Кодекс и Законы Психологические аспекты
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 4
1. Психология управленческого общения. 5
1.1. Законы управленческого общения. 5
1.2. Психологические методы управления. 7
1.2.1. Психологическое планирование. 7
1.2.2. Отрасли психологии. 11
1.2.3. Темперамент 12
1.2.4. Поведение. 18
1.2.5. Чувства и эмоции. 20
1.3.Позитивное и негативное воздействие психологических методов управления. 24
1.4. Несколько правил делового общения. 25
1.5. Межличностная совместимость членов коллектива 26
2. Искусство ведения переговоров. 29
2.1. Как спланировать переговоры, чтобы они прошли успешно. 31
2.2. Подготовка к переговорам. 31
2.3. Способы ведения переговоров. 32
2.4. Психологические воздействия при решении сути переговоров. 36
2.5. Методы аргументации и убеждения собеседника 39
2.6. Виды завершения переговоров. 44
3. Анализ межличностных отношений на предприятии (на примере ОАО “Калининградский тарный комбинат”). 46
Заключение. 54
Список использованных источников. 55
Введение
В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играют психологические методы управления.
Переговоры — неотъемлемая часть жизни любого человека. Почти каждый день нам приходится вести какие-то микропереговоры, будь то покупка какой-нибудь вещи, устройство на работу или сдача экзаменов в институте. Поэтому каждому необходимо знать маленькие хитрости, которые могут помочь добиться успеха при переговорах.
1 Психология управленческого общения
1.1Законы управленческого общения
Управленческое общение - общение руководителя с должностными лицами с целью реализации функции управления (изменение деятельности подчиненных в определенном направлении, поддержание ее в заданном или формирование в новом направлении). Выделяют три основные функции управленческого общения: выдача распорядительной информации, получение обратно информации (обратная связь) и выдача оценочной информации (оценка выполнения задания подчиненными).
Очевидно, подавляющее число руководителей на вопрос "всегда ли ваши подчиненные выполняют все так, как вы им говорите?" ответят отрицательно, а некоторые скажут, что далеко не всегда. Почему же так происходит? Одной из причин невыполнения их распоряжений является отсутствие взаимопонимания. Достичь этого взаимопонимания могут помочь 2 закона управленческого общения.
1. Те подчиненные, которые не выполняют ваши распоряжения, не выполняют их, потому что не согласились с вами. То есть, проблема в достижении согласия подчиненного с позицией руководителя. Отсюда практическая рекомендация: чтобы подчиненный принял вашу позицию, необходимо показать ему, что действия, которые от него ожидаются, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей.
2. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение и, наоборот, труднее принимают позицию того человека, к которому испытывают отрицательное отношение. Но как управлять этим фактором, как привлечь на службу руководителю? Здесь помогут психологические приемы достижения расположенности подчиненных:
а) Прием "имя собственное": он основан на произнесении вслух имени человека, с которым вы разговариваете. Имя, присвоенное данной личности, сопровождает ее от первых до последних дней. Имя и личность неразделимы. Когда к человеку обращаются, не называя его по имени - это "обезличенное" обращении, т.е. говорящего интересует человек не как личность, а лишь как носитель служебных функций. Когда же к человеку обращаются по имени, то вольно или невольно показывают внимание к его личности. Если человек получает подтверждение, что он личность, это сопровождается положительными эмоциями, которые необязательно осознаются человеком. Поэтому, если вы заинтересованы располагать к себе подчиненных, обратите внимание на обращение к ним.
б) Прием "зеркало отношения": лицо человека - "зеркало отношения". Люди очень редко контролируют и регулируют "изображение" на своем "зеркале отношения". Следовательно, то, что изображено на их лице соответствует их действительному отношению. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам. Одной из ведущих потребностей человека является потребность в безопасности, в защищенности. Друг - тот человек, который повышает защищенность, т.е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей. Чувство удовлетворенности вызывает у человека положительные эмоции. Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает положительные эмоции. Поэтому при общении с подчиненными доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка помогают расположить их к себе.
в) Прием "золотые слова": комплименты - это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Когда человек слышит в свой адрес приятные слова, при этом происходит "заочное" удовлетворение потребности "выглядеть" в этом вопросе лучше. Как следствие удовлетворения этой потребности - образование положительных эмоций. Поскольку положительные эмоции вызваны вами, это обусловливает расположенность сотрудника к вам.
1.1. Психологические методы управления
Психология управления, изучающая поведение людей в процессе общественного производства, имеет важное значение с точки зрения работы с персоналом.
Психологические методы управления играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов, показана на рисунке 1. Дадим им характеристику.
1.1.1. Психологическое планирование
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относятся:
· Формирование подразделений (“команд”) на основе психологического соответствия сотрудников;
· Комфортный психологический климат в коллективе;
· Формирование личной мотивации людей исходя из философии прелприятия;
· Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
· Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
· Рост интеллектуальных способностей членов коллектива, и уровня их образования;
· Формирование корпоративной культуры на основе норм повдения и образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.
Типы личности
Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.
В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе. Можно предложить такую классификацию типов личности:
· Организаторский тип, с ярко выраженным стремлением к руководящей работе и лидерству в коллективе;
· Аналитический тип, ориентированный на выполнение работ с большим удельным весом логики и анализа, характерный для ученых;
· Инженерный тип, характеризующий наклонности людей к выполнению расчетов, черчению, конструированию, программированию;
· Творческий тип, в котором преобладает образно-художественное восприятие мира с минимальными логическими обобщениями, характерный для деятелей литературы, искусства, поэзии, музыки и др.;
· Интуитивный тип, для которого внешние обстоятельства (сон, погода, ситуации, влечения) имеют доминирующее воздействие, более свойственный исполнителям, служащим, выполняющим работу с минимальным объемом сложности и ответственности.
Темперамент
Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.
Сангвиник – спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении, самооценка соответствует оценке окружающих, уровень притязаний соответствует реальным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой работоспособностью. Слабая черта – неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях. Тип мышления – предметно-действенный.
Флегматик – эмоционально устойчив, тип мышления преимущественно конкретно-образный, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возможностей, чрезвычайно устойчив к работе в условиях монотонии, для вхождения в новую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев, преимущественный фон настроения – благодушный.
Холерик – эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно подвижная, темп мышления ускорен, тип мышления – абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами. Познавательные психологические процессы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уровень притязаний - выше реальных возможностей.
Меланхолик – эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хорошо адаптируется к быстроменящимся социальным ситтуациям, хорошо чувствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоционального комфорта. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.
Черты характера
Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов.
Экстраверт – чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя.
Интроверт – замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудоковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.
Характеры с точки зрения отношения человека к внешнему и внутреннему миру можно рассмотреть по отношению к окружающей действительности и к другим людям (позитивное, нейтральное, негативное), по отношению к себе (завышенное, нормальное, заниженное) и к работе (учебе).
Интеллектуальные способности
Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления – неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности.
Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия.
Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и оперативной памяти разных людей.
Методы познания
Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция.
Анализ предполагает изучение явления на основе классификации, разделения на элементы, определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез, наоборот, основан на изучении межэлементных связей, построении системы из отдельных элементов, исследовании внешних закономерностей и связей. В процессе познания анализ и синтез используются совместно.
Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на основе исследования разнообразных фактов и событий, по результатам которого разрабатывается гипотеза (общее утверждение) об определенной закономерности. Дедукция, наоборот, представляет собой умозаключение от общего к частному, когда выдвигаются гипотезы (правила, принципы) в форме абсолютной истины, из которых делается вывод о частных закономерностях.
Способы психологического воздействия
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, “взрыв”, метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.
Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.
Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового ил общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнование в коллективе и др.
Побуждение – позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии.
Принуждение – крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определенную работу.
Осуждение – прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлитворительны.
Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему относится запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения.
Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. На производстве плацебо – это пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты и т.п.
Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: “он один из нас”. В силу того, что человек довольно активно защищает свое “Я”, он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.
Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею.
“Взрыв” – прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение “взрыва” требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов.
Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал “нет”. Как только собеседник скажет “нет”, его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать “да”.
Намек – прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет
Комплимент нередко смешивают с лестью. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Лесть проста и понятна. Комплимент же наталкивает человека на размышления, на догадку. Предметом лести являются люди и их качества, а предметом комплимента – вещи, дела, идеи и т.д., косвенно относящиеся к людям.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.
Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.
Совет – психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Однако, в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.
Поведение
Поведение – это совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представит в виде синусоиды колебаний или броуновского движения внутри достаточно широкого поля, образованного моральными нормами, принятыми в той социальной группе (коллективе, семье), к которой принадлежит человек. Рассмотрим классификацию основных форм поведения человека в социальной группе:
· “ангельское”, настроенное на отрицание зла и насилия, основнное на принципе “человек человеку друг, товарищ и брат”;
· высокоморальное, провозглашающее человеческую добродетель, соблюдение только высоких принципов поведения (честность, порядочность, бескорыстие и т.д.);
· нормальное, построенное на выполнении принципов общественной морали, допускающее отклонения и недостатки; в зоне нормального поведения находится большая часть общества и трудового коллектива;
· аморальное поведение свойственно людям, постоянно нарушающим моральный кодекс общества; личные интересы, мотивы и потребности люди данного типа ставят выше сложившихся норм в социальной группе;
· “дьявольское”, т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее закону, исключающее соблюдение общественной морали.
Классификация людей по приведенным выше формам поведения позволяет правильно подобрать формы психологического воздействия (табл.1).
Таблица 1. Поведение и способы воздействия
| Поведение | Способы воздействия |
| “Ангельское” | Подражание, совет, просьба, похвала, комплимент |
| Высокморальное | Подражание, совет, просьба, побуждение, похвала, намек |
| Нормальное | Внушение, вовлечение, убеждение, побуждение, похвала, просьба, порицание, плацебо, метод Сократа |
| Аморальное | Принуждение, осуждение, убеждение, требование, внушение, “взрыв” |
| “Дьявольское” | Принуждение, осуждение, “взрыв”, наказание, запрещение |
Чувства и эмоции
Чувства – это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обобщенном объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций. Различают следующие виды чувств: нравственные, эстетические, патриотические, интеллектуальные.
По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния:
· умиротворение – состояние полного эмоционального покоя, удовлетворения и успокоения;
· причастность – состояние непосредственного отношения к конкретному внутреннему состоянию другого человека или к результатам совместного труда;
· переживание – состояние беспокойства, страдания, волнения в связи с ожиданием встречи, трудной беседы, состязания и т.д.;
· угроза – запугивание, желание причинить кому-то зло, вред; всегда приводит к накоплению негативных эмоций;
· ужас – чувство сильного страха, доходящее до подавленности и оцепинения.
Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.
Стрессы
Под стрессом понимается реакция человека на раздражающие стимулы (стрессоры) в окружающей обстановке. Это означает, что силы окружающей среды выводят из равновесия физиологические и умственные функции человека. Стресс обычно ассоциируется с негативными реакциями. Однако он может иметь и положительное значение для человека. Стресс способствует мобилизации усилий человека, благодаря чему мы успеваем выполнить в срок отчет, быстро справиться с заданием, решить проблему и т.д. Признавая существование позитивных аспектов стресса, сосредоточим внимание на отрицательных сторонах этого явления.
Изменения на работе и в окружении человека неизбежны. Слишком часто менеджеры недооценивают то, как изменения могут вывести человека из равновесия. Прежде всего человек ощущает, что не соответствует обстановке, т.е. его навыки и умения, возможности и цели не подходят к новым условиям, в которых ему приходится сейчас работать. Несоответствие проявляется в чувстве утомления, в изменении поведения, в предчувствии инцидента, в ослаблении умственных способностей, больших потерях времени.
Для того, чтобы уменьшить потери, которые несет предприятие в связи со стрессами, прежде всего необходимо определить стрессоры, приводящие к эти инцидентам. На рисунке 2 показаны некоторые из личных и окружающих стрессоров, ведущих к нарушениям в человеческом организме. Эта модель показывает, что стрессы вызываются взаимодействием людей и их окружением. Именно самоощущение человека и его взгляд на ситуацию на работе могут вызвать стресс.
Перегрузки также могут вызвать стресс. По данным исследований загрузка структурных подразделений составляет от 60 до 180% от наличия трудовых ресурсов.
Если перегрузки могут вызвать переутомление и рост вероятности инцидента, то потери времени, составляющие до 24% от фонда рабочего времени, вызывают у человека скуку. Ролевой конфликт возникает при противоречии между надеждами и требованиями работника и ожиданиями его коллег по работе. Он возникает всегда, когда одни обязанности, связанные с определенной ролью, трудно сочетать с другой ролью того же лица. Иногда такое сочетание просто невозможно.
Существует два способа приспособления к стрессам. Первый – через изменения в методах, организации, технологии, структуре производства и по необходимости в других условиях – устранение источника стресса. Второй подход имеет отношение уже непосредственно к стрессам и состоит в том, чтобы попытаться справиться сними индивидуально.
Позитивное и негативное воздействие психологических методов управления
Психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше.
Важно знать и прогнозировать воздействие психологических методов на работу персонала. В таблице 2 приведены примеры позитивного и негативного воздействия психологических методов управления в работе с персоналом предприятия.
Таблица 2. Позитивные и негативные методы психологического воздействия
| Позитивный метод воздействия | Негативный метод воздействия |
| 1. формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников 1.1. разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений 1.2. четкое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях 1.3. обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики 1.4. развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников | 1. применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали 1.1. отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников 1.2. нарушение общественных и внутрифирменных норм поведения в угоду личным интересам лидеров и руководителей 1.3. доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, нормами поведения и общественной моралью 1.4. игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений |
| 2. рациональные психологические методы воздействия на персонал 2.1. формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования 2.2. эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение 2.3. проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента 2.4. организация психологической службы на предприятии и психологических консультаций для сотрудников 2.5. проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления | 2. неэффективные психологические методы воздействия 2.1. создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов 2.2. неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание 2.3. отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа сними без учета свойств личности 2.4. увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе 2.5. игнорирование психологических тренингов и проведение их только для высшего руководства |
Несколько правил делового общения
Совместная деятельность людей, каковой является управленческая деятельность, становится возможной только благодаря возможности общения друг с другом. Было доказано, что основным источником нарушения общения является отсутствие взаимного доверия между партнерами. Когда нарушается межличностное общение, то возникает вопрос о том, как это исправить. Уровень доверительности в общении может быть повышен за счет следующих моментов:
· открытой демонстрации своих намерений;
· доброжелательного отношения в общении;
· проявления компетентности в обсуждаемом вопросе;
· умения убедительно излагать свои мысли.
Важнейшее значение в общении приобретает "обратная связь" - т.е. информация, которая содержит определенную реакцию на поведение партнеров по общению. Цель обратной связи состоит в оказании помощи другим людям в осознании того, как мы воспринимаем их поступки, как они влияют на наше поведение.
Существуют определенные правила, которые могут повысить эффективность обратной связи в процессе общения. Эти правила необходимо знать каждому руководителю, который в процессе своей деятельности постоянно общается с людьми - подчиненными, коллегами, вышестоящими начальниками:
1. В замечаниях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведения вашего партнера.
2. Следует больше говорить о наблюдениях, а не о заключениях. Наблюдения - это то, что вы видели и слышали, а заключения - это ваша интерпретация, ваши оценки, суждения. Не следует создавать впечатления, что ваши выводы отражают объективную реальность.
3. Не следует высказываться в форме оценок, они не способствуют лучшему взаимопониманию в процессе общения.
4. В ситуациях, которые имели место, старайтесь сосредоточить внимание на поступках недавнего времени, а не далекого прошлого.
5. Следует давать как можно меньше советов. Лучше высказывать свои наблюдения, как бы делясь информацией и мыслями с партнерами.
6. Бессмысленно критиковать особенности поведения или личности партнера по общению, на которые нет возможности повлиять.
Для передачи нужной информации партнеру следует выбрать подходящую ситуацию и адекватную форму ее передачи.
2. Искусство ведения переговоров
Для успешного развития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями.
Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах. Процесс переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация; эффективное просвещение; ответственное использование власти.
При правильном применении правил и психологических приемов, можно добиться наиболее благоприятных условий для фирмы. Необходимо развивать такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.
Переговоры состоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов. Трехфазная модель переговоров показана на схеме.
Подготовка Процесс Анализ
переговоров переговоров результатов
2.1. Как спланировать переговоры, чтобы они прошли успешно
Каждое заключение сделок предполагает совпадение зачастую очень разных интересов. Совместное обсуждение проблем и нахождение приемлемого решения удается лишь тогда, когда обе стороны уходят с переговоров с чувством, что они извлекли выгоду из подписанного соглашения.
Основные вопросы планирования процесса переговоров:
1. Определение цели (чего я хочу добиться):
a. На каком основании партнер мог бы признать мою точку зрения?
b. Какие альтернативы имеются у него и у меня?
c. Каких высказываний следует избегать?
d. Кто конкретно мог бы поддержать мои представления?
e. Какие очередные шаги необходимо предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?
f. Что произойдет, если я не достигну поставленной цели?
2. Какую ситуацию я выберу:
a. Какую точку зрения я с большей вероятностью выбрал бы?
b. Кто из участников переговоров мог бы отклонить мои предложения?
c. Каков интеллектуальный уровень партнера?
d. Какого порядка размещения участников переговоров следует ожидать/добиваться?
e. В каком помещении состоятся переговоры?
f. Какие уступки с моей стороны возможны?
3. Чему партнер по переговорам придает особенное значение:
a. Какой цели он добивается?
b. Что он должен оправдывать перед своим руководством?
c. Что именно заставляет его отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?
4. Как я действую:
a. Какое время/место переговоров я предлагаю?
b. Какие нейтральные службы (адвокат, консультант) я могу привлечь для переговоров?
5. Какие графические изображения/коммуникативные средства могут оказать помощь в переговорах?
2.2. Подготовка к переговорам
Во-первых, следует точно знать, чего мы хотим добиться от переговоров, именно сейчас, именно при этой встрече. Нужно помнить, что переговоры должны завершиться к взаимной выгоде (win-win переговоры), только это позволит рассчитывать на продолжение взаимоотношений в будущем. Необходимо четко и одной фразой сформулировать цель, чтобы потом можно было однозначно определить, добились ли вы успеха.
Хорошо также определить последовательность ходов, которые помогут нам добиться успеха. Для достижения большой цели следует идти многоэтапным путем, двигаясь от цели к цели, иначе успеха не будет. Например, цель — поступить в институт — можно разделить на несколько этапов — успешную сдачу каждого экзамена в отдельности. Запомните: не существует проблем, есть лишь ситуации, которые вы сами характеризуете как проблематичные. Это следует выяснять в каждом конкретном случае. Для этого можно использовать метод «трех шагов». Шаг первый: установите, какой аспект ситуации превращает ее в проблему. Шаг второй: спросите себя, почему именно этот аспект такой «плохой» и что будет, если вы не овладеете ситуацией? Третий шаг: спросите себя, можете ли вы лично предпринять что-то разумное, чтобы решить проблему? При ответе «да» — дополнительный вопрос: стоит ли игра свеч или в какой пропорции находятся предполагаемые усилия к ожидаемому результату?
Надо заранее прорепетировать возможный ход переговоров, учитывая ваши сильные и слабые стороны, представить себе место, где они будут проходить и возможные пункты конфликта, чтобы не быть поставленным в тупик неожиданным ответом оппонента. Также следует прикинуть, на какие крайние уступки по спорным вопросам вы можете пойти. Перед переговорами хорошо хотя бы примерно знать, с кем придется иметь дело: мужчина это или женщина, молод будет ваш собеседник или в возрасте, по возможности узнать, чем он увлекается.
2.3. Способы ведения переговоров.
До начала переговоров нужно составить план действий:
· Владеть максимальной информацией о сторонней организации;
· Записать основные проблемы;
· Выявить положительные или отрицательные качества Вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнуть оппонента;
· Определить что в конечном итоге, Вы хотели бы получить;
· Подготовиться к вопросам сторонней организации.
Исходя из составленного плана, выбирается тактика для ведения переговоров.
Самым универсальным является «Принципиальный» способ. Метод «принципиальных переговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны.
Данный способ сводится к четырём пунктам. Эти пункты определяют прямой метод переговоров, который может использоваться почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт содержит основной элемент общения, и предлагает то, относительно чего должны вестись переговоры.
1.
Люди: Отделите людей от проблемы.
Личные симпатии или антипатии не должны быть препятствием на пути решения проблемы. Проявляя эмоций, мы показываем свою слабость, таким образом, нами легче манипулировать. Неосознанно создаем себе же трудности для решения поставленной задачи. Эмоции часто сбивают нас с наших целей. Следовательно, перед тем как начать работать над некой проблемой, она должна быть предварительно отделена от наших эмоций. Теперь можно вывести первое суждение: отделите людей от проблемы.
2.
Интересы: Сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.
Второй пункт предназначен для того, чтобы преодолеть препятствие сосредоточения на позициях окружающих, когда целью переговоров становится удовлетворение их скрытых потребностей. Сторона, ведущая переговоры, часто забывает о своей цели, и в результате добивается другой, совершенно не нужной. Второй основной элемент метода: сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.
3.
Опции: Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому либо из них.
Третий пункт отвечает на вопрос прихода к оптимальному решению. Попытка найти его в присутствии противника сужает Ваши возможности, нельзя рассчитывать на качества своего характера. Наличие некого морального давления сужает Ваш творческий потенциал. Так как же найти наиболее удобное решение? Как излагалось выше, Вы должны быть готовы к встрече. Если дата переговоров назначена слишком рано и у Вас нет времени подготовится, то ее нужно отложить. Тем самым, продумав все возможные выходы из данной ситуации, и выбрать наилучшее окончательное решение. Следовательно, третий пункт: Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому либо из них. Выберите самый оптимальный.
4.
Критерии: Необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.
Встречаются такие ситуации, когда интересы сторон полностью противоположны. В этом случае, можно попробовать разрешить ситуацию, посредством настойчивости и упрямства, что, кстати, часто оказывается весьма эффективным способом.
Этот метод имеет тенденцию "вознаграждать" непримиримость и приводить к произвольному результату. Однако Вы можете противостоять такому лицу, настаивая, на том, что решение должно быть обдуманным и хорошо взвешенным. Это совсем не значит, что надо настаивать на собственном мнении, чаще имеет смысл прибегнуть к помощи незаинтересованного лица или специалиста, тем самым поможет разрешить Ваш спор. Например, воспользовавшись услугами независимого эксперта или просто профессионала, чьё мнение имеет немаловажное значение. В крайнем случае, можно прибегнуть к законодательству, и попытаться найти там ответ, разрешающий вопрос спора.
Отсюда делаем вывод, что, скорее всего противоборствующие стороны придут к взаимно выгодному решению. Следовательно, четвертый пункт: Необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.
«Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон на переговорах.
«Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.
При ведении переговоров применяется так же «Позиционный» способ. Тактика ведения переговоров позволяющих добиться поставленной цели. Цели могут быть разные. Например:
1.
Жесткая позиция ведения переговоров.
Когда Вы знаете, что Ваши позиции сильны и компромиссов быть не может. Изначально необходимо сохранять за собой право решающего голоса. Иметь неопровержимые доказательства своей правоты. Обдуманно и взвешенно подходить к решению вопроса, дабы в последствии, если оппонент откажется от ваших условий, интересы фирмы не пострадали. Такой тактикой можно ввести оппонента в заблуждение, и на свой страх и риск блефовать ради победы, но так же легко можно потерять все.
2.
Мягкая позиция ведения переговоров.
Когда Вы не готовы идти на конфликт и в интересах фирмы, осознанно, можете уступить. При этом конечно достоинство фирмы может быть задетым. Но с другой стороны, благодаря такой тактике, фирма с небольшими потерями получит желаемое. Так же заведя в заблуждение оппонента, преследуя свои интересы, противник, сам того не подозревая, может в конечно итоге пострадать. Из жесткого и сильного, благодаря вашей тактики, превратиться в слабого.
3.
Нейтральная позиция ведения переговоров.
Чаще всего позиция выжидания. В основном применяется, когда в переговорах учувствует больше двух сторон. Внимательно оцениваются позиции оппонентов. В дебатах практически не принимают участия, не занимают ни чью сторону.
· Прием «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или просто проигнорировать ее.
· Прием «выжидания» - используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции. Разновидность этого приема «салями - медленно, постепенное открывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы "салями".
Из всего вышесказанного следует, что перед переговорами необходимо осознанно и трезво оценить цели и возможности. Заранее продумать возможные варианты развития переговоров. Действовать согласно созданного плана. Не поддаваться панике и моральному давлению.
2.4. Психологические воздействия при решении сути переговоров.
Ход переговоров во многом зависит не только от тактики, но и от парламентера. Существуют разные типы характеров, разное восприятие собеседника, эмоциональное состояние. Умение себя преподнести. Знание психологии.
Стереотипы восприятия или искажение восприятия.
1. Эффект ореола – общее впечатление о другом человеке (фирме), восприятие и оценку его частных свойств. Если общее впечатление о человеке (фирме) благоприятное, то положительные качества переоцениваются, а отрицательные либо стараются не замечать, либо оправдываются. И наоборот.
2. Эффект первичности или последовательности – При встрече с незнакомым человеком (новой фирмой) при восприятии преобладает первая информация. В последствии при получении новых сведений будет накладываться эта первичная информация. То есть, каким бы хорошим в последствии не казался бы человек (фирма), первичное негативное впечатление наложит свой отпечаток. И наоборот.
3. Эффект новизны – проявляется в ситуациях восприятия знакомого человека (фирмы). То более значимой будет новая, т.е. последняя информация. И эта информация на некоторое время будет ведущей и приводит к переоценке сложившегося мнения о человеке (фирме).
4. Эффект снисходительности – Щедрая, излишняя доброжелательность при восприятии другого человека (фирмы).
5. Предубеждение – Если у человека есть свое суждение, то его разрушить и построить новое невозможно, пока не переубедить.
Значительное влияние на восприятие другого человека (фирмы) оказывает самооценка воспринимающего. Соотносится оценка с представлением о самом себе (своей фирме). Причем неосознанно стремимся сохранить сложившееся о себе мнение. Если это мнение, может быть поколеблено, то возникает тревожное состояние и восприятие изменяется так, что бы предотвратить осознание угрожающих сигналов.
Во время переговоров надо следить за эмоциями. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений. Но иногда благодаря эмоциям, при правильном использовании, можно сыграть в свою пользу.
Таблица 3. Основные способы снятия или нагнетания эмоционального напряжения
| Снижение напряжения | Повышение напряжения |
| · Предоставление возможности выговорится партнеру. · Вербализация эмоционального состояния Подчеркивание общности интересов. · Проявление интересов к проблемам партнера. · Подчеркивание значимости партнера. · В случае не правоты немедленное ее признание. · Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации. · Обращение к фактам. · Спокойный уверенный темп речи. · Поддержание оптимальной дистанции, угла поворота, наклон тела. | · Перебивание партнера во время обсуждения. · Игнорирование эмоционального состояния партнера. · Подчеркивание различий между собой. · Незаинтересованность проблемой партнер. · Принижение партнера, негативная оценка. · Оттягивание момента признания своей неправоты или ее отрицание. · Поиск виновных и обвинение партнеров. · Переход на личности. · Резкое убыстрение темпа речи. · Избегание контактов глаз |
Нередко бывает, что во время ведения беседы, переговоров партнер оказывается манипулятором, т.е. человеком который пытается использовать оппонента и его личные особенности и «слабости» для достижения своих корыстных целей. Вот примеры самых распространенных приемов психологической игры и варианты реагирование на них.
Запрещенные приемы.
1. Намеренный обмен – партнер утверждает заведомо ложное. Но если вы выражаете сомнение, то он изображает обиду, даже оскорбление.
Что делать? – В самом начале разговора подчеркнуть, что вы «отделяете» проблему от человека, но не называть его лжецом. Показать, что вы собираетесь с ним говорить, доверяете ему или нет, но проверите все фактические заявления партнера.
2. Игра на полномочиях – в тот момент, когда вы считаете, что договоренность достигнута, партнер заявляет, что не имеет полномочий и прав на принятие окончательного решения, или на уступки и ему необходимо получить разрешение третьего лица.
Что делать? - Прежде чем приступить к беседе, спросите: «А какими полномочиями вы располагаете в данном случае?». Если ответ уклончив – оставьте за собой право пересмотреть любой пункт разговора или требуйте встречи с лицом, обладающим реальными правами.
3. Сомнительность намерений – если намерения другой стороны выполнить соглашения сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условия условий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнения обязательств, а лучи – конкретные жесткие санкции.
4. Преднамеренный выбор плохого места для переговоров – вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы поскорее закончили переговоры и были готовы уступить по первому требованию.
Что делать? – Постарайтесь понять причины ваших неприятных ощущений, обсудите их с другой стороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите перерыв, переход в другое более удобное место, или перенести встречу на другое время и место.
Таким образом, суть общего тактического правила противодействия использованию запрещенных приемов состоит в том, чтобы:
1. Своевременно распознать политику партнера.
2. Открыто заявить о его наличии в его поведении.
3. Подвергнуть сомнению законность и желательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.
2.5. Методы аргументации и убеждения собеседника
Убеждающее воздействие на партнеров по деловому общению достигается с помощью аргументации. Аргументация — это логико-коммуникативный процесс, направленный на обоснование позиции одного человека с целью последующего ее понимания и принятия другим человеком.
Аргументирование — наиболее трудная фаза деловой беседы. Оно требует профессиональных знаний и общей эрудиции, концентрации внимания, выдержки, решительности и корректности. При этом мы во многом зависим от собеседника, ведь именно ему в конце концов решать, принимает он наши аргументы или нет.
В структуру аргументации входят тезис, аргументы и демонстрация.
Тезис — это формулировка вашей позиции (вашего мнения, вашего предложения другой стороне и т. д.).
Аргументы — это доводы, положения, доказательства, которые вы приводите, чтобы обосновать свою точку зрения. Аргументы отвечают на вопрос, почему мы должны верить во что-то или делать что-то.
Демонстрация — это связь тезиса и аргумента (т. е. процесс доказывания, убеждения).
С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своего собеседника. Для достижения успеха в деловой беседе необходимо придерживаться некоторых важнейших правил:
· следует оперировать простыми, ясными, точными и убедительными терминами;
· говорите правду; если вы не уверены, что информация правдива, не используйте ее, пока не проверите;
· темп и способы аргументирования следует выбирать с учетом особенностей характера и привычек собеседника;
· аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику. Воздерживайтесь от личных нападок на тех, кто не согласен с вами;
· следует избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих восприятие сказанного, однако речь должна быть образной, а доводы — наглядными;
· если вы приводите негативную информацию, обязательно называйте источник, из которого вы берете свои сведения и аргументы.
Если вы хорошо знакомы со своим предметом, то у вас, скорее всего, уже есть в распоряжении какие-то аргументы. Однако в большинстве случаев, если вы собираетесь убедить своих партнеров вам будет полезно заблаговременно запастись убедительными доводами. Для этого можно, например, составить их список, взвесить и выбрать самые сильные.
Существует несколько критериев оценки аргументов:
1. Хорошие аргументы должны основываться на фактах. Поэтому из списка своих доводов сразу можно исключить те, которые вы не можете подкрепить фактическими данными.
2. Ваши аргументы должны иметь самое прямое отношение к делу. Если это не так, отбросьте их.
3. Ваши аргументы должны быть актуальны для оппонентов, поэтому необходимо заранее выяснить, насколько они могут быть интересны и своевременны для них.
В современной научной и учебной литературе освещается ряд риторических методов аргументирования. Рассмотрим наиболее значимые для ситуаций делового межличностного общения.
1. Фундаментальный метод. Суть его — в прямом обращении к собеседнику, которого вы знакомите с фактами, являющимися основой ваших доказательств.
Существенную роль здесь играют цифровые примеры и статистические данные. Они — прекрасный фон для подтверждения ваших тезисов. Ведь, в отличие от сведений, изложенных словами цифры выглядят более убедительно: этот источник более объективен и поэтому привлекателен.
Используя статистические данные, необходимо знать меру: нагромождение цифр утомляет слушателей, и аргументы не производят на них необходимого впечатления. Заметим также, что небрежно обработанные статистические материалы могут ввести слушателей в заблуждение, а порою даже обмануть.
Для того чтобы статистические данные были иллюстративными, они должны охватывать большое количество людей, событий, явлений и т. п.
2. Метод противоречия. По своей сущности он является оборонительным. Основан на выявлении противоречий в рассуждениях, а также аргументации собеседника и заострении внимания на них.
3. Метод сравнения. Очень эффективен и имеет исключительное значение (особенно когда сравнения подобраны удачно).
Придает речи инициатора общения исключительную яркость и большую силу внушения. Метод фактически представляет собой особую форму метода «извлечение выводов». Это еще один способ сделать утверждение более «зримым» и весомым. Тем более если вы научились использовать аналогии, сравнения с предметами и явлениями, хорошо известными слушателям.
4. Метод «да,.. но...». Его лучше всего использовать, когда собеседник относится к теме разговора с некоторым предубеждением. Поскольку любой процесс, явление или предмет имеют в своем проявлении как положительные, так и отрицательные моменты, метод «да,.. но...» позволяет рассмотреть и другие варианты решения вопроса.
5. Метод «кусков». Применяется часто — особенно сейчас, когда в нашу жизнь вместо монологов активно внедряются диалог, беседа, дискуссия. Суть метода — в расчленении монолога вашего собеседника на ясно различимые части: «это точно», «это сомнительно», «здесь существуют самые различные точки зрения», «это явно ошибочно».
Фактически метод базируется на известном тезисе: поскольку в любом положении, а тем более выводе, всегда можно найти что-то недостоверное, ошибочное или же преувеличенное, то уверенное «наступление» дает возможность в известной степени «разгрузить» ситуации, в том числе и самые сложные.
6. Метод «бумеранга». Дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное воздействие на аудиторию, особенно если его применить с изрядной долей остроумия.
7. Метод игнорирования. Как правило, наиболее часто используется в беседах, диспутах, спорах. Его суть: факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут вами, но зато его ценность и значение можно с успехом игнорировать. Вам кажется, что собеседник придает значение чему-то, что, по вашему мнению, не столь важно. Вы констатируете это и анализируете.
8. Метод выведения. Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.
9. Метод видимой поддержки. Он требует особо тщательной подготовки. Пользоваться им наиболее целесообразно тогда, когда вы выступаете в качестве оппонента (например, в дискуссии). В чем он заключается? Скажем, собеседник изложил свои аргументы, факты, доказательства по проблеме дискуссии, а теперь слово предоставляется вам. Но в начале своей речи вы ему вообще не противоречите и не возражаете. Более того — к удивлению присутствующих, приходите на помощь, приводя новые положения в его пользу. Но все это только для видимости! А затем следует контрудар. Примерная схема: «Однако... вы забыли в подтверждение вашего тезиса привести еще и такие факты... (перечисляете их), и это далеко не все, так как...». Теперь наступает черед ваших контраргументов, фактов и доказательств.
2.6. Виды завершения переговоров
Компромисс. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).
Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.
Консенсус. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.
· Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.
· Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.
· Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.
Необходимо прислушаться к выдвинутым на переговорах контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.). Придя в итоге к консенсусу.
Согласие. После долгих и трудных переговоров стороны приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения.
3. Анализ межличностных отношений на предприятии (на примере ОАО “Калининградский тарный комбинат”)
В данной части курсовой работы рассмотрим, как определить, способен ли руководитель подразделения продолжать руководить подчиненными или его авторитет ниже авторитета неформального лидера, как провести исследование психологического климата на предприятии и использовать его результаты.
Речь идет о социометрическом методе оценки морально-психологического климата в коллективе, который позволяет изучить межличностные отношения, выявить лидеров, выработать рекомендации по работе с персоналом.
Рассмотрим, как проводилось данное исследование. Сначала работникам выдавалась анкета. Отвечая на ее вопросы, испытуемый отбирал тех членов группы, которых он предпочитал другим.
Результаты анкетирования обрабатывались и заносились в таблицу “Количество положительных и орицательных выборов”, по которой можно было определить сотрудников, получивших максимальное количество положительных и отрицательных выборов; не получивших отрицательных выборов; получивших только отрицательные или положительные выборы, а также наиболее авторитетных и уважаемых сотрудников.
В результате сопоставления этих данных с данными опросных листов выявились: лидеры группы, индивидуалисты (работники, которые никого не выбирают), примкнувшие – члены коллектива, которые выбирают в группе по меньшей мере одного, но их не выбирает никто, и изолянты (их никто не выбирает и они никого не выбирают).
Числовое же значение индекса социального статуса определяет место индивида в коллективе. Оценить его позволяет также соответствующая таблица. Помимо индивидуальных индексов рассчитываются такие групповые социометрические индексы, как индекс сплоченности, конфликтности, индекс связности, референтности. Их цифровые значения заносятся в таблицу, которая позволяет сделать вывод, есть ли в коллективе сильный неформальный лидер.
В практике менеджера по персоналу (психолога-консультанта) используются различные технологии для оценки персонала, межличностных отношений и улучшения морально-психологического климата в коллективе. Социометрический метод относится к одному из наиболее доступных и распространенных. Он дает довольно точную внутригрупповую количественную оценку и преследует следующие первоочередные цели:
· Изучение динамики внутренних отношений в группе, определение состава микрогрупп и неформальных лидеров в структурном подразделении;
· Определение общего уровня морально-психологического климата в структурном подразделении;
· Выработка рекомендаций по стратегической работе с персоналом структурного подразделения.
В любом коллективе существуют постоянные, временные и случайные группы. Понимание процесса формирования групп и сил, которые их формируют, очень важно для налаживания эффективного управления персоналом.
Исследования последних лет позволяют дать некоторую общую характеристику рабочих групп, а именно:
· Группы могут быть формальными и неформальными;
· Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие цели;
· Всегда трудно воздействовать на нормы группы: это легче делать изнутри и очень трудно извне;
· Группы имеют неодинаковы функции, и все они более ли менее специализированы в зависимости от потребностей людей;
· Каждый член группы должен соответствовать определенным внутригрупповым нормам (поведению, речи, отношению к труду и к руководству, сверхурочной работе и т.п.);
· Группы в целом порождают меньше идей, чем их отдельные члены, однако группа дает идею с лучшей проработкой, с всесторонней оценкой и лучшей ответственностью за них;
· Группы принимают более рискованные решения, чем их отдельные члены: внутри группы развивается определенный тип “группового мышления”, при котором группа ощущает себя неуязвимой; эта тенденция известна как явление смещения риска;
· Конфликты внутри групп и между ними – вполне естественное явление; результатом их разрешения может быть формирование подгрупп внутри группы, удаление инакомыслящих, смена лидера, распад группы и т.д.
Внутри любой группы некоторые личности больше, чем другие отвечают потребностям группы и способствуют улучшению ситуации в ней. Кроме того, группе крайне необходимы члены, которые могут вносить свой вклад в решение задач, возложенных на группу.
Распределение ролей в группе снижает внутригрупповое напряжение и позволяет каждому ее члену достичь собственных целей.
Социометрическое исследование на ОАО “Калининградский тарный комбинат” проводилось службой персонала по заданию высшего руководства компании и было призвано ответить на следующие вопросы:
1. Способен ли руководитель производственного участка продолжать свою деятельность с этим коллективом?
2. Есть ли в коллективе скрытые очаги напряженности?
3. Необходимо ли увеличение функций контроля на руководителем данного структурного подразделения?
4. Есть ли в коллективе кандидаты на выдвижение на руководящие должности?
5. Какую рекомендацию дать руководителю структурного подразделения по стратегической работе с персоналом?
Выделяют пять основных принципов, которые необходимы для образования эффективной рабочей группы:
· Каждый ее член может внести вклад по двум отличающимся каналам: исполнять непосредственно свою профессиональную роль и роль в рамках группы;
· Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают распределение сил как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;
· Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оптимум зависит от целей и задач группы;
· Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других;
· Только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, она может наилучшим образом использовать свои внутренние ресурсы.
По мере увеличения группы появляется тенденция к ее распределению на подгруппы. Социометрический анализ позволяет выявит группировки в коллективе, их лидеров, ядро и неопределенную группу, рассчитать коэффициенты, характеризующие межличностные отношения в группировках и между ними, получить цифровую интерпретацию результатов обследования.
С помощью социометрического исследования был проанализирован коллектив одного из производственных участков комбината общей численностью 40 человек. На начальном этапе процедура проведения социометрии осуществлялась с помощью опросного листа (табл.1).
Каждому работнику выдавалась анкета. Отвечая на поставленные в ней вопросы, испытуемый производил последовательный отбор тех членов рабочей группы, которых он предпочитал другим в тех или иных ситуациях.
Результаты первичного опроса вносятся в электронную таблицу и обсчитываются с применением вычислительной техники и специализированного программного продукта.
Обработка данных занимает всего несколько часов. Итоговые результаты расчетов оформляются в виде следующих таблиц.
Таблица 4. Опросный лист
| № | Ф.И.О | С кем бы из вашей группы вам хотелось находиться рядом на работе? | С кем бы не хотелось находиться рядом? | Кто лучше всех может организовать вашу группу? | Кто не может организовать группу? | Кто имеет склонность к общественной работе и подготовлен к ней? | Кто не имеет склонность к общественной работе? | Кого бы вы пригласили к себе на день рожденья? | Кого бы вы не пригалсили на день рожденья? | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||||||||||
| 1 | Ванин И.А. | 2,4,5,6 | 3 | 6 | 2 | 3,6 | 2 | 2,4,6 | 3,5 | |||||||
| 2 | Петрова С.В. | | | | | | | | | |||||||
| … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | |||||||
| 39 | Шарапова Г.П. | | | | | | | | | |||||||
| 40 | Ушакова П.И. | | | | | | | | | |||||||
Таблица 5. Количество положительных и отрицательных выборов
| | Количество положительных (+) и отрицательных (-) выборов | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||
| + | - | + | - | + | - | + - | ||
| 1 | 01 Ванин И.А | 3 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 3 0 |
| 2 | 02 Петрова С.В. | 17 | 0 | 13 | 1 | 8 | 0 | 6 0 |
| … | … | … | … | … | … | … | … | … … |
| 40 | 40 Ушакова П.И. | 4 | 0 | 1 | 0 | 3 | 1 | 4 0 |
По результатам таблицы два можно легко определить :
· Сотрудников, получивших максимальное количество положительных и отрицательных выборов;
· Не получивших отрицательных выборов;
· Получивших только отрицательные или положительные выборы;
· Наиболее авторитетных и уважаемых сотрудников, работников с хорошими организаторскими способностями, склонных к общественной работе и наиболее популярных в сфере досуга.
· При сопоставлении данных опросного листа (табл.1) с результатами таблицы два можно выявить:
· Лидеров группы;
· Индивидуалистов;
· Примкнувших;
· Изолянтов.
Социальный статус и место в группе позволяет оценить таблица 3. Числовое значение индекса социального статуса (S) определяет место (М) или ранг индивида в коллективе.
В аналогичной форме представляются результаты расчетов положительной экспансивности (она характеризует роль личности в группе как источника передачи социальной и психологической информации), индекса концентрации взаимодействия (он показывает способность личности как члена группы сосредоточивать на себе потоки психологической и социально информации) и индекса позитивной (негативной) взаимосвязи индивида с другими членами коллектива, который показывает роль индивида в образовании взаимных положительных (отрицательных) связей в коллективе.
Таблица 6. Социальный статус и место в группе
| № Ф.И.О | Социальный статус и место в группе | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| S | M | S | M | S | M | S | M | ||
| 1 | Ванин И.А. | 0,51 | 1 | 0,49 | 1 | 0,36 | 1 | 0,18 | 1 |
| 2 | Петрова С.В. | 0,08 | 14-18 | 0,0 | 15-26 | 0,05 | 9-18 | 0,08 | 10-16 |
| … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| 40 | Ушакова П.И. | 0,1 | 7-13 | 0,03 | 9-14 | 0,05 | 9-18 | 0,1 | 5-9 |
По результатам вышеназванных индексных показателей можно выявить и определить число микрогрупп внутри большой рабочей группы.
Всего было выявлено восемь таких подгрупп.
Помимо индивидуальных индексов, в ходе расчета были получены также групповые социометрические индексы:
· Индекс сплоченности – выражается в процентах от теоретически возможной сплоченности, равной 100 %;
· Индекс конфликтности – показывает выраженность негативных явлений во взаимосвязях между членами коллектива;
· Индекс связности – выражает частоту потока социальных связей между членами коллектива;
· Индекс референтности выражает отношение положительных взаимных связей к числу односторонних выборов и характеризует степень связанности членов с ядром коллектива (табл. 7).
Таблица 7. Групповые социометрические индексы
| Наименование индексов | Групповые социометрические индексы | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Сплоченность | 30,0% | 1,00% | 6,00% | 28,00% |
| Конфликтность | 2,0% | 0,00% | 0,00% | 4,00% |
| Связность | 32,0% | 1,00% | 6,00% | 32,00% |
| Референтность | 1,3 | 0,04 | 0,42 | 1,68 |
Как видно из таблицы, несмотря на достаточно низкую конфликтность и высокую сплоченность, связность и референтность по параметрам личных привязанностей сотрудников анализируемого коллектива, одновременно наблюдается отсутствие сильного неформального лидера. Следовательно, руководитель подразделения может и далее продолжать свою деятельность в этом коллективе. Очаги напряженности, наблюдаемые в подразделении , связаны, прежде всего, с поведением взаимно отрицающих друг друга работников. С этими сотрудниками требуется индивидуальная работа, так как их отношения создают напряженную обстановку в коллективе.
Несмотря на отсутствие мощного неформального лидера, можно выделить несколько сотрудников, занимающих лидирующие позиции (три человека). Эти работники при условии их положительной оценки в ходе аттестационных мероприятий могут являться возможными кандидатами на выдвижение в кадровый руководящий резерв.
В заключение остается добавить, что в настоящее время существует большое количество доступных программ для проведения социометрического анализа. Важно только при этом учитывать, что социометрические исследования проводятся не чаще одного раза в год.
Заключение
В данной курсовой работе были рассмотрены основы психологии управленческого общения. В практической части на примере ОАО “Калиниградский тарный комбинат” рассматривается проведение социометрического исследования, целью которого являлось определение психологического климата на предприятии.
Каждое заключение сделок предполагает совпадение зачастую очень разных интересов. Совместное обсуждение проблем и нахождение приемлемого решения удается лишь тогда, когда обе стороны уходят с переговоров с чувством, что они извлекли выгоду из подписанного соглашения. Как этого добиться рассматривается во второй части работы.
Список использованных источников
1. Консультационно-внедренческая фирма Инталев (http://www.intalev.ru/)
2. Интернет версия журнала «PR в России» (http://www.rupr.ru/)
3. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
4. «Психология управления» – Розанова В.А., М.: ЗАО Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1997.
5. «Руководство по ведению переговоров» - Бройниг Г.
М: Инфра-М, 1996;
6. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.
7. Частник.ру: газета деловой информации (http://www.chastnik.ru/)
8. Электронная версия газеты «Ведомости» (http://www.vedomosti.ru/)
9. Электронная версия журнала «Консультант» (http://www.berator.ru/consultant/)
10. Элитариум/Центр дистанционного образования (http://www.elitarium.ru/)
