СОДЕРЖАНИЕ

  1 МОТИВАЦИЯ ТРУДОВЫХ ФУНКЦИЙ
2 МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 МОТИВАЦИЯ ТРУДОВЫХ ФУНКЦИЙ

Мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть.
На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь.
Внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.
 

                            Потребность в самовыражении.
                            Потребность в уважении.
                            Социальные потребности.
                            Потребность самосохранения.
                            Физиологические потребности.
Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании. Почётные грамоты с маленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной необустроенности быта.
Существует много способов мотивации трудовых функций, но самыми эффективными выявились такие:
1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.
Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.
2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом мотивации, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем любви и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.
Существуют следующие правила для руководителей:
·                   хвалите сразу;
·                   хвалите работу человека;
·                   говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал.
3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ мотивации, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы.
4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ мотивации наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от руководителей хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ мотивации требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
8. ПРИЗЫ. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.
На современном этапе вопрос материального стимулирования остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.
Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.
Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.
Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременной системы, при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.
На предприятиях таких фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.
Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача руководителя найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.
К примеру, если плохо впаять резистор в печатную плату, то изделие признаётся бракованным и ко всей бригаде применяются штрафные санкции. После этого внутри коллектива, обычно, быстро разберутся, кто плохо работает. Это достаточно действенный метод.
Трудно говорить о мотивации для некой абстрактной производственной области. Очевидно, что прямое копирование методов управления применяемых в машиностроении будет неэффективно в розничной торговле. Очевидно только то, что стимулирование сотрудника будет осуществляться целым комплексом мероприятий.

2. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ

Одно из основных задач руководителя - создания условий для укрепления межличностных связей, сила которых повышает показатель уровня развития коллектива. Успешное решение этой задачи возможное при условии понимания руководителем природы и структуры социально-психологического климата.
Психическое напряжение – это психическое состояние которое сопровождается ощущениями тревоги, страха, дискомфорта.
В качестве примера возникновения психического напряжения можно рассматривать приход нового руководителя в коллектив, который имеет свои устои и традиции.
Люди его не знают. Естественно, возникают вопросы, как будет вести себя новый шеф, какой его стиль руководства. Наблюдается разный, относительно силы, уровень тревоги, который зависит от многих факторов - профессиональной подготовленности сотрудников, психики личности и т.п. В приведенном примере социальное напряжение определится стилем, который изберет новый шеф.
Социальное напряжение психологи рассматривают как закрытую форму конфликта.
Конфликт (от лат. conflictus - столкновенья) - это столкновенья противоположно направленных целей, интересов, позиций, взглядов или мыслей оппонентов или субъектов взаимодействия.
На социально-психологический климат большое влияние имеют межличностные отношения, субъективный характер которых оказывается в совместимости людей.
Совместимость характеризуется оптимальным объединением качеств людей в процессе общей деятельности, что способствует успешному выполнению её.
Гармоническое объединение физических качеств людей, которые выполняют определенную общую деятельность, свидетельствует о физической совместимости.
Залогом успеха психофизиологической совместимости являются свойства нервной системы, а также особенности анализаторных систем.
Основой социально-психологической совместимости являются взаимоотношения людей с такими личностными свойствами, которые оказывают содействие успешному выполнению социальных ролей.
Психологическая совместимость предусматривает общность взглядов, убеждений, ценностей, отношений.
Отдельные исследователи считают, что социально-психологический климат зависит от отношений между руководителем и членами группы. В этом утверждении есть лишь частица истины. В практической деятельности мы часто наблюдаем, что нарушителями благоприятного психологического климата выступают рядовые работники.
Считается, что, в отличие от морального, психологический климат формируется в результате неформальных межличностных отношений. Однако не следует преуменьшать значение формализованных отношений, которые получаются в середине группы людей.
Например, руководитель весьма строго и навязчиво следит за выполнением каких-то формальных требований. Будет ли это помогать формированию благоприятного психологического климата? Вероятно, нет. Быстрее возникнут предпосылки создания психического напряжения в коллективе.
Итак, во время формирования психологического климата в середине коллектива могут быть и формальные, и неформальные межличностные отношения людей в процессе их общей деятельности.
Мы говорили о том, что социально-психологический климат имеет стойкий характер, владея относительно большой инерцией: продолжительное время расходуется на формирование оптимального психологического климата. Но намного меньше времени нужно для того, чтобы разрушить его.
Тем временем много руководителей по ошибке считают, что довольно одних-двух доверчивых бесед в группе, как сразу исчезнет психическое напряжение. Таких руководителей ждет разочарования. Беседы могут вызвать кратковременный, неглубокий эффект. Это, как правило, те случаи, когда руководитель видит лишь верхушку айсберга. Психологическое напряжение часто имеет глубинный, скрытый характер. И для того, чтобы устранить его подпочву, нужна продолжительная, настойчивая работа, а иногда и изменение стиля руководства. Межличностные отношения складываются на грунте персональных контактов (непосредственные) и деятельности людей или инструментальных средств общения (опосредствованные).
На межличностные отношения влияют ролевые тенденции участников процесса управления. Важнейшая из них - признания лидера.
А социально-психологический климат как результат межличностных отношений оказывается в формировании общей мысли, оценки людей и событий, действий и настроев, отношения к работе.
По мнению А.Г Ковалёва, на межличностные отношения влияют три основных фактора:
- психологические особенности;
- социальная деятельность;
- общественное отношение.
Указанные факторы и связи между ними, что грунтуются на общении людей, являются органической оболочкой социально-психологического климата. От её качества зависит:
- психологический комфорт (с проекцией на здоровье членов коллектива);
- улучшение количественных и качественных характеристик работы;
- удовлетворенность производственной деятельностью.
Владея широкой гаммой характерных свойств (типологические особенности характера), человек может положительно или отрицательно влиять на окружающих, делая определенный взнос в основу психологического климата.
Личность, которая приносит в коллектив доброту и понимание, имеет способность к эмпатии, коммуникабельная, проявляет заботу, добросовестное отношение к работе, принципиальность и много других положительных качеств, безусловно, будет оказывать содействие оптимизации трудовой и социальной деятельности.
И наоборот, личность, которая пренебрегает нормами этики, проявляет эгоизм, невыдержанность, непоследовательность, демонстрирует худшие стороны своего характера, будет разрушать хорошие межличностные отношения, отрицательно влиять на социально-психологический климат, провоцировать конфликты.
Следует отметить, что типологические особенности личности сами по себе не определяют качество межличностных отношений, а значит и состояние психологического климата. Хорошо воспитанный человек-холерик будет сдерживать внешние проявления отрицательных эмоций. Невоспитанный, с низким уровнем культуры, холерик, постоянно конфликтующий, может быть невыносимым в коллективе. Ленивый флегматик, не будучи компетентным, всегда будет препятствием в творческой деятельности коллектива. Сангвиник, обделенный определенными социальными установками, также будет разрушать существующие хорошие межличностные отношения.
Кроме личностно-психологических особенностей, существенную роль в формировании межличностных отношений и социально-психологического климата сыграет деятельность человека, его социальные установки, подготовленность к работе.
Например, человек откровенный, опытный и профессионально высококомпетентный будет своим примером укреплять коллектив, создавать в нем оптимальный психологический климат.
Однако структура трудовых отношений не всегда зависит от волеизъявления членов коллектива. На эффект производственной деятельности влияет много служебных регламентов (правила, нормы, инструкции), что, ограничивая свободу личности, нарушают психологический комфорт. Регламентируя деятельность инициативного работника, ограничивая свободу жесткими рамками распорядка, руководитель может заметно снизить его творческий потенциал.
Свобода - понятия социальное, тесно связанное с психикой личности. Свобода без границ не воспринимается человеком как свобода. Физиолог И.П.Павлов выдвинул мысль о том, что счастье человека находится между свободой и дисциплиной. Одна свобода без суровой дисциплины и правил, без чувства свободы не может создать полноценную личность. Настоящее чувство свободы неощутимое, оно как воздуха, которого не замечаешь.
Чувство свободы тесно связанное с внутренним содержанием личности, его установкой на самосовершенствование. Свобода в процессе работы воспринимается неодинаково людьми разного образовательного уровня и разной социальной ориентации.
Руководителю следует иметь представление, какой ценой достигается высокий уровень организации работы, сколько "свободы" и "несвободы" закладывать у подпочвы деятельности конкретной личности. Наблюдения свидетельствуют, что чем больше работа связана с творчеством, тем меньше должно быть формальных ограничений, тем больше развязанной психически будет личность.
Неопытный организатор старается держать подчиненных "под рукой". Такой подход к организации работы приводит к осложнению межличностных отношений и ухудшение психологического климата, что в конце концов влияет на эффективность работы. Опытный руководитель всегда дает возможность обнаружить индивидуальные особенности сотрудников.
На формирование межличностных отношений может влиять несходство психофизиологических реакций членов коллектива, который рассматривается как вид несовместимости.
Например, отсутствие синхронизации темпа и ритма активной психической деятельности сотрудников обуславливает разную скорость выполнения задач. Тяжело вообразить эффективность творческого союза партнеров, один из которых - "сова", а другой - "жаворонок".
Социально-психологические исследования показали, что хорошую психическую совместимость имеют люди с мотивационной установкой (за Маслоу) на самоутверждение, под которым понимают выраженную потребность в общении, а также "диады" - пары лиц с сильной и слабой нервной системой, которые действуют вместе.
Подпочвой общественных отношений является социально-психологическое единство правовых, экономических, психологических, организационных, этико-моральных и других взаимосвязей людей. Состояние и качество межличностных отношений находятся под влиянием общественных отношений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы.- М., 1988 г.
2.                Вагин И., Глущай А. Поднимись над толпой! – С-П., 2002 г.
3.                Аинсли Миарс Подчинять или подчиняться? – Х., 1997 г.
4.                Шейн, Эдгар Организационная культура и лидерство – П., 2002г.
5.                Психологический журнал 1993 г., № 4.
6.                Вопросы психологии 1971 г., № 6.