МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Кафедра управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по курсу "Менеджмент"
Вариант 5
"Делегирование полномочий"
2006

СОДЕРЖАНИЕ
  "1-3" 1.  Сущность делегирования полномочий......................................................... 3
2.  Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО....................................................... 8
3.  Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО...................................................................................... 11
4.  Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП "Стеклолюкс" ЗАО...................................................................................... 13
Список литературы........................................................................................... 16

1.    СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на при­нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре­шения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а де­централизованными – решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с.9].
Под децентрализацией понимается передача права принятия реше­ний низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель­ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми­нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес­печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест­вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделе­ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.
Сте­пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [4].
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

 Цели делегирования 
 

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.
Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:
I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.
II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
В теории и практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [3, с.53]. Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.
Таблица 1. Преимущества метода делегирования полномочий

Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
1. Выдача заданий в пределах обязан­ностей работников	1. Выдача заданий в расширенных пре­делах обязанностей
2. Повседневная передача поручений	2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих ре­шений на ходу	3. Право работников на свободу ма­невра
4. Передача дополнительных разъясне­ний	4. Отладка постоянной «обратной свя­зи» с работниками
5. Дополнение уже принятых решений новыми	5. Право работников решать на месте.
6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», над­смотрщика	7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами	8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов
9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор­ческих возможностей	9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его твор­ческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается"	10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Источник: [3, с.55].
Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и "объеме" правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих юридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, в виде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятия или учреждения.

2.    ХАРАКТЕРИСТИКА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАО

СП "Стеклолюкс" ЗАО начало свою деятельность в 1998 г. Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество – акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. Предприятие было образовано двумя учредителями: ОАО "Забудова" и ООО "Белая Вежа". Совместным предприятием "Стеклолюкс" является вследствие наличия в нем польского капитала ОАО "Забудова". В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Чисть Молодечненского района. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве – 27 человек.
Основное производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Цех тротуарной плитки является убыточным, зачастую простаивает без работы, так как единственным поставщиком цемента для данного вида производства является ОАО "Забудова", и поставки осуществляются с перебоями. Два формовщика данного цеха в настоящий момент работают в цехе стеклопакетов.
В настоящий момент "Стеклолюкс" производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь "Виды экономической деятельности" вид предпринимательской деятельности предприятия "Стеклолюкс" (многослойные изолирующие изделия из стекла: стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный и дорожный) относится соответственно к коду 261 "Производство стекла и изделий из стекла" и 26611 "Производство изделий из цемента и бетона".

Директор

2 Представителя от каждого учредителя

Технический директор

Заместитель директора по экономике и финансам

Начальник производственного цеха

Начальник транспортного цеха

Главный бухгалтер

Юрист, инспектор по кадрам, секретарь

Энергетик Слесарь-ремонтник Электрослесарь Токарь Технолог Технолог

Экономист

Водители

Мастер-контролер

Бухгалтер, профорг

2 формовщика, 2 бригады (2 бригадира, операторы станков, резчики стекла, ученики), всего 20 человек

Цех тротуарной плитки

Цех стеклопакетов

Рисунок 2. Организационная структура СП "Стеклолюкс" ЗАО

Бухгалтер-кассир

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2. Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность,  ответственность   и   иерархичность. Следовательно, для «Стеклолюкса» характерен бюрократический  тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия)  и отсутствием в нем научных  и  проектных  организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.
Предприятие производит продукцию для белорусских заказчиков. Рынком сбыта "Стеклолюкса" является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица. Самые крупные клиенты – ОАО "Забудова" (только в апреле 2006 г. было поставлено 1000 м2 стеклопакетов), УП "Белвуд". Заказы редко составляют менее 100 м2 стеклопакетов.
Основными конкурентами СП "Стеклолюкс" ЗАО в Республике Беларусь являются: филиал российской фирмы Биал-Групп, СП "ВэскоБел" ООО, СООО "Унитра", Стеклострой ООО, СООО "Унитра", фирмы "Изобуд", "Орбита", предприятия свободных экономических зон "Брест", "Гродноинвест".
Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работает с полной загрузкой, часто возникает необходимость работы по выходным дням (субботам) – за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества:
ü  Ценовое – продукция "Стеклолюкса" на белорусском рынке стеклопакетов ниже по цене многих отечественных производителей, также предусмотрена дифференцированная система скидок от объема заказа и размеров стеклопакетов
ü  Дифференцированность продукции – предприятие принимает заказы на изготовление стеклопакетов по проектам заказчиков (в том числе пакетов малых размеров – до 0,5 м2), на арочные стеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства разными инертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавления окон.
ü  Оперативность выполнения заказов.
ü  Качество упаковки и транспортировки продукции потребителю.

3.    АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ, ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАО

СП "Стеклолюкс" ЗАО действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.
Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия [7].
Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.
Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.
Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.
Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.
Начальник производственного цеха управляет основным производством. Он определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.
Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.
Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.
В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор "Стеклолюкса" постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

4.    ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАО

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на СП "Стеклолюкс" ЗАО можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.
Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен [5].
Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом – именно в его "обязанностях" лежит постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса воспроизводства. данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие [5].
Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами и пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа [5].
На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Приведем пример. На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:
1.     Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
2.     Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
3.     Отсутствие маркетинговой деятельности.
4.     Слабая система стимулирования рабочих и служащих.
Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности под­разделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.
Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.
Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.
На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.
2.                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003.
3.                 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
4.                 Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html
5.                Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.
6.                 Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.
7.                 Типовые должностные инструкции / http://rabota66.ru/pub/instructions/.