Міністерство освіти та науки України

Кафедра фінансів, контролінгу та ЗЕД

КОНТРОЛЬНА РОБОТА З ДИСЦИПЛІНИ:

ЛОГІСТИКА

Зміст

1. Типовий варіант структури відділу логістики

2. «Запаси, що управляються продавцем» (VMI)

3. Практичне завдання №1

4. Практичне завдання №2

Література

1. Типовий варіант структури відділу логістики

Чітких правил з побудови роботи відділу логістики не існує так само, як і сама логістика не дає загальних рецептів і універсальних рішень. Однак досвід компаній, що вже пройшли цей шлях, визначає етапи, на які варто орієнтуватися. Безумовно, принципи організації логістичної служби мають свої специфічні особливості.

З одного боку, створення відділу логістики з нуля - важке завдання. З іншого - робота з нуля дозволяє відразу вибудувати логістичну систему, чітко прописати функції і обов'язки, набрати адекватну команду і не витрачати час і сили на боротьбу з «усталеними традиціями», нераціональним розподілом обов'язків і повноважень, а також звичними, але вже не оптимальними логістичними схемами.

Крок 1. Карта логістичного набору функцій

Почати роботу над створенням нового відділу потрібно з детального опису набору логістичних функцій. Для цього необхідно виконати роботу у двох напрямках. По-перше, збудувати на папері і детально розписати ту частину ланцюжка поставок, яка буде перебувати у віданні російського відділу логістики. Деталізований опис ланцюжка постачань дозволяє заздалегідь побачити, які логістичні компетенції потрібні від створюваного відділу, де і які можуть виникнути вузькі місця, де є потреба в сильних логістичних кадрах, а де можна обійтися без висококваліфікованого персоналу.

Друга частина роботи над завданнями відділу полягає в тому, щоб розглянути ту частину ланцюжка поставок, яка лежить в зоні відповідальності іноземних колег. Тут необхідно виділити моменти, які задаються (наприклад, розміщення замовлення) або контролюються (терміни готовності замовлення, перевірка транспортних документів) нашою стороною. Відповідно ці моменти також враховуються при побудові органіграми відділу логістики, оскільки вимагають наявності в штаті відповідальних співробітників.

Крок 2. Що віддати на аутсорсинг?

Наступним кроком є визначення тих логістичних функцій, що знаходяться в компетенції філії, які має сенс віддати на аутсорсинг. Найчастіше на аутсорсинг віддають транспортну логістику, митне оформлення і складське господарство. Передача логістичних функцій «на сторону» зовсім не означає, що вони вже не знаходять ніякого відображення в органіграми самого відділу. Як мінімум має залишатися одна контактна особа (координатор), яке забезпечує безперервність інформаційного потоку між компанією і логістичним партнером, стежить за належним виконанням договору, а при необхідності займається пошуком нового або додаткового партнера.

Специфікою побудови відділу логістики в дочірній компанії є необхідність дотримання корпоративних стандартів. Буває, що штаб-квартирою вирішується, які саме функції необхідно передавати на аутсорсинг. Якщо ж право визначати, що можна віддати, а що ні, передано російському філії, то тут можливі обмеження у зв'язку з вимогами, що пред'являються логістичним партнером у відповідності з корпоративним стандартом. Дуже багато західних компаній наполягають, наприклад, на тому, щоб їх логістичні партнери мали сертифікат ISO.

Крок 3. Модель вашого відділу

Далі слід визначити модель, найбільш відповідну саме для вашого відділу. Переважно чи для компанії, щоб поділ йшло по логістичних функцій, по регіональним напрямкам (коли один співробітник веде групу клієнтів у певному регіоні «від і до») або по групі продуктів та ін Якщо рішення приймається на користь змішаного варіанту, коли певні логістичні функції для всієї компанії передаються в руки однієї людини (однієї групи) для досягнення синергетичного ефекту, а інші поділяються за регіональною ознакою і т.д., то виділяють ті логістичні моделі, для яких оптимальна централізація.

Одночасно з цим розробляється система оцінки ефективності діяльності майбутнього відділу, система контрольних показників і критерії, за якими вони будуть оцінюватися. Розроблена система оцінки діяльності дозволить також частково визначити моменти відповідальності персоналу.

Завершивши цей етап підготовки, ми отримаємо ескіз майбутнього відділу. Готовий ескіз показує, в яких саме фахівцях від логістики виникає потреба (фахівець із закупівель, митному оформленню). На цьому етапі дуже важливо скласти посадові інструкції.

Крок 4. Повноваження і зони відповідальності

Займаючись складанням посадових інструкцій і обов'язків, корисно подумки уявити проходження віртуальної партії товару по всій логістичному ланцюжку і спрогнозувати, які дії від будь співробітників будуть потрібні на кожному етапі. При цьому необхідно розглядати проходження партії товару не тільки в парадигмі дій майбутнього відділу, а й у взаємозв'язку з діяльністю інших відділів (бухгалтерії, відділу продажів, складу, Customer Service), співпрацею з логістичними партнерами, третіми організаціями, клієнтами, а також держорганами.

Потрібно також пам'ятати і про те, що відділ логістики має вписатися в логістичну систему, встановлену штаб-квартирою. Все вищезазначене полегшує визначення списку обов'язків. Прикинувши, які труднощі можуть виникнути на шляху нашої партії товару, ми частково визначаємося з тим, якими повноваженнями повинні мати наші співробітники, щоб мати можливість оперативно вирішити виниклі проблеми.

Окресливши коло можливих труднощів і взявши до уваги розроблену систему оцінки ефективності, творці відділу логістики отримують можливість досить чітко прописати зони відповідальності кожного співробітника.

Крок 5. Система обов'язків і підпорядкування

Крім чітко прописаних обов'язків, повноважень та зон відповідальності, для кожної з груп відділу логістики в цілому і кожного фахівця зокрема посадова інструкція повинна містити інформацію про те, хто кому підпорядковується на дисциплінарному і функціональному рівні, а також визначати взаємозв'язку з підрозділами штаб-квартири. Крім того, вже на етапі складання інструкції визначається порядок замін. Робиться це для того, щоб робота всього відділу не опинилася під загрозою зриву через раптову хворобу або відходу у відпустку одного зі співробітників. Прописати систему замін необхідно на декількох рівнях, тобто не тільки визначити, хто робить заміну співробітника в його відсутності, а й передбачити можливість відсутності на місці самого заміняє.

Крок 6. Відносини з іншими підрозділами

Не варто обмежуватися тільки чітким прописуванням повноважень і обов'язків у рамках створюваного відділу. Набір функцій, які виконуються логістами, слід вписати в систему всього філії, перекинувши «інформаційні містки» в суміжні відділи. Для іноземної фірми це особливо актуально, тому що діяльність відділів регламентується не тільки російським законодавством, але і корпоративним стандартом. Тому ще на етапі створення відділу логістики необхідно визначитися з правами та обов'язками різних підрозділів компанії по відношенню один до одного. Краще всього відразу закріпити письмово, що відділ логістики вправі очікувати від бухгалтерії, від юридичного відділу і які зобов'язання він сам несе перед ними. Це стосується як інформаційного потоку та розподілу обов'язків (хто, наприклад, оформляє ПС в банку), так і документообігу.

Працюючи над створенням відділу логістики, варто врахувати і той факт, що відділ не є замкнутою системою. На нього покладається завдання щодо досягнення компромісу, тобто: координація роботи різних департаментів та пошук оптимального для всіх підрозділів вирішення тієї чи іншої проблеми.

Після того як основний етап роботи над створенням відділу буде зроблено, можна починати роботу. Однак не слід очікувати, що все піде "як по рейках». Наступний рік доведеться витратити на обкатку розробленої схеми, знайти її слабкі місця - ті моменти, які не могли бути враховані на етапі розробки проекту. Практика підкаже цікавіші логістичні рішення, а також вкаже на доцільність перерозподілу низки функцій. Тому варто уважно придивитися, наскільки зручно співробітникам виконувати покладені на них завдання.

Той факт, що більшість співробітників даного відділу є на фірмі людьми новими, сприяє підвищенню їх мотивації, причому загальною. Бажано перетворити за цей рік співробітників нового відділу в згуртовану команду, орієнтовану на спільний результат і йде до спільної мети. Якщо не вдалося створити команду спочатку, то зробити це надалі буде набагато важче. Тим часом логістика є одним з тих напрямків, в яких командний настрій грає дуже велику роль.

З особливою увагою поставтеся до оцінки ефективності діяльності нового відділу. Але крім порівнянь контрольних показників, слід орієнтуватися на загальне враження від роботи, наскільки легко дається досягнення цих показників. Чи є кожна поставка авралом або за короткий час співробітникам вдалося довести стандартні логістичні операції до автоматизму, наскільки форс-мажор вибиває відділ з колії, як легко працівники справляються з нестандартними завданнями. Якщо з усіх перелічених вище показниками результати відповідають вимогам, переносите акцент на оптимізацію самих логістичних процесів, вдосконалення ланцюжка поставок.

2. «Запаси, що управляються продавцем» (VMI)

Vendor Managed Inventory (Матеріально-виробничі запаси керовані постачальником) (VMI) являє собою практику управління поставками, при якій товарно-матеріальні запаси контролюються, плануються і управляються постачальником від імені клієнта, на підставі очікуваного обсягу попиту і заздалегідь обумовлених мінімальних і максимальних рівнях матеріальних запасів . Традиційно, успіх у менеджменті ланцюжка поставок залежить від розуміння та управління компромісу між вартістю товарно-матеріальних запасів і рівнем сервісних послуг. Проекти VMI можуть призвести до поліпшень обох параметрів. Існує, принаймні, 2 форми:

1. Оптова мережа (дистриб'ютор) управляє запасами за роздрібну мережу. VMI в цьому контексті також називається Ефективною реакцією замовника (Efficient Consumer Response) (ECR). Зауважте, що роздрібна мережа все ще володіє товарно-матеріальними запасами, незважаючи на те, що замовлення на поповнення здійснюється оптової мережею.

2. Виробник управляє рівнем запасів для дистриб'ютора. Зауважте, що дистриб'ютор все ще володіє товарно-матеріальними запасами, незважаючи на те, що замовлення на поповнення здійснюється виробником.

Концепція VMI заснована на переконанні про те, що постачає сторона знаходиться в кращому положенні для управління товарно-матеріальними запасами, так як вона має більше інформації щодо виробничих потужностей і термінів. Для того, щоб реалізувати VMI, необхідно передавати дані з продажу постачальнику за допомогою Електронного обміну даними (Electronic Data Interchange) (EDI), іншим електронним способом або через традиційних агентів.

Модель VMI також відома як Безперервне поповнення запасів (Continuous Replenishment) і Матеріально-виробничі запаси керовані постачальником (Supplier Managed Inventory).

Походження моделі VMI. Історія

VMI отримала початковий розвиток в роздрібному бізнесі і сталася від моделі Ефективною реакції замовника (Efficient Consumer Response) (ECR), де задоволеність клієнта або, швидше, очікування клієнта щодо наявності запасів є важливою конкурентною перевагою над іншими. Wal-Mart - одна з перших компаній, яка реалізувала цю стратегію ланцюжка поставок.

VMI тепер поступово розвивається у бік стратегічних партнерств. Це впливає на те, як компанії планую свої товарно-матеріальні запаси, еволюціонуючи в Спільне планування, прогнозування і поповнення запасів (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) (CPFR).

Застосування VMI. Форми застосування

Галузі, в яких прорахунки мають серйозні наслідки. Наприклад: Фармацевтична галузь.

Велика кількість точок продажів, товари повсякденного попиту. Наприклад: Wal-Mart.

Швидкопсувні товари. Наприклад: K Mart

Цінні і погано прогнозовані компоненти. Наприклад: Виробництво персональних комп'ютерів

Сильна конкуренція (невеликі коефіцієнти рентабельності). Наприклад: Автомобільне виробництво.

Стадії в VMI. Процес VMI реалізується в декількох фазах:

1. Інформування про очікування всіх зацікавлених сторін.

2. Роздрібна мережа / дистрибутор повинні поручитися надавати точні дані для спільного використання.

3. Постачальник повинен забезпечити надійну передачу, отримання і використання інформації.

4. Узгодження умов розміщення замовлень, спільних ризиків і вигод.

5. Отримання інформації з точки зору часу і ресурсів.

6. Ретельні дослідження.

7. Впровадження та оцінка. Корекція.

8. Винагороди за ефективне управління товарно-матеріальними запасами. Приклад: просування на посаду відповідального за категорію, схеми з розподілу прибутку і т.д.

Переваги VMI. Переваги

Рівень ланцюжка поставок:

Зниження рівня запасів на сукупному рівні ланцюжка поставок.

Більш низькі накладні витрати.

Збільшення продажів.

Зменшення людських помилок при введенні даних.

Продавці:

Краще розуміння купівельного попиту (краще використання ресурсів, зниження товарно-матеріальних запасів).

Покращена пряма комунікація з клієнтами. Покращений аналіз ринку.

Збільшення продажів за рахунок зниження негативного рівня запасів.

Можливість забезпечення менеджменту категорії та інших додаткових послуг.

Постачальники:

Зменшення часу поповнення і зниження вартості товарно-матеріальних запасів.

Збільшення продажів за рахунок зниження негативного рівня запасів.

Менше дублювання.

Стратегічні переваги побудови міцних відносин у ланцюжку поставок.

Допомога продавцю в управлінні категорією.

Кінцевий споживач:

Підвищення рівня сервісних послуг.

Зниження дефіциту запасів.

Обмеження VMI. Недоліки

Успіх ініціатив VMI залежить від рівня відносин між постачальниками і роздрібними мережами.

Збільшення залежності між зацікавленими сторонами і збільшення витрат перемикання.

Відсутність довіри при обміні даними може призвести до неефективного впровадження у вигляді однієї з наступних форм:

Відсутність прозорості товарно-матеріальних запасів.

Дисбаланс товарно-матеріальних запасів.

Витрати на технології та зміну організації.

Необхідність всебічних перевірок даних і EDI.

Втрата торгової площі у продавця може призвести до зниження уваги покупців у порівнянні з товарами конкурентів, які ще не впровадили VMI.

Необхідно передавати дані по спеціальним компаніям з просування продукції або заходам завчасно для уникнення помилок планування поповнень (втрата гнучкості).

Збільшення уразливості перед непередбаченими ризиками такими, як страйк співробітників, урагани і т.д. з-за більш низьких рівнів запасів.

Велику частину переваг отримують кінцевий клієнт і продавець, у той час як велику частину роботи проводить постачальник.

Припущення VMI. Умови

VMI зазвичай успішна в галузях і організаціях з наступними параметрами:

Множинні точки продажів, так як це збільшує переваги в порівнянні з традиційними способами управління запасами.

Серйозні наслідки у разі людських помилок (фармацевтика).

Галузі з стійкими і високими рівнями продажів (роздріб, продукти споживання).

Галузі з дорогими товарно-матеріальними запасами і високою складністю прогнозування попиту (галузь ІТ).

Менеджмент з сильними якостями лідерства для формування стратегічних довгострокових партнерств (автомобільна галузь).

3. Практичне завдання №1

Завдання “зробити або купити”

Фірма виробляє і збуває три компоненти. Перед керівником відділу постачання було поставлене завдання – вивчити ціни на світовому ринку. Вивчено такі цінові і вартісні показники (табл. 1).

Таблиця 1 - Вихідна інформація для прийняття управлінського рішення “зробити або купити”

Показники	Компонент
	X	Y	Z
Обсяг виробництва, од.	22400	44800	89600
Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн.	0,896	1,12	0,448
Витрати на оплату праці основних виробничих робітників(на одиницю продукції), грн.	1,792	2,016	0,896
Прямі витрати на одиницю продукції, грн.	0,448	0,672	0,224
Постійні витрати на одиницю продукції, грн.	0,896	1,12	0,448
Ціна реалізації одиниці продукції, грн.	4,48	5,6	2,24
Імпортна закупівельна ціна, грн.	3,08	4,704	2,24

1. Надайте рекомендації керівництву фірми щодо можливості закупівлі компонента виходячи тільки з витрат.

2. Визначте розмір прибутку у випадку власного виробництва всіх компонентів.

3. Встановите, чи вплинуть рекомендації з закупівлі (пункт 1) на прибуток і якою мірою.

Розв’язання

При розробці рекомендацій щодо можливості закупівлі компонента необхідно приймати до уваги тільки релевантні витрати та доходи, тобто ті витрати та доходи, величина яких безпосередньо залежить від рішення, що приймається. Витрати для двох альтернатив – закупівля або власне виробництво – представлені в табл. 2.

Таблиця 2 - Порівняльний аналіз двох альтернатив (закупівля або власне виробництво)

Релевантні витрати	Компонент
	X		Y		Z
	вироб-ництво	закупі-вля	вироб-ництво	закупі-вля	вироб-ництво	закупі-вля
Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн.	0,896	-	1,12	-	0,448	-
Витрати на оплату праці основних виробничих робітників (на одиницю продукції), грн.	1,792	-	2,016	-	0,896	-
Прямі витрати на одиницю продукції, грн.	0,448	-	0,672	-	0,224	-
Імпортна закупівельна ціна, грн.	-	3,08	-	4,704	-	2,24
Разом релевантні витрати на одиницю продукції, грн.	3,136	3,08	3,808	4,704

1,568

2,24

Результати розрахунків виходячи тільки з витрат показують, що фірма має сенс закупати компонент X.

Розрахуємо розмір прибутку у випадку власного виробництва всіх компонентів (табл. 3).

Таблиця 3 - Розрахунок розміру прибутку у випадку власного виробництва всіх компонентів

Показники	Компонент
	X	Y	Z
1. Обсяг виробництва, од.	22400	44800	89600
2. Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн.	0,896	1,12	0,448
3. Витрати на оплату праці основних виробничих робітників (на одиницю продукції), грн.	1,792	2,016	0,896
4. Прямі витрати на одиницю продукції, грн.	0,448	0,672	0,224
5. Постійні витрати на одиницю продукції, грн.	0,896	1,12	0,448
6. Собівартість одної одиниці продукції, грн.	4,032	4,928	2,016
7. Ціна реалізації одиниці продукції, грн.	4,48	5,6	2,24
8. Прибуток від одної одиниці продукції, грн.	0,448	0,672	0,224
9. Прибуток на весь обсяг виробництва, грн.	10035,2	30105,6	20070,4

Зробимо розрахунок величини прибутку з врахуванням рекомендацій, наведених в табл. 4.

Таблиця 4 - Розрахунок розміру прибутку при комбінованому варіанті (закупівля та власне виробництво)

Показники	Компонент
	X	Y	Z
	(закупівля)	(виробництво)	(виробництво)
1. Обсяг виробництва, од	22400	44800	89600
2. Витрати основних матеріалів на одиницю продукції, грн.	-	1,12	0,448
3. Витрати на оплату праці основних виробничих робітників (на одиницю продукції), грн.	-	2,016	0,896
4. Прямі витрати на одиницю продукції, грн.	-	0,672	0,224
5. Постійні витрати на одиницю продукції, грн.	0,896	1,12	0,448
6. Імпортна закупівельна ціна, грн.	3,08	-	-
7. Собівартість одної одиниці продукції, грн.

3,976	4,928	2,016
8. Ціна реалізації одиниці продукції, грн.	4,48	5,6	2,24
9. Прибуток від одної одиниці продукції, грн.	0,504	0,672	0,224
10. Прибуток на весь обсяг виробництва, грн.	11289,6	30105,6	20070,4
11. Загальний прибуток, грн.	61465,6

Таким чином, проведені розрахунки показали, що при використанні комбінованого варіанту фірма зможе отримати прибуток у розмірі 61465,6 грн., що на 1 254грн. 40коп. більше самостійного виробництва всіх компонентів.

4. Практичне завдання №2

Задача розміщення розподільчих центрів

На території району розташовано 8 магазинів, які торгують продовольчими товарами, їх координати (у прямокутній системі координат), а також місячний вантажообіг наведено в табл. 6. На основі вихідний даних для свого номеру варіанту треба знайти координати точки (Xсклад, Yсклад), в околі якої рекомендовано організувати роботу розподільчого складу, а також побудувати точки, в яких розміщені магазини та склад, на одному графіку. Коефіцієнт варіанту k визначається за формулою (1).

Таблиця 5 - Вантажообіг і координати магазинів, які обслуговуються

№ магазину	Координата X, км	Координата Y, км	Товарообіг B, т/міс
1	11,2	11,2	15
2	25,76	45,92	10
3	53,76	66,08	20
4	40,32	30,24	5
5	67,2	38,08	10
6	75,04	22,4	20
7	90,72	32,48	45
8	118,72	50,4	30

Координати центру ваги вантажних потоків (Xсклад, Yсклад), тобто точки, у якій може бути розташований розподільчий склад, визначаються за формулами:

; (2)

, (3)

де B_i – вантажообіг i-го споживача, X_i, Y_i – координати i-го споживача, n – кількість споживачів.

Література

1. Пономарьов Ю.В. Логістика: Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 328 с.

2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М., 2006. – 432 с.

3. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина – М.: Инфра М, 2000.