Кодекс и Законы Организационное планирование понятие и сущность
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение………………………………………………………………………………….
1 Теоретические основы организационного планирования………………………….
1.1 Сущность и цели организационного планирования………………………..
1.2 Основные виды организационных планов….................................................
1.3 Принципы организационного планирования……………………………….
2 Оценка планирования организационных систем……………………………………..
2.1 Анализ основных принципов организационного планирования………….
2.2 Закономерности планирования и построения организационных систем…
2.3 Организационное планирование на примере рекламной деятельности…….
3 Тенденции развития организационного планирования……………………………….
3.1 Проблемы планирования в организации………………………………………
3.2 Пути решения проблем организационного планирования…………………..
Заключение………………………………………………………………………………..
Список используемой литературы……………………………………………………..
Введение
В условиях централизованной плановой системы вся деятельность организаций полностью подчинялась заблаговременно подготовленным и утвержденным планам. Система планирования производственно-хозяйственной деятельности организаций включала в себя перспективное планирование (пятилетка, с распределением по годам), годовое и оперативное планирование. Фактически желаемой стабильности планов достигать удавалось далеко не всегда: после утверждения планы нередко корректировались (иногда по несколько раз в год), но все поправки шли "сверху вниз", т.е. от вышестоящей организации к нижестоящей.
Переход на рыночные отношения существенно изменил принципы инвестиционной деятельности. Главной проблемой организаций стал поиск заказчиков. Реакцией на эти перемены: было возникновение мнения о ненужности и даже невозможности планирования в условиях рынка. Особую популярность приобрел подобный взгляд в небольших организациях, для которых вопрос “как планировать" часто оттеснялся вопросом "как найти какую-либо работу на ближайшие месяцы".
Тем не менее зарубежный опыт и сама логика развития производства указывают па ошибочность таких представлений. Любая деятельность становится успешной и устойчивой к "помехам" только при рациональном ее планировании. Продуманность и координация действий необходимы в любой сфере, будет ли это строительство конкретного сооружения, производственно- экономическая деятельность организации в целом или предпринимательская деятельность. Вопрос лишь в том, в какой форме и по каким принципам должно вестись планирование. Примечательно, что в странах с развитой рыночной экономикой (особенно в ФРГ и Франции) планированию в строительстве придается немалое значение не только на уровне отдельных организаций, но в ряде вопросов и на национальном (общегосударственном) уровне. В частности, на общегосударственном уровне систематически составляются долгосрочные планы проведения научных исследований в строительстве, выполняемых на счет бюджетных ассигнований.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.
Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс*, «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси* и «Сире». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
1 Теоретические основы организационного планирования
1.1 Сущность и цели организационного планирования
Организационное планирование, это процесс преобразования анализа в проект. Оно определяет структуру, отношения, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения. Не существует единственного «наилучшего проекта». Всегда есть выбор между различными альтернативами. Логический анализ поможет при выборе альтернатив, но превалировать будет закон ситуации. Окончательный выбор будет обусловлен текущими и будущими обстоятельствами организации. На него сильно повлияют личные и человеческие соображения — склонности высшего руководства, сильные и слабые стороны руководства в целом, наличие людей для заполнения штата новой организации и необходимость принять во внимание чувства тех сотрудников, на которых изменения скажутся. Холодная логика иногда ведет к необходимости игнорировать эти соображения. В любом случае, все должно быть сделано продуманно, и при планировании и внедрении плана создания новой организации следует отдавать себе отчет в последствиях.
Возможно, нужно будет согласиться с тем, что в ближайшей перспективе не удастся логично перегруппировать виды деятельности, потому что нет человека с необходимым опытом, чтобы возглавить новое подразделение, или потому, что способные люди настолько прочно укоренились в какой-то сфере, что вывести их оттуда означало бы нанести серьезный ущерб их морали, что снизило бы общую эффективность новой организации.
Самый худший грех, который могут совершить проектировщики организации, — это навязывание своей собственной идеологии. Их работа состоит в том, чтобы обладать знаниями из различных областей, быть восприимчивыми, анализируя ситуацию, и осмотрительными, оценивая альтернативы.
Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников
Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Понятие "планирование" имеет 2 смысла:
1. Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы
2. Управленческий (одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей достижения этих целей).
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:
1. Разработки стратегии фирмы.
2. Определение тактики.
Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:
1. В организации отлажена система управления.
2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.
3. Организация открыта для новых идей.
4. В организации отсутствует господство бюрократии.
Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить, что планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества планирования. Как уже говорилось, планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.
Начало организации
Планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.
• Кто будет заниматься планированием?
• Что мы предполагаем сделать?
• Как мы это сделаем?
Организация процесса планирования включает следующие шаги:
- Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.
- Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.
- Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?
- Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.
- Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.
Планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.
Определение тактики подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками. Характеристики тактических планов:
1. n Тактика разрабатывается в развитие стратегии.
2. n Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.
3. n Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.
4. n Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.
1.2 Основные виды организационных планов
План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.
Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.
Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.
По назначению выделяются планы:
· определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;
· разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.
По содержанию планы отражают:
· основные направления развития организации;
· отдельные проблемы;
· детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.
По периодам действия планы могут быть:
· долгосрочные;
· среднесрочные;
· краткосрочные;
На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.
Так и планирование имеет свои виды:
В зависимости от длительности (сроков) планового периода:
1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;
2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;
3. Краткосрочное планирование:
• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)
• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).
В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
1. Планирование производства;
2. План сбыта;
3. План материально-технического снабжения;
4. Финансовое планирование.
С точки зрения организационной структуры предприятия:
1. Общее планирование деятельности фирмы;
2. Планирование деятельности отдельных подразделений;
3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач:
1. Стратегическое или перспективное планирование;
2. Среднесрочное планирование;
3. Тактическое (текущее или бюджетное).
1.3 Принципы организационного планирования
Очевидно, что фактор неопределенности в рыночной экономике больше, в чем централизованной. Если в бывшей СССР основными исходными данными для планирования были четкие директивные показатели, "спускаемые" вышестоящими органами, то в рыночных условиях планы должны строиться на прогнозах сароса на строительную продукцию, прогнозах всевозможных изменений условий хозяйствования, темпов технического прогресса и т.д. При этом для низовых структурных подразделений крупных и средних предприятий условия планирования, вообще говоря, мало зависят от экономической системы в стране, ибо в любой системе они должны следовать указаниям вышестоящих звеньев. По этим причинам планирование в рыночных условиях сохраняет довольно много элементов ранее существовавшей плановой системы. В частности, общие принципы планирования практически остались прежними, и их можно представить в виде схемы на рисунке.
Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки. Бессистемность, на каком-либо одном этапе, способна разрушить даже хорошо продуманный план, и устранение ее последствий зачастую требует немалых усилий.
Научность означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами. В современном планировании для этого широко применяются математические модели, компьютерная техника. При этом в природоохранном обустройстве территорий должны использоваться результаты экологических и экономических прогнозов, экологического мониторинга, положений целевых природоохранных программ.
Приоритетность означает необходимость правильного выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий успех дела. Именно умение выбирать такие приоритеты отличает сильного менеджера от более слабого.
Взаимная увязка и координация означает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.
В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на:
· генеральное
· стратегическое
· оперативное (текущее, регулярное)
Генеральное планирование определяет цели и принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями. Как правило, оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могу; служить, генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.
Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, поставленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным.
По содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида:
· бизнес-планирование
· производственно-экономическое планирование
Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером "устно", т.е. без составления специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами. Кроме названных видов планирования следует также назвать планы, которые часто составляются на предпроектной стадии перед развертыванием крупного строительства. Обычно заказчик собирает техническое совещание руководителей всех организаций-участников, на котором конкретизируются функции всех участников, намечаются необходимые организационные мероприятия, сроки их выполнения. Решения записываются в виде протокола технического совещания, который подписывается всеми участниками и утверждается заказчиком или представителем местной исполнительной власти.
2 Оценка планирования организационных систем
2.1 Анализ основных принципов организационного планирования
Системный подход.
Он основан на представлении о системе как о чём-то целостном, обладающем новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих её элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут выражаться, в частности, в способности решать новые проблемы или достигать новых целей.
Для этого требуется определить границы системы, выделив её из окружающего мира, и затем соответствующим образом изменить (преобразовать), или, говоря математическим языком, перевести систему в желаемое состояние. В. М. Глушков[1] выделил в системном подходе следующие этапы:
1. Постановка задачи (проблемы): определение объекта исследования, постановка целей, задание критериев для изучения объекта и управления им.
2. Очерчивание границ изучаемой системы и её структуризация. На этом этапе вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели, разбивается на 2 класса - собственно изучаемая система и внешняя среда.
3. Составление математической модели изучаемой системы: параметризация системы, задание области определения параметров, установление зависимостей между введёнными параметрами.
4. Исследование построенной модели: прогноз развития изучаемой системы на основе её модели, анализ результатов моделирования.
5. Выбор оптимального управления.
Выбор оптимального управления как раз и позволяет перевести систему в желаемое (целевое) состояние и тем самым решить поставленную проблему. Несмотря на чёткую математическую трактовку системного подхода, он не получил, однако, однозначной практической интерпретации. В связи с этим развиваются несколько направлений его практической реализации. Наибольшее распространение получили АСУПовские и системотехнические направления, суть, которых заключается в совершенствовании существующих систем управления. Для этого проводится их обследование (диагностический анализ), выявляются недостатки и пути устранения последних, формируются мероприятия по совершенствованию систем, разрабатываются проекты АСУ, внедрение которых рассматривается как способ преобразования существующих систем управления.
АСУПовское направление официально признано и закреплено в соответствующих
руководящих методических материалах[2] .
Системотехническое направление является более наукоёмким и находится в
настоящее время в стадии развития. Планирование сложной системы разбивается на два этапа : внешнее ( или макро - ) и внутреннее (или микро-) планирование. Внешнее планирование отвечает за вопрос: с какой целью создаётся система? Внутреннее - на вопрос: какими средствами реализуется система? Другими словами: " При внешнем планировании формируется цель и критерий эффективности будущей системы, а затем корректируется её модель. Локализуется сама система, определяются её границы, фиксируются факторы внешней среды, влияющие на систему или находящиеся под её влиянием; определяются входы, на которые система должна реагировать, и виды реакций, критерии эффективности её функционирования. Внутреннее планирование определяет содержание самой системы"[3].
Этап внешнего планирования складывается из подэтапов анализа и синтеза. На первом подэтапе формируется цель разрабатываемой системы, проводится изучение существующей системы, составляется генеральная схема будущей системы. На втором - последовательно выполняется эскизное, техническое, рабочее планирование системы. Данный подход активно разрабатывается, однако не решён пока принципиальный вопрос: как на основе анализа существующей системы перейти к модели будущей системы?
Нормативный метод.
Второе название этого метода - экспортно-аналитический. Он основан на выявлении статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры ОС и факторами, влияющими на эти характеристики. Статистические зависимости устанавливаются в результате исследования однородной группы лучших (в определенном смысле) ОС: собираются данные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень влияния каждого фактора на структурные параметры и отбираются наиболее существенные факторы; выводятся нормативные формулы для расчёта параметров структуры. Разработанные нормативы определяют состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д.
Полученные нормативы используют при планировании определённого класса ОС. Например, планирование организационной структуры управления машиностроительными предприятиями осуществляется на основе типовой схемы структуры управления, утверждённой для определённой группы предприятий, и схемы должностных окладов инженерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала .[4]
Метод параметрического (организационного) моделирования.
Этот метод заключается в установлении функциональных зависимостей между характеристиками ОУ (объекта управления) и СУ (субъекта управления) для
выявления степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического анализа. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объёмом производства, на основе чего рассчитываются нормативы численности управленческого звена.
Логика и механизм зависимости системы управления от объекта управления состоят в следующем. Во-первых, эта зависимость является объективной и реальной. Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связи между элементами
управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с другой -неоднородные. Так, если система функций, а система информации преимущественно зависят непосредственно от особенностей объекта управления, то аппарат и техника управления зависят от объекта управления не непосредственно, а через функции управления и систему информации [5]. Метод помогает производить синтез ОС на основе изучения сложившихся соотношений (пропорций) между характеристиками ОУ и СУ.
Метод функционального моделирования (метод аналогий).
Он заключается в том, что в основу формирования аппарата управления кладётся стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учётом масштабов производства, отраслевой принадлежности предприятия и других факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления принимается определённое организационное решение: формирование отдела, управления или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и т. п.
Программно-целевой метод.
Этот метод основан на формировании " древа целей ", в соответствии с которым определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой (ЦКП). Для выполнения ЦКП строится специальная система управления (СУ ЦКП), которая доводит задания ЦКП до конкретных исполнителей и контролирует выполнение программы. Организационная структура СУ ЦКП определяется, таким образом, " древом целей", составом исполнителей и содержанием ЦКП. Множество исполнителей программы и СУ ЦКП образуют в совокупности программно- целевую ОС, действующую в течение всего периода решения проблемы.
Такие системы предлагается планировать в три стадии:
1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).
2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).
3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).
В целом указанные выше подходы и методы применяются главным образом для совершенствования существующих (действующих) ОС. Что же касается создания новых ОС, то здесь пока ещё царят стихийность и субъективный подход. В
самом деле, вопрос о том, быть или не быть той или иной организации, предприятию, объединению часто решается волевым путём сверху вниз без научного обоснования. Такой путь формирования ОС, к сожалению, прочно укоренившийся в нашей практике, даёт большой процент "брака" - нежизнеспособных и неэффективных систем.
Отсутствием научной основы разработки ОС объясняется во многом и "забывчивость " создаваемых систем. Не потому ли на каком-то этапе своего развития они начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались, что эта связь не была учтена в полной мере при самом создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д.? Как уже отмечалось, при создании новых ОС приходится отбирать ресурсы (в основном трудовые) у существующих. Понятно, что выделение ресурсов под каждую ОС должно быть строго дозировано в зависимости от важности решаемых ими проблем. К сожалению, и вопросы ранжирования проблем по их общественной значимости, и оценки эффективности использования тех или иных ресурсов в различных ОС остаются почти без внимания. Это приводит к тому , что решение многих важных проблем ( и соответственно их ОС) не имеет достаточного ресурсного обеспечения. Преобладание отраслевого принципа распределения ресурсов не способствует улучшению положения. Кроме того, у нас нет и адекватных методик расчёта экономической эффективности ОС, что делает невозможным обоснование необходимости их создания.
Недостатком существующей практики планирования и создания ОС является также недостаточная оперативность. Иногда с момента появления проблемы и до момента построения ОС проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблем. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока, наконец, не была создана специальная ОС. Лишь сравнительно недавно стали предметом обсуждения проблемы наркомании, проституции, борьбы с организованной преступностью. Рано или поздно эти проблемы всё равно бы " всплыли на поверхность ", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить. Вряд ли можно признать такое положение удовлетворительным, и без разработки
теории планирования и построения ОС его не улучшить.
2.2 Закономерности планирования и построения организационных систем
Всякая теория должна исходить из практики, чтобы потом служить ей же опорой. В этом смысле и теория планирования и построения ОС не исключение, она должна основываться на анализе практики создания и функционирования ОС. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех ОС. Среди них можно выделить следующие:
1. Формирование ОС - это многоэтапный процесс.
2. Необходимым условием для начала планирования, а затем и создания ОС, является наличие определённой общественной потребности. Однако одной потребности недостаточно, нужны ещё определённые экономические, юридические, социальные, технические условия и другие гарантии, обеспечивающие им самостоятельность и относительную устойчивость.
3. Решение вновь возникающих проблем не обязательно требует создания новых ОС. Многие проблемы могут успешно решаться в рамках " старых " ОС. Обычно для этого разрабатывается специальный комплекс мероприятий (или ЦКП) и готовятся постановления (или приказы), обязывающие соответствующие ОС выполнять предписанные им работы. Контроль за реализацией комплекса мероприятий (или ЦКП) осуществляется организацией, назначаемой головной по данной проблеме. Необходимость в планировании и построении новых ОС возникает обычно, когда становится очевидным, что существующие организационные структуры управления не справляются с решением проблемы и требуется создать новые.
4. Для выбора способа решения проблем предварительно проводится их исследование. Наибольшее распространение при этом получили методы системного анализа, в основном программно-целевые методы, наиболее естественным путём связывающие проблему со средствами её решения. Решение сложной проблемы обычно начинают с построения " дерева целей ", которых требуется достичь путём организации и проведения определённого комплекса мероприятий. Задача заключается в том, чтобы найти этот комплекс, указать конкретных исполнителей и сроки выполнения мероприятий. Для этого " дерево " как бы " накладывается " на реальную среду, в результате чего находится необходимая информация и составляется конкретная программа работ. Для решения сложных проблем иногда используются методы аналитического и имитационного моделирования.
5. После исследования проблемы наибольшую трудность вызывает обычно выбор исполнителей (или организаций-исполнителей), деятельность которых в рамках будущих ОС способна удовлетворить общественную потребность (или решить проблему) полностью или частично. Сложность задачи заключается не столько в том, чтобы найти таких исполнителей (или организаций- исполнителей), которые способны решить проблему, сколько в том, чтобы их можно было организовать в систему. При этом должна учитываться возможность перехода исполнителей из одной ОС в другую (из старой в новую). Последнее обстоятельство требует учёта ущерба, который может быть нанесён обществу вследствие ухода исполнителя из " старой " ОС и соизмерение этого ущерба с ожидаемой полезностью вследствие перехода его в новую ОС. Конечно, необходимость соизмерять ожидаемую полезность с ущербом возникает далеко не всегда, однако когда в качестве исполнителей рассматриваются крупные ОС, то она становится очевидной.
6. Планирование СУ производится после того, как выбраны границы (состав) ОУ. Этот вывод является очень важным для понимания всей технологии построения ОС.
В многоэтапном формировании ОС можно выделить три стадии:
1. На этой стадии, в связи с некоторой проблемой происходит умозрительное выделение (одним или несколькими исследованиями) ОУ из среды. При этом объект пока не получил широкого научного признания (и названия) и не имеет собственного СУ.
2. На второй стадии объект получает научное признание, однако собственного СУ всё ещё не имеет. Например, топливно-производственный комплекс.
3. На третьей стадии объект получает юридическое признание и собственный СУ.
Таким образом, важно иметь ввиду, что ОУ длительное время может не иметь своего СУ. Вместе с тем формирование ОУ можно рассматривать как подготовительный этап создания СУ и ОС в целом.
Построение СУ осуществляется на основе анализа особенностей ОУ (количества исполнителей, их профессионального состава, сложности выполняемых работ) и информации, полученной при исследовании проблемы и условий её решения.
Зависимость характеристик СУ от особенностей ОУ определяет необходимость предварительного изучения производственной деятельности ОУ для разработки соответствующего СУ. Этот тезис получил своё подтверждение и дальнейшее развитие в работах наших учёных (С. Е. Каменицера, В. В.Соломатина, А. А. Модина и др.). Так, по мнению А. А. Модина, " создание и развитие современных систем управления определяется требованиями научного управления, свойствами управляемых объектов, а так же условиями использования технических средств "[8] . Подобным образом высказываются и другие авторы. " Характеристики управляющей системы полностью определяются целями управления и степенью соответствия этим целям характеристик объекта, т. е. всей совокупности представляющих его параметров (структура объекта, состав и взаимосвязи входящих в него элементов, параметры отдельных элементов и т. д.).
Следовательно, ведущая роль в формировании параметров замкнутой системы, включающей объект управления, управляющую систему и обратную связь, принадлежит объекту управления. Поэтому при разработке организационной структуры органов управления первичным является объект как элемент базиса, а вторичным - управляющая система как фактор надстройки "[9] .
На изучении и использовании зависимости между характеристиками СУ и ОУ основан метод параметрического моделирования, имеющий широкое применение при планировании организационных структур управления.
Указанные выше наблюдения и объективные закономерности создания ОС позволяют сформулировать следующие положения, составляющие основу проблемного подхода к планированию и последующему построению ОС:
1. В основе разработки любой ОС должно лежать изучение конкретной общественной потребности (проблемы).
2. Планирование и последующее построение ОС должно осуществляться в последовательности " проблема - ОУ - СУ ", что означает последовательное выполнение этапов: исследование проблемы, выбор границ (состава) ОУ, построение (синтез) СУ.
3. Выбор границ (состава) ОУ целесообразно осуществлять в две стадии. На первой - определить состав проблемного объекта, т. е. множество потенциальных исполнителей, кто своей деятельностью способен оказать влияние на решение проблемы. На второй - выбрать из них тех, кто удовлетворяет определённым требованиям и ресурсным ограничениям на создание ОС. При этом исполнителями могут быть организации (их подразделения), предприятия, объединения, отрасли и другие ОС.
4. Решение вопроса о целесообразности создания ОС должно приниматься на основе исследования проблемы, проблемного объекта, а также оценки ожидаемой эффективности системы.
5. Синтез СУ должен осуществляться исходя из особенностей ОУ.
6. Планирование ОС следует выполнять с учётом этапов, принятых для разработки сложных систем управления.
2.3 Организационное планирование на примере рекламной деятельности
Планирование, как со стороны компании, так и со стороны агентства, имеет целью организовать ту или иную работу объединенными усилиями людей. Организационное планирование - это разбивка большой по объему задачи (например, налаживание рекламной деятельности компании в целом) на отдельные задания меньшего объема, успешно выполняемые отдельными работниками, результаты труда которых могут быть снова сведены воедино, в усилие, наилучшим образом отвечающее целям решения стоящей проблемы.
Задачи, с которыми не справится один человек, требуют разделения труда и специализации усилий. Цель хорошего организационного планирования - искоренить непроизводительные усилия и дублирование в работе, слить таланты отдельных работников в гармоничный конечный продукт труда. В данном случае таким продуктом является эффективная реклама.
Необходимо выделить наиболее важные принципы организации рекламы. Во-первых, некоторым формам рекламы отдается явное предпочтение, но нет и не существует никакой единой формы, никакого единственного, правильного пути. Скорее, наоборот, определение форм организации рекламной деятельности должно явиться результатом логического анализа потребностей и положения компании, целиком и полностью отвечать требованиям момента. Причем в каждом конкретном случае избранная форма может оказаться наиболее эффективной. Во-вторых, сам по себе организационный план еще ничего не решает. Его претворяют в жизнь люди. Именно от них зависит, принесет ли этот план успех или неудачу. Поэтому каждый, принимающий участие в работе, должен быть специалистом своего дела, с уважением относиться к труду других сотрудников и работать с ними рука об руку.
В-третьих, гармоничные взаимоотношения между компанией и рекламным агентством ничем не отличаются от взаимоотношений между двумя любыми другими партнерами. Каждая сторона должна с уважением относиться к знаниям и опыту другой.
Компания гораздо больше знает о своих товарах и о том, как они производятся. Агентство должно с уважением относиться к этому. С другой стороны, агентство гораздо больше знает о формах и методах рекламы, и компания должна с уважением относиться к агентству и рассматривать его как своего партнера, а не просто продавца определенных услуг.
А теперь приступим к рассмотрению различных способов организации рекламной деятельности в рамках промышленной компании. Вот основные вопросы, ответы на которые даются в зависимости от потребностей и задач конкретной фирмы:
1. Какому звену руководства должна быть подчинена реклама? Это зависит от структуры компании и степени значимости для нее рекламной деятельности.
2. Какие функции должна выполнять служба рекламы? Будет ли она включать мероприятия по продвижению товара, по организации общественного мнения, распространению информации рекламного характера и по рассылке рекламных материалов? Или всём этим будут заниматься особые отделы?
3. По какому принципу должна строиться рекламная деятельность - централизации или децентрализации? Например, следует ли компании с широкой производственной номенклатурой иметь один центральный рекламный отдел, занимающийся всеми товарами сразу и обслуживающий все отделения фирм, или для рекламы каждого товара и обслуживания фирм, или для рекламы каждого товара и обслуживания каждого отделения следует иметь отдельные рекламные подразделения?
4. Каковы преимущества и недостатки организации производства по товарам, когда во главе каждой из товарных групп стоит собственный заведующий?
5. Какими должны быть взаимоотношения между сферой рекламы и другими подразделениями компании? По каким каналам должна поддерживаться связь с отделом сбыта, отделом разработки и совершенствования товара, отделом упаковки и т. д.?
Для того чтобы ответить на них, необходимо сначала дать ответ на другие вопросы, самым тесным образом связанные с поставленными нами выше. Например, в чем будет заключаться первостепенная задача рекламы - в обеспечении продаж широкому кругу рядовых потребителей, продаж другим компаниям или в создании в глазах потребителя определенного представления о компании, ее образа? Кто в компании принимает ключевые решения по вопросам маркетинга? Сможет ли реклама действовать самостоятельно или каждый ее шаг должен координироваться с деятельностью других отделов? Ответы на все эти вопросы и помогут определить место рекламы в системе управления компанией.
Определяя место рекламы в организационной структуре компании, прежде всего имеется в виду, что реклама не будет рассматриваться как нечто стоящее в стороне от руководства. Управляющий службой рекламы должен быть активным членом руководства, работающим на основе общих для всех положений, политики компании, особенностей ее производства и планов по разработке и совершенствованию товара, деятельности компании в сфере маркетинга. Именно он может дать рекомендации относительно порядка организации рекламной деятельности и рекламной политики, наиболее полно отвечающей интересам компании.
А теперь рассмотрим различные варианты организации рекламной деятельности в рамках промышленной корпорации. Можно выделить шесть основных организационных принципов:
1. Рекламная деятельность направляется высшим должностным лицом компании.
2. Рекламная деятельность направляется высшим должностным лицом компании, руководящим деятельностью маркетинга.
3. Рекламная деятельность направляется высшим должностным лицом компании, ведающим вопросами сбыта.
4. В компании, имеющей ряд отделений, рекламная деятельность централизована, т. е. существует всего один, центральный рекламный отдел, занимающийся рекламой всех товаров и обслуживающий все отделения.
5. В компании, имеющей ряд отделений, рекламная деятельность децентрализована, т. е. в каждом отделении есть собственный рекламный отдел.
6. В компании, имеющей ряд отделений, рекламная деятельность децентрализована на уровне отделений, в каждом из которых есть собственный рекламный отдел при одновременном наличии центрального рекламного подразделения, оказывающего помощь рекламным отделам отделений.
В основном большинство как промышленных фирм, так и фирм, выпускающих товары широкого потребления, строят свою рекламную работу на основе одного или комбинации нескольких изложенных выше принципов.
А теперь рассмотрим ключевые вопросы, касающиеся принципов организации самого рекламного отдела, - какие функции компания оставляет за собой, а какие будут поручены рекламному агентству? Сколько сотрудников должен иметь отдел? Каким образом будет организовано разделение фикций внутри отдела? Если отдел одновременно подчинен оперативному и общему руководству, каковы прерогативы каждого из этих руководящих звеньев? На каком уровне руководства будут сосредоточены контроль и наблюдение за деятельностью рекламного отдела?
1. Организация по методу разделения функций.
Близкие друг другу по характеру виды работ группируются вместе и отделяются от других видов, требующих особых знаний и профессиональных навыков. В качестве примеров таких обособленных функций внутри отдела можно назвать работу со средствами рекламы, создание рекламных текстов, производство рекламных материалов и т. п.
2. Организация по средствам рекламы, когда создаются специальные группы специалистов по радиорекламе, телевизионной рекламе, по рекламе в газетах, журналах, рекламе с помощью щитов.
3. Организация по товарному признаку, когда для рекламы каждого товара или группы товаров создается отдельная группа специалистов.
4. Организация по методу продаж, когда группы специалистов создаются для обслуживания каждого из применяемых компанией методов продаж, т. е. продаж широкому потребителю, фермерам, промышленникам, медикам и т. п. И хотя всем этим потенциальным потребителям могут продаваться почти идентичные виды товаров, методы подачи товара с помощью рекламы могут потребовать применения каких-то в каждом случае особых профессиональных навыков, особой организации.
5. Организация по территориальному признаку, когда налицо ярко выраженные различия во вкусах и привычках покупателей на отдельных рынках.
Использование одного какого-то принципа организации рекламного отдела - случай довольно редкий. Большинство компаний пользуется сочетанием нескольких принципов, наиболее полно отвечающих их потребностям и целям.
Одним из способов обеспечения надежной координации усилий в сфере маркетинга может явиться подчинение в рамках компании всех перечисленных выше участков работы одному управляющему службой маркетинга. Другим способом может стать создание небольших рабочих групп, совместно разрабатывающих комплексный план маркетинга. В состав такой группы может входить управляющий службой рекламы конкретного товара, управляющий службой сбыта товара, управляющий службой продвижения товара в торговую сеть и руководитель оперативной рабочей группы рекламного агентства. Кроме того, можно установить официальные каналы для свободного обмена информацией, идеями, а также для постановки и обсуждения проблем. Этим целям могут служить регулярные совещания руководящих работников или создание специального комитета по вопросам маркетинга.
Цели корпорации и порядок решения задач, поставленных перед престижной рекламой, определяются на пять лет вперед. Предусматривается проверка эффективности с помощью специальных научных исследований.
3 Тенденции развития организационного планирования
3.1 Проблемы планирования в организации
На современном этапе рыночных преобразований в экономике важнейшим условием, от успеха которого зависит не только дальнейшее развитие, но и выживание многих предприятий, является повышение эффективности их деятельности и адаптации к рыночным условиям хозяйствования.
В развитой рыночной экономике главным инструментов при решении задачи развития предприятия является маркетинговая политика и управление производством, в переходной экономике на первый план выходит необходимость реорганизации системы ресурсного управления предприятием. Это обусловлено, во-первых, дефицитом ресурсов, который постоянно испытывает в условиях кризиса действующее предприятие, во-вторых, неприменимостью в новых условиях хозяйствования существовавшей ранее централизованной системы планового распределения ресурсов.
Неэффективность существующей системы ресурсного управления на предприятии, приводящая к кризисным явлениям, подтверждает необходимость преобразований в этой области. Прежде всего, это касается формирования действенной системы управления ресурсами предприятия.
Для реализации поставленной цели решаются следующими задачи:
- анализируется существующая система планирования производства и реализации на предприятии;
- анализируются проблемы планирования на предприятии в современных условиях;
- анализируются преимущества от внедрения системы бюджетирования.
Руководство предприятия, в зависимости от собственного осознания существующих в фирме реалий и способностей их анализу, вырабатывает решение того или иного качества, а следовательно, может отрегулировать механизм планирования и распределения прибыли. Поэтому для руководителя, принимающего решение о дальнейшем развитии фирмы, наиболее важным аспектом жизнедеятельности предприятия выступает определение источников возможной прибыли предприятия, выбор одного или нескольких из них, концентрация на них основных усилий, анализ возможности их использования и в ходе деятельности предприятия в той или иной форме и, как результат, планирование данного использования. При этом руководство на базе взаимоотношения с коллективом по использованию выбранных источников прибыли старается выбрать особый принцип построения прибыли на данном конкретном предприятии. Чаще всего этим принципом является принцип финансового самообеспечения.
В данной связи наиболее значимым моментом для реализации решения, принятого руководством в ходе его взаимоотношений с коллективом, является рационализация распределения ресурсов предприятия. Исходя из поставленных выше целей и задач, будем рассматривать ресурсное планирование предприятия, применяющего стратегию активного выживания, как ориентацию на достижение положительных финансовых результатов.
Переход от плановой системы экономики к рыночной характеризовался рядом факторов:
а) в условиях рыночной экономики финансовые ресурсы имеют несравненно большое значение, чем в системе планового распределения материальных ресурсов между предприятиями;
б) рыночная система хозяйствования ставит перед предприятием проблему самостоятельного управления материальными и денежными потоками и ресурсного планирования;
в) инфляционные процессы и налоговая политика привели к изъятию у предприятий денежных средств;
г) неподготовленность менеджеров к новым условиям и несоответствие отношений собственности формам управлений предприятий привело к финансовым потерям, что отрицательным образом отразилось на ликвидности предприятий;
д) относительно низкая доходность банковских операций в промышленном секторе экономики привело к утечке финансовых ресурсов из этой сферы в сторону спекулятивных операций с ценными бумагами и валютными ценностями.
Указанные макроэкономические тенденции привели к вытеснению денежных средств из сферы производства продукции. Соответственно, их дефицит не позволил своевременно сформироваться системе управления финансовыми потоками в промышленном секторе экономики. Тем не менее, в новых и быстроразвивающихся сферах, банковских и страховых учреждениях быстро нашли применение современные западные технологии управления финансовыми потоками.
Современная ситуация характеризуется выходом промышленной подсистемы экономики из жесткой зависимости от банковской системы и появлением у промышленных предприятий потребностей в самостоятельном управлении собственными ресурсами. В первую очередь это касается экспортно-ориентированных отраслей промышленности, предприятия которых распоряжаются значительными финансовыми ресурсами и отраслей, недавно созданных и неотягощенных прошлым опытом управления.
В социалистической экономической науке не была разработана система управления финансовыми потоками на уровне отдельного предприятия, в условиях плановой экономики оборотные средства предприятия нормировались, при этом излишки оборотных средств изымались, а их недостаток кредитовался. Проблема обеспечения финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, а так же обеспечение нормального хода производственного процесса путем финансирования его текущих расходов на приобретение материалов, выплаты заработной платы и налогов не существовала. В процессе перехода к рыночным отношениям в распоряжении предприятий перешли финансовые ресурсы, что поставило перед ними задачу построения системы контроля и управления финансами.
В западной экономической науке система планирования поступления расходования денежных и материальных ресурсов, а также система управления ресурсами, построенная на иерархической системе планов, охватывающих все эти этапы деятельности предприятия, называется бюджетированием, а сами планы – бюджетами.
3.2 Пути решения проблем организационного планирования
Для организации системы анализа и планирования денежных материальных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, требуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль поступления и расходования средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из следующих подсистем:
- бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;
- сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.
Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости управления и контроля себестоимости продукции, а также для повышения точности плановых показателей.
Преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:
а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений покажет более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования;
б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет представлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
в) минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятий;
г) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
В настоящее время на предприятиях калькулирование себестоимости продукции производится в расчете на единицу выпуска продукции, а не на рубль выручки от реализации. При планировании не производится разделение затрат на переменные и постоянные; валовая прибыль заменяется операционной прибылью, необходимой для определения налогооблагаемой базы, но бесполезной для нужд финансового анализа.
Заключение
В заключении можно отметить, что многие существующие организационные системы обладают большой избыточностью, "омертвляя" значительную часть закреплённых за ними народнохозяйственных ресурсов (трудовых , материальных , финансовых), которые могли быть использованы для решения актуальных задач социально-экономического развития страны.
Сейчас или в ближайшем будущем необходимо пересмотреть действующий механизм формирования организационных систем, чтобы исключить или по крайней мере ограничить практику создания неэффективных систем. В самом деле, дальнейшее игнорирование организационных систем как самостоятельного класса систем, требующего специального изучения, при наблюдаемом росте их количества неизбежно приведёт к дальнейшему снижению эффективности использования ресурсов.
До тех пор , пока общество не научится создавать высокоэффективные организационные системы, ему не удастся увеличить отдачу от используемых ресурсов. Именно поэтому вопросы разработки научного фундамента планирования, проектирования и построения организационных систем требуют первостепенного внимания и незамедлительного решения.
Список используемой литературы
1) Беляев А.А. Теория организации. – М.: ИМПЭ, 2004.
2) Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2000.
3) Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. – М.: Экономика, 1989.
4) Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 2001.
5) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. – М.: Гардарика, 2001.
6) Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. -- № 8. -- 2000.
7) Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007.
8) Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учеб. – М.: Интерфакс, 2006.
9) Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.
10) Теория организации: Учеб. / Под ред. В.Г. Алиева. – М.: Луч, 2008.
11) Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.
12) Франчук В.И. Основы современной теории организации. – М., 2008.
13) Холл Ричард Р.Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001.
