Кодекс и Законы Власть и лидерство 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 2
1. ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР. 3
1.1 Формальные и неформальные группы.. 3
1.2. Руководство в организации. 6
1.3. Влияние и власть. 7
1.4. Баланс власти. 8
2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ.. 10
2.1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. 11
2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление 14
2.3. Законная власть. Влияние через традиции. 15
2.4 Власть примера. Влияние с помощью харизмы.. 17
2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. 18
2.6. Влияние путем убеждения. 19
3. Взаимодействие человека и организации.. 26
4. Личные качества руководителей ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий. 31
5. Влиянием личности руководителя на крах организации. 32
Заключение. 38
Список литературы.. 40
Введение
Менеджмент – экономическое управление, опирающееся на социально-экономические интересы; научная концепция, одно из направлений науки.
Менеджер – нанимаемый руководитель или управляющий для организации конкретной деятельности подчиненных ему работников и одновременного выполнения определенных управленческих функций.
Т.е. менеджмент изначально подразумевает в себе управление людьми, для которого необходимо иметь лидерские качества, уметь руководить людьми, налаживать отношения в коллективе, строить отношения между подчиненными. Имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей.
Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи – это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния.
1. ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР
Работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это – эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.
По аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
1.1 Формальные и неформальные группы
Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.
Не существует стандартного определения малой группы, т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению, рассмотрев характерные особенности малой группы.
Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые
- часто взаимодействуют друг с другом;
- определяют себя как члены одной группы;
- разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;
- участвуют в единой системе разделения ролей;
- идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;
- воспринимают группу как источник удовлетворения;
- находятся в кооперативной взаимозависимости;
- ощущают себя как некое единство;
- координируют действия по отношению к среде;
- способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.
Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.
В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:
- формальные;
- неформальные.
Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.
В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.
Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.
Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.
Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.
Основные причины вступления в неформальную группу.
1. Принадлежность.
Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.
2. Помощь.
Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.
3. Защита.
Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.
4. Общение.
В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.
5. Симпатии, дружеское общение.
Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.
Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.
Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием
1.2. Руководство в организации
Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению:
«ЛИДЕРСТВО – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».
1.3. Влияние и власть
ВЛИЯНИЕ – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:
ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других.
НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
1.4. Баланс власти
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис. 1. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги.
|
|
|
Рис.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных
2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ
Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 2.
| | Тип власти, используемый руководителем | | | | | |
| | | | | | | |
| Попытка влияния руководителя | | Представление и ожидание последствий желаемого поведения подчиненного | | Ценность последствий поведения подчиненного | | Поведение подчиненного и его последствия |
| | | | | | | |
| | | | | Влияние на потребности подчиненного | | |
Рис.2. Модель влияния руководителя на подчиненного.
2.1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
Власть посредством принуждения, влияние через страх – так представляют себе власть люди, критикующие ее.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» – своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять.
СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.
При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.
У.Т. Грант, который до
Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.
В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление
Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние.
НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
2.3. Законная власть. Влияние через традиции
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности.
НЕДОСТАТКИ МЕТОДИКИ, ОПИРАЮЩЕЙСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.
Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.
2.4 Власть примера. Влияние с помощью харизмы
ХАРИЗМА - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. Уних есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменностьили себялюбие. И б) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой.
2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру
Влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тоща, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей
ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится.
Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Влияние разумной веры может менять баланс власти руководитель-подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
2.6. Влияние путем убеждения
Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.
Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.
ЭФФЕКТИВНОЕ УБЕЖДЕНИЕ. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.
Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.
Табл. 1. представляет в схематичном виде некоторые методы влияния путем убеждения.
Таблица .1
Как эффективно использовать влияние путем убеждения
| 1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям. 2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю. 3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности. 4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много. 5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал. 6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию. |
Сила делегирования
Маккоби знал одного руководителя, который созвал своих сотрудников и сказал: «Я планирую организовать группу формального обучения без отрыва от производства на тему «Как выполнять мою работу». Все, кто хочет поучиться, добро пожаловать».
Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения: подготовку учебных материалов, списки рекомендованной литературы и т.д. Результат. Большая часть сотрудников прошла курс обучения и спустя несколько месяцев многие из них в самом деле взяли на себя часть его функций. Очень скоро он обнаружил, что он «управляет», а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как бывало с ним раньше. Отдавая «власть», объясняет Макхоби, этот руководитель фактически приобрел огромную власть.
Его сотрудники доверяли ему, а он доверял сотрудникам. Он мог поручать им ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов. Например, сотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в колеса, поэтому они вкладывали еще больше усердия во все, что делали. Мотивация возникала автоматически.
По словам Маккоби, эта концепция приемлема практически для любой компании. Это может быть мастер, который предложит своим рабочим ту или иную форму обучения, или вице-президент по финансам, предлагающий повышение квалификации для управленческого персонала, или президент, предлагающий курс подготовки своим заместителям.
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.
Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.
Таблица 2
Сравнение различных методов влияния
| Метод | На что влияет | Плюсы | Минусы |
| Методы, используемые при личном общении | |||
| Использование власти, основанной на обязанности | Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей | Быстрота; не требует затрат ресурсов | Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной |
| Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции | Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции | Быстрота; не требует затрат ресурсов | Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной |
| Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем | Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления | Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов | Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления |
| Использование власти, основанной на представлении о зависимости | Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым | Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют | Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим |
| Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости | Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым | Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют | Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно |
| Использование убеждения | Широкий диапазон отношений и видов поведения | Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов | Может требовать много времени; нужен слушатель |
| Сочетание различных методов | Зависит от точности сочетания | Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода | Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод |
| Косвенные методы | |||
| Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы | Широкий диапазон отношений и видов поведения | Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы | Может потребовать много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется |
| Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума - правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации | Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе | Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие | Часто требует проявления значительной власти для достижения цели |
3. Взаимодействие человека и организации
Одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний.
Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации.
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Этими факторами являются:
· ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
· ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.
Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.
Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.
По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать.
Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:
· содержания, смысла и значимости работы;
· оригинальности и творческого характера работы;
· увлекательности и интенсивности работы;
· степени независимости, прав и власти на данной работе;
· степени ответственности и риска;
· престижности и статусности работы;
· степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;
· безопасности и комфортности условий на работе;
· признания и поощрения хорошей работы;
· заработной платы и премий;
· социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
· гарантий роста и развития;
· дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
· отношений между членами организации;
· конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя:
· как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
· как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;
· как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
· как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
· как член организации, разделяющий ее ценности;
· как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции;
· как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы;
· как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и с должным качеством;
· как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
· как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.
Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться в различных организациях. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.
Для того чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и ютов выполнять, и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.
Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Выбор одного из этих двух подходов является предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом организации.
Первый подход исходит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию, преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, в последнее время в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расширению использования, если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.
4. Личные качества руководителей ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий.
Итак, в чем же заключаются 7 привычек руководителей:
1. Они считают, что они сами и их компании не завися от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг собственной воле.
2. Они полностью отожествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.
3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.
4. Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех кто выражает сомнение или недовольство.
5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественно го мнения.
6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.
7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех.
Личные качества, которые делают руководителей авторами чудовищных крушений, вызывают больший интерес из-за того, что эти качества, в большинстве случаев, содействую с достойными настоящего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс уничтожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение создавать эти активы.
5. Влиянием личности руководителя на крах организации.
Я рассмотрю лишь один пример с влиянием личности руководителя на крах организации.
Как рождаются революционные идеи? К инженеру компании Motorola
Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite
Communications
Group
(которая являлась структурным подразделением Motorola
) — и в ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Iridium
, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите шестьдесят шесть спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.
Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и представляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на высоту более
, был размером с небольшой чемоданчик и весил
заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбитальных спутников на высоте около 400—450 миль. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной.
Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Моt
ото
l
а Роберту Галвину оно понравилось, и он дал емузеленую улицу для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса,
Iridium
стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться/
У специалистов фирмы Моt
ото
l
а задача по запуску группы спутников Iridium
спровоцировала выброс «техностерона». В итоге в 1998 году они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая 5 млрд. долларов. Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Моt
ото
l
а учредила самостоятельную компанию Iridium
LLC, в которую она вложила 400 млн. долларов, получив за это двадцатипятипроцентный пакет акций и шесть из двадцати восьми мест в совете директоров. Моt
ото
l
а
также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму 750 млн. долларов. При этом за Iridium закрепили право взять кредит еще на 350 млн., долларов. Iridium
LLC
, в свою очередь, разместила в Моt
ото
l
а заказы стоимостью 6,6 млрд. долларов, в том числе контракт на 3,4 млрд. долларов на разработку и запуск спутников и контракт на 2,9 млрд. долларов на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium
передавала компаний Моt
ото
l
а разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи. Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium
пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он успел проработать в Моt
ото
l
а двадцать три года и завоевал среди ее сотрудников репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Моt
ото
l
а на Iridium
, Стайано отказался от 1,3 млн. долларов годового жалования, согласившись на зарплату в 500 тыс. долларов плюс пятилетний опцион на покупку 750 тыс. акций молодой компании. В случае если проектIridium
оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход.
Запус
к.
Наш случай следует изучать в школах
бизнеса. Это классический
пример
того,
как
не
нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произвели
на
свет настоящее
чудо
техники.
Затем задумались:
а как
использов
ать его
для
получения
прибыли? — джон Ричардсон, генеральный директор Iridium
,
Washington
Post
, 24 мая 1999 года
Первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium
с помощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети нужно было заплатить З тыс. долларов, одна минута разговора стоила от З до 8 долларов. Результаты первых месяцев работы Iridium оказались ужасающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять тысяч абонентских договоров. Ничтожность получаемых доходов и необходимость ежемесячно выплачивать 40 млн. долларов в качестве процентов за полученный кредит поставили Iridium
в крайне затруднительно положение. В апреле, за два дня до оглашения итогов деятельности за прошедший квартал, компанию покинул Стайано, сославшись на разногласия относительно стратегии развития, которые возникли между ним и советом директоров. В качестве временной замены Iridium
выдвинул из своих рядов опытного руководителя Джона Ричардсона, однако судьба компании была предрешена.
В июне 1999 года Iridium
рассталась с 15 процентами своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой маркетинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium
составила всего двадцать тысяч абонентов, что было значительно меньше, чем пятьдесят две тысячи, необходимые для выполнения имевшихся у компании обязательств по выплате взятых займов. Iridium
отказалась от обязательств, касающихся займов на сумму 1,5 млрд. долларов, а через два дня — в пятницу, 13 августа 1999 года — воспользовалась главой 11 закона о банкротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов.
Вскрытие. До сих пор продолжаются де6аты по поводу того, был ли проект Iridium
с самого начала обречен на провал. В то время как некоторые лица, принимавшие участиё в его осуществлении, остались верны концепции Iridium
даже после разразившегося банкротства, замечания сторонних наблюдателей носили явно выраженный саркастический характер. Они называли Iridium
«фантазией Motorola
» и говорили, что «одержимость компании этой идеей сродни сексуальному влечению. Любому, кто поднимает вопрос об экономических реалиях, отказывают в причислении к армии правоверных. Это напоминает мышление категориями Талибана».
Что же произошло, с компанией на самом деле?
Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого
рынка в услугах Iridium
.
Iridium
знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; козырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Iridium
выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали, Хотя этот план рыночной деятельности был разработан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Iridium
продолжала ориентироваться на сегмент путешественников и совершающих деловые поездки. В 1998 году генеральный директор Iridium
Стайано утверждал, что к концу 1999 года у компании будет 500 тыс. абонентов. Одной из основных проблем Iridium
стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете, сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium
заняла одиннадцать лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Европы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Бразилии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium
был сориентирован на сегмент рынка — путешественников и совершающих деловые поездки, — потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium
. Потребителей отпугивали технические ограничения и внешний вид тел фона. Технология Iridium
требовала существования линии прямой видимости между антенной телефона и орбитального спутника, поэтому клиенты компании не могли пользоваться телефоном, находясь в движущейся машине, внутри зданий, а также во многих городских районах. Более того, даже когда абоненты выбирались на открытое пространство, им приходилось держать аппарат под определенным углом только в таком случае он был способен обеспечить качественную связь. Как заметил один из ведущих консультантов, специализирующихся на изучении данной отрасли, «глупо ожидать, что крупный руководитель, приехавший в Бангкок по делам бизнеса, покинет вдруг офисное здание, добежит до угла улицы и вытащит там из портфеля телефон стоимостью З тыс. долларов». Даже бывший генеральный директор Motorola
Джордж Фишер признал, что «гигантские размеры телефонного аппарата и невозможность использовать его внутри помещений: не являлись частью оригинальной концепции Iridium
, и неважно, по какой причине он оказался именно таким, — очевидно, что это нанесло проекту серьезный вред.
Имелись и другие технические несовершенства, которые невозможно было устранить. Iridium
не давала возможности работать с разными типами данных, а это являлось серьезным изъяном в глазах деловых людей. В довершение всего, дополнительное раздражение вызывали мелкие неудобства, например тот факт, что для подзарядки аккумулятора в отдаленных районах требовалось специальное, работающее на солнечной энергии, оборудование. Эти недостатки затрудняли продвижение Iridium
на целевом рынке много путешествующих руководителей высшего уровня.
Отнюдь не способствовал завоеванию сердец потребителей и дизайн нового телефона. В ноябре 1997 года директор по маркетинговым коммуникациям Iridium
Джон Уиндолф дал разработанной конструкции следующую характеристику: «Она огромна! Это будет отпугивать людей. Если бы мы стали показывать такую трубку в нашей рекламе, дело бы точно закончилось провалом». Тем не менее год спустя Iridium
вышла на рынок с почти не изменившейся моделью телефона. Его трубка хотя и не дотягивала до размеров предлагаемого конкурентами из Сотs
а
t
аппарата Рlanet 1, но была в буквальном смысле величиной с кирпич. В конце концов этот недостаток стал последней каплей, переполнившей чашу терпения потребителя.
Проект Iridium
пользовался горячей поддержкой многих руководителей Motorola
.
Заключение
В работе я постаралась рассмотреть орудия, с помощью которых лидеры могут продвигать свои идеи в коллективе.
От личности руководителя, от того какой он выберет инструмент воздействия на коллектив, подчиненных, будет зависеть результат работы организации. Но так как в коллективе могут свои неформальные лидеры, то руководитель должен обращать внимание на настроения в коллективе, подбирать группы в соответствии с их характерами, психологией.
В приведенном примере хорошо показано, что под влиянием личности руководителя, его одержимостью какой-то идеей может потерпеть крах даже самая стабильная и крупная компания. К сожалению, таких примеров в мировой практике множество. В жизни помимо известного всем конфликта принципал-агент может существовать и конфликт принципал-принципал, когда увлеченность руководителя приводит компании к экономическому краху.
Вам не о чем беспокоиться, если у руля организации стоит квалифицированный руководитель, придерживающийся высоких морально-этических норм, который не только сам стремится к успеху и самосовершенствованию, но и помогает совершенствоваться окружающим его людям, который не закрывает глаза даже на самые неприятные факты и готов признать собственные ошибки, который вызывает доверие и поощряет своих подчиненных к честному и открытому обсуждению любых проблем. Возможно, это слишком высокая планка для живого человека.
Тони Галбан, который работает в фирме Chubb и занимается страхованием ответственности директоров и должностных лиц, заметил по этому поводу: «Три проблемы, которые лежат в основе любого страхового случая, связанного с ответственностью должностного лица, — это жадность, кумовство и нежелание признавать собственные ошибки. И если бы вы послушали, о чем говорили в последние шесть-восемь месяцев многочисленные свидетели многочисленных судебных разбирательств, вы были бы поражены тем, сколько оправданий порой совершенно несерьезных оправданий — можно изобрести для того, чтобы не признавать себя виновным»
Ошибка многих безукоризненно честных людей заключалась в том, что они не смогли принять как данность происходящих в окружающем мире изменений. Здесь мы сталкиваемся не с проблемами морально-этического плана, но с нежеланием замечать неприятные факты и открыто говорить о них.
Список литературы
1. Финкельштейн Сидни Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Ананлиз и правтические выводы/ Пер. с англ. – 2-е изд-е – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 394 с.
2. Менеджмент: Учеб. пособие/ Под редакцией Э.М. Короткова. –М.: ИНФРА-М, – М, 2005. – 220с.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1997.
4. Справочник директора предприятия. – М., 1996
5. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М., 1996
6. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 19947
7. Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М., 1993
8. Ян Мейтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М., 1996
9. Мерсед Д., МБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации в мира. – М., 1991
10. Шипунов В. Н., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности
11. Луекашевич В. В. Основы менеджмента в торговле.
12. Мексон М. Х., Альберт М., Хедодри Ф. Основы менеджмента.
13. Абчук В. Азбука менеджмента
14. Менеджмент – учебник под ред. Ф. М. Русикова, М. Л. Разу
15. Армстронг М. Основы менеджмента
16. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент
