Кодекс и Законы Теория организации 10

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Челябинский государственный педагогический университет»

(ГОУВПО «ЧГПУ»)

Профессионально-педагогический институт
И.Х. Кутейникова
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Учебно-методическое пособие
Троицк – 2009
Содержание
Введение

Лекция 1.Теория организации как наука. Методы и методология

Лекция 2. Развитие организационно-управленческой мысли

Лекция 3. Сущность социальной организации.

Лекция 4. Типология организаций

Лекция 5. Организация как система

Лекция 6. Законы организации в статике и динамике.

Лекция 7. Устройство организации

Лекция 8.Организационная культура

Лекция 9. Будущее организаций

Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Теория организации»

Вопросы к зачету

Глоссарий

Список рекомендуемой литературы
Введение
«Теория организации» входит в состав дисциплин обязательного профессионального обучения будущих специалистов в области менеджмента. Изучение принципов и закономерностей формирования, развития и распада организационных форм особое значение приобретает в современных переходных условиях становления постиндустриального общества, что находит свое выражение в формировании цивилизованной рыночной экономики и увеличении многообразия форм собственности, революционных изменениях в технологической базе производства и росте новых информационных технологий и средств коммуникации, активизации предпринимательской деятельности частных лиц и организаций, качественном изменении функций и методов государственного регулирования и управления обществом. Переход к эффективным формам и методам организации и управления, построенным на научных принципах, становится главным критерием успешного выживания в конкурентной борьбе.

Поэтому принятие решений по формированию новых и преобразованию сложившихся организационных форм управления, прогнозирование организационных процессов должно основываться на объективных организационных законах, принципах и методах, которые являются предметом изучения организационной науки. Таким образом, изучение курса «Теория организации» вооружает менеджеров знаниями организационных законов, принципов и правил, необходимых для формирования современного организационного мышления; способствует закреплению навыков разработки системных концепций для выявления и реализации организационных резервов повышения эффективности управления.

Целью преподавания дисциплины «Теория организации» является формирование комплекса знаний, умений и навыков, необходимых для теоретического и практического изучения закономерностей деятельности современных организаций.

Задачами изучения дисциплины являются:

1) знакомство с различными методологическими подходами к анализу организаций, концепциями организации в общественных науках;

2) формирование системы знаний о происхождении, развитии и функционировании организаций;

3) понимание организационной природы и организационного смысла явлений и процессов общественной жизни;

4) анализ организации как открытой социальной системы.
Лекция 1.Теория организации как наука. Методы и методология

План

1.
Организация как социальная общность. Эволюция социальных общностей

2.
Теория организации как наука.
1 вопрос. Простейшей формой социальной общности является толпа. Толпа обладает всего двумя базовыми признаками:

- единство времени пребывания определенного количества людей;

- единство места пребывания определенного количества людей.

Таким образом, толпа - это группа людей, собранных в одно и то же время в одном и том же месте.

Более сложной формой социальной общности является клуб - неформальное добровольное объединение людей на основе общих интересов. Клуб как форма социальной общности обладает следующими важнейшими признаками:

Ø      Единая для всех участников целевая ориентация.

Ø      Коммуникации каждого с каждым.

Ø      Относительная стабильность состава.

Ø      Взаимная приязнь членов клуба друг к другу.

Ø      Правила поведения.

Ø      Относительно общая система ценностей.

Ø      Традиции и ритуалы.

Следующей, еще более сложной формой социальной общности является семья. Семья включает в себя признаки предыдущих социальных общностей, однако у нее появляются и новые признаки, которых нет в клубе. Важнейшими из этих признаков являются:

Ø      Официальная регистрация семьи.

Ø      Наличие общей собственности, принадлежащей не отдельным членам, а семье в целом. Данный признак существенно отличает семью от клуба, поскольку тем самым семья включается в официально утвержденные правовые отношения.

Ø      Традиционная иерархия.

Ø      Традиционное разделение труда. Поскольку семья является не только сообществом близких людей, но и в известном смысле хозяйственной единицей, то в ней формируется определенное распределение обязанностей между ее членами.

Высшей формой социальной общности людей является организация. Организация также включает в себя признаки предыдущих социальных общностей, одновременно у нее появляется ряд новых базовых характеристик. В качестве важнейших характеристик, присущих только организации можно выделить следующие:

Формальное (официальное) разделение труда. В организации, и этим она принципиально отличается от других форм социальной общности, разделение труда имеет узаконенный характер, оно утверждено организационной структурой предприятия, штатным расписанием, должностными инструкциями, трудовыми контрактами и множеством других нормативных документов. В организации появляется принципиально новое понятие - понятие рабочего места, то есть совокупности формальных требований к работнику. Структура рабочего места включает в себя: физиологические требования к работнику, правовые требования: характер его прав и ответственности, квалификационные требования: необходимый на данном рабочем месте набор знаний, умений и навыков, морально-этические требования: отношение к себе, отношение к делу, отношение к другим работникам.

Формальные правила и процедуры. Правила и процедуры поведения, зародившиеся еще в условиях клуба, в условиях организации официально утверждаются в виде правил внутреннего трудового распорядка и многих других документов. Существенным отличием формальных правил и процедур является их безличность, обязательность, в том числе и для тех, кто их создал, а также ответственность работников за их исполнение.

Формальная иерархия. В условиях организации властные отношения, впервые появившиеся в семье, получают официальное утверждение. Существующая в организации система формальных правил и процедур нормирует права и обязанности каждого работника на основе принципа единства распорядительства, который предполагает, что каждый работник организации имеет над собой руководителя и по одному и тому же вопросу может получать задания только от одного руководителя.

Система формально-знаковых коммуникаций. На всех предыдущих уровнях социальных общностей господствующим типом коммуникаций являются непосредственные межличностные коммуникации. В организации мы можем наблюдать появление особого типа коммуникаций. Формально-знаковый тип коммуникаций предполагает возможность передачи информации от одного участника коммуникации другому без их непосредственного общения, посредством различных документов. Отличие формально-знаковой коммуникации от бытовой переписки состоит в том, что очень часто документ - носитель информации адресован не кому-либо персонально, а определенной группе работников, а иногда и всем работникам абсолютно.
2 вопрос. Сам по себе термин «организация» исторически происходит от древнегреческого «органон», что означает устройство, сочетание элементов в одно целое. В нынешней транскрипции термин «организация» происходит от французского «organisation» и имеет несколько значений:

- объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил;

- упорядоченность, согласованность, взаимодействие автономных частей целого, обусловленные его строением;

- совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

- процесс, приводящий к определенному, заранее запланированному руководителем результату;

- функция управления, результатом которой является перевод мысли, замысла, решения управляющего в реальное материальное образование.

Как видим, термин «организация» одновременно понимается и как состояние, и как процесс. В этой связи теория организации имеет два основных направления: теория организации - процесс и теория организации - явление.

Теория организации представляет собой отрасль управленческой науки, объясняющую законы и закономерности становления, функционирования, развития и упадка организации как формы социального объединения людей.

Предметом теории организации являются организационные отношения между организационными объектами, как по горизонтали, так и по вертикали.

К организационным объектам относятся люди и образования, в которых они функционируют, в том числе:

- мировое народное хозяйство;

- организации (заводы, банки, учебные заведения и т.д.);

- структурные подразделения организаций (цеха, отделы);

- первичные организационные образования (бригады, бюро);

- отдельные работники.

Организационные отношения включают отношения воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов. Организационные отношения делятся на структурные и процессорные.

К структурным организационным отношениям относятся:

- отношения воздействия;

- отношения взаимодействия;

- отношения противодействия.

Воздействие можно определить как однонаправленную передачу информации от одного объекта (субъекта) управления другому.

Взаимодействие - это положительная реакция человека (объекта управления) на воздействие.

Противодействие - это отрицательная реакция человека (объекта управления) на воздействие.

К процессорным организационным отношениям принадлежат:

- массовые и единичные;

- равенства и подчинения;

- зависимые и независимые;

- постоянные и случайные;

- последовательные и параллельные;

- непрерывные и дискретные;

- межорганизационные и внутриорганизационные;

- экономические, политические, правовые и др.

Метод теории организации есть набор теоретико-познавательных и системных принципов и категорий, а также научного (формально-логического, математического, статистического, собственно организационного) инструментария для исследования системы организационных отношений. Метод организационной науки не описывает сам объект и предмет исследования (организационный опыт и систему организационных отношений), но предписывает исследователю, как и какие применять средства исследования, чтобы получить истинные знания о них. Отсюда вытекает, что важнейшими инструментами познания объекта и предмета теории организации являются:

- индукция (движение мысли от единичного к всеобщему);

- статистический метод (количественный учет факторов и частоты их повторяемости);

- абстрактно-аналитический метод (отвлечение от частностей, использование дедукции, анализа и синтеза для установления законов и принципов организации);

- обобщающие описания.

В теории организации активно используется сравнительный метод. Различают несколько типов сравнительных исследований организации:

сопоставление различных типов однородных организаций с резко выраженными различиями;

сравнение одних и тех же организаций в разные периоды их развития;

обследования организационных параметров на основе статистической выборки и многомерного статистического анализа полученных данных;

«межкультурные» исследования организаций, выполняющих сходные функции в разных странах, в различных общественно-экономических и исторических условиях.

Теория организации тесно связана по содержанию и предмету исследования с такими новыми научными направлениями, как: общая теория систем, кибернетика, структурный анализ, теория катастроф, теория организаций, теория управления. Однако при всей схожести общих проблем, изучаемых этими родственными направлениями, каждое из них имеет свой круг решаемых задач. Так, теория систем изучает законы, принципы, относящиеся к системам в целом, кибернетика - только законы функционирования кибернетических систем, теория организаций - формы и процессы организации. Что же касается прикладных теорий, то они преломляют общие законы организации к конкретным условиям их действия.

Место «Теории организации» в системе наук об управлении

Лекция 2.
Развитие организационно-управленческой мысли

План

1.
Теоретические подходы к пониманию организации как инструменту достижения целей

2.
Подходы к организации как социальной системе

3.
Понимание организации как политического института

1 вопрос.

Касаясь истории развития теории организации как науки, необходимо отметить, что в отечественной и зарубежной литературе в наиболее общем виде организация рассматривается в трех проекциях:

организация как «рациональный» инструмент по достижению поставленных целей;

организация как социальная система;

организация как политический институт.

Организация как рациональный инструмент достижения цели. В первом случае основными характеристиками организации и системы ее управления считаются цели и в соответствии с ними иерархия органов и должностей управления. Иерархия дополняется системой формально вводимых правил и процедур; стимулирование и контроль строятся таким образом, чтобы обеспечить поведение людей в соответствии с указанными выше положениями. В рамках данного подхода работник рассматривается как исполнитель запрограммированных предписаний.

Такая модель организации характерна для инженерного подхода к управлению, она предполагает так называемое «механистическое» рассмотрение возникающих проблем и приоритет инженерных решений по совершенствованию управления. В принципе допускаются отклонения от «рациональности», но они рассматриваются как случайные ошибки или неточности в расчетах. Организация рассматривается как набор механических, более или менее автономных частей, каждая из которых может в отдельности усовершенствоваться для повышения эффективности организации в целом.

Основные проблемы, решавшиеся в рамках этого подхода, - это проблемы специализации и механизмов координации. Начало такого рода исследованиям по проблемам организации управления было положено Ф. Тейлором и его последователями - Ф. и Л. Гилбретами, Г. Гантом, Г. Эмерсоном и некоторыми другими. Внимание их было сосредоточено на работах, которые выполняются в низших звеньях организации, что вполне соответствовало состоянию объекта хозяйственного управления того периода. Несколько позже сформировалась «классическая» школа, разработавшая принципы и функции управления, заложившая исходные положения для науки управления (А. Файоль, А. Гьюлик, Л. Урвик, Г. Кунц, С. О'Доннел и др.).

В рамках «классической» школы было выработано понятие организационной структуры управления как системы взаимосвязей между должностями или ролями. Проблемы структуры, ее рационализация - в центре исследований этой «школы». К структуре относятся наиболее известные из принципов «классической» теории. Стержнем этих теорий служит идея иерархии, которую «классическая» школа именует «скалярным принципом». Утверждается, что права и ответственность должны следовать непрерывной линией от высшего управляющего к оператору. Хотя отдельные авторы, например А. Файоль, и признавали необходимость горизонтальных связей, главное внимание придавалось вертикальным как основе организационных взаимодействий. Форма организационных взаимосвязей определялась сочетанием принципов:

- «единства распоряжения» (единоначалия) - по одному и тому же вопросу работник должен получать указания только от одного руководителя;

- единства руководства - у одного предприятия должна быть только одна программа действий;

- «исключения» - только важные и неповторяющиеся решения должны оставаться в компетенции начальника;

- рационализации сферы контроля - оптимальность числа подчиненных у одного начальника;

- организационной специализации - четкое разделение функций управления.

Особую роль в понимании организации как инструмента достижения цели сыграла концепция рациональной бюрократической организации М. Вебера. М. Вебер явился фактическим основоположником организационно-технологического подхода к управлению. Он ввел одно из важнейших для теории управления понятий - понятие рабочего места, включающего в себя всю совокупность формальных квалификационных требований к работнику, и понятие наполнения рабочего места, то есть работника, занимающего данное рабочее место. При этом, по мнению М. Вебера, бюрократическая организация предполагает, что квалификационные и личностные характеристики работника должны быть идентичны требованиям рабочего места, по сути дела, эти характеристики вторичны по отношению к рабочему месту. В организации идеального типа, по М. Веберу, нет людей, там есть работники, действующие в строгом соответствии с предъявляемыми к ним организационно-технологическими требованиями.

При таком рассмотрении организация - это иерархия должностей и подразделений, каждому из которых соответствуют строго определенные права, обязанности, полномочия в соответствии со статусом органа, должности, а не конкретного лица, которое эту должность занимает. Фактически организация рассматривалась как замкнутая система, а улучшение ее функционирования обеспечивалось за счет внутренней рационализации без учета факторов внешней среды.
2 вопрос.

Организация как социальная система - второе важное направление рассмотрения организации. Наряду с формальной структурой организации здесь отводится равное место неформальной структуре, а эффективность организации ставится в значительной степени в зависимость от взаимодействия формальной и неформальной структур. Человек рассматривается не только как функционер, выполняющий некоторую работу, но и как индивид, обладающий определенными социальными интересами. С точки зрения этой модели функционирование организаций не предопределяется полностью системой формальных целей и предписаний.

Первоначально социальные проблемы организации рассматривались локально, узко; исследовались в основном межличностные и внутригрупповые отношения, оставляя регулирование взаимодействия подсистем организации формальной организационной структуре. Проводилась идея примата неформальной структуры над формальной. Эти исследования велись в основном в рамках школы «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, Герцберг и др.).

Уже в конце 20-х годов проводится ряд исследований, которые показывают, что при рассмотрении в качестве элементов системы управления лишь официальных статусов, должностей, реальный объект обедняется, многие наблюдаемые явления оказываются необъяснимыми, возможности теории ограничены. Формируется школа «человеческих отношений», которая начинает свое самоутверждение с критики «классических» постулатов, на основе отведения неформальной структуре организации важной, а иногда и решающей роли в управлении.

По определению одного из основателей этой школы, Ф. Ротлисбергера, неформальная организация представляет собой «действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также сложную сеть социальных связей, типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри и между составляющими организацию группами при формальных структурах, но не конкретизированы ими».

У. Френч и Ч. Белл сравнивают организацию с айсбергом, в подводной части которого находятся различные элементы неформальной системы, а в верхней - формальные аспекты организации. Тем самым подчеркивается приоритет этой системы над официально установленными взаимоотношениями в организации, более глубокий определяющий характер социально-психологических характеристик в организации.

Отличительной чертой подхода школы «человеческих отношений» является акцент в исследовании на уровне малых групп, а еще чаще на уровне индивидов. Хотя их правомерно рассматривать в качестве элементов организации и даже элементов системы управления, однако процесс управления реализуется прежде всего по формальным каналам власти. Неформальная структура выступает скорее как ограничение, которое должно учитываться при принятии решений и может либо способствовать их реализации, либо оказывать противодействие.

Определенным достижением исследователей неформальной структуры было доказательство необходимости расширения границ организационного анализа за пределы должностной структуры. Американские ученые Д. Макгрегор, К. Арджирис, У. Беннис, Г. Саймон показали, что многие аспекты «поведения» (т.е. функционирования организации и ее частей) не могут быть приняты, если ограничиваться формальной организационной структурой.

Одно из видных мест среди теоретических работ этого направления занимают работы американского социолога Ренсиса Лайкерта, разработавшего структуру идеальной, с его точки зрения, организации как социальной системы. По его мнению, социальную организацию характеризуют:

Ø           стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует доверие и уверенность в своих подчиненных, постоянно рассматривает и конструктивно использует их идеи;

Ø           мотивация, основанная на стремлении поощрять подчиненного и вовлекать в работу, используя групповые формы деятельности;

Ø           коммуникация, где потоки информации направлены во все стороны, а информация разделяется между всеми участниками;

Ø           принятие решений, характеризуемое тем, что они принимаются на всех уровнях с участием всех членов организации, но являются тем не менее хорошо согласованными между собой;

Ø           цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие;

Ø           контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Другая известная модель, разработанная в рамках этого направления - «органическая модель» У. Бенниса. По его мнению, социальная структура организаций будущего будет иметь ряд необычных характеристик. Это будут адаптивные, быстро изменяющиеся временные системы. Основой их функционирования будут «проблемные группы», создаваемые вокруг проблем, которые необходимо решить. Проблемы решаются группами относительно не связанных между собой лиц, которые представляют множество различных специальностей. Эти группы организуются по слабо регламентированной, высоко адаптивной органической, а не жесткой механической модели, способной изменяться в соответствии с проблемами. Руководитель становится координатором или «связующим звеном» между различными проблемными группами.
3 вопрос.

Организация как политический институт. В данном контексте организация рассматривается как коалиция групп, каждая из которых преследует свои цели, а также как составная часть всей общественной системы. Организация рассматривается в данном случае как некая модель общества в целом. Одним из первых к подобному пониманию организации обратился Г. Ганнт, обосновавший тезис о социальной ответственности бизнеса. Великий американский социолог Т. Парсонс выделил три уровня руководства и организации:

Технический уровень, на котором реализуются ежедневные операции и действия.

Управленческий уровень, на котором осуществляется координация деятельности организации.

Институциональный (политический) уровень, где осуществляется разработка долгосрочных планов, реализуются отношения с внешней средой.

Ключевыми понятиями в данном подходе являются понятия социальной ответственности бизнеса, политической активности корпораций, групповой идеологии.

Основные проблемы, обсуждаемые в рамках подхода к организации как политическому институту:

- определение границ влияния и учета требований различных групп;

- участие работников в управлении организацией;

- взаимодействие органов государственного управления и корпораций;

- соответствие принципов управления корпорацией культурным традициям территории, на которой осуществляется ее деятельность.

Рассмотрение организации как политического института большое значение придает вопросам принятия управленческих решений, которые рассматриваются как процесс взаимных требований и уступок. Именно в рамках данного подхода была разработана концепция партисипативного управления, предполагающая необходимость привлечения к принятию управленческих решений различных категорий работников.

Пониманию организации как политического института во многом способствовала концепция ситуативного лидера, согласно которой лидер должен уметь приспосабливать свой стиль к условиям существующей деятельности.

Лекция 3. Сущность социальной организации

План

1.Виды социальных систем

2.Классификация организаций

3.Особенности социально-экономических организаций
1 вопрос.

В курсе теории организации рассматриваются преимущественно социальные системы, так как все другие так или иначе приводятся к ним. Основной связующий элемент социальной системы — человек. Социальные системы в зависимости от поставленных целей могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др. На рисунке ниже приведены основные виды социальных систем по направленности их деятельности.

Виды социальных систем

Наиболее распространены социально-экономические системы. Социальные системы, которые реализуют себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. Таким образом, существуют социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Каждый из этих видов имеет приоритет собственных целей. Так, для социально-экономических организаций главная цель — получение максимальной прибыли; для социально-культурных — достижение эстетических целей, а получение максимальной прибыли является вторичной целью; для социально-образовательных — достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.

Социальные организации (в дальнейшем организации) играют существенную роль в современном мире. Их особенности:

• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

• формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

• сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Организации охватывают различные сферы деятельности людей в обществе. Механизмы взаимодействия людей через социализацию создают условия и предпосылки развития коммуникабельности, формирования позитивных моральных норм людей в общественных и производственных отношениях. Они также создают систему контроля, включающую наказание и поощрение индивидов, так чтобы выбираемые ими действия не выходили за рамки допустимых для данной системы норм и правил. В организации проходят объективные (естественные) и субъективные (искусственные, по воле человека) процессы. К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности организации, процессы, связанные с действиями законов организации, например, синергии, композиции и пропорциональности, информированности. К субъективным относятся процессы, связанные с принятием управленческих решений (например, процессы, связанные с приватизацией организации).

В организации имеются формальные и неформальные лидеры. Лидер — это физическое лицо, которое оказывает наибольшее влияние на работников бригады, цеха, участка, отдела и т.д. Он воплощает групповые нормы и ценности и выступает в защиту этих норм. Формальный лидер (руководитель) назначается вышестоящим руководством и наделяется необходимыми для этого правами и обязанностями. Неформальный лидер — это член организации, признанный группой людей как профессионал (авторитет) или защитник в интересующих их вопросах. Лидером обычно становится человек, у которого профессиональный или организаторский потенциал существенно выше потенциала его коллег в какой-либо области деятельности.

В коллективе могут существовать несколько неформальные лидеров только в непересекающихся сферах деятельности. Например, лидер в профессиональной сфере, лидер в сфере бытовых отношений и др.

Вышестоящее руководство должно стремиться при назначении руководителя учитывать возможность совмещения в одном лице формального и неформального лидера.

Основу организации составляет малая группа людей. Малая группа объединяет до 30 человек, выполняет однотипные или связанные между собой функции и расположена в территориальной близости (в одной комнате, на одном этаже и т.д.).

На рисунках (а, б, в, г) представлены базовые схемы отношений индивидов в организации и наименования связей.

Рис. а. Линейная схема (линейные связи)

В схеме нет обратной связи. Линейная схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя; а также большой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации.

Кольцевая схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком, в которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

Рис. б. Кольцевая схема (функциональные связи)

Рис. в. Схема “колесо” (линейно-функциональные связи)

Схема “колесо” хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности.

Рис. г. Схема “звезда” (линейная связь)

Схема “звезда” дает положительные результаты при филиальной структуре, организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности в деятельности каждой составляющей организации.

Базовые схемы дают возможность формировать большое разнообразие производных от них схем отношений (рис. д, е, ж).

Рис. д. Иерархическая схема
(линейно-функциональные связи)

Иерархическая схема основана на схеме “колесо” и применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. е. Штабная схема (линейная связь)

Схема основана на базовой схеме “звезда”. Она предусматривает создание функциональных штабов при руководителе в форме отделов или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Затем руководитель принимает решения и сам доводит его до соответствующего подразделения. Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации..

Рис. ж. Матричная схема (линейные и функциональные связи)

В основе матричной схемы лежат схемы “линия” и “кольцо”. Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения:

административную — от непосредственного руководителя и функциональную — от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний.

На рис. 1.9 представлена смешанная схема отношений.

Рис.1.9. Смешанная схема отношений в организации

Средний уровень управления определяет гибкость организационной структуры организации — это наиболее активная ее часть. Высший и низовой уровни должны быть наиболее консервативны по структуре.

В рамках одной организации и даже в рамках одного типа организаций может существовать несколько типов отношений.

Приведем примеры использования некоторых схем отношений при проведении занятий со студентами.

• Линейная схема. Преподаватель выдает задание на коллективное выполнение одному студенту, который после выполнения дает его другому для дополнений в той же или смежных областях знаний; второй дает третьему и т.д. (рис. 1.10). В результате вклада каждого студента должен получиться хороший и многогранный ответ на один вопрос.

Рис. 1.10. Схема наращивания ответов на один вопрос по линейной схеме отношений индивидов

При линейной схеме отношений преподаватель не проверяет конечный результат, если студенты сами заинтересованы в хорошем выполнении задания.

• Кольцевая схема. Эта схема в отличие от линейной имеет обратную связь, и преподаватель получает возможность контролировать результат выполнения после каждого ответа студента.

•Схема “колесо”. Это типовая схема проведения занятий. Преподаватель задает вопрос одному студенту и оценивает его ответ, остальные студенты коллективно принимают участие в дополнениях по ответу основного. Роль преподавателя заключается в корректировке и соблюдении технологии проведения занятий.

• Схема “звезда”. При проведении занятий преподаватель учитывает индивидуальную подготовку каждого студента. Каждому студенту или подгруппе преподаватель готовит персональные задания.

Схема позволяет эффективно проводить занятая при индивидуальном, а не групповом подходе. Формирование однотипных подгрупп может быть осуществлено с помощью тестирования или других методов.

•Иерархическая схема. Преподаватель дает набор вопросов старосте на всю группу. Староста сам определяет, кому какой вопрос дать для подготовки ответов, так как предполагается, что староста лучше преподавателя знает возможности и степень подготовки студентов своей группы. Преподаватель освобождается от индивидуального подхода. Схема дает аналогичные для схемы “колесо” результаты.

2 вопрос.

Организации, составляющие основу любой цивилизации, можно представить в виде большого набора правовых форм и организационных структур. В любой науке классификация занимает особое место. Классификация организаций важна по трем причинам:

• нахождение сходных организаций по каким-либо параметрам, это помогает создавать минимум методик для их анализа и совершенствования;

• возможность определения их численного распределения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров, контрольных служб и т.д.;

• принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношение к налоговым и другим льготам.

Организации могут быть:

• правительственные и неправительственные;

• коммерческие и некоммерческие;

• бюджетные и не бюджетные;

• общественные и хозяйственные;

• формальные и неформальные.

Кроме того, различают организации по:

• отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и др.);

• самостоятельности принятия решений (головные/ материнские, дочерние и зависимые).

Могут применяться и дополнительные признаки для классификации.

Статус правительственной организации является официальными органами власти. На них распространяются различные привилегии, льготы и жесткие обязательства. Например, чиновники из аппарата Президента РФ не могут возглавлять коммерческие структуры; чиновники из аппарата Гос ком имущества РФ не могут вкладывать свои средства в акции приватизируемых организаций. К неправительственным организациям относятся все другие организации, не имеющие такого статуса.

Коммерческие организации строят свою деятельность на получении максимальной прибыли в интересах учредителей, а для некоммерческих основная цель состоит в удовлетворении общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации. Например, некоммерческое учебное заведение осуществляет свою работу на основе полной оплаты студентами процесса обучения, при этом вся прибыль должна идти на расширение учебной базы, приобретение компьютеров, литературы и др.

Бюджетные организации строят свою деятельность исходя из выделенных государством средств, при этом они освобождаются от уплаты многих налогов, в том числе НДС. Не бюджетные организации сами изыскивают источники финансирования. Многие организации пытаются привлечь для своего развития как бюджетные, так и не бюджетные средства.

Общественные организации строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей своих членов общества (во внутренней среде), а хозяйственные — для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Так, профсоюзы являются общественной организацией, поскольку все поступившие членские взносы тратятся на удовлетворение потребностей своих же членов. Например, АЗЛК — хозяйственная организация, выпускающая автомобили для широкой продажи. Формальные организации — это зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или не юридические лица. Неформальные организации — это незарегистрированные в государственном органе организации либо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам. К неформальным организациям относятся объединения людей, связанных личными интересами в области культуры, быта, спорта и др., имеющие лидера и не ведущие финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение материальной прибыли. Например, четыре рыбака-любителя постоянно в течение ряда лет совместно готовят снасти, выезжают на рыбалку, обсуждают результаты, получают от этого удовольствие. Это неформальная организация, так как налицо все признаки системы — наличие цели, элементов, иерархии, взаимодействия. Роль в обществе неформальных организаций очень велика. В них люди в большей мере могут реализовать свои потребности и интересы, чем в формальной; найти свое место в жизни; испробовать различные варианты поведения, отношений и т.д.

Помощь и защита коллег, доступ к неформальным каналам информации (слухам и др.) — основные причины вступления в неформальную организацию.

Однако возможно возникновение неформальной организации внутри формальной. Это естественный процесс, возникающий тогда, когда развитие технологий, профессионализма персонала в организации идет быстрее, чем совершенствование организационных форм, функций, стиля и методов управления. Первый признак рождения неформальной организации в предметной области формальной организации — это появление неформального лидера. Как необходимо поступать руководителю, мы уже рассматривали выше. В последнее время в практической деятельности наметилась тенденция разделения больших Организаций на две части: управленческую и предпринимательскую. Причем каждая часть представляет собой юридическое лицо. Управленческая организация в форме “учреждения” сосредоточивает у себя стратегические управленческие и маркетинговые функции. Предпринимательские организации в форме ООО, ОА, ПТ и другие концентрируют обслуживающие и производственные функции. По этому принципу строятся все холдинги. Кроме организационных преимуществ такое разделение уменьшает налогообложение всей организации, так как учреждение не является коммерческой организацией. Например, в апреле 1998г. руководство группой “Онэксим-банк” приняло решение о создании единой управленческой структуры (учреждения) для координации работы всех бизнес-единиц этой группы.
3 вопрос.

Социально-экономическая организация характеризуется наличием социальных и экономических связей между работниками. К социальным связям относятся:

• межличностные, бытовые отношения;

• отношения по уровням управления;

• отношения к человеку общественных организаций.

К экономическим связям относятся:

• материальное стимулирование и ответственность;

• прожиточный уровень, льготы и привилегии.

Соотношение этих связей играет решающую роль при создании или диагностике организации.

В таблице показано соответствие между уровнями названных выше связей и получающихся при этом состояний социально-экономических организаций.

Для социально-культурных или социально-образовательных организаций таблица будет иметь такой же вид, если заменить слова “экономические связи” на культурные или образовательные. Эта таблица имеет очень большое практическое значение при организации или диагностике организации, и мы советуем разобраться в ней самостоятельно.

Таблица - Влияние связей на состояние организаций

Социальные

Экономические связи

связи

Слабые

Средние

Сильные

Слабые

Неустойчивые организации

Слабые организации

Конфликтные организации

Средние

Слабые неформальные организации

Средние организации

Сильные

Сильные неформальные организации

Сильные организации

Пример. Покажем, как работать с данной таблицей. Предприниматель решил проявить самостоятельность и организовать свое дело (свой бизнес) в области приготовления и продажи пирожных. Он нашел специалистов и штат его будет составлять пять человек. У предпринимателя есть большой соблазн заинтересовать работников только материальным вознаграждением. И это может привести к большим конфликтам. Если же часть материального вознаграждения пустить на социальные нужды (охрану и гуманизацию труда), то это, возможно, приведет его к успеху.

Лекция 4. Типы организаций

План

1.
Типология организаций по характеру взаимодействия с внешней средой

2.
Типология организаций по характеру связи с отдельным работником

3.
Типология организаций по характеру взаимодействия работников в организации
Поскольку в рамках практической деятельности существует огромное множество различных по своим признакам организаций, то представляется чрезвычайно важным осуществить их определенную классификацию.

Можно выделить следующие основания деления (типологии) организации:

- характер отношений организации с внешней средой;

- характер взаимодействия организации с отдельно взятым работником;

- характер взаимодействия работников в организации.

Рассмотрим каждое основание классификации организаций более подробно.

1 вопрос.

С точки зрения характера взаимодействия организации с внешней средой можно выделить следующие типологические группы:

1.1.Типология организаций с точки зрения соотношения естественных условий для деятельности и искусственных усилий персонала и управленцев

Эффективность деятельности любой организации зависит от двух групп факторов:

Наличие естественных предпосылок во внешней и внутренней среде для осуществления деятельности данной организации. Подобного рода предпосылками являются: потребительский спрос, наличие соответствующих ресурсов (прежде всего финансовых и трудовых), наличие природно-географических условий для деятельности, наличие правовых и политических условий для осуществления деятельности организации.

Искусственные усилия персонала и управленцев, направленные на постановку целей организации и их соответствующую реализацию.

Соотнося два этих признака, можно выделить четыре типа организаций:

1. Организации, построенные исключительно на естественных предпосылках (лихорадка). Скажем, в СССР в конце 80-х гг. после развала централизованной системы материально-технического снабжения стали активно развиваться товарно-сырьевые биржи, поскольку они восполняли мгновенно возникший дефицит. Однако, как правило, век таких предприятий недолог. После нормализации спроса число подобных предприятий резко сокращается, выживают лишь те, кто изначально готовился к длительному функционированию.

2. Предприятия, построенные исключительно на искусственных усилиях (авантюра). Данный тип организаций характеризует отсутствие или недостаток естественных предпосылок для их деятельности. В данном случае может идти речь об отсутствии спроса на продукцию или услуги, предлагаемые этой организацией, об отсутствии ресурсов, отсутствии природно-географических, политических или правовых условий для деятельности данного предприятия. Как правило, отсутствие естественных предпосылок для деятельности делает бессмысленными любые искусственные усилия персонала и управленцев (даже самые искренние и героические) по достижению целей организации, и она неизбежно погибает.

3. Естественно-искусственные предприятия. Для данного типа организаций свойственно наличие обоих компонентов, однако приоритет остается за естественными предпосылками. К организациям такого типа можно отнести, например, сельскохозяйственные предприятия, где, несмотря на любые искусственные усилия, конечный результат в определяющей мере зависит от природно-географических условий. К этому же классу можно отнести и предприятия, занятые добычей природных ископаемых.

4. Искусственно-естественные (инженерные) предприятия. Для предприятий этого класса характерен приоритет искусственных усилий персонала и управленцев, однако при этом присутствуют и естественные предпосылки. К таковым можно отнести любое предприятие по производству товаров народного потребления, машиностроительные предприятия и т.п.

1.2. Типология с точки зрения целевой направленности организаций

По данному признаку все организации делятся на предпринимательские и бюджетные. Цель предпринимательской организации является обеспечение положительной разницы между затратами и доходами, то есть получить прибыль. Как правило, предпринимательские организации самостоятельно осуществляют свою хозяйственную деятельность, в том числе и в вопросах доходов и затрат. Цель бюджетной организации - уложиться в заранее отведенный бюджет. Бюджетные организации в большинстве своем не имеют самостоятельных источников доходов и финансируются учредителями, утверждающими их бюджет и контролирующими порядок его расходования. В бюджетной организации одинаково недопустимы как превышение бюджетных средств, так и их экономия.

1.3.С точки зрения взаимоотношения организации с внешней средой организации делятся также на механистические и органические

Механистический тип организации эффективен в условиях рутинной, повторяющейся технологии и не динамического внешнего окружения. Важным условием эффективности механистической организации являются также возможность измерить квалификацию и результат сотрудника, а также наличие реальных властных полномочий у руководителя. Механистический тип организаций сходен с бюрократической организацией. Механистический тип организации характеризуется следующими признаками:

- узкая специализация в работе;

- работа осуществляется строго по правилам;

- четкие права и ответственность;

- ясность в условиях иерархии;

- объективная система вознаграждения, зависящая от квалификации работника и его производственных результатов;

- объективные критерии отбора кадров;

- отношения в организации по преимуществу формальные и носят официальный характер;

- основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности нижнего уровня (физиологические потребности и потребности безопасности).

Органический тип организации используется в условиях творческой деятельности, когда неясен конечный результат и способ получения этого результата. Эффективность данного типа организации высока также в условиях, когда авторитет руководителя только формируется, в условиях, когда руководитель по каким-либо причинам лишен возможности использовать формальные властные полномочия, в условиях, когда невозможно измерить реальный результат труда сотрудников.

Признаки органической организации:

- широкая специализация в работе;

- персональные полномочия работника закреплены слабо, он может легко перемещаться с одной задачи на другую;

- ответственность за результаты определяется не столько формально, сколько амбициозными притязаниями самого работника;

- незначительная роль стабильных правил и процедур, широкое распространение практики, когда правила разрабатываются под каждую конкретную ситуацию;

- размытость уровней управления;

- субъективная система вознаграждения;

- субъективные критерии отбора кадров;

- отношения в организации по преимуществу неформальные и носят официальный характер;

- основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности верхнего уровня (потребности в социальном статусе и творческой самореализации.

1.4. По мнению П. Блау и У. Скотта по отношению с внешней средой организации делятся на 4 класса систем:

1. Деловые организации - коммерческие организации, ориентированные на получение прибыли. Именно деловые организации обеспечивают общество необходимыми ему материальными ценностями. Особенностями деловых организаций является рыночный характер их отношений с потребителями. Предлагая свои товары или услуги потребителю, деловая организация преследует в первую очередь собственные цели, а не цели потребителя. Однако реализовать собственные цели деловые организации могут лишь в том случае, если найдут соответствующих потребителей своей деятельности.

2. Взаимовыгодные организации (союзы, ассоциации) - такие организации объединяют представителей тех или иных профессий или социальных групп (союз художников, ассоциация военнослужащих запаса и т.д., объединившихся для защиты своих интересов и реализации или лоббирования общих интересов. Довольно часто подобные организации вообще не ориентированы на получение прибыли. Если же в результате их деятельности прибыль все-таки образуется, она используется в соответствии с уставными целями организации.

3. Обслуживающие организации - организации, предоставляющие услуги потребителям, чаще всего в качестве потребителей такого рода организаций выступают физические лица. Примером такого рода организаций являются больницы, школы и т.п.

4. Организации общей пользы - организации подобного типа не оказывают помощи кому-либо конкретно, а нужны всему обществу. В качестве примера таких организаций можно назвать армию, милицию, пожарную службу, органы государственного управления и т.д.
2 вопрос.
По характеру взаимодействия организации с человеком можно выделить следующие типологические группы:

Организации с точки зрения соотношения индивидуальных и коллективных интересов.

Организации с точки зрения соотношения степени интеграции работников и контроля за их деятельностью.

2.1. С точки зрения соотношения индивидуальных и коллективных интересов организации делятся на корпоративные и индивидуалистские

Корпоративная организация.

В данном контексте корпоративная организация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права - юридического лица. Корпорация как социальный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня».

Корпоративной организации свойственна двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. В этой структуре доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.

Основные характеристики корпоративной организации:

- объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;

- монополия и стандартизация в деятельности организации;

- доминирование иерархических властных структур;

- интересы согласовываются лидерами;

- создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;

- субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;

- патерналистский подход к работнику, организация отвечает за человека. В корпоративных организациях принято, что забота организации о своем работнике не должна ограничиваться только выплатой ему заработной платы, она должна заботиться и о состоянии его здоровья и т.д.;

- принцип большинства или старшинства в принятии решений;

- интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;

- двойная мораль (личная и организации) в поведении. Для такого рода организаций характерно, что нормы поведения внутри организации не всегда пригодны для поведения во внешней среде;

- лояльность по отношению к организации;

- человек для работы - приоритет производственных интересов над личными.

Индивидуалистская организация.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии, в данной структуре господствует принцип связи интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. В данной структуре интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Основные характеристики индивидуалистской организации:

- свободное, открытое и добровольное объединение людей;

- сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации;

- господство принципа связи интересов всех членов в рамках демократического процесса;

- поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов;

- субъект интереса - личность;

- человек отвечает сам за себя, суверенитет личности;

- принцип меньшинства или право вето в принятии решений;

- общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

- работа для человека, интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.

2.2. Типология организаций с точки зрения соотношения степени интеграции работников и контроля за их деятельностью

Если принять во внимание степень интеграции работников и степень осуществляемого контроля за их деятельностью, то обычно выделяют четыре основных типа организации:

1. Организации, основанные на монопольной власти

Этот тип организации характеризуется следующими чертами:

Преобладающее влияние имеет один человек.

Руководитель держит управление организацией в своих руках.

Существует атмосфера конкуренции; служащие в организациях такого типа настроены на достижение успеха.

Все служебные коммуникации приходят через центральный аппарат управления, так что отдельное подразделение не всегда знает, что происходит вокруг.

У лица, наделенного властью, есть «любимчики» и те, кого он ненавидит; в такой организации фавориты и отдельные группировки в порядке вещей.

Такое положение дел в организации стимулирует эмоционально неустойчивое поведение, которое может варьироваться от ухода в отставку до неповиновения в зависимости от существующих обстоятельств и настроения руководителя.

Существует очень мало методов проведения административной работы; руководитель сам принимает все решения на произвольной основе.

Такая культура тяготеет к развитию организации в форме звезды, так как вся власть, принятие решений и контроль осуществляются через руководителя. Каждый подчиненный имеет прямую связь с ним, но не имеет формального способа общения со своими коллегами.
2. Бюрократическая организация

Бюрократические организации руководствуются в своей деятельности скорее рациональностью, чем харизмой или традициями. Типичными чертами бюрократии являются:

• Четко определенная цепь управления, в которой права и обязанности, а также промежуточные позиции определены и осознаются.

• Система процедур и правил устанавливает трудовые отношения между людьми, а также рабочими заданиями. Они разрабатываются, чтобы обеспечивать постоянные нормы поведения и обслуживать внезапно возникающие. Они предотвращают использование организации в своих собственных целях.

• Разделение труда основывается на специализации и компетентности.

• Отбор, назначение на должность и повышение по службе основывают на заслугах и достоинствах, а не на традиции и воле руководителя.

• Беспристрастность в социальных отношениях. Бюрократизм касается взаимоотношений между должностями, а не людьми. И каждая должность или пост реагирует на поведение других должностей, а не на человека, занимающего эту должность.

Эти организации иногда критикуют за определенные ограничения, которые типичны для таких организаций: их медленную адаптацию к меняющимся обстоятельствам; их озабоченность своей ролью и обычаями, чрезмерные требования к соблюдению формальных процедур.

Любая бюрократия построена на серии ролей, которые четко установлены и которым обучают людей. Из этого вытекают определенные типы поведения:

- обучение очень важно, потому что оно помогает работающим в организации войти в свою роль. Этим бюрократия резко отличается от организаций, основанных на монопольной власти, где руководитель полагает, что все должны просто брать пример с него;

- методика проведения работы и правила священны;

- иерархия и статус четко определены;

- отношения устанавливаются правилами и инструкциями. Это дает определенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенности, потому что обстоятельства отдельного человека не принимаются в расчет;

- в такой организации ценится стабильность. Изменения и непредвиденные события вызывают вялую реакцию;

- решения основываются на определенных полномочиях. К инициативе, выходящей за рамки этих полномочий, относятся неодобрительно;

- бюрократическая организация имеет все черты классической структуры - пирамидальную и функциональную. Контакты с подчиненными хорошие, но всесторонний обмен информацией между всеми структурными единицами организации затруднен.
3. Проектные организации

Работа этих организаций основывается обычно на выполнении ряда различных задач. Машиностроительные компании, например, будут проектировать нефтеперерабатывающий завод в Греции вслед за электростанцией в Нигерии или химическим заводом в Техасе, поэтому им нужна гибкость, чтобы быстро перераспределять трудовые ресурсы.

Этот тип организации характеризуется следующими чертами:

• Имеет небольшой стабильный основной состав служащих.

• Может заниматься одновременно рядом задач с различным уровнем завершенности.

• Персонал может быстро перемещаться с одного проекта на другой.

• Существует небольшая иерархия. Поощряются неформальные отношения.

• Считается, что члены организации проявляют энергию и инициативу.

• Такая организация содействует гибкости, умениям адаптироваться и способности быстро реагировать.

• Новаторство и творчество ценятся высоко.

• Необходимость сотрудничества на высоком уровне между различными подразделениями стимулирует разносторонние связи.

• Члены коллектива имеют свободу действий. Границы допустимого слабо определены, и отдельным работникам предоставляется выбор.

• Часто имеет похожую на матрицу структуру, в которой подразделения образуют одну ось, а планы - другую.

Эта структура допускает значительную гибкость, но часто вызывает путаницу, потому что каждый человек имеет теоретически по меньшей мере двух начальников (начальника по планированию и начальника своего подразделения). Это часто вызывает неоднозначность и неопределенность в отношении намерений, полномочий и ответственности.
4. Организации, основанные на индивидуальной деятельности

Характерными чертами такой организации являются:

• Слабый контроль из центра.

• Высокая оценка действий каждого служащего.

• Установление норм выработки на основе профессиональной квалификации.

• Наличие небольшого числа формальностей.

• Очень небольшое взаимодействие между отдельными служащими.

Эта структура базируется на деятельности основного ядра служащих, состоящего из отдельных лиц, предоставляющих профессиональные услуги в округе. Примером организации, основанной на индивидуальной деятельности, является медицинское учреждение, сервисное предприятие по ремонту бытовой техники и т.п.

Хотя эти четыре типа организации были описаны как взаимоисключающие, на практике примеры каждого из них можно найти в такой крупной корпорации, как банк; они отражают сочетание воздействия целей, технологий и людей на различные направления деятельности банка. Иногда к такому разнообразию культур внутри одной и той же организации бывает трудно приспособиться, и это может вызывать конфликты между отделами организации.
3 вопрос.
По характеру отношений работников друг с другом организации делятся на формальные и неформальные.

Выше уже отмечалось, что всякая организация представляет собой совокупность, с одной стороны, официально утвержденных, формальных характеристик: формальной иерархии, разделения труда, формальных правил и норм поведения, системы формально-знаковых коммуникаций, с другой стороны, ряда неформальных характеристик: неформального лидерства, ролевой структуры, системы межличностных отношений.

Формальные организации - это организации, характеризующиеся официально утвержденной структурой, где социальные отношения носят безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой и организационной культурой. Формальные организации создаются по воле руководства для организации производственных процессов и получения желаемого продукта.

В рамках данного раздела мы попытаемся рассмотреть организацию прежде всего в контексте ее неформальных характеристик.

Неформальная организация может быть определена как «совокупность личных контактов, воздействий, взаимодействий и противодействий, возникающих между людьми в процессе совместной деятельности». Ключевое отличие формальной организации от неформальной состоит в том, что элементарной частицей формальной организации является отдельно взятое рабочее место, а элементарной частицей неформальной организации является отдельно взятая личность работника.

В литературе существует множество подходов к определению понятия «неформальная организация». Наиболее широкое определение этого термина предполагает, что неформальная организация - это любое неформальное объединение людей, в том числе и толпа. На наш взгляд, подобное чрезвычайно широкое толкование этого понятия неоправданно. Ключевым признаком неформальной организации является единая целевая направленность, а этот признак, как известно, у толпы отсутствует. В этом смысле нам представляется, что термин «неформальная организация» несколько сходен по своему значению и признакам с употреблявшимся нами ранее термином «клуб». Хотя опять-таки говорить о полной идентичности этих понятий нельзя. С нашей точки зрения, клуб представляет собой неформальное объединение людей, действующее вне рамок формальных организаций. Неформальная же организация - это неформальное образование, существующее внутри формальной организации. Во всяком случае, именно в этом аспекте мы будем ее рассматривать в данной работе.

Причины объединения людей в неформальные организации (группы). На наш взгляд, люди объединяются в неформальные организации по следующим причинам:

• Необходимость в принадлежности к другим людям. Потребность в социальной принадлежности, по мнению психологов, является одной из ведущих потребностей личности. Вхождение работника в состав неформальной группы позволяет ему в известной степени реализовать данную потребность.

• Необходимость в общении. Важность данного обстоятельства для работников организаций была наглядно продемонстрирована результатами исследований Э. Мэйо, которые он провел незадолго до своих знаменитых Хотторнских экспериментов. К нему обратилось руководство одной из швейных фабрик с просьбой найти причину чрезвычайно высокой текучести работников (а точнее работниц), доходившую до 250% в год. Результаты исследования, проведенного Э. Мэйо, показали, что основной причиной текучести являлось то, что работницы целый день находились на рабочем месте и практически были лишены возможности общаться друг с другом. После того как руководство фабрики ввело по рекомендации Э. Мэйо регламентированные 10-минутные перерывы, текучесть сократилась до средних на тот момент значений 65% в год.

• Необходимость во взаимопомощи. В процессе совместной деятельности у работника систематически возникает потребность помощи со стороны коллег, работающих рядом. Это может быть помощь в вопросах, касающихся производственной деятельности работника, особенно когда ее оказание не входит в круг официальных обязанностей его коллег. В таком случае работник может рассчитывать на то, что помощь может быть оказана лишь в том случае, если он находится в хороших личных отношениях с коллегами, а для этого нужно принадлежать к общей с ними неформальной группе. Однако в рамках неформальной организации работнику помощь может оказываться и сугубо личная, помимо вопросов его производственной деятельности.

• Необходимость в защите общегрупповых интересов. Данная причина особо актуальна для неформальных групп, которые существуют внутри формальных организаций. Работники понимают, что их сила в единстве и используют подобное неформально объединение как своеобразный профсоюз. В данном случае неформальная группа реализует следующие задачи: сопротивление реализации невыгодных для себя решений и борьба за выгодные перемены.

Важной функцией неформальной организации, направленной на защиту общегрупповых интересов, является обмен между ее участниками неформальной информацией. Очень часто работники склонны не доверять информации, получаемой по официальным информационным каналам, и очень часто для этого у них есть веские основания. В этих условиях неформальная организация восполняет видимый или явный дефицит необходимой работникам информации. Неформальная информация циркулирующая в малой группе, как правило, имеет форму слухов.

Групповые эффекты.

Исследования социально-психологических процессов в малых группах, развернувшиеся после Хотторнских экспериментов, позволили выявить ряд закономерностей функционирования этих групп. Эти закономерности получили название групповых эффектов. Наиболее важными и известными групповыми эффектами можно назвать следующие:

▪ Эффект социальной фасилитации: степень мотивации личности на осуществление той или иной деятельности, имеющей замеряемый результат, повышается в присутствии социально значимых для него лиц.

▪ Эффект социальной лености: в условиях, когда результат деятельности имеет коллективный характер и индивидуальный вклад в достижение общего результата выявить невозможно или затруднительно, мотивация индивида на достижение результата заметно снижается.

▪ Эффект деиндивидуализации: чем больше размер малой группы, тем меньшую ответственность ощущает каждый конкретный человек за общие результаты.

▪ Эффект синергии: потенциал группы больше, чем простая арифметическая сумма потенциалов членов группы, в нее входящих.

▪ Эффект «маятника»: эмоциональное состояние группы имеет свойство колебаться от положительных настроений к отрицательным и обратно.

▪Эффект «волны»: новые идеи никогда не овладевают всеми членами группы одновременно, а захватывают ее членов постепенно.

▪ Эффект группового фаворитизма: члены группы склонны считать, что их группа непременно превосходит другие группы по каким-либо качествам.

▪ Эффект «мы и они»: члены группы достаточно точно определяют, кто является членом данной группы, а кто нет.

▪ Эффект группового конформизма: член группы в большинстве своем принимает ценности, разделяемые большинством, и рассматривает их как свои собственные.

Структура неформальной группы

Структура неформальной группы может быть рассмотрена с трех точек зрения:

• Структура неформальной группы с точки зрения ролевых позиций ее участников. С этой точки зрения в рамках неформальной группы можно выделить следующие ролевые позиции:

- неформальный лидер;

- генератор идей;

- душа компании;

- критик;

- скептик;

- козел отпущения;

- шут.

• Структура неформальной группы с точки зрения статусных ролей ее участников. Эта структура предполагает следующие группы участников:

- лидер;

- принятые остальными членами группы;

- изолированные члены группы, не состоящие или слабо состоящие в межличностных контактах с остальными членами группы;

- отвергнутые - члены группы, вызывающие отрицательное отношение со стороны остальных участников.

• Структура неформальной группы с точки зрения отношения ее участников к общегрупповым нормам. С данной точки зрения можно выделить следующие категории участников:

- лидеры - носители общегрупповых норм;

- ядерная часть - члены группы, являющиеся носителями общегрупповых норм;

- периферийная часть - члены группы, которые не являются носителями общегрупповых норм и включены в состав группы сугубо номинально.

Как видим, признаки неформальной организации, при некоторой внешней схожести, реально существенно отличают ее от клуба. В отличие от клуба, неформальная организация не предполагает обязательности таких признаков, как «взаимная приязнь», «единство ценностей и норм». Неформальная организация включает в себя участников, которые находятся в межличностном контакте с остальными, однако не являются при этом полноценными ее членами. В клубе такая ситуация тоже возможна, но является скорее исключением из правил, своего рода девиацией.

Нам представляется, что существующие в неформальных организациях межличностные отношения можно с определенной долей условности разделить на два класса:

- собственно межличностные отношения;

- организационно-межличностные отношения.

Собственно межличностные отношения построены исключительно на взаимной симпатии участников друг к другу. Коммуниканты в этих условиях не получают никакой практической пользы от подобных отношений. Чаще всего собственно межличностные отношения имеют ярко выраженный аффективный характер, однако иногда они могут иметь ценностно-рациональную либо традиционную природу.

Организационно-межличностные отношения между членами неформальной группы выстраиваются по поводу выгод, которые можно получить вследствие хороших межличностных отношений с теми или иными членами группы, а также вследствие самого факта принадлежности к данной группе. Этот тип отношений, в отличие от собственно межличностных, имеет не столько аффективную, сколько целерациональную природу. Можно предположить, что чем выше уровень работника по иерархии, тем меньшее значение для него имеют собственно межличностные отношения и тем большее значение приобретают организационно-межличностные отношения. На наш взгляд, даже самые доверительные отношения работника с директором, главным бухгалтером, начальником отдела кадров и проч. никогда не бывают свободны от организационно-межличностного контекста. Это не означает, естественно, что организационно-межличностных отношения являются непременно неискренними с аффективной точки зрения. Члены группы могут испытывать при этом искреннюю симпатию друг к другу, однако целерациональный компонент в организационно-межличностные отношениях присутствует непременно и является ведущим мотивом их установления и поддержания. Можно уверенно утверждать, что организационно-межличностные отношения не освобождают окончательно участников этих отношений от объективно заданных им условий формальной иерархии и формального разделения труда. Организационно-межличностные отношения представляют собой некий переходный этап между формальными и неформальными отношениями.

Это, еще один признак, отличающий неформальную организацию от клуба. В клубе, как правило, присутствуют лишь собственно межличностные отношения, всецело свободные от формальной иерархии и формального разделения труда, а отношения организационно-межличностные играют в нем небольшое значение.

Предложенные выше типологии структур неформальной организации показывают, что во всех из них присутствует позиция неформального лидера. В этой связи следует остановиться на этом понятии.

Неформальный лидер - это человек, осуществляющий руководство неформальной группе и реализующий властные полномочия на основе его личных качеств. Неформальный лидер может осуществлять руководство другими членами организации посредством следующих типов власти:

1) референтной власти, то есть личного уважения к нему со стороны других членов группы;

2) экспертной власти, то есть большей информированности, компетентности неформального лидера в вопросах, связанных с реализацией целевого назначения неформальной группы;

3) принудительной власти, посредством насилия (в примитивных группах).

Неформальный лидер выполняет в группе следующие основные функции:

Установление норм поведения внутри группы.

Установление норм поведения членов группы за ее пределами, норм отношений к людям, не входящим в состав группы.

Контроль за соблюдением членами группы установленных норм.

Снятие психологической напряженности в отношениях между членами группы.

Поддержание контактов за пределами малой группы, в том числе и по защите интересов малой группы во внешней для нее среде.

Лекция 5. Организация как система

План

1. Понятие «система»

2.Системные свойства организации

3.Системные принципы организации
1 вопрос.

Термин «организация» можно рассматривать как некое упорядоченное состояние элементов целого, что весьма близко к определению понятия «система». Постараемся разобраться, насколько эта близость существенна и не поглощается ли одно понятие другим, а также насколько правомерно их раздельное использование. Именно с этой точки зрения попытаемся проанализировать существующие в научной литературе определения понятия «система». С этой целью воспользуемся работой В.Н. Садовского, исследовавшего различные определения данного понятия.

Первое определение В.Н. Садовский приводит из словаря Вебстера: «Система - сложное единство, сформулированное многими, как правило, различными факторами и имеющее общий план или служащее для достижения общей цели». В данном определении критерием системности выступают единство и общий план, служащие для достижения общей цели, т.е. существенными признаками системы являются не факторы, а образованное из них нечто единое.

Более конкретно другое определение из того же словаря Вебстера, приводимое В.Н. Садовским: «Система - соединение объектов, объединенных регулярным взаимодействием или взаимозаменяемостью». Оно существенно дополняет первое через отношения взаимодействия и взаимозаменяемости, что отличает системное единство от других образований.

И, наконец, третье определение из того же словаря характеризует систему как «упорядоченно действующую целостность, тотальность», что значительно уточняет первое и второе определения посредством использования признака упорядоченной целостности.

Один из основоположников кибернетики Р. Эшби определяет систему как «любую совокупность переменных, которую наблюдатель выбирает из числа переменных, свойственных реальной «машине». Если абстрагироваться от неопределенности понятия «переменная», то, в отличие от приведенных ранее, данное определение непосредственно связано с выбором, произведенным наблюдателем, т.е. системой будет любой выбранный наблюдателем объект, если его свойства связаны с определенными фиксированными отношениями.

Интересным с точки зрения выделения нового системного признака является приведенное В.Н. Садовским высказывание Г. Бергмана, который пишет: «В настоящее время достаточно рассматривать систему как группу физических объектов в ограниченном пространстве, которая остается тождественной как группа в поддающемся оценке периоде времени». Хотя в данной интерпретации система ограничивается лишь физическими объектами, тем не менее в ней фиксируется такой важный системный признак, как сохраняемость (устойчивость) во времени.

Следует отметить, что большинство авторов, давая то или иное определение понятию «система», зачастую исходят из конкретных условий удобства его использования в собственных исследованиях. Поэтому кибернетики определяют систему по кибернетическим признакам, математики - по математическим, лингвисты - по лингвистическим. Биологи, физики, экономисты, социологи и другие также рассматривают систему с позиций своих научных интересов и не стремятся дать действительно общее определение понятию «система». В той же работе В.Н. Садовского приводится математическое определение системы, выдвинутое А. Рапопортом: «Система с математической точки зрения - это некоторая часть мира, которую в любое время можно описать, приписав конкретные значения некоторому множеству переменных».

Таким образом, общее определение понятия системы, с одной стороны, оказывается связанным с потребностью установки необходимого и достаточного набора признаков системности, а, с другой стороны, эти признаки должны быть приложимы одновременно к биологическим, физическим, социальным и к другим природным и рукотворным явлениям. Именно организация, по утверждению А.А. Богданова, представляющая собой в наиболее обшей абстрактной форме организованное целое, является предельным расширением любой системы. Понятие «организация», как упорядоченное состояние целого, тождественно понятию «система». Это подтверждает А.И. Уемов, который пишет: «Понятием же противоположным «системе» является понятие «не-система». «Не-система» - контрадикторная противоположность «системе». Для обозначения контрарной противоположности служит термин «хаос», т.е. беспорядок, дезорганизация. Из всего сказанного можно заключить, что система - это не что иное, как организация в статике, т.е. некоторое зафиксированное на данный момент состояние упорядоченности. Это вовсе не отрицает системной динамики как развития самой системы во времени. Известно, что системы могут быть разделены (с достаточной степенью условности) на детерминированные и стохастические. Они могут сохранять или изменять свои системные свойства. Но в последнем случае с организационной точки зрения это будут уже другие системы, с другой структурой, связями, функциями, можно сказать - другой организацией.
2 вопрос.

Представление организации как системы позволяет выделить ряд присущих ей общих свойств, наблюдаемых в организациях любой природы. К таким свойствам относятся: целостность, эмерджентность, гомеостазис. Рассмотрим их более подробно.

Познанием целого занимался еще Аристотель. В своем философском трактате «Метафизика» он писал: «Целым называется то, чего не отсутствует ни одна из тех частей, состоя из которых, оно именуется целым от природы, а также то, что так объемлет объемлемые им вещи, что последние образуют нечто одно... целостность есть некоторого рода единство». Известное аристотелевское положение «целое - больше суммы его частей» до сих пор остается важнейшей характеристикой целостности.

Создание целого осуществляется посредством интеграции, иначе говоря, интеграция - это объединение частей в единое целое.

Виталистическая теория философской причинности предполагает следующие взаимоотношения целого и его частей:

1. Целое первично, а части вторичны.

2. Интеграция - это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной.

3. Части образуют неразрывное целое так, что воздействие на любую из них влияет на все остальные.

4. Каждая часть имеет свое определенное назначение с точки зрения той цели, на достижение которой направлена деятельность всего целого.

5. Природа частей и их функций определяется положением частей в целом, а их поведение регулируется взаимоотношениями целого и его частей.

6. Целое - это система, или комплекс, или конфигурация сил, и ведет оно себя как нечто единое, независимо от степени его сложности.

7. Все должно начинаться с целого, это предпосылка начала работы. Затем должны быть выделены части и определены их взаимоотношения.

Любую организацию можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждый структурный элемент занимает строго определенное место. Так, например, уделяя большое внимание проблеме системной целостности общества и его отдельных составных частей различного рода, А.А. Богданов выделил два положения:

а) общество как организованное целое есть сумма человеческих активностей, развертывающихся в природной среде;

б) каждая отрасль, народное хозяйство, предприятие, работник как части организационной системы, выполняют в ней и для нее свою определенную функцию.

Эти два исходных момента лежат в основе равновесия и разделения экономики как всякой организационной системы.

Понятие целостности (связности, единства целого) неразрывно связано с понятием эмерджентности. Эмерджентностью называется наличие качественно новых свойств целого, отсутствующих у его составных частей. Это означает, что свойства целого не являются простой арифметической суммой свойств составляющих его элементов, хотя и зависят от них. С другой стороны, объединяемые в систему (целое) элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые. Так, например, из одних и тех же атомов могут образовываться различные материальные субстанции, одни и те же химические элементы, соединяясь между собой, формируют разные по физическим и химическим свойствам органические и неорганические вещества, и, наконец, из одних и тех же категорий специалистов образуются производящие организации различного профиля. Происходит это вследствие различий во взаимодействии элементов, структурного и функционального построения целостных формирований и за счет других организационных факторов.

Организация, будучи целостным, системным образованием, обладает, как отмечалось выше, свойством устойчивости, т.е. всегда стремится восстановить нарушенное равновесие, компенсируя возникающие под влиянием внешних факторов изменения. Указанное явление носит название гомеостазиса. Так, например, температура тела здорового человека под воздействием внешнего тепла (летом) или холода (зимой) сохраняет в течение определенного времени устойчивые значения в пределах 36-37 °С, и происходит это вследствие физиологических процессов внутри организма как ответная реакция на внешние раздражители. Но организация, находящаяся в равновесии в процессе развития, постоянно утрачивает это качество и переживает новое состояние, называемое «кризис», а преодолевая его, приходит к новому равновесию, но уже на другом уровне развития. Этот принцип подвижного равновесия, описанный в «Тектологии... » А.А. Богданова, находит свое подтверждение и в живых организмах, и в кибернетических системах, и на предприятиях, и в самых сложных организационных системах огромного размера, будь то государство, отрасль экономики, ведомства и т.п. Так, через явление гомеостазиса и тектологический принцип подвижного равновесия мы приходим к управлению как объективно или субъективно реализуемому воздействию на систему с целью перевода ее из одного устойчивого состояния в другое.
3 вопрос.

Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения данных задач она должна включать ряд важных элементов.

Организация как любая материальная система проходит часть или все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. Статическая группа включает следующие этапы: порог нечувствительности и ликвидации. Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций. Динамическая группа включает следующие этапы: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе называют динамической организацией. В такой организации преобладают координирующие действия.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации.

1. Принцип приоритета цели: В системе: Цель - задача - функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции (подфункции) являются исполняемыми видами конкретных работ. Например, цель: «Поднять производительность труда». Из нее вытекает ряд конкретных задач, например, заменить станок А на станок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поручений), например, экономисту С. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Ц. на четвертый день заменить станок, электрику Ш. подключить силовой кабель к станку и т.д. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней, при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3 и далее вновь приоритет переходит к цели.

2. Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: «Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей». Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и затем для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц.

В случае невозможности сформирования набора структурных единиц, адекватных набору функций, вновь рассматриваются варианты по принципу приоритета цели.

3. Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: «В реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются». Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

4. Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): «При создании организации его собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации». Особое внимание должно уделяться персоналу, их личностным и профессиональным характеристикам. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т.е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации, либо по рекомендации.

5. Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: «Руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости». Например, главный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгалтерии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будет поиск (либо из состава бухгалтерии, либо со стороны) адекватной замены.

6. Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: «Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и человеческих ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач». Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, то необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае, одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены.

7. Принцип соответствия распорядительства и подчинения: «У каждого работника должен быть только один линейный руководитель и любое количество функциональных». Не допускаются ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя. Скажем, у президента акционерного общества линейным руководителем является собрание акционеров, которое может снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

8. Принцип соответствия, эффективности производства и экономичности: «Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами». Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и это оправданно.

9. Принцип оптимального сочетания централизации н децентрализации производства и управления: «Для каждой организации должно быть найдено наилучшее соотношение между объемом линейных и функциональных связей управления организацией». Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организаций работают менее эффективно, чем их промежуточные аналоги. В Японии возникло даже новое понятие «Синдром большого бизнеса». Многие руководители не замечают, что их организации постепенно превращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы - это важная задача руководителей. Критериями проведения этой работы являются снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персонала, рост затрат на управленческий аппарат.

10. Принцип прямоточности: «Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций».

11. Принцип ритмичности: «Производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам».

12. Принцип пропорциональности: «Производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания».

13. Принцип синхронизации (системный принцип): «Среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянно или временно центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений».

Лекция 6. Законы организации в статике и динамике

План

1. Законы организации, проявляющиеся в статике

2. Законы организации, проявляющиеся в динамике

Вопрос 1.Закон есть отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении.

Закономерность есть объективно существующая устойчивая связь между явлениями и их причинами. Закономерности выявляются в результате обобщения фактов в определенной области

Впервые общие законы организации были сформулированы основоположником организационной науки А. А. Богдановым.

Законы организации можно подразделить на законы, преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах как функции управления).
Краткая характеристика закона

Закон композиции

Закон отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера

Закон пропор-

циональности

Закон отражает необходимость соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость

Закон наименьших

Структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. (Например, прочность цепи определяется, при прочих равных условиях, наименее прочным звеном.)

Закон онтогенеза

Закон предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание

Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Свое отношение к проблеме реализации этого закона Г. Эмерсон выразил следующим образом: «Если бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной». Из этого следует, что в целенаправленных системах имеются: 1) проблема определения общей цели; 2) проблема многих целей; 3) проблема согласования многих целей.

Закон пропорциональности в широком смысле отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, их соразмерность, соответствие или зависимость. При использовании слова «пропорциональность» в значении «соотношение» имеются в виду определенные количественные соотношения между частями целого. Соблюдение определенных соотношений позволяет говорить о соразмерности, правильных пропорциях и соответствии между ними. При использовании слова «пропорциональность» в значении «соразмерность чего-либо» имеется в виду: 1) соответствующий какой-нибудь мере, соответствующий чему-нибудь (например, траты, соразмерные заработку); 2) правильный в соотношении своих размеров, частей, в своем строении, пропорциональный (например, поступить соразмерно со своими возможностями, иметь соразмерную фигуру, иметь оптимальный размер фирмы); 3) соразмерно чему, с чем.

При использовании слова «пропорциональность» в значении «соответствие» имеется в виду соотношение между чем-нибудь, выражающее согласованность, равенство в каком-нибудь отношении (например, поступить в соответствии с уставом; социальное равенство). При использовании слова «пропорциональность» в значении «зависимость» имеется в виду связанность явлений, предопределяющая их существование или сосуществование; обусловленность; изменение одного компонента при изменении другого (прямо пропорциональная или обратно пропорциональная зависимость).

Сознательно или неосознанно человек всегда стремится к гармонии, к определенным пропорциям в окружающих его вещах, процессах и явлениях. Пропорции отражают объективно существующие связи и зависимости между частями целого. Очень часто некоторые пропорции, например, так называемое «золотое сечение», уходят своими корнями в глубь веков. В то же время можно привести множество примеров субъективизма во взглядах на известные соотношения. Иногда этот субъективизм находит общественное признание. И уже новый взгляд на пропорции господствует в обществе. Это говорит о том, что одни пропорции неподвластны времени, другие (что особенно свойственно пропорциям экономических систем) подвижны и динамичны. Они складываются под влиянием различных факторов. К ним относятся такие наиболее активные, как изменение социально-экономических условий развития, научно-технический прогресс, изменение потребностей и доходов населения, общественных взглядов и т.д. Достижение необходимых пропорций, соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями, элементами целого называется диспропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации, способствуют ее разрушению.

Закон пропорциональности начал проявляться задолго до его осознания и теоретического обоснования. В наиболее явной форме он нашел отражение в архитектуре, которую называют каменной летописью истории. Если в зодчестве правильно определенные пропорции обеспечивают гармонию, красоту и равновесие форм, то в экономике посредством использования закона пропорциональности решаются проблемы производства и распределения, планирования и организации, учета и стимулирования. Важнейшими методами обеспечения пропорциональности являются балансовые методы, методы оптимизации, сетевые методы и др. Сознательная реализация законов композиции и пропорциональности в организации требует обязательного использования набора принципов планирования, координации и полноты выполнения функций производства и управления.

Закон наименьших А. А. Богданов сформулировал следующим образом: суммарная устойчивость комплекса по отношению к данной среде есть, очевидно, сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям. Другими словами, структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. Этот общеорганизационный закон относится к любым видам целостных образований в природе и обществе. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности (т.е. цепь непропорциональна). Она выдерживает тот вес, который выдержит ее наиболее слабое (в отношении прочности) звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает критики, оказывается недостаточно аргументированным. Качество работы системы как совокупности взаимосвязанных отделов определяется качеством работы наименее квалифицированного отдела.

Закон онтогенеза предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание. Онтогенез — термин, введенный немецким биологом Э. Геккелем и характеризующий совокупность преобразований, претерпеваемых организмом от зарождения до конца жизни. Как и в случае с гомеостазом (например, постоянство чего-либо), этот термин заимствован организационной наукой из биологии для описания первообразований, протекающих в. организационных системах. В постоянно обновляющемся обществе одни объекты нарождаются, другие — процветают, а третьи — умирают, но система продолжает жить. Исследование структуры этапов жизненного цикла различных объектов, динамики их качественных, стоимостных и временных параметров является актуальнейшей проблемой теории менеджмента.

2 вопрос.

Краткая формулировка закона

Закон синергии

Сумма свойств организованного целого не равна арифметической сумме свойств каждого из его элементов в отдельности

Закон информиро-ванности –упорядочен-ности

Закон утверждает, что в организационном целом не может быть большего порядка, чем в упорядоченной информации

Закон единства анализа и синтеза

Процессы анализа (т.е. разделения, дифференциации и т.д.) дополняются синтезом (т.е. противоположными процессами соединения, интеграции и т.п.). Сначала проводится анализ, затем — синтез

Закон самосохранения

Любая реальная физическая (организованная) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс

Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. В терминах системного подхода можно дать другое определение закона синергии: сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. При хорошей организованности системы сумма свойств системы должна превышать сумму свойств ее компонентов, а при плохой организованности, например, эффективность функционирования системы будет ниже суммарной эффективности ее компонентов. При этом под свойством элемента (компонента) понимается характеризующий его состав параметров, их взаимозависимость, изменение во времени.

Еще Аристотель установил, что «целое больше простой суммы своих частей». А. А. Богданов в подтверждение этого теоретического положения писал: «Например, элементарное сотрудничество, соединение одинаковых рабочих сил на какой-нибудь механической работе может вести к возрастанию практических результатов в большей пропорции, чем количество этих рабочих сил. Если дело идет, положим, о расчистке поля от камней, кустарников и корней и если один человек расчищает в день одну десятину, то два вместе выполнят задень не двойную работу, а больше, например,2'/₂десятины [ 1 десятина + 1 десятина + '/₂десятины как синергический эффект положительного взаимодействия психологически совместимых рабочих, сумевших хорошо организовать выполнение общей работы]. При трех, четырех рабочих отношение может оказаться еще более благоприятным — до известного предела, разумеется. Но и не исключена и та возможность, что трое, четверо рабочих совместно будут выполнять менее чем тройную, четверную работу. Оба случая всецело зависят от способа сочетания данных сил. В первом случае вполне законно утверждение, что целое оказалось практически больше простой суммы своих частей, во втором — что оно практически ее меньше. Первое и обозначается как организованность, второе — как дезорганизованность».

В действительности, у представителей различных наук найдется свое объяснение причины возникновения дополнительного (синергического) эффекта. Экономист укажет на возможность получения дополнительного эффекта за счет разделения и кооперации труда. Психолог может объяснить это явление тем, что уже самый обыкновенный контакт вызывает соревнование и «действует на нервную систему работника оживляющим, ободряющим образом и тем повышает интенсивность труда». Физиолог укажет, что «соединение двух сил позволяет преодолевать препятствия, каждую из них в отдельности превышающие». Система управления трудом рабочих, разработанная Ф. Тейлором, находится в полном соответствии с законом синергии. Синергический эффект в данном случае достигается за счет повышения организационной роли менеджмента. Разработанные Тейлором оптимальные методы осуществления работ, стандарты, задания-предписания, нормы, стимулы позволили управляющим существенно улучшить организацию труда и тем самым открыть именно те «дверцы», которые ведут к получению синергического эффекта.

Закон синергии часто называют основополагающим законом организации. И это вовсе не случайно. Именно благодаря его проявлению теория и практика организации становятся четвертым фактором эффективности производства, что достаточно убедительно демонстрируют приведенные выше примеры. Основательность закона синергии определяется также и тем, что действие других законов организации в конечном счете направлено на достижение более высоких значений синергического эффекта. Экономическая природа получения синергического эффекта такая же, как и природа, допустим, повышения каче продукции, достижения конкурентоспособности организации.

Факторы увеличения синергического эффекта проявляются по следующим признакам: содержанию (технические, экономические, организационные, психологические, политические, экологические, культурные, демографические); стадиям жизненного цикла объекта управления; функциям управления (стратегический маркетинг, планирование, организация процессов и т.д.); во времени (стратегические, тактические, оперативные). Например, обеспечение пропорциональности технологического оборудования по производстваительности в одном технологическом процессе. Повышение его надежности обеспечивает высокую организованность процессов. Синергический эффект позволяет изучать психологический портрет личности и матрицу потребностей, осуществлять подбор персонала на основе результатов изучения, управлять конфликтами и морально-психологическим климатом в коллективе, осуществлять контроль и стимулирование труда, обеспечивать целенаправленное взаимодействие работников.

Закон информированности—упорядоченности устанавливает, что в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Упорядоченность— характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Чем больше качественной информации, тем устойчивее организация. Очевидно, достигнутый порядок можно охарактеризовать с помощью как качественных, так и количественных методов. Так, порядок можно в принципе признать полным, если в нем нашли практическое воплощение три аспекта упорядоченности, вытекающие из того, что определены: 1) границы системы, т.е. установлено, какие именно элементы она включает; 2) переменные, которые характеризуют элементы, образующие систему; 3) характер действия каждого элемента и система их взаимодействия. Таким образом, наше знание о системе связано с порядком в ней. Для более глубокого понимания того, каким именно образом информация играет основную роль в процессе упорядочения системы, необходимо иметь правильное представление о фундаментальной связи понятия «информация» с понятиями «энтропия», «разнообразие», «ограничение».

Обоснование фундаментальной роли информации в окружающем мире явилось одним из принципиальных научных достижений кибернетики. Если раньше наука полагала, что все в мире сводится к веществу или энергии, то с появлением кибернетики информация стала унифицирующим понятием, определяющим действие организационных систем, т.е. систем, поведение которых контролируется (управляется) достижением заранее поставленных целей. Кибернетическое понятие информации несравненно точнее, глубже и шире, чем значение этого слова в обиходном употреблении. Точнее, потому что с точки зрения кибернетики не всякие сведения несут информацию, а лишь те, которые уменьшают неопределенность системы для ее наблюдателя. Глубже, потому что информация является таким же фундаментальным понятием для кибернетики, как понятие энергии для классической физики. Шире, потому что информация в кибернетике не считается привилегией лишь человеческого сознания.

Закон единcтва анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т.д., с одной стороны, необходимо дополняются противоположными процессами — соединения, кооперации, интеграции и т.п. — с другой. Цель анализа систем — возможно более полное познание закономерностей их функционирования при существующей заданной структуре.

В основе анализа как способа познания лежит такой признак систем, как делимость, декомпозиция. Система — это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части, так как когда система расчленена, она теряет свои существенные свой. По данной причине (и это главное) система есть целое, которое нельзя понять путем анализа. Однако анализ следует рассматривать в единстве с синтезом как наиболее сложным методом системного мышления.

Синтез — это процесс объединения в единое целое частей, свойств, отношений, выделенных посредством анализа. Анализ сосредоточен на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему они (части) действуют именно так. Поэтому анализ дает знание, а синтез — понимание. Первый позволяет нам описать, второй — объяснить. Задача синтеза — спроектировать, построить такую структуру системы, при которой наилучшим образом будут реализованы заданные ею функции. Стадия синтеза относится к активной системосозидающей деятельности человека, будьте конструирование технических систем или разработка оптимальных иерархических структур управления социально-экономическими или производстваственными процессами. В наиболее общей форме синтез новой системы включает три этапа: 1) определение всех необходимых функций, которые должны быть выполнены; 2) нахождение хотя бы одного безусловно осуществляемого способа выполнения каждой функции; 3) нахождение такой схемы или модели, в рамках которой можно совместно выполнить отдельные функции для достижения общих целей.

Изучение отдельных методологических и методических аспектов анализа и синтеза, взятых как самостоятельные способы познания, приводит к мысли об ограниченном характере каждого из них в отдельности. Действительно, если мы используем аналитический метод, то расчленяем целое как продукт синтеза, проведенного в любой из предшествующих анализу моментов времени; если мы осуществляем синтез, то мы имеем как материал отдельные части, полученные в предшествующее синтезу время аналитическим методом.

Закон самосохранения гласит, что любая организационная (физическая) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Важнейшим условием сохранения системы является обеспечение ее равновесного функционирования. Равновесие неживых систем связано с достижением максимального уровня энтропии. Равновесное состояние живого организма предполагает непрерывное поддержание энтропии системы на низком уровне, непрерывное противодействие разупорядочиваюшим факторам. Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость — это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения. Функционирующая организация может стремиться к достижению равновесия, например, в стабильности кадрового состава, поддержании уровня запасов, финансов и т.д. С развитием организации связана проблема динамического равновесия, т.е. равновесия с изменением структуры под воздействием внешних или внутренних факторов.

Важным аспектом равновесия, связанным с выживанием, является устойчивость функционирования системы. Устойчивость может быть по отношению к структуре системы или же к функциям, определяющим ее функционирование. Различают также устойчивость первого рода, когда система может вернуться в исходное положение после выхода из равновесия, и устойчивость второго рода, когда система выходит из состояния равновесия для перехода на новую траекторию (виток) развития. Неустойчивые системы, т.е. системы, которые не могут перейти в новое состояние или вернуться в прежнее состояние после действия негативных факторов, разрушаются.

Одним из критериев самосохранения системы является ее умение (способность) адаптироваться к изменениям факторов внешней и внутренней среды. Различают следующие виды адаптации: кратковременную и долговременную; структурную (в статике) и функциональную (в динамике); активную и пассивную. Одним из важнейших факторов самосохранения системы является умение преодолевать препятствия, которые подразделяются на расхождения и противоречия (конфликты). Расхождения — это разрыв между тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представляет собой в действительности. Они бывают пяти видов: 1) по поводу целей организации; 2) по поводу средств их достижения; 3) относительно методов менеджмента; 4) относительно факторов внешней среды (угроз и возможностей); 5) относительно факторов внутренней среды (слабости и силы). Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация) вступает в противоречие с интересами другой стороны. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются конфликт целей, конфликт взглядов, производственный конфликт и др.

На основе сказанного можно сделать ряд выводов, характеризующих механизм действия закона самосохранения. Во-первых, самосохранение есть выживание системы через поддержание ее целостности, состояние подвижного равновесия и устойчивости, экономного использования ее потенциала. Во-вторых, самосохранение непосредственно связано с адаптацией системы. В-третьих, необходимым условием самосохранения выступает развитие организации.

Лекция 7.Устройство организации

План

1.
Существующие подходы к устройству организации

2.
Видение, миссия, цели организации
1 вопрос.

Организация, являясь системным образованием, состоит из определенного набора взаимосвязанных элементов. В управленческой литературе существует достаточно много концепций системного устройства организаций. Исходя из того, что в теории управления, как и во всех гуманитарных науках, нет истин, а есть точки зрения, мы не можем утверждать правильность и неправильность той или иной концепции, а ограничимся лишь изложением наиболее авторитетных из них.

Одной из первых попыток представить системное устройство организации принадлежит Дж. Миллеру. С его точки зрения, организация как система состоит из 5 основных элементов:

• Структура как упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени.

• Процесс как все изменения материи, энергии и информации в рамках системы во времени.

• Подсистемы 19 типов.

• Отношения трех типов: структурные (пространственные, то есть отношения между подсистемами), процессные (временные и пространственно-временные) и смысловые (отражающие интерпретацию реальности людьми).

• Системные подпроцессы 6 типов.

Дж. Миллер, вслед за М. Месаровичем, Д. Сандером и др. различает так называемые «живые системы» и организации. Отличие организации от любой живой системы состоит, по мнению Дж. Миллера, в наличии у подсистем организации относительно самостоятельных целей, что может в конечном итоге может разрушить целостность организации как таковой.

Системные подпроцессы Дж. Миллер, в свою очередь, делит на:

▪ Технологические подпроцессы, направленные на достижение целей организации.

▪ Регулирующие подпроцессы, направленные на поиск и устранение отклонений.

▪ Эволюционные подпроцессы, обеспечивающие последовательное развитие организации.

▪ Связующие и интегрирующие, обеспечивающие взаимодействие остальных подпроцессов между собой.

▪ Патологические подпроцессы, вызывающие различного рода проблемы и затруднения, приводящие к возникновению дефицитов.

▪ Подпроцессы разложения и гибели, которые, по мнению Дж. Миллера, существуют в любой даже самой процветающей организации.

Одной из наиболее известных в литературе концепций является концепция устройства организации, предложенная М. Месконом, Ф. Хедоури и М. Альбертом. С их точки зрения, организация состоит из следующих системных элементов:

1. Цели организации, которые, по их мнению, являются центральным, системообразующим элементом. При этом авторы отмечают, что цели существуют не у организации как таковой, а у людей, которые действуют от ее имени. Субъектами постановки целей организации являются, как правило, собственники и высшее руководство организации.

2. Вторым элементом системного устройства организации авторы называют задачи. Под задачей они понимают предписанную работу, серию работ или часть работ, которая должна быть выполнена заранее определенным способом и в заранее установленные сроки. Важным является то, что реализацию задачи предписывается не человеку, а должности. Традиционно различаются три категории задач в условиях организации: а) работа с людьми; б) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментом); в) работа с информацией.

3. Третьей важной системной составляющей организации является технология - сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, которые необходимы для осуществления желаемых, заранее запланированных преобразований в материалах, информации или людях. Известный специалист по управлению Дж. Вудворт выделяет три типа технологий:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;

- массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;

- непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по своим характеристикам продукта в больших объемах.

4. Четвертый элемент системного устройства организации, по мнению М. Мескона и др., - это структура. Под структурой они понимают логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

5. Пятый элемент организации - люди или персонал. Характерно, что характеризуя персонал М. Мескон, Ф Хедоури и М. Альберт не ограничиваются пониманием персонала только как запрограммированных исполнителей предписанных свыше задач, они рассматривают и ряд психологических характеристик, присущих работникам. Нам представляется, что персонал организации может быть рассмотрен в четырех проекциях:

1. Персонал как совокупность живых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями и потребностями. Будучи живым существом, работник предъявляет к организации, где он работает, ряд требований, важнейшими из которых являются следующие:

- качественное питание;

- оптимальные условия труда;

- режим труда;

- возможности отдыха;

- оптимальный уровень физической и интеллектуальной напряженности труда;

- гарантии компенсации в случае заболевания;

- безопасность труда;

- высокий уровень заработной платы, позволяющий удовлетворить потребность в пище, одежде, жилище и т.п. Правда, уровень заработной платы лишь отчасти может быть рассмотрен как требование исключительно физиологического уровня, поскольку это требование активно предъявляется и на следующем уровне - личностном.

В свою очередь предприятие также имеет ряд требований к работнику как живому существу:

- психофизиологическая способность работника выполнять предписанные ему задачи;

- минимальный размер затрат, связанных с заболеваниями работника.

2. Персонал как совокупность личностей. Очевидно, что всякий работник имеет множество целей и интересов, часть из которых реализуется в том числе и в пределах предприятия. Можно выделить следующие важнейшие требования работника как личности:

- содержание труда, разнообразие выполняемых трудовых операций;

- благожелательные социально-психологические отношения в коллективе;

- уверенность в завтрашнем дне;

- социальная полезность выполняемой работы;

- возможности профессионального и должностного роста в процессе трудовой деятельности;

- возможности межличностного общения в процессе труда;

- высокий статус своей организации с точки зрения внешней среды;

- высокий статус своей профессии;

- высокий статус своего рабочего места;

- высокий личный статус работника в организации.

Со стороны предприятия к работнику как личности предъявляются следующие требования:

- соблюдение работником этических норм горизонтального и вертикального взаимодействия;

- наличие ориентации на личностное совершенствование.

3. Персонал как совокупность субъектов производственных функций. Работник, вступая в производственные отношения с организацией, интересы которой представляет работодатель, приобретает в результате этого определенные производственные функции, права и обязанности. Как субъект производственных функций работник предъявляет к организации следующие требования:

- наличие сколь-либо очерченных функциональных задач, реализация которых предписывается именно этому рабочему месту;

- соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру и объему должностных прав;

- наличие в своем распоряжении соответствующих ресурсов, необходимых для осуществления данной трудовой деятельности;

- качество и состояние имеющихся в распоряжении работника материально-технических, энергетических и иных ресурсов;

- наличие технологии выполняемой работы;

- степень соответствия технологической документации реальным процессам трудовой деятельности;

- наличие справочно-информационной документации;

- оптимальность структурно-функциональной схемы, в которую включен данный работник.

С точки зрения руководства предприятия, работник как субъект производственных функций должен обладать двумя основными характеристиками:

- он должен уметь выполнять предписанную ему работу, то есть обладать соответствующей квалификацией;

- он должен хотеть выполнять свою работу, то есть быть мотивирован на должное количественное и качественное выполнение предписанных ему функций.

4. Персонал как сообщество «граждан организации», носителей соответствующей корпоративной культуры. Работник как «гражданин организации» нуждается:

- в наличии у предприятия отчетливо оформленной миссии, целей и стратегии дальнейшего развития;

- в действиях со стороны руководства по формированию и поддержании на предприятии соответствующей организационной культуры.

Руководству же предприятия в первую очередь необходимо, чтобы персонал понимал и принимал ценности, лежащие в основе организационной культуры предприятия.

Одной из наиболее известных концепций устройства организации является подход, предложенный известным американским специалистом по управлению Г. Минцбергом. По его мнению, любая организация состоит из пяти основных частей (рис.5.2). Основу организации, согласно его концепции, составляют операторы - люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров - не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда - административному - между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда - между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию - процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, - контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников Г. Минцберг называет вспомогательным персоналом, а эту часть организации - вспомогательной.
2 вопрос.

Само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях. Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа:

• Идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

• Цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

• задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение

Видение - это идеальная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

• Видение является хорошим средством мотивации работников организаций, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

• Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства. Ценность видения в том, что оно отметает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действий и приучает своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем «лишенный» видения человек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны. Для лидеров организаций, которые хотят довести видение до своих «ведомых», существуют несколько простых критериев того, как его сформулировать лучшим образом:

- важнейший из них - видение должно вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать также элемент вызова;

- видение должно быть простым - как воспоминание или изображение. Сложнее со стратегическими планами, поскольку они зачастую столь сложные, что никто, кроме высокоинтеллектуальных руководителей, их разрабатывающих, не может их воспроизвести. Если стратегию можно описать одним предложением, то она приближается по характеру к видению;

- видение должно быть искренним. Люди легко чувствуют неискренность и отсутствие заинтересованности. Неоткровенное, или, точнее, фальшивое видение трудно донести до других людей;

- видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающим доверия. Последнее может быть связано с указанием пути движения и, следовательно, возможностью достижения видения;

- люди должны также найти свое место в видении. Чем четче они представят свой собственный вклад, тем проще ими руководить;

- видение дает ориентиры, которые могут служить основой определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

- видение должно играть более важную роль в современном процессе перемен. Данное понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел.

Однако важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, создать мотивацию и мобильность энтузиазма большинства людей на предприятии. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности предприятия, связанный с постановкой целей, по сравнению с другими, количественно определенными целями. Видение может так никогда и не стать реальностью, но оно может развиваться по мере достижения результатов.

Видение можно назвать связью между бизнесом и корпоративной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала. Следует отметить, что сильная сторона понятия видения состоит именно в акценте на человеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благоприятную ситуацию для сотрудников организации и потребителей результатов ее деятельности. Поэтому важно избегать включения в видение количественных целей типа прибыли на капитал, доли на рынке и других показателей, которые делают видение тривиальным и значительно снижают силу его воздействия.

Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям, которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше.

Миссия организации

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим (чаще всего это пять лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает внутренние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. В чем заключено особое значение миссии для деятельности организации?

- миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

- описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией;

- характеристика рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- технология - характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

- философия - здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

- внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

- внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Вместе с тем, существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.

В этом случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта организации;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество;

- общество в целом.

По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

-история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия поясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации;

- сфера деятельности организации;

- философия организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

• Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

• Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

• В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понята всем субъектами, взаимодействующими с организацией, в особенности всеми членами организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели организации.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации имеют следующее назначение:

1. Цели являются исходной точкой планирования.

Цели лежат в основе построения организационных отношений.

На целях базируется система мотивации.

Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

5. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являются ориентирами.

6. Цели - основа выработки критериев оценки ситуации.

7. Общие цели сплачивают.

Типология целей организации.

В зависимости от выбранного основания деления можно выделить различные цели организации.

Существует централизованный и децентрализованный подходы к построению целей. Централизованный подход предполагает, что первоначально устанавливаются цели организации в целом, а лишь затем цели его подразделений. Децентрализованный подход предполагает, что общие цели организации определяются целями его подразделений. Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, их эффективность зависит от ряда внешних и внутренних факторов, прежде всего характера организационных и экономических отношений между подразделениями организации.

Процесс целеполагания, то есть постановки целей, как правило, состоит из четырех основных этапов:

Осмысление состояния среды, выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдается во внешней среде;

Выработка соответствующей миссии организации;

Выработка целей для организации в целом;

Установление индивидуальных целей.

Требования к целям. В процессе постановки целей необходимо исходить из того, что цели должны соответствовать следующим требованиям:

Достижимость целей - для реализации целей должны быть естественные предпосылки во внешней среде и достаточный внутренний потенциал. Нереальные для достижения цели приводят в конечном итоге к демотивации работников и потере ими ориентира, что крайне негативно сказывается на деятельности организации.

Измеримость целей - должны быть выработаны показатели, с помощью которых можно будет сделать вывод о степени реализованности целей.

Конкретность целей - параметры цели как конечного состояния должны быть достаточно точно очерчены. Постановка цели должна четко предполагать: что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки должен быть получен этот результат, кто должен достичь этого результата.

Гибкость целей - постановка целей должна предполагать их оперативное изменение в случае изменения внутренней или внешней ситуации.

Совместимость целей - кратковременные должны соответствовать долговременным, цели организации в целом должны быть совместимы с целями подразделений. Важно также, чтобы не противоречили друг другу содержательные цели. Достаточно часто бывает, что чрезмерная ориентированность предприятия мешает достижению политических целей, и, наоборот, увлеченность политическими целями подрывает экономическое состояние организации.

Приемлемость целей для основных субъектов влияния (собственников, сотрудников, покупателей, государства, общественности).

Важной проблемой целеполагания является вопрос о показателях, характеризующих степень достижения цели. В зависимости от направления установления цели можно выделить следующие показатели (критерии) их достижения:

Целевые ориентации организации самым тесным образом связаны с другим важным понятием, понятием «стратегия». Под стратегией обычно понимают качественную последовательность действий и состояний, используемых для достижения целей организации. Стратегия включает в себя управление целостностью коллектива, стремлениями сотрудников внести свой вклад в благополучие предприятия.

С точки зрения уже упоминавшихся ранее П. Блау и У. Скотта по отношению к используемому сегменту рынка существует четыре основных типа стратегии:

- стратегия роста;

- стратегия обороны;

- стратегия анализа;

- стратегия выживания.

Стратегия роста - поиск большого сегмента рынка с последующим ростом. Стратегия роста наиболее успешна при создании новых рынков. Стратегии соответствует предпринимательский подход; она ценит расширение за пределы краткосрочной рентабельности.

Стратегия обороны - поиск и удержание сегмента рынка в условиях стабильной среды. Стратегия обороны заключается скорее в перенесении акцентов на качество продукции, чем в проведении инноваций и расширении предлагаемых услуг и продуктов.

Стратегия анализа - наблюдение за основными конкурентами и гибкое реагирование на их действия. Она не исключает ни инноваций, ни изменений в гамме продуктов, ни других действий, выполнение которых могут потребовать обстоятельства.

Стратегия выживания - реагирование на наиболее сильные воздействия окружающей среды. Эта стратегия не обладает какой-либо стабильной ориентацией, главное заключается в уклонении от риска.

Каждому виду стратегии соответствуют свои типы организационных структур.

Стратегия роста наиболее адекватна работе на новых, бурно развивающихся сегментах рынка. В таких условиях среда является турбулентной, более всего ей подходят горизонтальные, или организационные органические структуры, позволяющие минимизировать упущенную выгоду.

Стратегия роста наиболее адекватна стадиям зарождения и роста, о новым видом деятельности становится выход на новые рынки.

Стратегия роста характеризуется:

- гибкостью,

- принятием риска;

- инновациями;

- творческой атмосферой;

- эффективностью;

- ориентацией на будущее.

В рамках стратегии роста основные функции руководства направлены на:

- управление;

- разработку новых коммерческих продуктов;

- разработку новых технологий и фундаментальные (ориентированные на создание новых наукоемких продуктов) исследования.

Стилем управления является лидерство и предпринимательство, ориентированные на расширение доли рынка. Система стимулирования и внутренняя мотивация (например, энтузиазм) становятся существенными инструментами вовлечения персонала в производственную деятельность. В качестве основных управляемых факторов успеха используются:

- направление деятельности;

- маркетинг и продажи;

- персонал.

Стратегия обороны заключается в защите своего сегмента рынка. Она хорошо подходит для стабильных рынков. При этом используется конкуренция ценой. В подобных условиях наиболее адекватными являются вертикальные организационные структуры.

Стратегия обороны обычно применяется на зрелой стадии развития организации: рынок уже завоеван, среда стала стабильной. Рост возможен только на основе выхода на другие рынки. Поэтому основной задачей ставится удержание уже завоеванного рынка и завоеванных позиций.

В этих условиях для стратегии обороны лучше всего подходит конкуренция ценой, которая заставляет снижать издержки, что приводит к:

- вертикальных организационных структур;

- приоритету прикладных исследований и управления финансами.

Основные функции руководства в рамках стратегии обороны заключаются в управлении производством; прикладных исследованиях; управлении финансами.

Вследствие жесткости механической организационной структуры характерными чертами стратегии становятся:

- уклонение от риска;

- стабильность;

- специализация;

- усердие;

- почитание старших;

- соблюдение правил и регламентов.

Основным стилем управления являются технократические и бюрократические процедуры. Сотрудники стимулируется при помощи:

- отработанных методов и приемов управления персоналом;

- собственно системы стимулирования;

- внутренней мотивации.

Управляемыми факторами успеха становятся:

- производство;

- управление финансами.

Стратегия анализа адекватна при работе на многих рынках, а также при наличии многих конкурентов. В этом случае наиболее подходящей является матричная структура. Снижение издержек достигается за счет перенесения акцента на функциональную составляющую, а уменьшение упущенной выгоды - на проектную (горизонтальную) составляющую.

Стратегия анализа подходит для стадий зарождения и зрелости.

Основной деятельностью являются: открытие и выходы на новые рынки; трансформация производственных процессов с целью повышения качества продукции.

Основными функциями деятельности в рамках стратегии анализа становятся управление производством; прикладные разработки; продажи; маркетинг.

Многопродуктовая гамма продукции, характерная для стратегии анализа, требует мулътидивизиональной структуры.

Стратегия анализа характеризуется степенью:

- стабильности;

- гибкости;

- открытости;

- роста по различным гаммам продуктов.
Лекция 8.Организационная культура

План

1.
Понятие, свойства и содержание организационной культуры

2.
Функции организационной культуры

3.
Типология организационных культур

4.
Методы поддержания организационной культуры
Вопрос 1.

Организационная культура часто определяется как система общепринятых в организации ценностей, разделяемых всеми или большинством сотрудников организации. Термин «организационная культура» был введен известными американскими специалистами Т. Питерсом и Р. Уотерменом в работе «В поисках эффективного управления». С их точки зрения, именно совместно разделяемые ценности являются ядерной единицей системного устройства организации, определяющей характеристики остальных элементов организации. Однако трактовать организационную культуру только как совокупность ценностей, на наш взгляд, неверно, поскольку это существенно занижает ее реальное содержание. В этой связи представляется более точным определение организационной культуры как «совокупности социальных норм, правил и стандартов, достигнутых работниками в процессе организационных отношений».

Факторы организационной культуры.

На процесс формирования организационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы формирования организационной культуры - это прежде всего специфические характеристики самой организации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационную культуру, можно отнести:

- количественные характеристики организации;

- ценностно-мотивационные характеристики собственников и высшего руководства;

- форму собственности в организации;

- время существования организации;

- характер производственной (в широком смысле слова) деятельности;

- территориальную разбросанность подразделений;

- однородность выпускаемой продукции (услуг);

- социально-демографические характеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);

- уровень текучести персонала;

- наличие или отсутствие экономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;

- местонахождение организации;

- однородность квалификационных характеристик работающих.

Важнейшими внешними факторами, воздействующими на организационную культуру, являются:

- ценности, в том числе, религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;

- уровень жизни макросреды;

- политические характеристики макросреды;

- правовые характеристики макросреды;

- экономическое состояние макросреды.

По мнению Г. Хофстеда, различия в организационных культурах обусловлены не столько внутренними особенностями самих организаций, сколько прежде всего социокультурными, ментальными особенностями мировоззрения собственников, высшего руководства и персонала организаций.

Другой исследователь внешних факторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые, в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:

Моноактивные культуры - в рамках данных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относит преимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.

Полиактивные культуры - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по их важности, а по степени их внешней привлекательности, значительности того или иного мероприятия в данный момент. К этой группе относятся, по его мнению, итальянцы, испанцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

Реактивные культуры - культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители этой культуры - китайцы, японцы, финны.

На наш взгляд, рассматривать организационную культуру исключительно как продукт воздействия внешней среды нельзя, влияние внутренних факторов на организационную культуру представляется нам достаточно очевидным. В этом смысле нам кажется, что ключевой характеристикой, определяющей роль внешних и внутренних факторов в процессе формирования организационной культуры, является размер предприятия. Можно утверждать, что чем крупнее предприятие, тем большее влияние на его организационную культуру оказывают внешние факторы. Организационная культура крупного предприятия имеет по преимуществу социологическую природу. Характерно, что так называемые «национальные модели управления» в наиболее чистом виде представлены прежде всего на предприятиях крупного бизнеса.

Организационная культура малого предприятия, напротив, обусловлена в первую очередь внутренними факторами и имеет выраженную социально-психологическую природу.

Свойства организационной культуры базируется на следующих существенных признаках:

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура, по определению исследователя этой проблемы Э. Шейна, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприняты - путем обучения - новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения.

Содержание организационной культуры.

Анализируя содержание организационной культуры Дж.К. Лафта отмечает, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Ценности (или ценностные ориентации) являются, по мнению Дж. Лафты второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивидуум в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры он считает «символику», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше влияния на индивидуумов, нежели ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

С точки зрения содержания принято различать объективную и субъективную организационную культуру. Объективная организационная культура может быть воспринята исследователем наглядным образом, для этого достаточно прийти в организации и все увидеть. Она включает в себя следующие признаки:

• Здание организации и его дизайн.

• Место расположения организации.

• Оборудование и мебель.

• Применяемые технологии.

• Места отдыха.

• Униформа персонала.

• Информационные стенды.

• Состояние мест общего пользования.

Субъективная организационная культура более сложна для восприятия стороннего исследователя и включает в себя следующие характеристики:

• Ценности - то, что признается значимым и первостепенным в организации.

• Убеждения - предположения о том, какое поведение и какие действия являются желательными в данной организации.

• Традиции - устоявшийся со временем способ поведения в тех или иных ситуациях. Традиции, как правило, не имеют формального узаконения и реализуются негласно. Примером традиции можно назвать традицию пожизненного найма на японских предприятиях.

• Этические нормы - свод формальных и чаще всего неформальных правил, регламентирующих как поведение отдельного работника, так и поведение групп работников.

• Табу (запреты) - предположения о том, какое поведение и какие действия являются нежелательными в данной организации;

• Герои организации - люди, внесшие и вносящие значительный вклад в становление и развитие организации.

• История организации - когда и как создавалась организация, кто ее создатели, какие задачи ставились на период создания и как они менялись в процессе ее развития.

• Организационные обряды и ритуалы - стандартизованные способы действий, сопровождающие те или иные ситуации. Например, ритуал представления сотрудникам вновь принятого работника, ритуал поздравления работника с днем рождения и т.п.

По мнению Г. Хофстеда содержание организационной культуры может быть определено на основе четырех характеристик:

Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь, полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства.

Зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова (к примеру, различия в уровне доходов в качестве критерия, определяющего пределы власти).

Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью.

Мужественность/женственность. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентируется для достижения материального успеха.

Согласно этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития. Сравнивая японские и американские компании, У. Оучи выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяющие черты японской компании. Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;

- основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;

- когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

Большинство специалистов по США отмечают пять характерных особенностей культуры трудовой и предпринимательской деятельности в этой стране:

индивидуализм и конкретное поведение;

добровольное объединение и сотрудничество;

инновация и изменения;

свобода выбора и демократия;

индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако наиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент, мотивы иммиграции в Америку, унаследованные традиции английского законодательства и государственного устройства, влияние религии и абстрактных идей Дж. Локка и А. Смита. У американцев же развитие проистекало в благоприятном окружении, и они научились как индивиды влиять на окружающую обстановку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и добровольности в объединении. Местное управление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходило больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальный характер, культуру труда, производства и управления.

По мнению известного российского специалиста по управлению Б.З. Мильнера, с точки зрения содержания в организационной культуре можно выделить следующие базовые характеристики, различающиеся между собой по следующим основаниям:

Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости персонала в своих действиях, возможностей выражения инициативы в организации.

Бюрократия - роль формальных правил и процедур в деятельности организации.

Поддержка - уровень помощи, в том числе, социальной, оказываемой руководителями своим подчиненным.

Вознаграждение - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.

Идентифицированность - степень отождествления работников со своей организацией.

Управление конфликтами - частота конфликтов в организации, способы их разрешения.
2 вопрос.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше осознать цели организации;

- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации, потому что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.

5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Организации похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Посредством организационной культуры организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации организации к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:

8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей организации, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений организации со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть здесь выгода организации заключена не в получении экономических «плюсов» - выигрышей, а в устранении экономических «минусов» - убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому организация должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой - он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому интегративной функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.
3 вопрос.

В отечественной и зарубежной литературе существует множество подходов к типологиии организационных культур. Выделим наиболее известные из них.

По мнению Р. Блейка и Дж. Моутон, все организационные культуры можно разделить на две больших группы:

- Организационные культуры, ориентированные на эффективность. Для культур данного типа свойственно преобладания стремления к достижению целей организации и недостаточное внимание потребностям и интересам работников.

- Организационные культуры, ориентированные на личность и отношения. Главным в культуре данного типа является ценностное единство персонала, оптимальный социально-психологический климат, удовлетворенность работников основными условиями своего пребывания в организации.

В реальных условиях, базируясь на данной дихотомии, можно выделить четыре разновидности организаций:

- авторитарные организации, для которых свойственна максимальная ориентированность на дело и результат и минимальная ориентированность на человека и отношения;

- социальные организации, где основной упор делается на человека и отношения, а делу и результату, напротив, уделяется минимальное значение;

- предпринимательские организации, для которых свойственна одновременная ориентация как на дело, так и на отношения;

- неуспешные организации, одинаково неориентированные ни на дело, ни на отношения.

Весьма любопытной является типология организационных культур, предложенная уже упоминавшимся выше У. Оучи. Он выделяет три разновидности организационных культур:

1. Рыночная организационная культура. Данный тип организационной культуры свойственен организациям, находящимся в условиях очень мобильной конкурентной среды. Ключевыми ценностями этой культуры являются: прибыль, рентабельность, минимизация издержек, скорость инновации. Критериями для профессионального продвижения работников в условиях данной организационной культуры являются: квалификация, способность работника проявлять инициативу, высокая обучаемость, способность переключаться на новый вид деятельности.

2. Бюрократическая организационная культура. Как правило, данный тип организационной культуры чаще всего встречается в организациях, работающих вне условий рынка (армия, органы государственного управления, предприятия-монополисты). Ключевыми ценностями этой культуры являются: правила, инструкции, процедуры, точная фиксация управленческих полномочий. Оценка работника и его продвижение по службе зависят от его способности действовать не выходя за рамки установленных правил, умения не превышать установленные ему полномочия.

3. Клановая организационная культура. Подобный тип культуры является доминирующим в сфере организованной преступности, однако широко распространен и в легальном бизнесе. Ключевые ценности этой культуры - обязательное ценностное единство, преданность организации, которая чаще всего ассоциируется с ее лидером. Как правило, в подобного типа организациях господствует авторитарный стиль руководства, а продвижение по службе зависит не столько от квалификации, сколько от преданности работника своему руководителю.

Достаточно известна в литературе типология организационных культур, предложенная Ст. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах своей истории. Он выделяет четыре разновидности организационных культур, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:

1. Культура власти (культура Зевса). Основное значение играет руководитель, от него зависит принятие любых решений, в том числе и профессиональная судьба работников. Культура власти - это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет личная власть. В качестве источника личной власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с культурой подобного типа имеют, как правило, жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в подобных организациях в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы политических влияний, чем логикой технологического цикла. Набор персонала и профессиональное продвижение осуществляются с учетом личной преданности лидеру, в силу чего подобная организационная культура часто встречается на различного рода предприятиях семейного типа.

2. Ролевая культура (культура Аполлона). Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» - это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

3. Культура задачи (культура Афины). Афина в древнегреческой мифологии - это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

4. Культура личности (культура Диониса). Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.
4 вопрос.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т. к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- «толщина» культуры;

- степень разделяемости культуры членами организации;

- ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

Поддержание организационных символов и обрядности. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Лекция 9. Будущее организаций

План

1.
Требования к управлению организациями будущего

2.
Основные свойства организации будущего
1 вопрос.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных некоммерческих организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому товару или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения. Цикл жизни продукта становится короче для большинства товаров и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменением внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность различается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т.п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики успешного корпоративного предвидения:

·                    простота и ясность целей;

·                    возможность их оценки;

·                    цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям;

·                    достижимость цели;

·                    коммуникабельность со всеми акционерами — от высшего руководства до рядового персонала предприятия;

·                    возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных методов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

·                    нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);

·                    быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями;

·                    более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

·                    обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;

·                    быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех — пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях — глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно успешно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа наемного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, методами принятия и реализации решений.

Второе изменение фундаментального характера управления произошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего времени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы которых заложил Пьер Дюпон в начале 1920-х годов и продолжил Альфред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал моторс» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, административно-командная организация с ее вертикально-соподчиненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрализацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И что весьма важно, — с разделением функций политики и оперативной деятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, организации специалистов. Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления — современной и будущей — представлены в таблице.

Объект изменения

Настоящая модель

Будущая модель (
XX1
в.)

Организация

Иерархия

Сеть

Структура

Самодостаточность

Взаимозависимость

Ожидания работающих

Удовлетворение насущных нужд

Качественный рост персонала

Руководство

Автократичность

Целевая ориентация

Рабочая сила

Однородная

Принадлежность к разным культурам

Работа

Индивидуальная

Групповая

Рынки

Внутренние

Глобальные

Выгоды

Стоимость

Время

Ориентация

Прибыль

Потребители

Ресурсы

Капитал

Информация

Управление

Совет директоров

Разные комбинации органов управления

Качество

Достижение заданного уровня

Бескомпромиссное достижение возможного уровня

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит 1/3 их современного состава. Конструирование и создание подобной организации становятся задачами ближайшего будущего.

2 вопрос.

Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разработок, судя по всему, будут полностью реализованы и широко распространены в XXI веке. Новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования становятся ключевой задачей современной науки и практики управления.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств.

Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопасности в традиционной иерархии работники проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в своих организациях. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Непременными условиями командной работы становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работника для наилучшего использования им информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любые функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Учитывая процессы организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются в настоящее время, можно предположить, что в будущем получат распространение структуры, образующие горизонтальные корпорации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха должны стремиться функционировать как транснациональные. Их рынок может оставаться местным или региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения.

Вопросы к зачету

1.       Организация как социальная общность. Эволюция социальных общностей

2.       Теория организации как наука.

3.       Теоретические подходы к пониманию организации

4.       Подходы к организации как социальной системе

5.       Понимание организации как политического института

6.       Виды социальных систем

7.       Классификация организаций

8.       Особенности социально-экономических организаций

9.       Типология организаций по характеру взаимодействия с внешней средой

10.   Организация и государственная система

11.   Мотивы и потребности как причины создания организаций

12.   Типология организаций по характеру связи с отдельным работником

13.   Типология организаций по характеру взаимодействия работников в организации

14.   Формальные и неформальные организации

15.   Понятие «система»

16.   Системные свойства организации

17.   Системные принципы организации

18.   Законы организации, проявляющиеся в статике

19.   Законы организации, проявляющиеся в динамике

20.   Существующие подходы к устройству организации

21.   Видение, миссия, цели организации

22.   Понятие, свойства и содержание организационной культуры

23.   Функции организационной культуры

24.   Типология организационных культур

25.   Методы поддержания организационной культуры

26.   Требования к управлению организациями будущего

27.   Основные свойства организации будущего

Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине

«Теория организации»
Контрольная работа - самостоятельная творческая работа, выполняемая студентом в процессе изучения курса «Теория организации». В ходе работы над контрольной работой студент должен показать умение практического использования знаний в области организационного проектирования, полученных им из курса «Теория организации». Работа над контрольной работой по данной дисциплине должна подготовить студента к выполнению более сложной управленческой задачи - дипломному проектированию. Наряду с этим контрольная работа должна научить студента пользоваться необходимой статистической информацией, сформировать умение анализировать организационные схемы предприятий.

Общие требования к контрольной работе

1.1. Разработка контрольной работы

Разработка контрольной работы в целях:

- систематизации, закрепления и расширения теоретических знаний в области организационного проектирования и применения этих знаний в вопросах практической разработки организационных проектов предприятий;

- развития у студентов навыков самостоятельной исследовательско-аналитической и проектной работы;

- осуществления сравнительного анализа теоретических требований к организационному устройству предприятий и их фактического организационного устройства;

- развитие навыков технического оформления организационных проектов предприятий.

1.2. Порядок выбора темы контрольной работы. Тема контрольной работы должна отражать особенности подготовки студента по будущей специальности и соответствовать содержанию курса «Теория организации».

Для выполнения контрольной работы по дисциплине «Теория организации» рекомендуется следующая тематика:

1. Организационный проект крупного машиностроительного предприятия.

2. Организационный проект банка или другого финансового учреждения.

3. Организационный проект сети предприятий оптово-розничной торговли.

4. Организационный проект крупного супермаркета или другого крупного торгового предприятия.

5. Организационный проект строительной фирмы.

6. Организационный проект сельскохозяйственного предприятия.

7. Организационный проект предприятия общественного питания (кафе, ресторана).

8. Организационный проект образовательного учреждения (средней школы, среднего специального учебного заведения, высшего учебного заведения).

9. Организационный проект учреждения сферы здравоохранения (поликлиники, стационара).

10. Организационный проект учреждения культуры и досуга.

Контрольная работа должна основываться на информации об организационном устройстве реально существующего предприятия. Не допускается разработка организационного проекта предприятия, которое в настоящее время еще не создано и существует только в замысле. В целях обеспечения качественного сбора исходной информации об организационном устройстве предприятия студент предварительно должен разработать специальный вопросник.

Контрольная работа может быть выполнена как на общесистемном уровне (уровень предприятия в целом), так и на подсистемном уровне (уровень подразделения). В последнем случае объектом изучения может быть как линейное подразделение (цех, магазин в сети предприятий розничной торговли и т.п.), так и функциональное подразделение (финансово-экономическая служба предприятия, служба маркетинга, служба управления персоналом и т.п.). Контрольная работа осуществляется студентом строго индивидуально, не допускается разработка организационного проекта группой студентов. Однако возможна ситуация, когда студенты осуществляют разработку организационного проекта подразделений одного и того же предприятия, либо предприятий, входящих в состав холдинговой компании. В таком случае, индивидуальные задачи каждого студента должны быть четко разделены, формулируется тема контрольной работы для каждого студента отдельно, а отчетный документ готовится каждым студентом индивидуально.
2. Содержание контрольной работы

Содержание контрольной работы предполагает выделение следующих подразделов:

2.1. Общая характеристика предприятия.

2.2. Цели предприятия.

2.3. Источники дохода предприятия.

2.4. Структурно-функциональное устройство предприятия,

2.5. Организационно-правовая форма предприятия.

2.6. Система управления предприятием.

2.7. Общая оценка эффективности существующего организационного устройства предприятия.

Рассмотрим каждый подраздел организационного проекта более подробно:

2.1. Общая характеристика предприятия

Раздел включает в себя следующую информацию: название предприятия; организационно-правовая форма; сфера деятельности предприятия (производство, торговля, здравоохранение и т.п.); местонахождение предприятия; численность работающих; объемные характеристики деятельности предприятия за финансовый год (в натуральных или стоимостных показателях).

2.2. Цели предприятия

В данном разделе должны быть выделены цели предприятия и показатели, характеризующие степень достижения этих целей. В качестве целей предприятия могут быть выделены:

- экономические цели, характеризующиеся такими показателями, как желаемый объем продаж, размер прибыли, уровень рентабельности, скорость оборота капитала, стоимость акций, величина дивидендов и т.п.;

- маркетинговые цели - какую долю намерено занять предприятие в данном сегменте рынка;

- политические цели - каковы должны быть имидж предприятия и степень его влияния в соответствующем регионе;

- производственные цели - каков должен быть уровень качества продукции, уровень производительности труда на данном предприятии, освоение новых видов продуктов и технологий;

- социальные цели - каков должен быть уровень благосостояния работников предприятия (в количественном выражении).

В данном разделе необходимо постараться осуществить ранжирование указанных групп целей, то есть определить, какие цели являются для обследуемого предприятия более, а какие менее приоритетными.

В ходе анализа целевой ситуации необходимо также выяснить, являются ли указанные цели реальными, либо они только декларируются, а реальная работа по их достижению фактически не ведется.

2.3. Источники дохода предприятия

В разделе «Источники дохода предприятия» должны быть даны ответы на следующие вопросы:

- посредством какой деятельности формируется доход предприятия;

- каков ценный конечный продукт предприятия? Если ценных конечных продуктов много, необходимо указать основные, приносящие основной доход. Желательно указать, пропорциональное соотношение различных видов производимого продукта;

- предполагает ли ценный конечный продукт предприятия организацию его массовой продажи безличному потребителю либо он нуждается в точной адресной реализации? К примеру, производимые кондитерской фабрикой продукты питания могут продаваться безличному покупателю, а такая продукция, как окна, входные группы и витражи, изготавливаемые фирмой «Расстал», нуждается в точной адресной реализации;

- создается ли продукт относительно автономно в рамках данного предприятия либо он является результатом деятельности многих предприятий? Безусловно, можно говорить лишь об относительной автономности производства тех или иных продуктов, поскольку любое предприятие в той или иной мере все равно прибегает к услугам поставщиков. Примером относительной автономности можно назвать производство строительных материалов, когда предприятие самостоятельно добывает сырье и из него изготавливает конечный продукт. Примером продукта, который является результатом деятельности многих предприятий, является автомобиль и другая технологически сложная техника;

- является ли продукт традиционным либо он инновационен, и потребность в нем еще несформирована? Скажем, такие продукты питания, как хлеб, масло и т.п. относятся к традиционным продуктам, а потребность в расфасованной питьевой воде сформирована еще недостаточно.

2.4. Структурно-функциональное устройство предприятия

В рамках данного подраздела необходимо:

а) описать технологический процесс деятельности данного предприятия. В данном случае необходимо выделить технологическую последовательность действий по производству данного продукта или оказания данной услуги. Технологический процесс должен быть изображен в виде соответствующей схемы.

Должно быть указано, к какому типу относится данный технологический процесс: массовое производство, единичное (уникальное) производство либо непрерывное производство;

б) указать, какой принцип структурного деления лежит в основании структурно-функционального устройства обследуемого предприятия. При этом можно исходить из следующей классификации организационных принципов:

- продуктовый принцип, когда в основу структурно-функционального устройства кладется разделение по типам продукта или услуг;

- территориальный принцип, когда в основу выделения подразделений кладется разделение деятельности предприятия по территориям;

- технологический принцип - в основание деления кладется технологический процесс, разделенный на операции изготовления продукта или оказания услуги;

- тип потребителя - в основание кладется деление потребителя по соответствующим группам (например: может быть выделено подразделение, работающее с физическими лицами и подразделение, работающее с юридическими лицами; на фабрике пошива одежды могут быть созданы цеха пошива женской, мужской и детской одежды);

в) разработать структурно-функциональную схему предприятия, где должны быть указаны все подразделения в их вертикальной и горизонтальной взаимосвязи. В качестве подразделений могут выступать филиалы, не являющиеся юридическими лицами, службы, отделы, цеха, участки, бюро, бригады, рабочие группы и т.п. Если обследуемое предприятие представляет собой холдинговую компанию, то в качестве единиц структурно-функциональной схемы будут рассматриваться юридически самостоятельные предприятия;

г) приложить к структурно-функциональной схеме предприятия также пояснительную записку, описывающую функции каждого подразделения.

2.5. Организационно-правовая форма предприятия

В данном разделе студент должен отметить, какова организационно-правовая форма обследуемого предприятия, исходя из того, что Гражданским кодексом РФ предусмотрены следующие организационно-правовые формы:

1. Коммерческие организации: полное товарищество; товарищество на вере (коммандитное товарищество); общество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество открытого типа; акционерное общество закрытого типа; государственное унитарное предприятие; производственный кооператив.

2. Некоммерческие организации: потребительский кооператив; общественная или религиозная организация; фонд; учреждение, созданное собственником; ассоциация или союз.

Должны быть указаны мотивы выбора данной организационно-правовой формы и преимущества, которые она обеспечивает. При этом можно исходить из того, что выбор организационно-правовой формы предприятия зависит от следующих факторов:

- характера отношений собственности в организации;

- целевой ориентации организации;

- численности работающих;

- величины уставного капитала;

- объемных характеристик деятельности организации;

- особенности деятельности организации.

2.6. Система управления предприятием

Систему управления предприятием нельзя путать со структурно-функциональным устройством предприятия. Структурно-функциональное устройство предприятия предполагает некое организационное оформление функциональных областей, относящихся к классу:

- основных (производственно-продуктовых) функций;

- функций обеспечения;

- функций развития.

Что же касается системы управления предприятием, то она представляет собой организационное оформление функций управленческого класса и изображается обычно в виде иерархически расположенных уровней управления. При этом каждый уровень управления имеет определенный набор полномочий и ответственности.

В данном подразделе организационного проекта должно быть указано:

а) какой тип организационной структуры управления используется в данном случае. Речь может идти о линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной структурах управления либо их модификациях.

Здесь же должны быть оговорены основания: почему применяется именно этот тип организационной структуры управления;

б) каковы уровни управления. В данном случае должны быть выделены сами уровни управления и показано, как распределяется управленческая деятельность по соответствующим уровням. Уровни управления должны быть изображены на схеме.

Далее должны быть оговорены полномочия (права) и ответственность (обязанности) каждого уровня управления. В данном случае следует исходить из того, что система управления предприятием зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- объем производства;

- численность работающих;

- однородность либо разнородность товарной продукции;

- характеристики организационной культуры предприятия;

- территориальная расположенность предприятия, находится ли предприятие на одной территории, либо его подразделения расположены на разных территориях;

- принятый в организации стиль управления;

- особенности технологического процесса в организации.

2.7. Общая оценка эффективности существующего структурно-функционального устройства предприятия

В данном подразделе необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Адекватен ли условиям данного предприятия организационный принцип, лежащий в основе структурно-функционального устройства данного предприятия?

2. В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды?

3. В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия адекватно применяемым здесь технологическим процессам?

4. В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспечен соответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнение функций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколько структурных единиц; есть ли факты, когда выполнение той или иной функции не закреплено ни за какой структурной единицей?

5. Определить степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия: адекватна ли структура получаемым доходам, есть ли в структуре предприятия подразделения, которые ему просто «не по карману»?

6. Эффективно ли использование данной организационно-правовой формы в условиях обследуемого предприятия?

7. В какой мере существующая на предприятии система управления адекватна соответствующей организационно-правовой форме предприятия?

8. Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровней управления? Есть ли уровни управления, без которых, в принципе, можно обойтись и, наоборот, есть ли факты, когда на предприятии отсутствуют необходимые уровни управления?

9. В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующим уровням управления? Приведите позитивные и негативные примеры, касающиеся данного вопроса.

10. Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?

3. Порядок оформления контрольной работы

Контрольная работа должна быть отпечатана машинописным способом на одной стороне бумаги формата А4 (297х210 мм) через полтора межстрочных интервала.

В случае, если схемы выполняются вручную, они выполняются тушью либо черными чернилами. Схемы должны быть выполнены аккуратно, иметь название и номер, располагающиеся над графической частью.

Все разделы должны быть пронумерованы арабскими цифрами. Каждый раздел контрольной работы должен начинаться с новой страницы. Подразделы нумеруются арабскими цифрами в пределах каждого раздела. Номер подраздела состоит из номера раздела и номера подраздела, разделенных точкой. В конце подраздела должна быть поставлена точка. Например: 4.2. - второй подраздел четвертого раздела. Нумерация страниц должна быть сквозной. Первой страницей является титульный лист, второй страницей оглавление. На титульном листе номер страницы не ставится, но в общее количество страниц он входит.

Глоссарий

терминов по дисциплине «Теория организации»

Автокаталитические процессы - процессы, когда предшествующие химические реакции инициируют аналогичный процесс на последующей стадии.

Адаптивная структура - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения окружающей среды.

Аддитивность величины (свойства) объектов - есть их величина, соответствующая целому объекту, всегда равна сумме величин, соответствующих его частям, каким бы образом объект ни разбивали на части.

Административное управление - метод функционально-бюрократического управления посредством приказов, командования.

Альтернатива - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Аналогия - сходство в каком-либо отношении между предметами, явлениями, понятиями.

Ароморфоз (морфофизиологический прогресс) - одно из главных направлений прогресса в эволюции животных, при котором происходит изменение их организации и функций, способствующее повышению уровня жизнедеятельности, лучшему приспособлению к условиям среды и биологическому прогрессу.

Аудит элементов системы управления - это контроль фактических данных о деятельности или состоянии элементов системы управления организации в соответствии с утвержденными в установленном порядке нормативами или стандартами и определение степени этого соответствия.

Банкротство - несостоятельность выполнения функций, организационных форм деятельности целевому предназначению.

Биологическая самоорганизация - основана на генетической программе сохранения вида (как процесс), призванной обеспечить соматическое (телесное) построение объекта (как явление).

Бихевиоризм - научная область по изучению деятельности организации, основанной на психологическом поведении людей, которое понимается как совокупность физиологических реакций на внешние стимулы.

Бифурация - (раздвоение, разделение, разветвление) состояние в процессе организационных изменений, не имеющее однозначно предсказуемой тенденции развития.

Бюрократия - тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на четкую исполнительность и компетентность работников.

Вертикальная (иерархическая) структура - в построении и управлении организацией определяет степень соподчинения ее уровней и меру устойчивости самой организации.

Взаимодействие - совместное участие и связь подсистем (элементов) организации в процессе ее функционирования.

Виды аудита элементов систем управления - разделение аудита по специализациям (видам): технологический, организационный, экономический, социальный и правовой.

Виртуальная или партнерская структура управления - распределенная по местам внеофисного размещения работников (собственные квартиры, дома, имеющие телефон, компьютер, офисную мебель и т.д.) линейно-функциональная структура. В рамках организации работников связывают договорные отношения с администрацией.

Власть в организации - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части работников организации на выполнение задания.

Внешняя среда организации - это совокупность внешних комплексов и их влияний, обеспечивающих через инфраструктуру организации множество обменных квантов (энергии, вещества, информации, энтропии).

Внутренняя среда организации - это совокупность составляющих элементов, их групп, форм, обеспечивающих множество обменных актов (энергии, вещества, информации, энтропии) по обеспечению жизнедеятельности организации ее инфраструктуры.

Время - последовательность необратимых траекторий процессов, событий или как всеобщий эквивалент обмена в процессах организации.

Генезис - происхождение, возникновение и последующий процесс развития, приведший к определенному состоянию.

Гетерогенная система - система, состоящая из разнородных элементов.

Гомеостазис - совокупность сложных приспособительных реакций, в том числе с помощью обратных связей, направленных на устранение, действий различных факторов внешней или внутренней равновесие системы.

Гомогенная система - система, состав и свойства которой во всех частях одинаковы.

Гомология - группы сходных, подобных, родственных элементов, явлений.

Дедукция - метод исчисления, основанный на переходе от общего к частному.

Дезингрессия - разрыв (прекращение) связи элемента с организацией, при котором он теряет качественные свойства выполнения общих с нею функций.

Декомпозиция - расчленение организации на более простые части - элементы. В зависимости от целей совершенствования, проектирования могут выделяться различные направления декомпозиции: экономическое, социологическое, организационное, функциональное, системотехническое и т.д.

Дерево целей - графическое и количественное отображение композиции последовательного порядка достижения конечной цели организации за счет выполнения подцелей ее частями и задач элементами, скоординированными между собой по иерархическим уровням и значениям.

Дивергенция - (отклоняться, расходиться) расхождение признаков организации в процессе их эволюции.

Диссипатия энергии - не только постоянный поток рассеянной энергии во Вселенной, но и разрушение упорядоченности и качества энергии в ее атомах. Классическая термодинамика утверждает, что «работу может производить лишь локализованная - упорядоченная свободная энергия».

Диссипативные структуры - организации, стихийно возникающие благодаря потоку рассеянной энергии в пространстве. Они возникают самопроизвольно (спонтанно) из хаоса благодаря достаточности потока энергии и вещества в хаосе. Диссипативные структуры исчезают (распадаются) при недостаточности потока рассеянной энергии. Следовательно, хаос в мироздании не абсолютен. Таков один из главных выводов синергетики. В мироздании постоянно возникают новые структуры, так же, как постоянен факт рассеивания энергии и энтропии.

Департаментизация - формирование организационной структуры на основе группирования обособленных схожих (специализированных) работ для обеспечения уровня контроля, ответственности и координации. Типы департаментизации: функциональная (по функциям, продукту, технологии); линейная (по численности, времени территории); ресурсно-результативная (матричная, инновационная, бесструктурная); результативная (по продукту, потребителю, рынку).

Живучесть - способность противостоять воздействию внешних сил, сохраняя и восстанавливая функциональные деятельности за счет своего потенциала.

Жизненный цикл организации - предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени: существенные отчетливые этапы развития (этапы предпринимательства - создания, коллективности - роста, формализации и управления - зрелости, выработки структуры - усложнения структур, упадка).

Закон единства анализа и синтеза - каждая материальная система - живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.) - стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций.

Закон информированности - упорядоченности - чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем большую она имеет вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Закон развития - каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон самосохранения - каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

Закон синергии - в любой организации существуют наборы элементов, при которых ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Иерархия - расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему, разноуровневое расположение частей (элементов) любого целого по общности их функций (свойств).

Избыточность - наличие свободных связей, отношений, энергии, обеспечивающих поддержание потенциала организации.

Изоморфизм - способность аналогичных по свойствам элементов замещать друг друга в организации, образуя аналогичные по структуре формы (сохраняемые структурные свойства).

Инвариант - не изменяющаяся при любых преобразованиях или смене условий величина, явление или его сущность.

Ингрессия - превращение элемента вошедшего (коньюгировавшего) в организацию, в ее составляющую часть.

Индукция - метод исследования, основанный на переходе от частного к общему.

Институт - определенная форма организации, регулирования, упорядочения общественной жизни, деятельности и поведения людей или элемент социальной структуры общества.

Институциональные преобразования - процесс замены или вытеснения старых институций, норм права новыми, необходимыми для решения новых задач организации.

Интеграция - объединение частей в единое целое.

Информация - отраженная сложность процессов, явлений, используемые данные, сведения, являющиеся объектом хранения, переработки и передачи, мера устранения неопределенности (энтропии) или негэнтропия.

Итерация (повторение) - повторяющиеся действия, процессы.

Катастрофа организации - внезапная, не восстанавливаемая смена организационных форм групп элементов в информационном, энергетическом, социальном и других полях (сферах) организации, часто связана с полным разрушением и гибелью всей организации или нарушением ее главных функций.

Когерентные процессы - согласованные по времени, пространству или по закону различные организационные процессы.

Композиция - составление, связывание как форма объединения элементов и частей в целостную организация.

Конъюгация - свойство природной совместимости элемента, позволяющее ему включаться в конкретную организацию, т.е. как условие последующей ингрессии.

Контроллинг - совокупность всех форм контрольной деятельности, призванная объективно и качественно проанализировать и оценить деятельность организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Конфликт - серьезное разногласие, несоответствие и несогласованное распределение функций, сфер деятельности (столкновение интересов и взглядов) на эмоциональных изменениях настроения человека или группы людей.

Культура социальной организации - сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения, проявляющихся в отношениях членов между собой и с организацией в целом, а также с внешней средой.

Метаболизм - разомкнутость системы (организации), позволяющая ей обмениваться с внешней средой веществом и энергией.

Методология - учение о принципах построения, формах и способах познания; учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности.

Модель (организации-системы) - вещественный или знаковый мысленный образ объекта, собственные свойства которого близки к свойствам реального явления, что позволяет с помощью экспериментов над моделями узнавать нечто новое о самом объекте, образ которого смоделирован.

Моделирование - процесс построения и исследования моделей как один из процессов и важных методов научного познания действительности. Модели делятся на: физические, графические, логические, математические и др.

Неравновесность - такая ситуация в объекте, когда приток энергии не только целиком гасит в нем рост энтропии, но и заставляет энтропию уменьшаться. Синергетика имеет дело с такими «не классическими» явлениями в физике.

Онтогенез - совокупность преобразований (рост, зрелость, угасание), претерпеваемых организацией или организмом от рождения до конца жизни.

Органиграмма - графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками.

Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как целого.

Организационные отношения - воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов.

Праксеология - наука о принципах и методах эффективной практической (как теория успешной, целеустремленной) деятельности.

Процесс - последовательная смена состояний объекта наблюдения.

Реинжиниринг бизнес-процессов - метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц.

Реорганизация - перестройка, переустройство юридического лица, которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица, осуществляемые в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Саморегулирование - способность организации самостоятельно сохранять свои параметры без воздействия извне и устранять отклонения, возникающие в ней.

Синергетика - «теория, исследующая процессы самоорганизации, устойчивости, распада и возрождения самых разнообразных структур живой и неживой материи».

Синергетический эффект - результирующее усиление взаимодействия объектов между собой, основанное на совмещении (сближении) их ритмов деятельности, т.е. на эффекте «резонанса» усиления результата.

Системный подход - методологическое направление в науке, основная задача которого состоит в методе исследования и конструирования сложноорганизованных объектов, т.е. систем разных типов и классов, с учетом их объективности как части мироздания, целостности, функциональности, взаимодействия элементов.

Синтез - соединение (мысленное и реальное) различных элементов объекта а единое целое - систему, образ.

Система - часть отражения, моделирование мироздания, включающая схожие и совместимые элементы, образующие особое целое, которое взаимодействует с внешней средой.

Слияние юридических лиц - переход прав и обязанностей каждого из них к вновь возникающему лицу.

Сложность - категория, отражающая меру необходимого разнообразия, в организации сложность (величина) - сумма разнообразия элементов, их разный количественный состав, качественные свойства и связи между ними.

Совместимость - свойство каких-либо элементов или объектов, определяющее возможность их включения или конъюгации в качестве элементов в состав той или иной системы организации.

Социометрия - метод исследования психологического климата коллектива, позволяющий установить отношение членов группы друг к другу: систему предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий, определить степень групповой сплоченности и социометрические статусы членов группы.

Стратегия - совокупность форм реализации целей компании путем конкурентоспособных действий менеджеров. Различают корпоративную, деловую, функциональную, операционную стратегии.

Структуризация (проекта реструктуризации) - построение структуры разбиения работ на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначение ответственных за каждую из них.

Тектология - организационная наука, изучающая законы, формы построения организации через комплексы на основе оценки активности-сопротивления.

Теория организаций - дисциплина, изучающая организацию как явление, законы, закономерности и принципы ее возникновения, эволюции, механизмы функционирования, взаимодействия ее частей и элементов между собой, а также с внешней средой для достижения целей и/или проектирования новых.

Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Устойчивость - способность организации сохранять себя и выполнять функции в состояниях, близких к равновесию, если из этого состояния будут выведены. Право на существование имеют только устойчивые организации, а развиваются такие, которые способны на время быть устойчивыми под влиянием соответствующих факторов или условий.

Флуктуации в явлениях - это отклонения от средней нормы в поведении частиц, элементов организаций.

Формализация - использование определенных символов для отображения, описания и объяснения каких-либо процессов.

Хаос - состояние системы (объекта), характеризующееся отсутствием упорядоченности (равновесности) состояния и движения ее элементов. Хаос создает среду для самоорганизации нового объекта, явления при определенных внутренних и внешних условиях, воздействующих на него, как это происходит, демонстрирует синергетика.

Целое – организация или явление, обладающее количественными и качествами признаками, которые выделяют его из ряда других, т.е. целое имеет простые и целостные свойства.

Эгрессия - предельная или максимально возможная актуализация элемента на выполнение конкретной функции, необходимой для организации. Эгрессия отражает концентрацию активностей в организации.

Эмерджентность - появление качественно новых свойств у организованной системы, отсутствующих у нее элементов и не характерных для них.

Энтропия (от греч. Entropia - поворот, превращение) - количественная мера хаоса или мера вероятности пребывания системы в данном состоянии. Принцип энтропии состоит в том, что естественные процессы Вселенной сопровождаются всегда ростом ее энтропии.

Список рекомендуемой литературы

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Учеб. пос. http: // media. Karelia.ru/-resource/econ / Teor org / index.htm

2. Лафта Дж. К. Теория организации. Учебное пособие. М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2005. 416 с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. М.: Инфра-М, 2003. 558 с.

4. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. М.: Издательство «Экзамен», 2004. 320 с.

5. Теория организации. Учебник. / Под общей редакцией В.Г. Алиева. М.: «Экономика», 2003. 431 с.

Bukvasha