Зміст

стор.

ВСТУП……………………………………………………………………………….... 3

РОЗДІЛ 1. Сутність та значення преміювання персоналу……..…5

1.1 Законодавчі основи преміювання персоналу…………………….………………5

1.2 Загальні вимоги до побудови системи преміювання……………………...……..9

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ ВАТ «ВІТА»………………....17

2.1 Характеристика об’єкта дослідження……………………………………………17

2.2 Забезпеченість кадрами і заробітною платою ВАТ “Віта”……………………..20

2.3 Аналіз ефективності системи преміювання на ВАТ “Віта”……………………25

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ВАТ «ВІТА»…………………………….……….27

3.1 Шляхи удосконалення системи преміювання підприємства……………….….27

3.2 Напрями удосконалення системи преміювання ВАТ «Віта»…………………..32

Висновки…………………………………………………………………………...37

Список використанОЇ ЛІТЕРАТУРИ……………………………………...…39      
ВСТУП
         В умовах ринкової економіки величина фінансових ресурсів будь-якого підприємства залежить від самого підприємства. Суб’єкти господарювання самостійно обирають політику управління виробництвом, збутом продукції, персоналом. Для виробництва будь-якого виду продукції необхідні  три основних елементи: засоби праці, предмети праці, робоча сила.

         Обсяг виробництва продукції істотно залежить від продуктивності праці робітників підприємства. В свою чергу продуктивність праці обумовлена наявністю стимулів у працівників, зокрема матеріальних.

         Матеріальне стимулювання працівників забезпечує підвищення продуктивності їх праці внаслідок чого зростають обсяги виробництва та реалізації продукції, що, в свою чергу, призводить до збільшення фінансових результатів діяльності підприємства. Таким чином, питання впливу матеріального стимулювання працівників на підвищення фінансових результатів діяльності підприємства є актуальним в сучасних умовах господарювання.

         Предметом дослідження є політика стимулювання на шахтнобудівельному управлінні відкритого акціонерного товариства “Віта”, а саме результати, які отримує підприємство від застосування обраних методів матеріального стимулювання роботи працівників підприємства.

         Об’єктом  роботи є фінансово-господарська діяльність товариства “Віта”.

         Метою даної роботи є аналіз політики ВАТ “Віта” у сфері матеріального стимулювання працівників, оцінка її ефективності та розробка рекомендацій щодо удосконалення існуючої системи матеріального стимулювання праці як чинника підвищення фінансових результатів діяльності підприємства.

         Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні задачі:

-         розглянути  економічну  суть  матеріального  стимулювання  працівників  та

політику підприємства у цій сфері;

-         ознайомитися з правовим регламентуванням даної проблеми;

-         розглянути  методи  нарахування  заробітної  плати,  що застосовуються   на

українських підприємствах та у закордонній практиці;

-         ознайомитися   з   особливостями  діяльності  ВАТ  “Віта”  та його  фінансо-

вим станом;

-         проаналізувати  фактори,  що  впливають  на  обсяги  нарахованої заробітної

плати та розглянути її структуру;

-         довести    необхідність    зміни   у    системі   матеріального    стимулювання

працівників;

-         розглянути   зарубіжний   досвід   з   питань   оплати  праці та стимулювання

працівників;

-         оцінити ефективність здійснюваних виплат працівникам підприємства;

-         оцінити  зв’язок  між темпами зростання рівня середньої заробітної плати та

продуктивністю праці одного працівника;

-         провести  оцінку  змін  методів  матеріального стимулювання праці на  ВАТ

“Віта”;

-         оцінити ефект, який отримає підприємство, що аналізується, від переходу на

іншу систему матеріального стимулювання працівників

      До методів та прийомів аналізу, які  застосовувалися  при  написанні роботи

необхідно віднести:

-         горизонтальний  метод  –  необхідний  для   дослідження   динаміки  об’єкта

(використовується при вивченні динаміки балансів підприємства, динаміки рівня заробітної плати, динаміки коефіцієнтів, що характеризують фінансовий стан ВАТ “Віта”);

-         вертикальний  метод  –  необхідний  для  дослідження  структури  об’єкта (в

даній роботі використовується при вивченні структури балансів підприємства, структури заробітної плати в цілому, а також додаткової заробітної плати);

-         коефіцієнтний метод – базується  на розрахунках коефіцієнтів,  які  відобра-

жають стан об’єкта, і порівнянні їх значення з нормативними (при аналізі показників ліквідності, ділової активності, фінансової стійкості та рентабельності ВАТ “Віта”);

    - метод порівняльного аналізу – базується на порівнянні з базовими, нормативними, стандартними, середніми (при порівнянні основних показників, які характеризують фінансовий стан ВАТ "Віта" з нормативними значеннями цих показників);

-         прийом групування – об’єднання  вивчаємих  показників у характерні групи

за спільними ознаками (об’єднання коефіцієнтів, які характеризують діяльність ВАТ “Віта” в певні групи).
РОЗДІЛ 1 Сутність та значення преміювання персоналу

1.1 Законодавчі основи преміювання персоналу
         Різні аспекти мотивації праці на підприємстві регламентовані низькою нормативно-правових актів:

1.     Конвенція Міжнародної організації праці “Про охорону праці” № 95 1949 р.

2.     Закон України “Про оплату праці” від 24.03.1995 р.

3.     Положення (Стандарт) бухгалтерського обліку 16 “Витрати”.

4.     Кодекс законів про працю.

5.     Інструкція зі статистики заробітної плати.

6.     Закон України “Про державний бюджет на рік”.

7.     Галузеві тарифні угоди.

8.     Колективні угоди підприємств.

       Відповідно до Конвенції Міжнародної організації праці № 95 1949 року, визначено термін “заробітна плата”, який означає , незалежно від назви і методу обчислення, будь-яку винагороду або будь-який заробіток, який обчислюється  в грошах і встановлюється угодою або національним законодавством, котрий в силу письмового або усного договору про наймання підприємець виплачує трудівникові  за працю, яку виконано, або за послуги, які надано чи має бути надано. Також визначені положення щодо порядку виплати заробітної плати (вона виплачується лише у валюті, що має законний обіг у даній країні, законодавство країни може дозволяти часткову виплату в натурі заробітної плати, заробітна плата виплачується лише робітнику, якому вона нарахована, заробітна плата повинна виплачуватися регулярно). Даною Конвенцією забороняється будь-якою мірою обмежувати трудівників у вільному розпорядженні своєю заробітною платою. Відрахування з заробітної плати дозволяються лише за дотриманням умов і у розмірах, передбачених законодавством країни. Конвенцією визначаються робітники підприємства як привілейовані кредитори збанкрутілого підприємства.

       Закон України “Про оплату праці” визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі трудового договору з підприємством, установами, організаціями усіх форм власності та господарювання, а також з окремими громадянами та сфери державного і договірного регулювання оплати праці  і спрямований на забезпечення відтворювальної і стимулюючої функцій заробітної плати. Цим Законом визначається структура заробітної плати (основна, додаткова, інші заохочувальні та компенсаційні виплати).

До складу додаткової заробітної плати  входять:

1.     Надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів:

- кваліфікованим робітникам, зайнятим на особливо відповідальних роботах, за високу майстерність;

- за класність водіям;

- бригадирам з числа основних робітників, не звільнених від основної діяльності;

- персональні надбавки;

- керівникам, спеціалістам за високі досягнення в праці;

- за знання іноземної мови;

- за суміщення професій, посад;

- доплати до середнього заробітку;

- за роботу у важких, шкідливих умовах;

- працівникам,  постійно зайнятим на підземних роботах;

- інші надбавки.

2.     Премії  за  виробничі  результати,  включаючи премії за економію конкрет-

них видів матеріальних ресурсів.

3.     Винагороди за вислугу років, стаж роботи.

4.     Оплата праці у вихідні та святкові дні.

5.     Суми відшкодування  втраченого  заробітку  внаслідок  тимчасової  втрати

працездатності.

6.     Виплати різниці працівникам, тимчасово переведеним на нижчу посаду.

7.     Процентні або комісійні винагороди, виплачені працівникам додатково  до

посадових окладів.

8.     Оплата праці керівників, спеціалістів, службовців – керівників  виробничої

практики студентів вищих, середніх навчальних закладів, середньоосвітніх шкіл.

9.     Оплата праці студентів вищих та середніх навчальних  закладів,  середньо-

освітніх шкіл, які працюють на підприємстві у складі студентських загонів, або під час їхньої виробничої практики.

10. Суми виплат, пов’язаних з індексацією заробітної плати.

11. Оплата часу вимушеного прогулу або простою.

12. Вартість  безкоштовно  наданих працівникам комунальних послуг, продук-

тів харчування, витрати на оплату житла.

13. Оплата щорічних оплачуємих відпусток, грошових компенсацій за невико-

ристану відпустку.

14. Оплата спеціальної перерви, оплата пільгового часу підліткам.

15. Оплата робочого часу працівникам, зайнятим на виконанні державних обо-

в’язків.

16. Сума заробітної плати працівників за час їхнього  навчання з  відривом  від

виробництва.

17. Оплата навчальних відпусток працівникам, що навчаються без відриву  від

виробництва.

18. Оплата  праці   працівникам-донорам  днів обстеження,  здавання  крові  та

відпочинку.

       Кодекс законів про працю (КЗпП) регулює взаємовідносини між працівником та роботодавцем (стосується всіх форм власності та господарювання) у всіх подробицях. У цьому кодексі законів документально визначено право робітника на щорічну оплачуємо відпустку, вказується тривалість цієї відпустки для різних категорій працівників. Визначення поняття та правила надання учнівської відпустки та відпустки по догляду за дитиною по досягненню нею трирічного віку. Також визначені правила прийому на роботу, переведення з посади на посаду, звільнення працівників. Особлива увага приділяється питанню скорочення штатів та права, що надаються особам, чию посаду скорочено.  

       Інструкція зі статистики заробітної плати є обов’язковою для складання статистичної звітності з праці всіма господарюючими суб’єктами, незалежно від їх форм власності. Визначається, що розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконуємої роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства. Чітко та детально визначена структура заробітної плати  та фонду оплати праці за відпрацьований та невідпрацьований часи. Визначені правила розрахунку середньої заробітної плати по підприємству, а також вказані виплати, що не входять до фонду заробітної плати.

       Закон України “Про державний бюджет”, що приймається на наступний за звітним рік, передбачає суму мінімальної заробітної плати. - розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану працю, нижче якого не може провадитися оплата за виконану працівником норму праці.

       Генеральні  та галузеві тарифні угоди між профспілковими комітетами галузей народного господарства та державними органами влади передбачають систему надбавок та доплат за особливі для даної галузі завдання та норми виробітку.

       Колективні угоди між профспілковим комітетом підприємства та адміністрацією узгоджує основні напрямки розвитку соціально-побутової сфери,  види виплат, допомоги та компенсацій, прийнятих на підприємстві, рівень

матеріального стимулювання та заохочень, на які може розраховувати працівник даного підприємства. Регулюється Законом України “Про колективні угоди”. 
1.2 Загальні вимоги до побудови системи преміювання
       У комплексі проблем, безпосередньо пов’язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.

       Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоретико-методичного характеру є опрацювання загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.

       Нагадаю, що одне із засадничих правил сучасного менеджменту стверджує: «Робиться тільки те і тільки так, як винагороджується. Працівники всіх рівнів — від керівника до вахтера — працюють згідно з чинною системою винагород. Серйозною перешкодою для досягнення високих результатів є завелика невідповідність між поведінкою, якої вимагають, і поведінкою, яку винагороджують».

       За критерій ефективності будь-якої системи преміювання слід брати реальну заінтересованість працівників у досягненні якомога ліпших індивідуальних і колективних результатів праці, у якомога повнішому використанні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної заінтересованості, тобто її виявленням, практичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних індивідуальних результатів та відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції.

       Обов’язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути:

- показники та умови преміювання;

- визначення розмірів премій та джерел їхньої виплати;

- перелік категорій персоналу, які підлягають преміюванню;

- визначення періодичності преміювання та порядку виплати премій.

       Забезпечити найприйнятніший вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимулювання можна дотриманням певних вимог до розробки системи преміювання.

       Перша вимога. У преміальній системі, що має обов’язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливим є розподіл «навантаження» між ними.

       Загальні засади використання мотиваційного потенціалу умов і показників преміювання є такими. Беручи загалом, умови — це ті показники, досягнення яких є тільки підставою для виплати премії. Розмір же премії має залежати від показників преміювання, тобто від їхнього рівня, динаміки тощо.

       Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв’язання проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.

       У разі невиконання основних умов преміювання премію, як правило, не сплачують, а в разі невиконання додаткових — сплачують у менших розмірах (у межах до 50%). За перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії треба збільшувати.

       Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.

       Наявність конкретних «вузьких місць» на виробництві змушує спрямувати зусилля окремих виконавців, усього колективу на поліпшення певної сфери виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити «диверсифікацію» показників і умов преміювання, «прив’язку» їх до завдань підрозділів та функціональних обов’язків виконавців.

       Припустімо, що «вузьким місцем» є виконання договірних зобов’язань на поставку продукції. Для працівників вищої та середньої керівної ланки — директора підприємства, його заступника з виробництва, начальників складальних цехів, керівників провідних служб заводоуправління (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічного), на яких передовсім покладається відповідальність за виконання договірних зобов’язань, показником (умовою) преміювання може бути виконання зобов’язань щодо поставок продукції згідно з укладеними угодами в цілому по підприємству.

       Але для поліпшення загального стану справ щодо виконання поставок цього ще не досить. Треба збільшити заінтересованість у виконанні планів поставок також робітників і службовців цехів. Система преміювання цих категорій персоналу має включати такі показники й умови преміювання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плану-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва, тобто показники, досягнення яких безпосередньо залежать від трудових зусиль робітників і службовців.

        Слід підкреслити, що умови господарювання, притаманні ринковій економіці, потребують суттєвих змін показників преміювання, якісного їх урізноманітнення проти тих, що використовувалися в минулому. Як приклад розгляну порядок визначення показників преміювання керівників та головних спеціалістів підприємств, що може бути використаний для побудови сучасних систем преміювання.

        Ураховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному й соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні спеціалісти розв’язують питання розвитку виробництва та поліпшення фінансового стану підприємства, показники оцінки роботи і преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:

       1. Показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності.

       2. Показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності.

       З-поміж показників першої групи виділю такі:

- показник прибутку (балансовий і чистий прибуток у цілому по підприємству і в розрахунку на одного працівника чи акціонера);

- приріст обсягів виробництва товарної та реалізованої продукції в поточному періоді проти попередніх періодів роботи підприємства;

- частка продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства).

        До показників другої групи слід віднести передовсім такі:

- показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позиковими і власними коштами підприємства);

- показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної та сертифікованої продукції в загальних обсягах виробництва, співвідношення цін на однотипну продукцію підприємства та конкурентів);

- показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).

       Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою. Дослідження з інженерної психології довели, що оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинна перевищувати чотирьох. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої їхньої кількості втрачається наочність зв’язку системи преміювання з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконання, що стає чинником демотивації.

       Отож, оптимальною буде кількість показників і умов преміювання на рівні 2-3, максимально допустимою — 4.

       Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, тобто, щоб мотиваційний вплив одних не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що уможливлюють узгодження різноспрямованих інтересів. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції, то узгодити цю суперечність можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.

       Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант — премія за здавання продукції з першого подання виплачується в разі виконання працівником виробничого завдання за встановленою номенклатурою. Можливі й інші варіанти ранжирування, узгодження умов і показників преміювання.

       П’ята вимога. Для того щоб показники й умови преміювання справляли стимулювальний вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їхньої діяльності, необхідно визначити базу, вихідну величину та передбачити «технологію» визначення фактичного рівня показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.

       З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, прийнятного чи допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування;

б) спрямовані на дальше поліпшення результатів діяльності — зростання (приріст) проти попереднього періоду або відповідного періоду торік, перевищення середнього за тривалий час показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо. Ясна річ, що не всі показники можна перевиконати. Так, наприклад, показник преміювання «виконання договірних зобов’язань з поставок продукції» передбачає 100%-ве виконання укладених угод, але не більше того, бо виконати можна лише стільки угод, скільки їх укладено. Натомість такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростання прибутковості передбачають поліпшення цих результатів діяльності в дуже широких межах.

       Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розміру премії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Для розв’язання цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) треба врахувати безліч чинників: значення конкретного показника для виконання виробничих завдань, кількість стимулювальних показників, їхні вихідні рівні і можливості дальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.

       Виходячи з принципу «така сама премія за такі самі додаткові зусилля», можна зробити висновок, що в разі використання кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових зусиль.

       Порівнювання трудових зусиль, потрібних для виконання різних показників, за які нараховується премія, річ непроста, а тому доручати це треба висококваліфікованим фахівцям підприємства. Hайприйнятнішим є метод експертної оцінки.

       Обґрунтовуючи розміри премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує свого призначення, якщо премії надто низькі (менше за 10% тарифної ставки або посадового окладу).

       Сьома вимога. Для посилення мотиваційного потенціалу системи преміювання слід ураховувати «напруженість» показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода.

       Одним з варіантів розв’язання цієї проблеми є додаткова диференціація премії, нарахованої за основні результати діяльності, залежно від показників, які характеризують напруженість, інтенсивність трудового процесу. Так, наприклад, премія робітникам (колективам бригад), що нарахована за виконання виробничих (нормованих) завдань, може додатково коригуватися (підвищуватися або знижуватися) залежно від показників, що характеризують рівень використання обладнання та здавання продукції з першого подання.

       Другий варіант — нарахована робітникам або колективам бригад премія за виконання виробничих (нормованих) завдань диференціюється залежно від виконання норм виробітку і якості продукції (обсягу браку у відсотках до всього обсягу випуску продукції). Можливі й інші варіанти додаткової диференціації.

       Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати, слід включати тільки тих, які можуть безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнутих (високих або принаймні прийнятних) чи дальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Інакше кажучи, якщо працівник не може змінити ситуацію у певній сфері виробничої діяльності на ліпше, оскільки це від нього не залежить, то й преміювати за такі показники не має сенсу.

       Дев’ята вимога. Під час проектування такої складової преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід ураховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

       Так, робітників преміюють за поточні результати основної діяльності, як правило, щомісяця. Саме така періодичність сприяє мотивації праці робітників і є можливою завдяки оперативному обліку. Для службовців слід практикувати щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники і умови заохочення можуть бути об’єктивніше визначені на підставі квартальної звітності. Однак безпосередньо в цехах для цих категорій персоналу може бути встановлено і щомісячну періодичність преміювання, виходячи з первинної оперативної звітності цих виробничих підрозділів.

       Водночас за надто тривалого виробничого циклу, на сезонних роботах, у разі виконання трудомістких робіт з акордною оплатою праці можливі й довші періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.

       Сказаним не обмежуються вимоги до розробки преміального положення мотиваційного типу. Зокрема, підлягають обов’язковому врахуванню ще й такі вимоги:

а) премію не можна нараховувати за результати обов’язкової діяльності працівника, що оплачується в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;

б) не можна визнати доцільною виплату премії з мотивів, не пов’язаних з роботою (вихід на пенсію, скрутний матеріальний стан тощо);

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і надто часте преміювання перетворюється на стабільну форму виплат і перестає бути чинником-мотиватором.

       Дотримання всіх цих вимог сприятиме збільшенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують підвищення трудової активності персоналу і спрямування її на досягнення як особистих цілей, так і цілей організації в цілому.
Преміальне положення розробляє власник або вповноважений ним орган, погоджує його з профспілковим комітетом і включає до колективного договору як додаток.

       Для приведення показників, умов, вихідних рівнів преміювання і розмірів премії у відповідність до потреб виробництва, умов роботи слід щороку, одночасно з формуванням (уточненням) плану економічного розвитку (бізнес-плану) на наступний рік, переглядати чинне положення про преміювання.

       За умов нестабільної роботи підприємств у перехідному періоді постає потреба в оперативній зміні протягом року певних параметрів преміальної системи. Таку можливість слід передбачати в колективному договорі, зміни до якого вносять за спільним рішенням сторін.

Таблиця 3.1

Вихідні дані для факторного аналізу впливу витрат
на оплату праці на показник прибутку підприємства

тис. грн.

Показник	2003 рік	2004 рік	2005 рік	2006 рік
Доход по ШБУ (Д)	35957,0	24365,0	29723,0	35021,0
Витрати на оплату праці по ШБУ (Вопт. пр.)	7948,0	6909,0	7249,0	8385,0
Інші витрати по ШБУ (Він)	12470,0	10134,0	11142,0	12435,0
Прибуток (П)	15539,0	7322,0	11332,0	14201,0

         Проведу факторний аналіз впливу зміни доходу ШБУ, витрат на оплату праці та інших витрат на зміну розміру прибутку по ШБУ по рокам:

1.     2004 рік у порівнянні з 2003 роком:

                                    ΔП_2004-2003 = П₂₀₀₄ – П₂₀₀₃                                                (3.2)

ΔП_2004-2003 = 7322,0 тис. грн. – 15539,0 тис. грн. = -8217,0 тис. грн.

-         зміни прибутку за рахунок зміни розміру доходу ШБУ:

                   ΔП_д = (Д₂₀₀₄ – В_{опт. пр. 2003} – В_ін2003) – П₂₀₀₃                                      (3.3)

ΔП_д = (24365,0 тис. грн. – 7948,0 тис. грн. – 12470,0 тис. грн.) – 15539,0 тис. грн. = -11592,0 тис. грн.;

-         зміни прибутку за рахунок зміни витрат на оплату праці по ШБУ:

      П_ум2004 – П_ум2003 = (Д₂₀₀₄ – В_{опт. пр. 2004} – В_ін2003) - (Д₂₀₀₄ – В_{опт. пр. 2003})          (3.3)

П_ум2004 – П_ум2003 = (24365,0 – 6909,0 – 12470,0) –(24365,0 тис. грн. – 7948,0 тис. грн. – 12470,0 тис. грн.) = 1039,0 тис. грн.;

-         зміни прибутку за рахунок зміни інших витрат по ШБУ:

                             П₂₀₀₄ - (Д₂₀₀₄ – В_{опт. пр. 2004} – В_ін2003)                                        (3.4)

7322,0 - (24365,0 – 6909,0 – 12470,0) = 2336,0 тис. грн

-11592,0 тис. + 1039,0 тис. грн. + 2336,0 тис. грн. = -8217,0 тис. грн.

         Як видно з розрахунків, основний негативний вплив на зменшення розміру прибутку по ШБУ на 8217,0 тис. грн.  здійснило значне зменшення отриманих доходів по ШБУ – на 11592,0 тис. грн. Зменшення доходів відбулося за рахунок зменшення питомої ваги капітального будівництва у 2004 році. Зменшення рівня фонду оплати праці у 2004 році оказало позитивний вплив на розмір отриманого прибутку. Таке зменшення фонду оплати праці викликано зменшенням трудомісткості виконуємих робіт.

2.     2005 рік у порівнянні з 2004 роком:

ΔП_2005-2004 = П₂₀₀₅ – П₂₀₀₄  

11332,0 тис. грн. – 7322,0 тис. грн. = 4010,0 тис. грн.

-         зміни прибутку за рахунок зміни розміру доходу ШБУ:

    ΔП_д = (Д₂₀₀₅ – В_{опт. пр. 2004} – В_ін2004) – П₂₀₀₄

 (29723,0 тис. грн. – 6909,0 тис. грн. – 10134,0 тис. грн.) – 7322,0 тис. грн. = 5358,0 тис. грн.;

-         зміни прибутку за рахунок зміни витрат на оплату праці по ШБУ:

П_ум2005 – П_ум2004 = (Д₂₀₀₅ – В_{опт. пр. 2005} – В_ін2004) - (Д₂₀₀₅ – В_{опт. пр. 2004} – В_ін2004)

(29723,0– 7249,0 – 10134,0) –(29723,0 тис. грн. –6909,0 тис. грн. – 10134,0 тис. грн.) = -340,0 тис. грн.;

-         зміни прибутку за рахунок зміни інших витрат по ШБУ:

П₂₀₀₅ - (Д₂₀₀₅ – В_{опт. пр. 2005} – В_ін2004)

11332,0 - (29723,0 – 7249,0 – 10134,0) = -1008,0 тис. грн.

5358,0 тис. -340,0 тис. грн. -1008,0 тис. грн. = 4010,0 тис. грн.

         У 2005 році збільшення доходів від основної діяльності по ШБУ позитивно вплинуло на збільшення розміру прибутку –прибуток від основної діяльності по ШБУ зріс на 5358,0 тис. грн. Але зростання фонду оплати праці призвело до зменшення прибутку ШБУ – на 340,0 тис. грн. Темпи зростання заробітної плати перевищують темпи зростання продуктивності праці, що негативно впливає на прибуток даного структурного підрозділу ВАТ “Віта”.

3.     2006 рік у порівнянні з 2005 роком:

ΔП_2006-2005 = П₂₀₀₆ – П₂₀₀₅  

14201,0 тис. грн. – 11332,0 тис. грн. =2869,0 тис. грн.

-         зміни прибутку за рахунок зміни розміру доходу ШБУ:

    ΔП_д = (Д₂₀₀₆ – В_{опт. пр. 2005} – В_ін2005) – П₂₀₀₅

 (35021,0 тис. грн. – 7249,0 тис. грн. – 11142,0 тис. грн.) – 11332,0 тис. грн. = 5298,0 тис. грн.;

-         зміни прибутку за рахунок зміни витрат на оплату праці по ШБУ:

П_ум2006 – П_ум2005 = (Д₂₀₀₆ – В_{опт. пр. 2006}– В_ін2005) - (Д₂₀₀₆ – В_{опт. пр. 2005} – В_ін2005) 

(35021,0 – 8385,0 –11142,0) –(35021,0 тис. грн. –7249,0 тис. грн. – 11142,0 тис. грн.) = -1136,0  тис. грн.;

-         зміни прибутку за рахунок зміни інших витрат по ШБУ:

П₂₀₀₆ - (Д₂₀₀₆ – В_{опт. пр. 2006} – В_ін2005)

14201,0 - (35021,0 –8385,0 – 11142,0) = -1473,0 тис. грн.

5298,0 тис. - 1136,0 тис. грн. - 1473,0 тис. грн. = 2869,0 тис. грн.

         У 2006 році спостерігається така ж тенденція, як і у 2005 році, до збільшення рівня прибутку ШБУ за рахунок збільшення доходів від основної діяльності. Також залишається тенденція до зменшення рівня прибутку за рахунок збільшення фонду оплати праці на 1136,0 тис. грн., що викликано також перевищенням темпів зростання заробітної плати над темпами зростання продуктивності праці.

         Щоб збільшити розмір прибутку, необхідно збільшити обсяг реалізації продукції, або зменшити витрати на оплату праці, які є недоцільними.

         На ШБУ ВАТ “Віта” існує ряд премій та надбавок, скорочення яких не має позначитися на продуктивності праці працівників, так як вони давно вичерпали свої стимулюючі функції. Але скорочення їхнього розміру значним чином вплине на формування прибутку даного структурного підрозділу. Тому вважаю доцільним скоротити такі види доплат:

-         доплата за керівництво бригадою;

-         доплату за роботу у нічний час – замінивши роботою у дневі часи;

-         доплату за суміщення професій;

-         доплату за розширену зону обслуговування;

-         доплату за відсутнього працівника;

-         доплату за роботу у вихідні та святкові дні – змінивши графік роботи працівників таким чином, щоб на них припадало якнайменше таких днів;

-         доплату за роботу у вечірній час;

-         доплати за обслуговування, наладку та інтенсивність праці;

-         премія за результатами соціальних змагань.

       Скорочення цих премій має принести зміни у прибутку структурного  підроді- лу,  так  як  було  визначено  у  попередньому  підрозділі,  витрати на оплату праці  напряму впливають на рівень прибутку.

       Тому, на базі даних 2006 року, я можу підрахувати розмір економічного ефекту від впровадження цього заходу, який має дорівнювати сумі скорочених премій та доплат (табл. 3.2)
Таблиця 3.2

Рівень економічного ефекту від впровадження заходу

Назва доплати	Розмір економічного ефекту, грн.
Доплата за керівництво бригадою	60236,0
Доплата за роботу у нічний час	248710,5
Доплата за розширену зону обслуговування	21443,3
Доплата за роботу у святкові дні	1464,5
Доплата за роботу у вихідні дні	16867,1
Оплата праці у вечірній час	152431,5
Доплата за обслуговування	9711,4
Доплата за інтенсивність праці	5833,8
Усього	516698,1

       Таким чином економічний ефект від впровадження заходу становить 516,7 тис. грн.
ВИСНОВКИ
         В ході написання першого розділу роботи було визначено поняття матеріального стимулювання працівників, визначено сутність та основні складові основи матеріального стимулювання робітників на любому підприємстві – заробітної плати. Оглянуті основні законодавчі акти, що регулюють відносини між працівниками та власниками (керівництвом). Також проведена робота з визначення показників, за якими провадиться аналіз матеріального стимулювання праці на підприємстві та її вплив на основні показники діяльності підприємства.

       Практична організація оплати праці базується на державному й договірному регулюванні її абсолютного рівня та механізмі визначення індивідуальної заро­бітної плати всіх окремих категорій працівників (робітників, спеціалістів, службовців, керівників) підприємств та установ різ­них форм власності. Основним організаційно-правовим інстру­ментом обґрунтування диференціації заробітної плати праців­ників різних суб'єктів господарювання (діяльності) є тарифно-посадова система, основні елементи якої такі: тарифно-кваліфі­каційні довідники; кваліфікаційні довідники посад керівників, спеціалістів і службовців; тарифні сітки й ставки; схеми посадо­вих окладів або єдина тарифна сітка.

       В другому розділі роботи було проведено аналіз преміювання обраного підприємства – об’єкту дослідження.

       Об’єктом дослідження обрано шахтно-будівельне управління відкритого акціонерного товариства “Віта”.        Для поглибленого розгляду питань матеріального стимулювання персоналу, а також через неможливість розглянути такі питання в масштабі всього підприємства (через велику кількість різнорідних виробництв), аналіз впливу матеріального стимулювання персоналу на основні показники діяльності підприємства проводився на прикладі структурного підрозділу ВАТ “Віта” – шахтобудівельно управління (ШБУ).

       Шахтобудівельне управлення не має власного балансу, результати його виробничої діяльності заносяться до загальних результатів діяльності ВАТ “Віта”. Структура ШБУ налічує 10 дільниць.

       Як видно з проведеного аналізу, ШБУ ВАТ “Віта” недостатньо забезпечено робітниками. Ця тенденція зберігається протягом 2001-2004 років. В основному недостатність працівників спостерігається на підземних дільницях через роботу у шкідливих для здоров’я умовах та високу ступінь травматизму.

       Показники забезпеченості кадрами ШБУ ВАТ “Віта”, що були розглянуті у другому розділі, являються абсолютними показниками. Для подальшого аналізу було розглянуто, яким чином зміни у планових та фактичних показниках чисельності працівників вплинули на обсяг виконаних робіт, тобто, чи виконані планові завдання наявною кількістю працівників.

       Якщо розглядати цей показник у відношенні до проценту виконання плану, то видно, що забезпеченість кадрами є майже повною. Що ж стосується оборотності кадрів, то видно що за розглядаємий період число прийнятих робітників залишається меншим за число звільнених. Такий високий показник плинності кадрів є негативною тенденцією, тому що при такому положенні знижається трудомісткість виробленої продукції.

       Аналіз динаміки заробітної плати по обораному структурному підрозділу показує деяку нерівномірність її зростання. Із загальним погіршення фінансового стану підприємства у 2002-2003 роках її рівень дещо зменшився, а у 2001 та 2004 роках мав тенденцію до збільшення. Але сама динаміка заробітної плати нічого не говоре про стимулюючу функцію цієї категорії. Тому аналіз я продовжила аналізом структури заробітної плати.

       Після проведення аналізу структури заробітної плати ШБУ ВАТ ”Віта” видно, що додаткова заробітна плата займає невиправдано велику її частку. Тому зменшення цієї частини фонду оплати праці і є резервом підвищення стимулюючої функції заробітної і її позитивного впливу на основні фінансові показники діяльності підприємства.

       Саме по цих напрямках у третьому розділі роботи були розроблені шляхи підвищення ефективності впливу заробітної плати на чистий прибуток підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1.                Закон України "Про оплату праці" / Закони України. - К.: Ін-т законо-

давства Верховної Ради України. - 1997. - Т.8.

          2. Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств».

          3. Кодекс законів про працю України. – К.: Юрінком Інтер, 1999.

          4. Концепція дальшого реформування оплати праці в Україні / Схвалено

Указом Президентом України від 25 грудня 2000 р. № 1375/2000 // Урядовий кур'єр. - 2000. - № 4.

5. Акофф Р.П. Планирование будущего корпорации.— М.: Прогресс,

1985.

6.     Алексеева М. М.   Планирование деятельности   фирмы:   Учеб.-метод.

пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997.

7.     Афонин А.С. - Основы  мотивации  труда: организационно-экономи-

ческие аспекты: Учебное пособие. – К.: МЗУУП. – 2004.

8.     Бухапеков  М. Й.    Внутрифирменное   Планирование:   Учебник.   М.:

ИНФРА—М., 1999. ї

9.     Деловое планирование. Методи.  Организация.  Современная практика

Учебное пособие / Под ред. В. М. Попова—М., 1997.

10. Економіка  підприємства:  Підручник: В 2 т. / За ред. С. Ф.  Покропив-

ного.—К.: Хвиля - Прес; Донецьк: Т-во книголюбів, 1995.

          11. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного.

- К.: КНЕУ, 2000.

12. Елисеев В. А. Научные  основи управлення промышленным предприя-

тием. — Донецк, 1991.

13. Єфремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция й методы планирования:

Учеб. пособие. — М., 1998.

           14. Инновационный менеджмент: Справ.пособие / Под ред. П. Н. Завлина,

А. К. Казанцева и Я. 3. Мендели. — СПб.: Наука, 1998.

15. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999.

           16. Ламбен Ж.Ж,  Стратегический  маркетинг.   Европейская   перспек­тива /

Пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996.

17.  Менеджмент систем качества: Учеб. пособие/ М. Г. Круглов,  С. К. Сер-

геев, В. А. Токташов й др. — М.: Изд-во стандартов, 1997.

           18. Мотивация к труду в  условиях  перехода  к рынку / Г.М.  Скударь,  В.А.

Панков, А.Л. Еськов и др. - Киев: Техника, 2005.

19.  Вовканич С. Структура та особливості  мотивації  зайнятості // Економіка

України. - 2002. - № 3.

20.  Зайцев Ю. Умови  відновлення    мотиваційної  природи  заробітної  плати

в перехідній економіці Украйни // Економіка України. - 2002. - № 8.

21.  Колотушкин В., Белкин В.  Зарплата  как   зеркало   результатов   труда  //

Человек и труд. - 2001. - № 3.

22.  Кравчук І.І.  Фактори   матеріальної  мотивації  як  необхідна  передумова

економічного зростання // Фінанси України. - 2003. - № 5.

23.  Красноносова О.М.  Проблеми   матеріального  стимулювання   персоналу

промислових підприємств // Фінанси України. - 2002. - № 10.

24.  Куликов Г. Підвищення  реальної заробітної  плати  як  провідний  фактор

мотивації праці в перехідній економіці України // Украйна: аспекти праці. - 2002. - № 6.

25.  Лагутін В. Реформа оплати праці стимулюючого типу: необхідність і  пер-

спективи // Украйна: аспекти праці. - 2005. - № 7.

26.  Міжнародна науково-практична конференція "Мотивація  ефективної пра-

ці в ринковій економіці" // Украйна: аспекти праці. - 2002. - № 6.

27.  Пивоварник Я. Співпраця  як складова системи мотивування на  підприєм-

стві // Украйна: аспекти праці. - 2002. - № 2.

        28. Рябоконь В.П. Адаптація системи мотивації праці до умов ринку//Фінанси

України. - 2003. - № 5.

         29.