Кодекс и Законы

Кодекс и Законы Аттестация руководителей и специалистов

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 2.6.2025





План

Введение. 3

1.Определение сущности процесса аттестации. 4

1.1.Роль процесса аттестации. 4

1.2.Цели аттестации и роль руководителя. 6

2.Методы и критерии оценки при аттестации специалистов. 12

3.Оценка результатов труда. 15

4.Подготовка и проведение аттестации. 26

Заключение. 30

Список литературы.. 31

Приложения…………………………………………………………………………………… .32




Введение


Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура система­тической формализо­ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж­ности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязатель­ной периодической аттестации. Существуют специальные требования к атте­стации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттеста­ции выно­сится решение о соответствии или несоответствии занимаемой долж­ности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте­стационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ­ники, под­вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику совре­менных российских компаний. Несмотря на это, многие круп­ные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте­стации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри­ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во­обще лю­бой социальный объект.

Целью написания данной работы является анализ методики проведения аттестации руководителей и специалистов.

1.Определение сущности процесса аттестации

1.1.Роль процесса аттестации


У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргу­менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оцени­вает своих сотрудников. Зачем нам про­водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не бе­рись. 1

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой сис­темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотруд­ника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Боль­шинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наибо­лее эффек­тивных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

·        определить внутри организации стандарты деятельности и крите­рии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

·        провести диагностику персонала;

·        выявить «болевые точки»;

·        определить ценность сотрудников не только для подразделе­ния/группы, но и для организации;

·        обоснованно принимать управленческие решения, особенно связан­ные со стратегическими задачами организации и процессом внедре­ния изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обще­ственный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий ра­бот­ника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав чело­века сла­беют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттеста­ция, а просто измерение параметров.

Проведение аттестации предпо­лагает четкую последовательность дей­ст­вий:

ЦЕЛЬ
зачем проводится
что оценивается
|
КТО проводит
КОГО оценивают
|
КРИТЕРИИ
СТАНДАРТЫ
|
ВЫБОР МЕТОДА


затраты
ресурсы
|
ПОДГОТОВКА
|
ПРОВЕДЕНИЕ
|
АНАЛИЗ
и последующие ДЕЙСТВИЯ





     1.2.Цели аттестации и роль руководителя




Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттеста­ции – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, про­тивопос­тавляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ве­дущим к не­поправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ­ективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен­но­стями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под­робно об­суждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о зна­чении субъ­ективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория стано­вится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра­зом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межлично­стные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководи­тель, рас­смат­ривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со­трудников так же ориентируются на различные харак­теристики последних. Так, при оценке наи­менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентиро­ван­ные на меж­лич­ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково­дители, ори­ен­тированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред­ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за­мечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, мо­жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со­трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек­тив­ности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может про­яв­ляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчи­ненных, использование различных способов стимулирования их активно­сти.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъектив­ность руководителя в определенных ситуациях является залогом эф­фективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффек­тивность руково­дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности ру­ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под­чиненных?1

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше­ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро­вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ­ствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали­зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз­работке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет­ров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчинен­ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттеста­ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего от­дела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестацион­ного собесе­дования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе­до­вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло­вами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со­трудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под­разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ­лении на обучение, зачисле­нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф­фективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

 Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи­теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо­бами:

·        используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оцени­вается несколькими экспертами и несколькими методиками;

·        игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива­ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис­сии;

·        используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуще­ств­ляется по трем направлениям: личностно-деловые каче­ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направ­лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе­циалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации пер­сонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации мо­жет быть назван –  «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию ком­пенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что  сущность субъек­тивности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд­ников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич­ностно сти­левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты­скать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи­вать его от­рица­тельные стороны.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ­ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со­хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф­фектив­ность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен­но­стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот­ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек­тивным. Дума­ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве­роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра­зом:

·        Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше­нию но­вых задач;

·        Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру­ко­водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион­ного собеседования;

·        Степень благоприятности межличностных отношений руководи­теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу­ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф­фективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па­кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

·        изменение заработной платы;

·        изменение системы поощ­рения (наказания);

·        повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

·        получение обратной связи;

·        выявление потенциала;

·        информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

·        развитие карьеры;

·        личное развитие;

·        корректировка планов организации;

·        информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло­жения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте­стации работника оцениваются:

·        прошлая деятельность;

·        достижение результатов;

·        потребность в обучении;

·        выявление рабочих проблем;

·        улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде­лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по­следую­щая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак­теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре­структури­зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра­боты). Дан­ную информацию мы будем использовать для планирования челове­ческих ресур­сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со­трудник приспосо­биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме­щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль­таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин­формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до­рогостоящей (особенно в крупных организациях).


2.Методы и критерии оценки при аттестации специалистов




Применение современных методов объективной оценки труда управ­ленческих работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной эконо­мики и демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте­стации, в процессе выборов руководителя, при фор­мировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной дея­тельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой опре­деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет­ся то, что она спо­собствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково­дству определить, кому следует повы­сить зарплату, кого - повысить в должно­сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра­ботать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответ­ственности, стимулируют стремление ра­ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по­лу­чить необходимую информацию для определения размеров зар­платы и возна­граждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов ра­боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необ­ходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

-             знание производства - его тех­нических и технологических особенно­стей, современных направ­лений развития;

-             знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

-             умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа­тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

-             наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда­ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме­ние применять их в своей практической деятельности;

-             способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

-             умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

-             способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать инте­ресы дела;

-             умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

-             распределять права, полномочия и ответственность между подчинен­ными;

-             координировать деятельность всех служб и подразделений как еди­ной системы управления организацией;

-             умение планировать и организовывать личную деятель­ность, соче­тать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуа­ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

-             умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чинен­ным;

-             конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе­дневных дел;

-             учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты кол­лектива;

-             стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осу­ществлении своих решений;

-             устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова­ния ик личностным качествам управленческого работника. В кадровой ра­боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка­честв управленческих работников, как:

-             честность, справедливость,

-             умение работника наладить добро­желательные отношения с подчи­ненными,

-             выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

-             целеустремленность,

-             прин­ципиальность,

-             решительность в принятии управленческих ре­шений,

-             а также настойчивость и энергичность в их реализации,

-             умение отстоять свое мнение,

-             самокритичность в оценках своих действий и поступков,

-             умение выслушивать советы подчиненных,

-             правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы,

-             умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

-             умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создаватьоснову для такой системы в шесть этапов:

установить стандарты результативности труда по каждо­му рабо­чему месту и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц производить оценку результа­тивно­сти труда;

вменить в обязанности лицам, производящим оценку, соби­рать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

6.  принять решение и задокумен­тировать оценку.

3. Оценка результатов труда


Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, ре­шаю­щий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад­мини­стратив­ные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы­шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа­ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за­полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стрем­ление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за­данных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или рас­ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудов­летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтич­ным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организа­ции.

2.      Решение информационных задач означает, что оценка служит источни­ком информации об эффективности работы сотрудников как для руко­водителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководи­тели могут при­нимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно­сти, которые раньше были в «тени», могут пере­вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3.      Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что поло­жи­тельные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны ру­ководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные  ре­зультаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо­средственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, под­чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако­нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы да­дут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо­тающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив­ных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка­честв работ­ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно­сти работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значитель­ной трансформации.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные ме­тоды оценки персонала и характеристики их применения.

Таблица 1

Методы оценки персонала



Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, лис­ток по учету кадров, личные заявления, автобиография, до­кументы об образовании, ха­рактеристика.

Логические заключе­ния о семье, образова­нии, карьере, чертах характера.

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее со­ставленной или произвольной схеме для получения дополни­тельных данных о человеке.

Вопросник с ответами.

Анкетирование (са­мооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для само­оценки качеств личности и их последующего анализа. Оце­ночная анкета представляет собой определенный набор во­просов и описаний. Оцени­вающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Анкета «вакансия»

Социологический оп­рос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работ­ника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологиче­ской оценки, диа­грамма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обста­новке методами моментных наблюдений и фотографии ра­бочего дня

Отчет о наблюдении


Тестирование
Тестирование

Определение профес­сиональ­ных знаний и умений, способ­ностей, мотивов, психо­логии личности с помощью специ­альных тестов с после­дующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работ­ника могут быть применены и различные тесты. По сво­ему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позво­ляющие определить степень квалификации ра­ботника;

- психологические, дающие возможность оценить лично­стные качества работника;

- физиологические, выявляю­щие физиологические особен­ности чело­века. Положитель­ные стороны тестовой оценки в том, что она позво­ляет полу­чить количественную характе­ристику по большинству кри­териев оценки, и воз­можна компьютерная обработка ре­зультатов. Однако, оценивая по­тенциаль­ные возможности работника, тесты не учиты­вают, как эти способности прояв­ляются на практике.


Психологический портрет
Психологический портрет


Экспертные оценки

Формирование группы экспер­тов, определение совокупно­сти качеств и получение экс­пертных оценок идеального и реального работника


Модель рабочего места



Критический инци­дент

Создание критической ситуа­ции и наблюдение за поведе­нием человека в процессе ее разрешения (конфликт, приня­тие сложного решения и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека


Деловая игра
Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям («ге­нератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблю­датель» и др.) и оценка спо­собности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках спе­циально разработанных ими­тационных и развивающих де­ловых игр. К оценке привле­каются как сами уча­стники де­ловых игр, так и эксперты-на­блюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что по­зволяет оценить готовность персо­нала к решению текущих и будущих задач, а также ин­дивидуальный вклад каж­дого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективно­сти командной работы персо­нала.


Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкрет­ной производственной ситуа­ции с заданием проведения анализа и подготовки предло­жений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернати­вами решения ситуа­ции

Ранжирование

Сравнение оцениваемых ра­ботников между собой дру­гими методами и расположе­ние по выбранному критерию в порядке убывания или воз­растания рангов (мест в группе)

Ранжированный спи­сок работников (кан­дидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня ин­теллекта, опыта и работоспо­собности с помощью кон­трольных вопросов

Карта программиро­ванного контроля, оценка знаний и уме­ний


Таблица 2
Характеристики применения



Характе-
ристика ме­тода

Аттеста-
ционная комиссия

Ранжирова-
ние

Оценочные шкалы

Оценка по результатам (МВО)

Социо-
метрия

Assessment Center

Количест-
венная опре­деленность

Нет

Частично

Есть

Частично

Есть

Частично

Трудоемкость

Высокая

Низкая

Низкая

Высокая

Средняя

Высокая

Приемлемость для сотрудни­ков

Средняя

Низкая

Средняя

Высокая

Высокая

Высокая

Приемлемость для руководи­теля

Средняя

Высокая

Высокая

Высокая

Высокая

Высокая

Полезность для обосно­вания возна­граждений

Низкая

Средняя

Средняя

Высокая

Низкая

Низкая

Полезность для обсужде­ния с сотруд­никами

Низкая

Низкая

Средняя

Очень вы­сокая

Высокая

Высокая

Полезность для опреде­ления потен­циала к росту

Средняя

Низкая

Низкая

Высокая

Высокая

Очень вы­сокая

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать крите­рии оценки. Предметами оценки могут быть:

·        выполнение должностных обязанностей;

·        особенности поведения;

·        эффективность деятельности;

·        уровень достижения целей;

·        уровень компетентности;

·        особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко оп­ределен­ных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обя­занно­стей кон­кретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не ис­ключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие во­просы:

·        Что конкретно мы оцениваем?

·        Каковы критерии оценки?

·        Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

1.     Результаты труда за определенный период времени.

2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанно­стям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий пер­сонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оценивае­мого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необ­ходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким тре­бованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основ­ным от­носятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и рас­шифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятель­ным, т.е. «за­полняющими пробелами» между основными, так и вспомогатель­ными, уточняю­щими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориен­тирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в кри­териях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководи­тели при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с про­тивоположных позиций. В результате работники теряют ориен­тировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра­ботников.

К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо­ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри­тич­ность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и органи­заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со­бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, опе­ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. каче­ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо­мент определяются на основе  тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения со­держания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явля­ется в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак­то­ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эруди­цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз­деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче­том «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче­ская активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Ре­зуль­таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це­лей, свое­временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада­ний. Ос­новным фактором оценки квалификации работника является произ­вод­ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки ра­боты вспомогательного персонала – ко­личе­ство перерабатываемой информации.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

для директора – объем производства, себестоимость, производитель­ность труда, прибыль, рентабельность;

для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудо­вых затрат, рост производительности;

для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (глав­ный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квали­фикации кадров;

для мастера – выполнение задания по объему производства, рост произ­во­дительности, качество продукции, дисциплина труда.

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплект­ность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким фак­то­рам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и слож­ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор­ческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра­боты на свойст­венные и несвойственные должности, планируемые и не плани­руемые, нормируе­мые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяю­щихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме­няться следующие методы:

-  Описательная характеристика труда или работника.

- Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ­ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опреде­лить идеал.

- Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или ра­ботни­ками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя­занностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав­ленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение за­даний), сотруд­ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ­ективно. Надо пом­нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея­тельности, тем слож­нее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в пись­менной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов­лен и согла­сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк­замена» при­емлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организа­ция использует систему Томаса. Сис­тема Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело­века, со­поставить их с поведенческими тре­бованиями к данной должности, оце­нить взаи­моотношения в коллективе. В результате можно:

а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак­ти­ческими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж­ность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при­чины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце­нить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требо­вания, предъявляемые к данной должности;

г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком­плексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (дове­денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчи­ненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также про­цесс трудоем­кий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от­ка­заться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз­рабо­таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать види­мость фор­мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в со­ответствии с поставленными целями определить свои возможности и присту­пить к выбору ме­тода.

4.Подготовка и проведение аттестации




После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста­точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго­товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­получен­ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол­нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас­ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб­рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации (Приложение 1). Имеет смысл про­консультиро­ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под­черкнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа­тов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор­ные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1.      Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат­теста­ции, утверждение аттестационной комиссии, подго­товка и размножение доку­ментации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях ат­тестации.

2.      Формирование состава ат­тестационной комиссии и его ут­вер­жде­ние: директор по персоналу (председатель), началь­ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде­ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3.      Основной этап: организация работы аттестационной комис­сии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за­полнение анкет, компью­терная обработка результатов.

4.      Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня­тие пер­сональных решений о про­движении работников, направлении на учебу, пе­ремещении или увольнении сотруд­ников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо­тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле­нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест­венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали­сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы­сту­пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте­стуемого. Со­став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго­товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист (Приложение 1-3 к положению об аттестации руководителей и специалистов) содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея­тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в  коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче­ской) службы. Ответственность за учет и оценку  деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

                      а) соответствует занимаемой должности;

                      б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

                      в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии (Приложение 6 к положе­нию об аттестации руководителей и специалистов), указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется (Приложение 7 к положению об аттестации руководителей и специалистов).

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.

Заключение


На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре­шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор­мации о прямых и косвен­ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.1

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо­вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней­шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте­стации.

Важно,   чтобы  аттестация  работников  проходила  в доброжела­тель­ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес­пече­нии объективности оценки.

 Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат­тестации, соблюдение порядка и усло­вий ее проведения, принимаются ре­шения по устранению выявленных недостатков.

Список литературы


Нормативные документы

1.     Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ  «Трудовой кодекс Россий­ской Федерации».

2.     Сборник нормативных документов «Государственная служба», - М.; «Дело», 1999г.

3.     Положение о проведение аттестации федерального служащего, утвержден­ное Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996г. № 353.

Учебная литература,
4.     Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М., 1997г. – С.97

5.     Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – С.246.

6.     Саломеева А., Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

7.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело,1996

8.     Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, -  Консультант директора. 2000. №22 (130). стр. 21-22

9.     Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1993, с.42-44

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000г.

11.  Савченко М., Стань управленцем, кадровик!, - Служба кадров, 1998г. №№ 4-9

12.  Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999г.

13.  Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 1999г.

14. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,1996г.

15. Колосов Ю., Рыбная столица, газета № 5 (125), 05.02.2002г.

16. Базаров Т.Ю., Управление персоналом, - М., 1999г.




1 Е.Борисова, Аттестация персонала – вопросы необходимости//Персонал-МИКС. Научно-практический журнал

1 Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). стр. 21-22

1 Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1993, с.42-44

1. Реферат Аудит расчетов по оплате труда работников организации 2
2. Контрольная работа Агрессия 4
3. Реферат Проведение тендеров
4. Курсовая Планирование деятельности предприятия в условиях рынка
5. Курсовая Определение основных параметров и компоновка оборудования автономного локомотива
6. Реферат на тему Accountants Essay Research Paper AccountantsThesis An accountant
7. Реферат Тальков
8. Реферат Повстання Чернігівського полку
9. Сочинение на тему Заболоцкий НА
10. Реферат Организация предпринимательства в сельском хозяйстве