіcroPC" фірми "Octagon Systems" (США) - єдині PC сумісні індустріальні комп'ютери з робочим діапазоном температур від -40°С до +85°С и мінімальними розмірами обчислювача: 114 х 124 мм. На Україні "MіcroPC" використовується в системах збору й обробки даних по виробництву, розподілу і споживанню електроенергії; у системах управління технологічними процесами харчової і металургійної промисловості, транспорту нафти і газу, залізничного і повітряного транспорту, у пристроях телекомунікацій.
ТОВ „ЛОГІКОН” займається не тільки постачанням і інтеграцією устаткування, але й інформаційно-консультаційними роботами, необхідними для ухвалення вірного рішення в області промислової автоматизації.
Структурну схему ТОВ „ЛОГІКОН” наведено на рис. 2.1.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Бухгалтерія

Планово-економічний відділ

Генеральний директор

Виконавчий директор

Фінансовий директор

Юридична служба

Відділ збуту

Відділ постачання

Транспортна служба

Обслуговуючий персонал

Рис. 2.1 Структурна схема ТОВ „ЛОГІКОН”
Проаналізуємо фінансово-економічний стан підприємства за останні три роки.

Таблиця 2.1
Оцінка фінансового стану ТОВ „ЛОГІКОН”.

Показники	Методика розрахунку показників	2002	2003	2004	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Загальна вартість активів (майна).	Підсумок балансу (р.280)	39794,00	41399,00	44182,00	4388,00	11,03
2. Вартість необоротних (довгострокових, постійних) активів.	Розділ І активу балансу (р.080)	25585,00	26313,00	29290,00	3705,00	14,48
3. Вартість оборотних (мобільних) активів.	Підсумок р.ІІ і ІІІ активу балансу (р.260+р.270)	14209,00	15086,00	14892,00	683,00	4,81
4. Дебіторська заборгованість.	Підсумок р.150-210 розд. ІІ активу балансу.	3536,00	3036,00	2089,00	-1447,00	-40,92
5. Власний капітал.	Розділ І пасиву балансу (р.380)	36143,00	38996,00	42440,00	6297,00	17,42
6. Залучений капітал.	Підсумок (р.430, 480, 620, 630) розділів ІІ - V пасиву балансу.	3651,00	2403,00	1742,00	-1909,00	-52,29
7. Фондоозброєність:
- (за оплатою праці)	ф.1 (р.030):ф.2(р.240)	8,60	8,16	6,41	-2,19	-25,51
- середньооблікового працівника	ф.1 (р.030):ф.5 (середньооблікова чисельність працівників)	112,59	91,27	92,80	-19,79	-17,58
8. Вартість основних засобів:
- первісна	ф.1, р.031	46812,00	48725,00	52689,00	5877,00	12,55
- залишкова	ф.1, р.030	25333,00	26195,00	29233,00	3900,00	15,39
9. Коефіцієнт зносу основних засобів.	ф.1, р.032 / ф.1, р.031	0,46	0,46	0,45	-0,01	-2,98
10. Фондомісткість господарської діяльності.	ф.2 (р.260:р.280)	0,07	0,07	0,07	0,00	-6,18
11. Середньооблікова чисельність працівників.	ф.5 (середньооблікова чисельність працівників)	225	287	315	90,00	40,00

         Згідно даних. наведених в табл.. 2.1 загальна вартість активів підприємства на кінець 2004 року склала 44182 тис. грн. В порівнянні з 2002 роком вона збільшилась на 4388 тис. грн. або 11,03%. Це свідчить про те, що підприємство розвивається і має стабільний фінансовий стан.
         Вартість необоротних активів у 2004 році в порівняння з 2002 роком збільшилась на 3705 тис. грн., або на 14,48%; оборотних на 683 тис. грн. або 4,81%. Дебіторська заборгованість за аналізований період зменшилась на 1447 тис. грн., або на 40,92%, це є позитивний показник, який свідчить про виважену політику керівництва підприємства щодо дебіторів.
         Власний капітал підприємства збільшився на 6297 тис. грн., або на 17,42%, внаслідок чого відпала потреба в залучені додаткового запозиченого капіталу, сума якого скоротилась на 1909 тис. грн., або 52,29%.
         Вартість основних засобів збільшилась на 5877 тис. грн., або на 12,5%, проте коефіцієнт зносу основних засобів свідчить, що основні засоби підприємства зношені на 45% (2004р.) і потребують більш інтенсивного оновлення.
         Середньо облікова чисельність працівників за аналізований період збільшилась на 90 чол., або на 40%, що свідчить про збільшення обсягу виробництва.
         Для того, щоб проаналізувати ліквідність підприємства розглянемо таблицю 2.2.

Таблиця 2.2
Оцінка ліквідності ТОВ „ЛОГІКОН”.

Показники	Норматив	Формула розрахунку	2002	2003	2004
1	2	3	4	5	6
1. Загальний коефіцієнт покриття (платоспроможності)	>1	ф.1 (сума р.260-270):(р.620)	3,89	6,28	12,13
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності.	>0,5	ф.1 (сума р.150-250):(р.620)	1,07	1,48	2,12
3. Коефіцієнт незалежності (забезпеченої) ліквідності.	>0,5	ф.1 (сума р.130-150 + 230,240):(р.620)	1,11	2,24	4,68
4.Коефіцієнт абсолютної ліквідності.	>0,2	ф.1 (сума р.220-240):(р.620)	0,10	0,22	0,42
5.Частка оборотних активів в загальній сумі активів.	за планом	ф.1 (р.260):(р.280)	0,36	0,36	0,34
6.Частка виробничих запасів в оборотних активах.	>0,5	ф.1 (сума р.100-120):(р.260)	0,46	0,44	0,47

         Загальний коефіцієнт покриття на протязі аналізованого періоду має сталу тенденцію до збільшення. Це свідчить про достатність у підприємства обігових коштів для погашення боргів протягом року.
         Коефіцієнт швидкої ліквідності становить: у 2002р – 1,07; у 2003р. – 1,48; у 2004 р. – 2,12. На протязі аналізованого періоду він становив нормативне значення (> 0,5). Цей коефіцієнт свідчить про те скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.
         Що стосується коефіцієнта абсолютної ліквідності, то тут ситуація наступна: у 2002 році цей показник становив менше нормативу (норматив 0,2; показник 0,10), проте у 2003 та 2004 роках його значення збільшилось і становило відповідно 0,22 та 0,42. Цей показник свідчить про готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.
         Частина оборотних активів в загальній сумі активів та частина виробничих запасів в оборотних активах на протязі аналізованого періоду майже не змінюються і їх значення свідчать, як вже зазначалося раніше, про те що підприємство займається виробничою діяльністю (необоротних активів більше).
         В загальному можна зробити висновок, що підприємство в аналізованому періоді мало ліквідний баланс.
         За даними таблиці 2.3 проведемо аналіз ділової активності підприємства.
Таблиця 2.3
Оцінка ділової активності ТОВ „ЛОГІКОН”.

Показники	Формула розрахунку	2002	2003	2004	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	ф.2 (р.010)	41506	63528	81265	39759	96
2. Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	ф.2 (р.035)	34587	52938	67718	33131	96
3. Фактичні обсяги виробництва продукції (робіт, послуг)	ф.2 (р.280)	25929	33518	37986	12057	47
4. Валовий фінансовий результат від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).
- прибуток	ф.2 (р.050)	5683	8682	11804	6121	108
- збиток	ф.2 (р.055)
5. Чистий фінансовий результат:
- прибуток	ф.2 (р.220)	1521	3321	5911	4390	289
- збиток	ф.2 (р.225)
6. Продуктивність праці (по оплаті праці).	ф.2 (р.035):(р.240)	11,74	16,49	14,84	х	х
7. Фонд оплати праці.
- річний	ф.2(р.240)	2945	3210	4562	1617	55
- місячний	ф.2(р.240):12	245,42	267,50	380,17	135	55
8. Фондовіддача.	ф.2(р.035):ф.1(р.030)	1,37	2,02	2,32	х	х
9. Коефіцієнт оборотності оборотних активів.	ф.2(р.035):ф.1(р.260)	2,44	3,51	4,55	х	х
10. Тривалість обороту оборотних активів.	365:Коеф.оборотності оборотних активів	150	104	80	-70	-188
11. Коефіцієнт оборотності власного капіталу.	ф.2(р.035):ф.1(р.380 )	0,96	1,36	1,60	х	х
12. Тривалість обороту власного капіталу.	365:Коефіцієнт оборотності власного капіталу	381	269	229	-153	-40

         З наведених даних бачимо, що підприємство в період з 2002 по 2004 рік суттєво збільшило реалізацію продукції, внаслідок чого зросла валова виручка та чистий доход підприємства (відповідно на 39759 тис. грн. або 96% та 33131 тис. грн. або 96%). Фактичні обсяги виробництва продукції збільшились на 12057 %, або 47%; збільшення виручки на 96 % свідчить про те що було збільшено ціни на продукцію підприємства.
         Чистий прибуток підприємства за аналізований період збільшився на 289%(!). Продуктивність праці на підприємстві збільшилась на 26%. Фонд оплати праці виріс на 5%. Тривалість обороту оборотних активів зменшилась майже вдвічі з 150 днів у 2002р. до 80 днів у 2004р., що є позитивним показником. Також зменшилась на 153 дні тривалість обороту власного капіталу.
         Можна зробити висновок, що показники ділової активності підприємства за аналізований період суттєво покращились.
         За даними таблиці 2.4 проведемо аналіз рівня ефективності господарської діяльності ТОВ „ЛОГІКОН”.
Таблиця 2.4
Оцінка рівня ефективності господарської діяльності ТОВ „ЛОГІКОН”.

Показники	Формула розрахунку	2002	2003	2004	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Рентабельність (прибутковість) виробничих витрат.	ф.2 (р.050 або 055) : (р.040) * 100	19,66	19,62	21,11	х	7,37
2. Рентабельність (прибутковість) господарської діяльності.	ф.2 (р.170 або 175+р.200-205) : (сума р.040, 070, 080, 090, 140, 150, 160, 205) * 100	11,23	16,55	23,92	х	113,10
3. Рентабельність (прибутковість) підприємства.	ф.2 (р.220 або 225):(сума р.040,070,080,090,140,150,160,205)*100	4,62	6,81	9,85	х	113,10
4. Чиста рентабельність (прибутковість) виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).	ф.2 (р.220 або 225) : (р.035)*100	4,40	6,27	8,73	х	98,48
5. Рентабельність активів.	ф.2 (р.220 або 225) : (р.280)*100	5,87	9,91	15,56	х	165,26
6. Коефіцієнт окупності виробничих витрат.	ф.2 (р.035) : (р.040)	1,20	1,20	1,21	х	х
7. Адміністративні витрати на 1 грн. собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг).	ф.2 (р.070) : (р.040)	0,05	0,03	0,02	-0,02	-48,65
8. Коефіцієнт окупності активів.	ф.2(р.035) : ф.1 (р.280 гр.3+гр.4)	0,87	1,28	1,53	х	х

         Рентабельність господарської діяльності підприємства збільшилась на 113,10%; чиста рентабельність виручки від реалізації продукції збільшилась на 98,48%, рентабельність активів збільшилась на 165,26%; адміністративні витрати на 1 грн. собівартості реалізованої продукції скоротились на 48,65%. Це все свідчить про високу ефективність ведення господарської діяльності підприємства.

2.2. Аналіз маркетингового середовища ТОВ „ЛОГІКОН”

Очевидно, що благополуччя ТОВ „ЛОГІКОН” залежить не тільки від діяльності самої компанії і її співробітників, але і від протиборства комплексів маркетингу, застосовуваних різними фірмами, від тенденцій і подій, що відбуваються в маркетинговому середовищі. Таким чином, маркетингове середовище являє собою сукупність сил, які „не піддаються контролю”, з врахуванням яких компанія повинна розробляти власний комплекс маркетингу.
Будучи мінливим, що накладає невизначеність на діяльність компанії, маркетингове середовище глибоко торкається діяльності підприємства. Маркетингове середовище складається з мікросередовища і макросередовище. Розглянемо послідовно ці явища.Почнемо з макросередовища підприємства. Макросередовище представлене силами широкого соціального плану, що впливають  на саме підприємство і на його мікросередовище. До таких сил, на думку автора, варто відносити фактори демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і культурного характеру.
При аналізі макросередовища підприємства автором була застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Для кожного окремого фактора макросередовища виділялися найбільш істотні критерії, що були внесені в опитувальні аркуші. В опитувальних аркушах група експертів повинна була проставити не тільки ступінь впливу того чи іншого критерію на діяльність компанії, але і тенденцію (вектор) впливу даного критерію як позитивного (вектор зі знаком "+") чи негативного (вектор зі знаком "-"). В якості  групи експертів виступали співробітники компанії (менеджмент і рядовий персонал), клієнти компанії, співробітники провідних операторів ринку.
Результати експертного опитування були зведені в таблиці по кожнім окремому факторі. Перший стовпчик кожної з нижче наведених таблиць носить найменування фактора, другий - важливість даного фактора для ринку на якому працює ТОВ „ЛОГІКОН”, третя - вплив на діяльність компанії, четверта - напрямок і модуль впливу даного фактора, і п'ятий стовпчик - ступінь важливості даного фактора для діяльності компанії. Дані п'ятого стовпчика таблиць отримані як добуток другого, третього і четвертого.
         Основні фактори, що визначають макросередовище маркетингу і роблять безпосередній вплив на ТОВ „ЛОГІКОН” й ефективність реалізації маркетингової концепції представлені на рис. 2.2.
Демографічні фактори завдають на діяльність підприємства самий глобальний і істотний вплив, тому що вони визначають портрет споживача його товарів і послуг, співробітників, партнерів, конкурентів і т.п. Підприємству обов'язково необхідно мати у на увазі результати дослідження демографічних факторів і соціального середовища, особливо у сфері структурних змін.

ТОВ „ЛОГІКОН”

Конкуренти

Канали збуту

Пос-тача-льники

Клі- єн- ти

Мікросередовище

Демографічні фактори

Економічне середовище

Екологічні (природні) фактори

Науково-технічне (технологічне) середовище

Політико-правове середовище

Культурні фактори

Макросередовище

Контактні аудиторії

 

Рис. 2.2 Основні фактори, що визначають макросередовище маркетингу ТОВ „ЛОГІКОН”
Саме соціальне середовище впливає на формування споживчих переваг, від яких залежить спрямованість і розмір споживчого попиту, а значить і можливості компанії реалізувати свою продукцію. В аналізі демографічних факторів і соціального середовища необхідно виявити вплив наступних факторів:
·        кількість потенційних споживачів;
·        наявність і потенційна кількість робочої сили;
·        кваліфікаційні характеристики робочої сили.
Найважливішою складовою частиною соціального середовища є соціально-культурне середовище, до складу якої входять життєві цінності і традиції населення. Дослідження цих факторів досить важливо для стратегічного управління, тому що вони впливають на мотивацію споживачів і співробітників. До соціально-культурного середовища можна віднести наступні аспекти:
·        традиції і культурні цінності, рівень освіти;
·        відносини членів суспільства один до одного;
·        прийняття чи неприйняття приватного підприємництва;
·        відносини підприємство - громадські організації;
·        відносини до іноземців;
·        профспілкова діяльність і вплив профспілок на формування суспільної думки.
Дані про вплив демографічних факторів на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” наведені в таблицях 2.5 і 2.6.      
Таблиця 2.5
Вплив соціального середовища на діяльність компанії

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Кількість потенційних споживачів	3	3	+1	9
Наявність і потенційна кількість робочої сили	2	2	+1	4
Кваліфікаційні характеристики робочої сили	2	3	+1	6

Дані таблиці 2.5 дозволяють зробити наступний висновок: найбільший позитивний вплив на діяльність компанії завдає кількість потенційних споживачів і кваліфікаційні характеристики робочої сили. Фактори соціально-культурного характеру зведені в таблицю 2.6.
Таблиця 2.6
Вплив соціально-культурного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Традиції і культурні цінності, рівень освіти	2	3	+1	6
Взаємини усередині суспільства (індивідуум-індивідуум, індивідуум-суспільство)	1	1	+1	1
Прийняття-неприйняття приватного підприємництва	1	1	+1	1
Відносини компанія-суспільні організації	1	1	+1	1
Відносини до іноземців	3	3	+1	9
Профспілкова активність і вплив профспілок на формування суспільної думки	1	1	1	1

Дані таблиці 2.6 свідчать про істотний вплив традицій, культурного рівня і рівня освіти, а також відносин до іноземців.
Розглянемо тепер економічні фактори. Вивчення економічного середовища дозволяє зрозуміти, яким чином формуються і розподіляються ресурси суспільства. Очевидно, що ці знання є життєво необхідними для компанії, оскільки вона (компанія) саме  і будує свою діяльність на використанні ресурсів. При розгляді економічного середовища підприємства необхідно звернути увагу на наступні фактори:
·        характер економіки й економічних процесів (у тому числі вплив інфляції і дефляції);
·        система оподатковування і якість економічного законодавства;
·        масштаби урядової підтримки окремих галузей;
·        загальна кон’юнктура національного ринку;
·        розміри і темпи зміни розмірів ринку;
·        розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до  інтересів компанії;
·        стан фондового ринку;
·        інвестиційні процеси;
·        ставка банківського відсотка;
·        система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін;
·        вартість землі.
В даний момент складається в загальному позитивна макроекономічна ситуація в економіці України. За результатами економічного розвитку в 2004 р. досягнуть загальний ріст ВВП. Національна валюта, гривня, демонструє високу стабільність. Рівень інфляції за даними 2004 року склав 12,7%.
До основних дестабілізуючих факторів варто віднести суперечливість і нестабільність податкового законодавства, нерозвиненість фондового й інвестиційного ринку, досить високий ступінь державного втручання в систему ринкового ціноутворення.
Вплив економічних факторів на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” зведено в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7
Вплив економічного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Загальний рівень економічного розвитку	3	3	-1	-9
Система оподатковування і якість економічного законодавства	3	3	-1	-9
Рівень розвитку конкурентних відносин	2	3	-1	-6
Масштаби урядової підтримки галузі	2	2	+1	4
Загальна кон’юнктура національного ринку	2	2	-1	-4
Розміри і темпи зміни розмірів ринку	3	3	+1	9
Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до  інтересів компанії	2	3	+1	6
Стан фондового ринку	1	1	-1	-1
Інвестиційні процеси	3	3	+1	9
Ставка банківського відсотка	3	1	-1	-3
Система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін	1	1	+1	1
Вартість землі	2	2	-1	-4

Як видно з наведеної таблиці, фактори економічного середовища справляють як негативний так і позитивний вплив на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”. При цьому найбільший позитивний вплив мають наступні фактори:
·        розміри і темпи зміни розмірів ринку;
·        розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до  інтересів компанії;
·        інвестиційні процеси.
А найбільший негативний вплив справляють фактори:
·        загальний рівень економічного розвитку;
·        система оподатковування і якість економічного законодавства;
·        рівень розвитку конкурентних відносин.
У деяких теоріях природно-екологічні фактори займають одне з провідних місць. Основною причиною, що пояснює таке відношення до природного середовища в цих теоріях, є теза про те, що розвиток підприємництва стримується обмеженістю ресурсів проте для діяльності ТОВ „ЛОГІКОН” вплив факторів даної групи не носить суттєвого характеру.
Вплив науково-технічних факторів виявляється в загальносвітові тенденції розвитку електронних засобів комунікації, що впливає  на діяльність компанії. Фактори науково-технічного середовища проаналізовані в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8
Вплив науково-технічного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Поява "технологічних проривів"	3	3	+1	9
Скорочення чи продовження життєвого циклу технологій	2	2	+1	4
Питома вага наукомістких технологій у виробництві	2	2	+1	4
Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність	2	3	+1	6
Вимоги до кваліфікації кадрів	3	3	+1	9
Вимоги до науково-технічного рівня конкурентноздатної продукції	2	2	+1	4

Науково технічне середовище впливає на діяльність компанії, що порозумівається особливістю сфери діяльності компанії. Серед факторів, що справляють найбільший позитивний вплив, слід зазначити:
·        поява "технологічних проривів";
·        вимоги до кваліфікації кадрів.
Політико-правові фактори завдають найбільше істотний вплив на діяльність компанії особливо в перехідних економіках, якою є економіка України. Вивчення цих факторів повинне зосереджуватися на з'ясуванні того, як уряд і законодавчі органи відносяться до розвитку тієї чи іншої галузі національної економіки, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законодавчих актів. Політико-правове середовище ТОВ „ЛОГІКОН” представлене в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9
Вплив політико-правового середовища на діяльність компанії

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Відношення держави до власності	2	2	-1	-4
Політична стабільність у державі	3	3	-1	-9
Характер відносини держави до галузі	3	3	-1	-9
Рівень регулювання і контролю з боку держави	3	3	-1	-9
Політика держави в підготовці кадрів для галузі	3	3	+1	9
Митна політика держави	2	2	+1	4
Закони і нормативні акти	3	3	-1	-9
Ефективність правової системи	2	3	-1	-6
Практична реалізація законодавства	2	3	+1	6
Ступінь ретельності дії всіх правових норм	2	2	-1	-4

Аналіз показує, що політико-правове середовище має загальний негативний вплив на діяльність компанії. Серед позитивних факторів слід зазначити деяку лібералізацію митної політики в комплексі з її практичною реалізацією, а також наявність авторитетних навчальних закладів в галузі комп’ютерної та радіотехніки. 
Після докладного аналізу впливу усіх факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства їх необхідно звести в єдину таблицю, елементи якої будуть надалі  використовуватися при проведенні SWOT-аналізу (таблиця 2.10).
Таблиця 2.10
Найважливіші фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори зовнішнього середовища	Позитивний вплив	Ступінь важливості	Негативний вплив	Ступінь важливості
Демографічне середовище	1.     Кількість потенційних споживачів	9
	2.     Кваліфікаційні характеристики робочої сили	6
	3.     Традиції і культурні цінності, рівень освіти	6
	4.     Відношення до іноземців	9
Економічне середовище	1.     Розміри і темпи зміни розмірів ринку	9	1.     Загальний рівень економічного розвитку	-9
	2.     Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до  інтересів компанії	6	2. Система оподатковування і якість економічного законодавства	-9
	3.     Інвестиційні процеси	9	2.     Рівень розвитку конкурентних відносин	-6
Науково-технічне середовище	1.     Поява "технологічних проривів"	9
	2.     Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність	6
	3.     Вимоги до кваліфікації кадрів	9
Політико-правове середовище	1.     Політика держави в підготовці кадрів для галузі	9	1.     Політична стабільність у державі	-9 -9
	2.     Практична реалізація законодавства	6	2.     Характер відносини держави до галузі	-9
	3.     Митна політика держави	4	3.     Рівень регулювання і контролю з боку держави	-9

Наступним елементом аналізу маркетингового середовища підприємства є його внутрішнє  середовище чи мікросередовище.
Дослідження внутрішнього маркетингового середовища було проведено згідно методиці, що аналогічна тій, яка була використана при дослідженні макросередовища. Однак, основна відмінність полягає в тому, що в цьому дослідженні частково використовуються матеріали маркетингового дослідження, що проводилося фахівцями "Української маркетингової групи" у лютому 2005 року. З зазначеного маркетингового дослідження отримані дані, що стосуються основних ринків компанії.
Ціль маркетингового дослідження складалася в аналізі ситуації на ринку промислових систем управління, контролю та збору даних:
·        максимально можливе визначення частки ринку ТОВ „ЛОГІКОН” і інших операторів ринку як прямими, так і непрямими методами;
·        побудова рейтингів компаній, представлених на ринку;
·        створення (на базі системи рейтингів) інтегрального показника, що дає представлення про позиції ТОВ „ЛОГІКОН” на ринку м. Києва.
Методологія проведення дослідження використовувала наступні прийоми:
·        прямий метод - безпосередньо при опитуванні респондентам задавалися прямі запитання про діл ринку компаній;
·        непрямий метод - респондентам пропонувалося скласти рейтинг, задавалися питання про переваги для респондентів і т.д. і на основі отриманої інформації вираховується частка ринку;
·        метод експертних оцінок - думки експертів були проаналізовані зі складанням середньо арифметичних показників в електронних таблицях.
На підставі звітів відділу збуту і даних бухгалтерського обліку ТОВ „ЛОГІКОН” в нижче наведеній схемі виконане сегментування клієнтів по валовому обсягу угод в 200 році (рис. 2.3).
\s
Рис. 2.3 Сегментування клієнтів по обсягам угод у 2004 році (у %)
Аналіз структури продажів продукції ТОВ „ЛОГІКОН” виконаний за даними за 2001 рік дозволяє зробити наступні висновки:
усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;
частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені в такий спосіб: великі - 18%; середні - 74%; дрібні - 3%.
Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва з дрібними.
Нижче наведена аналітична таблиця впливу фактора "покупця" на діяльність компанії, виконана на підставі даних маркетингового дослідження і даних експертних оцінок співробітників компанії.

Таблиця 2.11
Вплив клієнтського середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Співвідношення ступенів залежності: покупця від продавця; продавця від покупця	3 3	3 3	+1 -1	9 -9
Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем	3	3	+1	9
Рівень інформованості покупця	3	2	+1	6
Наявність  продуктів, що заміщають	2	1	-1	-2
Вартість "переходу" до іншого продавцю	3	3	+1	9
Чутливість покупця до ціни, обумовлена загальною сумою закупівель	2	2	-1	-4
Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів	3	3	+1	9
Кількість і концентрація покупців	1	1	+1	1
Характер попиту на продукцію	2	2	-1	-4
Еластичність попиту	1	2	+1	2
Рівень доходів цільових груп покупців	2	3	-1	-6
Готовність покупців до використання продукції і послуг	3	3	+1	9
Ступінь стандартизації виробленої продукції	2	2	+1	4
Ступінь впливу виробленої продукції на якість  виробництва чи споживання клієнтів	3	3	+1	9
Рівень зворотної інтеграції зі споживачами	3	2	-1	-6
Оцінка якості обслуговування споживачами	3	3	-1	-9
Мотивація покупки	3	3	+1	9
Прихильність споживачів до торгової марки	3	3	+1	9
Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, доступність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту	2	3	-1	-6

Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” завдають наступні фактори:
·        високий ступінь залежності продавця від покупця;
·        оцінка якості обслуговування клієнтів;
·        діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.
Серед позитивно впливають факторів відзначені наступні:
·        високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавцю;
·        чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;
·        якість продукції.
Конкуренти. Під конкурентами компанії розуміється наступне. Конкуренти - альтернативні товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити бажання і потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари, послуги і взаємини.
Усі конкуренти поділяються на чотири види:
·        бажання-конкуренти - весь набір бажань клієнта по задоволенню різних, виникаючих у нього, потреб;
·        товарно-родові конкуренти - набір можливостей по задоволенню якого-небудь конкретного бажання;
·        товарно-видові конкуренти - різновиди того самого способу задоволення потреби клієнта (наприклад, рекламу про компанію можна розмістити на радіо, у  пресі чи по телебаченню);
·        марки-конкуренти - різновиди того самого виду товару чи послуги, що задовольняє конкретну потребу клієнта.
Доцільно розглядати тільки марки-конкуренти (компанії), як найбільш підданому цілеспрямованому впливу компанії. У таблиці 2.12 наведено аналіз впливу конкуренції на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”.
Таблиця 2.12
Вплив конкурентного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Частка ринку, що обслуговується	3	2	-1	-6
Імідж, досвід	3	3	+1	9
Фінансовий стан	3	2	+1	6
Наявність патентів і ліцензій	1	2	1	2
Наявність передової стратегії	3	3	-1	-3
Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів	3	3	+1	9
Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін	3	2	-1	-6
Наявність висококваліфікованих кадрів	3	3	+1	9
Рівень сервісного обслуговування	3	2	-1	-6
Види і кількість реклами	3	3	-1	-9
Рівень планування	3	3	-1	-9
Зв'язки з громадськими організаціями	2	2	+1	4
Фінансові цілі	3	2	+1	6
Відношення до ризику	2	2	-1	-4
Існуючі цінності і норми в організації	3	3	+1	9
Структура організації	3	2	-1	-6
Системи контролю і стимулювання	2	3	+1	6
Система бухгалтерського й управлінського обліку	3	3	+1	9
Типи керівників і стиль керівництва	3	2	-1	-6
Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку	3	3	-1	-9
Контрактні зобов'язання, що обмежують волю поводження на ринку	2	2	+1	4
Регуляторні обмеження з боку держави	1	2	+1	2

У процесі дослідження "Українською маркетинговою групою" була застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку. Такий підхід дозволив розрахувати інтегральні показники і рейтинги компаній, що наведені нижче.
Таблиця 2.13
Рейтинги компаній на ринку систем управління, контролю і збору даних

Найменування компанії	Критерії
	Якість системи після продажного обслуговування	Дотримання термінів та умов постачання	Прийнятні ціни	Орієнтація всієї діяльності на клієнта	Наявність найсучасних зразків	Висококваліфікований персонал
Авентіс	4,64	4,32	3,36	3,62	4,8	4,4
Логікон	4,55	4,05	3,65	3,83	4,57	4,2
Діалог ЛТД	4,47	4,71	4,1	4,4	4,25	4,45
Оптімал БГ	4,62	4,62	3,75	4,28	4,5	4,37
Новий Вік	4,5	4,33	3,83	4,16	4,3	3,33

         На основі даної таблиці вирахуємо інтегральний показник ТОВ „ЛОГІКОН” на ринку (табл. 2.14).

Таблиця 2.14
Інтегральний показник ТОВ „ЛОГІКОН” на ринку

Компанія	Місце	Інтегральний показник
Діалог ЛТД	1 місце	11,80
Авентіс	2 місце	7,52
Логікон	3 місце	5,96
Оптімал БГ	4 місце	3,80
Новий Вік	5 місце	3,41

Наведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку ТОВ „ЛОГІКОН” підтверджує думку, висловлену Ф. Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку конкурентів, як "зверху" так і "знизу".
Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці 2.15.
Таблиця 2.15
Вплив поводження постачальників на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Оцінка важливості окремої продукції для галузі	3	3	+1	9
Цінова еластичність продукції	2	2	+1	4
Кількість і концентрація постачальників	3	3	+1	9
Можливості використання продукції-замінників	1	2	+1	2
Наявність компаній - постачальників замінників	2	2	+1	4
Наявність галузей, що задовольняють потребу в даній продукції	1	1	-1	-1
Оцінка витрат конверсії (заміни постачальника)	2	1	-1	-2
Рівень спеціалізації постачальників	2	2	+1	4
Розмір витрат постачальника при зміні покупця	3	2	+1	6
Ступінь спеціалізації покупця в придбанні продукції	3	2	+1	6

Аналіз таблиці 2.15 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності постачальників:
·        кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;
·        розмір витрат постачальника при зміні покупця;
·        ступінь спеціалізації  покупця в придбанні продукції.
Негативно впливають наступні фактори:
·        розмір витрат покупця при зміні постачальника.
Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних факторів можна зневажити, через їхню малу величину. Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну таблицю (табл. 2.16).
Таблиця 2.16
Вплив факторів мікросередовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори зовнішнього середовища	Позитивний вплив	Ступінь важливості	Негативний вплив	Ступінь важливості
Клієнтське середовище	1.Ступінь залежності покупця від продавця 2.      Обсяг продукції, що закуплюються покупцем 3. Рівень інформованості покупця 4.      Вартість "переходу" до іншого продавцю 5.      Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів 6.      Готовність покупців до використання продукції і послуг 7.      Ступінь впливу продукції на якість  виробництва чи споживання клієнтів 8.      Мотивація покупки 9.      Прихильність споживачів до торгової марки	9 9 6 9 9 9 9 9 9	1.Ступінь залежності продавця від покупця 2.Рівень доходів цільових груп покупців 3.Рівень зворотної інтеграції зі споживачами 4.Оцінка якості обслуговування споживачами 5.Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, приступність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту	-9 -6 -6 -9 -6
Конкурентне середовище	1.Імідж, досвід 2.Фінансовий стан 3.Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів 4.Наявність висококваліфікованих кадрів 5.Фінансові цілі 6.Існуючі цінності і норми в організації 7.Системи контролю і стимулювання 8.Система бухгалтерського й управлінського обліку	9 6 9 9 6 9 6 9	1. Частка ринку, що обслуговується 2.Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін 3.Рівень сервісного обслуговування 4.Види і кількість реклами 5.Рівень планування 6.Структура організації 7.Типи керівників і стиль керівництва 8.Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку	-6 -6 -6 -9 -9 -6 -6 -9
Середовище постачальників	1. Оцінка важливості окремої продукції для галузі 2.Кількість і концентрація постачальників 3.Розмір витрат постачальника при зміні покупця 4.Ступінь спеціалізації покупця в придбанні продукції	9 9 6 6

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних погроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься  SWOT-аналізом і наведений для ТОВ „ЛОГІКОН” в табл. 2.17.
Таблиця 2.17
Матриця SWOT-аналізу ТОВ „ЛОГІКОН”

Сильні сторони (S)		Слабкі сторони (W)
1.Великий досвід в організації продаж 2.Високий рівень організації управлінського обліку 3.Наявність висококваліфікованого персоналу 4.Налагоджена система постачань		1.Недостатній рівень клієнтського сервісу 2.Недостатній рівень розвитку каналів товароруху 3.Середня позиція в долі ринку 4.Неадекватний ринковій ситуації стиль керівництва і структури компанії 5.Відсутність системи стратегічного планування
Можливості (О)	SO- стратегія	WO- стратегія
1.Розширення ринку послуг 2.Зміна суспільних стереотипів стосовно   реклами 3.Збільшення кількості підприємницьких структур	1.Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців	1. Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві 2. Збільшення ринкової частки компанії за рахунок завоювання нових сегментів ринку
Погрози (Т)	ST- стратегія	WT- стратегія
1. Уповільнення темпів економічного розвитку 2. Збільшення податкового преса 3. Ріст цін на продукцію	1. Створення системи обліку і зниження витрат 2. Створення системи електронних продажів	1. Розширення каналів товароруху 2. Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії

2.3. Аналіз комунікаційної діяльності

Існуюче на сьогоднішній день бізнес-середовище проходить черговий етап перетворень, який характеризується більш напруженим економічним кліматом, зростаючою глобалізацією, конкурентною боротьбою за великих клієнтів, а також розвитком і раціоналізацією Іnternet-технологій, скороченням/управлінням витратами, злиттями і поглинаннями компаній і інших факторів.
Вплив усіх цих тенденцій позначилося на конкурентному середовищі в такий спосіб:
·        загостренням боротьби за вигідних клієнтів;
·        формуванням більш вимогливих споживачів, що володіють більш широким вибором;
·        появою нових каналів залучення й обслуговування клієнтів.
Для досягнення зазначених цілей у ТОВ „ЛОГІКОН” була впроваджена система маркетингових комунікацій CRM (Customer Relatіonshіp Management – система управління взаєминами з клієнтами). Проаналізуємо особливості функціонування даної системи на підприємстві.
Внаслідок впровадження даної системи підприємство отримало наступні можливості:
·        доступу до повного представлення даних про клієнтів по всіх підрозділах і видам продуктів;
·        оцінки довгострокової цінності клієнта для компанії;
·        завчасного з'ясування того, які продукти можуть  сподобатися чи знадобитися замовнику;  знання того, які канали придбання товарів і спілкування з фірмою найбільш прийнятні для клієнта.
Якщо в організації такі можливості є, то співробітники зможуть більш грамотно вирішувати, коли і що пропонувати кожному з замовників. Крім того, знаючи, що новий клієнт може виявитися особливо вигідним для організації протягом  найближчих 5-10 років, фірма одержує гарні шанси на довгострокові відносини з ним, пропонуючи кращі послуги, знижуючи вартість товарів, забезпечуючи нові можливості й інші переваги.
ТОВ „ЛОГІКОН” вибрало найбільш ефективний спосіб створення інтегрованого CRM-середовища, який складається в реалізації сховища даних по клієнтах (Customer Data Warehouse, CDW). У такім Сховищі збираються дані з усіх джерел для створення єдиного інтегрованого уявлення про кожного клієнта. У результаті, у клієнтському Сховищі накопичується необхідна для аналізу інформація. Тільки за допомогою аналітичних засобів дійсно можна домогтися правильної пропозиції продуктів і послуг по потрібних каналах потрібним клієнтам у потрібний момент часу і за прийнятною ціною.
Важливо помітити, що клієнтське Сховище ТОВ „ЛОГІКОН” містить не просто інформацію про замовника. Наприклад, в останні два роки основними параметрами CRM стають не показники продажів (тобто обсяг угод пов'язаний із залученням, збереженням клієнтів, перехресними продажами і т.п.), а чистий виторг (а  чи вигідний це клієнт?).
Поєднуючи інформацію про клієнта з фінансовими даними, ТОВ „ЛОГІКОН” використовує інтегровані CRM-рішення для розрахунку вигідності клієнта і прогнозування показника lіfetіme value (Lіfetіme Value клієнта - важливий показник, що визначає цінність клієнта для фірми протягом  усього його періоду співробітництва з компанією). Так, виконуючи такий аналіз свого часу, на підприємстві вияснили, що усього лише 16 відсотків клієнтів забезпечують 85% доходу. Такий факт неможливо було виявити, усього лише вивчивши інформацію про кількість клієнтів, що зберігається в системі, яка просто реєструє клієнтів та їх місцезнаходження.
Технологія Сховищ даних є ключовим чинником, що забезпечує інтеграцію CRM-систем і аналітичних засобів.
У ТОВ „ЛОГІКОН” під клієнтською аналітикою розуміється застосування передових аналітичних методів для обробки інформації про замовників з метою виявлення, залучення і збереження найбільш вигідних з них. Це поняття поєднує в собі і людей, і процеси, і дані і технології, необхідні для аналізу клієнтської інформації і кращого розуміння споживачів. Компанія може використовувати аналітичні результати для того, щоб передбачати, оцінювати клієнтське поводження і впливати на нього. На рис. 2.4 зображено схему клієнтської аналітики ТОВ „ЛОГІКОН”.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

ПРОДАЖІ

ОБСЛУГОВУВАННЯ

МАРКЕ-ТИНГ

- Аналіз вигідності клієнту; - Профілювання; - Сегментація.

- Ринкова доля; - Оцінка ефективності; - Ціноутворення; - Прихильність клієнтів.

- Перехід клієнта до конкурента; - Поведінка клієнтів; - Цільовий маркетинг

Рис. 2.4 Клієнтська аналітика ТОВ „ЛОГІКОН”
Загалом можна констатувати, що організації, які розробили і впровадили клієнтську аналітику, краще розуміють і реагують на поводження замовників і прогнозують його. За рахунок цього вони активніше, виконують саме ті дії, що благотворно вплинуть на поводження клієнтів.
Наприклад, в ринковій ніші ТОВ „ЛОГІКОН” конкуруючі компанії часто намагаються робити привабливі пропозиції потенційним клієнтам, для того, щоб вони ставали постійними замовниками фірми. Ці пропозиції мають економічний сенс тільки в тих випадках, коли компанія може зберегти нових клієнтів протягом  досить тривалого періоду часу. З іншого боку, компанія повинна не відставати від конкурентів, щоб захистити свою клієнтську базу. У той же час, віддача від заходів щодо збереження клієнтів не завжди піддається виміру, а якщо і вдається неї оцінити, те часто з'ясовується, що доход і прибуток від клієнта стають нижче через зниження цін. У результаті в цій галузі дуже високий рівень утрати клієнтів, мінімальна прихильність замовників і обмежені доходи.
У такому випадку інтегрована система аналізу клієнтської інформації має особливе значення, дозволяє оцінити lіfetіme value клієнтів і в залежності від цього показника розробляти програми їхнього збереження. Аналітика використовується і для оцінки прибутковості кожного клієнта, а також для прогнозування імовірності його відходу до конкурента протягом  визначеного періоду часу. Озброївши такою інформацією, компанія може визначити,  чи варто вкладати кошти в збереження цього клієнта, а також з'ясувати, як підтримати і зміцнити відносини з ним, виходячи з найбільш важливих для нього параметрів роботи фірми. Установивши всі ці факти, можна розробити цільову стратегію утримання клієнтів, що використовує інформацію з різних джерел - рахунків, пропозицій і оповіщень по електронній пошті, довідкового столу, операторських звертань, голосової пошти, прямих поштових розсилань і телемаркетингу - ґрунтуючись на тім, є інформація про кращі для клієнта канали взаємодії.
Мінімальні засоби на збереження будуть виділятися на тих клієнтів, чия економічна значимість для компанії невисока, і тих, чия імовірність відходу до конкурентів мала. Заходи для збереження клієнтів цього сегмента мають на увазі невеликі премії і маркетингові звертання при розсиланні щомісячних рахунків. Альтернативні заохочувальні дії можуть використовуватися зрідка. З іншого боку, вигідні клієнти і замовники, що з великою імовірністю можуть відмовитися від послуг, одержать ряд персональних пропозицій з різних джерел у залежності від їхніх переваг, зокрема  можуть використовуватися більш дорогі канали, такі як пряме розсилання і телемаркетинг. По таких каналах направляються звертання наступного типу: "Компанія цінує Вас як свого клієнта і намагається реалізувати і навіть перевершити всі конкурентні пропозиції на ринку". У випадку якщо фірма втрачає цінного клієнта, розробляються спеціальні маркетингові програми "повернення" для швидкого відновлення відносин із замовником.
При можливості постійно контролювати і перевіряти дії у відношенні кожного сегмента згодом  виробляється оптимальна стратегія збереження клієнтів. Вона ґрунтується на:
·        нагромадженні й аналізі доходів, прибутків і витрат на обслуговування і просування, пов'язаних з кожною клієнтською операцією;
·        оцінці значимості клієнта і розробці моделей переваг, що допомагають компанії чітко виділити клієнтські сегменти по цих вимірах;
·        розробці і впровадженні спеціальних програм, набудованих під кожний з цих сегментів.

Розділ III. Удосконалення маркетингової стратегії ТОВ „ЛОГІКОН” та підвищення її ефективності

3.1 Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до  обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.
На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, в роботі з маркетингової стратегії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:
·        визначеність місії;
·        визначеність цілей і стратегії підприємства;
·        наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;
·        робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;
·        адаптуємість підприємства до  можливостей, що відкриваються;
·        орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;
·        організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;
·        наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;
·        запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;
·        постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;
·        високий рівень корпоративної культури;
·        наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.
Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.
Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:
·        "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;
·        "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;
·        "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;
·        "2" - якщо дана ознака не виявляється.
Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:
,    (3.1)
де:
Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;
n - кількість експертів;
m - число розглянутих ознак;
Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:
Ki

1 – якщо і-й ознака "менш важлива"; 2 – якщо і-й ознака "важлива"; 3 – якщо і-й ознака "дуже важлива".

 =
Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.
В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.
Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:
b_мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;
b_сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;
b_нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;
b_макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.
Тепер по формулах:
b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін)  (3.2);
b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс)  (3.3);
b₂=b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп)  (3.4);
розрахуємо пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.
Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:
·        дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс;
·        висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂;
·        помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср;
·        низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін - b₁.
Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ „ЛОГІКОН” готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.
Таблиця 3.1
Готовність ТОВ „ЛОГІКОН” до реалізації маркетингової стратегії

№ пп.	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1	Визначеність місії	виявляється слабко
2	Визначеність цілей і стратегії підприємства	виявляється слабко
3	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	виявляється не цілком
4	Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства	виявляється не цілком
5	Адаптуємість підприємства до  можливостей, що відкриваються	виявляється слабко
6	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства	не виявляється
7	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	не виявляється
8	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку	не виявляється
9	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	виявляється не цілком
10	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	виявляється слабко
11	Високий рівень корпоративної культури	виявляється не цілком
12	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	виявляється слабко
	Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.

bмин=0,2

bсл=0,3

bнп=0,4

bмакс=0,5

b1=0,275

bср=0,35

b2=0,425

низька

помірна

висока

дуже висока

Підсумковий рейтинг 0,308

 

Рис. 3.1 Шкала оцінки готовності ТОВ „ЛОГІКОН” до реалізації маркетингової стратегії
На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

3.2 Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”

 
У попередніх розділах даної роботи автор почав спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:
·        відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
·        орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;
·        відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;
·        відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;
·        недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
·        відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.
З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.
При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.
Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як  перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.
Нижче викладені розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених заходів.

3.3 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну.
Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.
Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.

Директор по маркетингу

Група маркетингового планування і контролю

Група маркетингових досліджень

Група економічного аналізу і цінової політики

Група реклами і стимулювання збуту

Група розробки нових послуг

Група керування товарними марками

 

Рис. 3.2 Організація служби маркетингу ТОВ „ЛОГІКОН” (департамент маркетингу).
Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:
·        служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);
·        департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;
·        у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.
Директор по маркетингу управляє департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.
Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.
Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.
Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.
Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.
Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).
Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.
Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ТОВ „ЛОГІКОН” на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих  підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент.
Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2004 року приведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2
Розрахунок бюджету витрат на створення підтримка єдиної служби маркетингу у ТОВ „ЛОГІКОН”

Статті витрат	Сума, грн.
Разові витрати при формуванні департаменту
Оренда і ремонт приміщення	79 800,00
Меблі	7 448,46
Обчислювальна й офісна техніка	34 048,10
Засоби зв'язку	5 958,40
Транспортні засоби	18 758,32
Усього	146 013,28
Річні витрати операційної діяльності
Палата за оренду приміщень	9 576,36
ПММ	14 236,98
Запчастини і ремонт автотехніки	563,00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)	44 156,00
Канцтовари й офісний папір	1 170,40
Госптовари	456,00
Послуги зв'язку	23 620,80
Інтернет	6 384,00
Обслуговування і ремонт основних засобів	1 915,20
Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
Представницькі витрати	6 584,00
Усього	111 854,74
Разом	257 868,02

В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, пропонуємо провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.
В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ „ЛОГІКОН”, досить малий (див. таблицю 3.3). Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний відповідати призначенню видання (див. таблицю 3.3).
Таблиця 3.3
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих виданнях

№ пп.	Найменування видання	Заявлений тираж, шт.	Періодичність виходу	Призначення видання	Характер розміщуваної реклами	Вартість реклами, грн.
1.	Спеціалізований каталог «HiTec от А до Я»	5 000	1 раз в рік	Консолідований прайс-лист	2 стор. обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-рядків	23 778,48
2.	Спеціалізований каталог «Системи управління 2005»	5 000	1 раз в рік	Аналітичний огляд, перелік  продукції, що виготовляється, особливості компаній	3 стор. обкладинки, рекламна стаття	15 990,00
3.	Журнал "Дзеркало реклами"	5 000	9 раз в рік	Інформаційне видання	9 подач: 1 кольорова смуга і рекламна стаття	79 806,38
4.	Журнал "Маркетинг і реклама"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання	6 подач: 1 кольорова смуга	31 920,00
5.	Журнал "Маркетинг в Україні"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання про стан і розвиток маркетингу на Україні	6 подач: 1 кольорова смуга	29 366,40
6.	Каталог виставки "Techno 2005"	1 000	1 раз в рік	Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності	2 стор. обкладинки, кольорова вставка	10 635,74
Разом						191 497,00

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної ТОВ „ЛОГІКОН” у 2005 році скористаємося формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном [18, с.20-23]:
Q₁ = 2,024 * Q _t-1^0,565 * S₁^0,190
де Q₁ - планований приріст валового доходу за період t, Q _t-1 - фактичний валовий доход за попередній період, S₁ - витрати на рекламу.
Підставимо дані валового доходу компанії за 2004 рік і плановані витрати на рекламу в 2005 р. у запропоновану формулу.
Q1 = 2,024 * 49 501, 4 тис. грн.^0,565 * 191,497 тис. грн.^0,190 = 454,235 тис. грн..
Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях складає 2,37 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Планований ріст річного валового доходу складає 0,91%.
Підводячи підсумки економічної ефективності двох запропонованих заходів, необхідно відзначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їхнього впровадження повинне скласти 703,858 тис. грн. чи 1,42%. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування інших потужностей.

Висновок

Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом у даний час відомі наступні:
·        концепція удосконалювання виробництва;
·        концепція удосконалювання товару;
·        концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
·        концепція маркетингового підходу;
·        концепція соціально-етичного маркетингу.
Приведені концепції управління маркетингом - це своєрідні історичні етапи, через які проходило еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках. Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається в даний час і на українських підприємствах. В остаточному підсумку, успіху доможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливість важливості маркетингового підходу в організації власної діяльності.
Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який інший управлінський процес, має наступні складові частини:
·        маркетинговий аналіз і аудит;
·        стратегічне і поточне планування;
·        організація процесу управління маркетингом;
·        контроль за здійсненням маркетингових заходів.
Маркетинговий аналіз і аудит - найважливіший складений елемент процесу управління маркетинговою діяльністю, що забезпечує інформацією всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудита варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро- і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.
Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.
Стратегічне планування є першою сходинкою в процесі планування і містить у собі визначення місії компанії, формулювання цілей і задач, функціональні плани. Поступово процес стратегічного планування спускається до лінійних підрозділів компанії.
Після закінчення процесу планування і визначення необхідних ресурсів наступає процес організації маркетингової діяльності на підприємстві. Цей процес неможливий без чіткого визначення маркетингових функцій кожного підрозділу і єдиного центра управління маркетинговою діяльністю на підприємстві. Як правило, цю роль покладають на спеціальні маркетингові підрозділи, що організуються відповідно до цілей, задач і специфіці діяльності компанії.
Результати, отримані в результаті проведення маркетингових заходів, збираються й аналізуються спеціально призначеним маркетинговим контролером. Це фахівець веде постійний процес зіставлення отриманих і запланованих результатів. На підставі зроблених їм висновків, маркетингова діяльність піддається перегляду й удосконалюванню.
У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю на підприємстві піддана глибокому аналізу і перегляду. На підставі методик експертного опитування і методу Делфі виконаний повний аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища підприємства. За допомогою методу SWOT-аналізу виявлені основні можливості і загрози, сильні і слабкі сторони ТОВ „ЛОГІКОН”. Застосована методика дозволила визначити готовність компанії до реалізації маркетингової стратегії на підприємстві як "помірну".
Проведений аналіз дозволяє рекомендувати компанії „ЛОГІКОН” організувати єдину службу маркетингу і провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях.
Реалізація зазначених заходів дозволить компанії одержати економічний ефект - зростання валового доходу на 1,42%, що складає 703,858 тис. грн. Слід зазначити, що весь приріст валового доходу від упровадження запропонованих заходів і частина власних ресурсів компанії, буде використано на створення єдиної служби маркетингу. Однак, на думку автора, найбільш істотним результатом упровадження зазначених заходів варто вважати загальне зростання конкурентноздатності компанії, отримане у результаті методично правильного підходу до організації маркетингової діяльності.

Список використаної літератури

1.     O`Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Санкт-Петербург: Питер,  2001, 864 с
2.     Амблер Т. Практический маркетинг. Санкт-Петербург: Питер,  2001, 400 с.
3.     Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. Москва: Издательский дом "Вильямс",  2000, 640 с.
4.     Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика. Київ: ВД "Професіонал",  2004, 288 с.
5.     Батра Р., Майерс Д. Дж., Аакер Д.А. Рекламный менеджмент. Москва, Санк-Петербург, Киев: Издательский дом "Вильямс",  1999, 784 с.
6.     Березин И.С. Маркетинг и исследование рынков. Москва: Русская деловая литература,  1999, 416 с.
7.     Бєлов М.А., Євдокимова Н.М., Москалюк В.Є. Планування діяльності підприємства. Київ: КНЕУ,  2002, 252 с.
8.     Бутинець Ф. Ф. Економічний аналіз. Житомир: ПП Рута,  2003, 680 с.
9.     Верба В.А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності. Київ: КНЕУ,  2000, 244 с.
10.                       Вествуд Дж. Маркетинговый план. Санкт-Петербург: Питер,  2001, 256 с.
11.                       Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Москва: ИНФРА-М,  1996, 288 с.