МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІНСТИТУТ ПІСЛЯДИПЛОМНОГО НАВЧАННЯ
КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни «Транснаціональні корпорації»

тема: „Міжнародна кадрова стратегія та трудові відносини в ТНК”
Виконав:

Студент 2-го курса

спеціальність «Міжнародна економіка»

специализация 8.050103

Шаль Эдуард Альбертович

Перевірила: к.е.н., доцент

Новикова М.В.
Київ – 2009


Зміст
Вступ

І. Міжнародна кадрова стратегія та трудові відносини в ТНК

1.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК

2. Підходи до підбору персоналу

3. Навчання персоналу

4. Мотивація і оплата праці

Висновки

ІІ. Світовий та український досвіди створення та функціонування ТНк

1. Масштаби діяльності транснаціональних корпорацій на світовому ринку

2. Стратегічні пріоритети функціонування на ринку України компанії «Nemiroff»

3. Тенденції створення ТНК національних суб’єктів господарювання

Висновки

Додатки

Література




ВСТУП
Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання.

У контрольній роботі розкрито загальні особливості функціонування персоналу у транснаціональних корпораціях, методи ефективної роботи та управління персоналом.




І. Міжнародна кадрова стратегія та трудові відносини в ТНК

1.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК
У системі міжнародного менеджменту виділяють 5 варіантів «фірмових» підходів транснаціональної компанії до формування культури і кадрової політики:

1) домінуючий стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;

2) пристосування до умов країни перебуття (домінують так названі «домашні» підходи);

3) «сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

4) універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

5) комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності міжнародних фірми).

Існує ряд факторів, що відрізняє управління персоналом у своїй країні («домашній» варіант управління персоналом) від транснаціонального управління персоналом:

1. Культурні фактори. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу транснаціональних корпорацій.

2.

Економічні фактори. Відмінності в економічних системах багато в чому визначають характер залучення і використання робочої сили у зарубіжних операціях ТНК.

3.

Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву транснаціональні фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4.

Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.

5. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання транснаціональним фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6. Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику управління персоналом.

7.

Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень ТНК може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.

Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом ТНК.

Управління персоналом в ТНК характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля і робочий час транснаціонального відділу управління людськими ресурсами розподіляються між 8 видами діяльності:

-планування персоналу;

-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;

-орієнтація персоналу;

-підготовка і розвиток персоналу;

-трудові відносини;

-питання безпеки;

-кадрова політика;

-створення можливостей для просування персоналу.
2. Підходи до підбору персоналу
Відправним пунктом кадрової стратегії транснаціональної корпорації є прогноз потреби в кадрах за категоріями. При цьому необхідно розглянути чисельність робітників, можливості їхнього найму і навчання, підвищення кваліфікації та просування по службі, ступінь укомплектованості і засоби комплектування кадрів. Здебільшого прогноз потреби в робочій силі здійснюється за кожною країною місцевою фірмою-партнером, послуги якої компанія максимально використовує.

Оскільки в багатьох країнах, що розвиваються, трудові відносини ще недостатньо стабілізувалися, у транснаціональних корпорацій є можливість конструктивно впливати на них. у зв'язку з цим ТНК може здійснювати програми підвищення кваліфікації робітників і впроваджувати спеціальні системи оплати праці.

Таким чином, найраціональніше для будь-якої ТНК в закордонних країнах (тобто приймаючих) застосувати творчо перероблений внутрішній досвід. Подібна стратегія повинна містити в собі застосування загальної політики трудових відносин за всіма категоріями, постановлення спеціальних цілей відносно людських ресурсів, пом'якшення напруженості між адміністратором і підпорядкованими, політику високої оплати і великих обсягів виробництва, пріоритет процвітання компанії.

Отже, до особливостей управління людськими ресурсами в ТНК належать:

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів наведемо у звідній таблиці:
Табл. 1.1. Джерела людських ресурсів

Джерело	Характеристика
1.Домашні країни - Експатріанти	-Технічна компетенція -Висока кваліфікація -Контроль корпоративної стратегії
2.Країни-господарі - Місцевий персонал	-Пристосованість до місцевих умов -Високі стимули -Імідж компанії -Довгострокові цілі персоналу -Мобільність -Менші витрати
3.Треті країни	-Надійна експертиза -Високі здатності до роботи

За даними дослідників , найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують ТНК:

1) етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2) поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3) регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4) геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Категорії робітників для зарубіжних операцій. У практиці ТНК управління персоналом виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:

-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;

-спеціалісти з кризових ситуацій;

-оперативні робітники.

З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн. Більша частина управлінських посад у транснаціональній фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:

1. Обмеженою мобільністю експатріантів.

2. Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4. Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

5. Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.

6. Відсутністю необхідності в адаптації персоналу. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча.

Причини використання експатріантів:

1.

Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.

Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою ТНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи ТНК. Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1) проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2) реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;

3) пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.
3. Навчання
персоналу
Навчання кандидатів для зарубіжних призначень будується по програмі, що включає 4 рівні.

На перший з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу.

Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку.

Третій рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни.

На 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

Існують рекомендації щодо організації навчання співробітників транснаціональних фірм:

1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3. Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4. Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо порушується табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5. Правильно зрозуміти, яке відношення до роботи, яка вивчається, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.
4. Мотивація і оплата праці

У системі управління персоналом у ТНК підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

- системність;

- адаптивність;

- комплексність;

- результативність;

- врахування національних особливостей.

Політика м/н фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника транснаціональної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.

2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в транснаціональній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, яку вирішує служба управління персоналом у ТНК, і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:

- коштів, вкладених в бізнес;

- попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;

- вартості життя;

- законодавства країни;

- особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. ТНК часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання. Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

ТНК або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому транснаціональної фірми повинні враховувати наступні фактори:

- зміни у рівні продуктивності;

- зміни у тарифах оплати праці;

- переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків ТНК використовують один із наступних компенсаційних підходів:

1. „Домашня” шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.

2. Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. ТНК повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.

3. Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика ТНК, забезпечує найкращі результати.

Місцевим робітникам у країні перебуття м/н фірми установлюють розмір винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеми незадоволення робітників.

При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:

- який оклад запропонувати йому? У якій валюті?

- трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?

- які додаткові пільги будуть поширюватись на нього? Форма вирішує ці питання, виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.

Для більшості людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки.

Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном. Практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.

п
овний цикл узгодження документів. У зв'язку з тим, що регламенти роботи з документами до кінця не пропрацювали, це завдання знаходиться у стадії рішення. ІТ-СПЕЦИАЛІСТИ компанії вважають, що тут поспіх недоречний і потрібно адаптувати систему до завдань бізнесу, а не навпаки. «Не слід підходити до впровадження з фанатизмом, — говорить Вячеслав Чухно. — Можна поки частину документів продовжувати погоджувати по-старому, зате набудувати систему якісно».

ü у
правління зовнішніми контактами, робота з договорами. Це завдання теж знаходиться у стадії рішення, оскільки вимагає юридичної бази, що серйозно пропрацювала.

ü п
ідтримка деяких офісних бізнес-процесс
і
в. Співробітники мають можливість самостійно документувати свою діяльність: створювати власні бази даних, структурувати набори документів, що знаходяться у них в роботі, вести «щоденник діяльності».

ü о
рганізація конференцій і каналів новин. При активній участі PR-служби планується використовувати базу даних новин для оперативного сповіщення співробітників компанії.

ü з
берігання і динамічне оновлення даних про структуру, працівників і контрагентів організації. Збудована і пропрацювала модель структури організації, впорядковані відомості про персонал.

п
ідтримка інженерного забезпечення господарських об'єктів організації. В даний час йде впровадження цього модуля в ІТ-департаменті компанії. Надалі планується впровадження у ряді інших підрозділів.

Впровадження автоматизованої системи документообігу — одна з ланок в ланцюзі створення єдиного інформаційного простору компанії. «Зараз доступність, достовірність і своєчасне надання інформації стають конкурентними перевагами бізнесу, — підкреслює Вячеслав Чухно. — Можна пустити інформаційні потоки на самоплив, і тоді вони з часом захлеснуть і втоплять бізнес, а можна направити їх в потрібні русла, структурувати і зв'язати так, щоб кожен співробітник у будь-який момент часу міг знайти необхідну йому інформацію в повному об'ємі. Ми узяли курс на створення єдиного інформаційного простору компанії, з тим щоб наш бізнес мав могутній сучасний інструмент оперативного реагування на зміни динамічної бізнес-среди».
3. Тенденції створення ТНК національних суб’єктів господарювання
Україна, відстаючи від більшості європейських постсоціалістичних держав на ціле десятиліття у створенні ринкової інфраструктури, сьогодні змушена переходити від етапу напівреформ до реформ. Одна зі складових цього етапу — проведення повномасштабної приватизації стратегічно важливих, тож і досить дорогих промислових об’єктів. Вітчизняний капітал, плеканий офіційним Києвом протягом 90-х років, на жаль, не в змозі запропонувати за стратегічні підприємства суми, які могли б сьогодні влаштувати владу. Таким чином, прихід нерезидентів, спроможних викласти на купівлю підприємств, які зацікавили їх в Україні, адекватні суми, — тенденція, якої навряд чи вдасться уникнути.

Слабкість національного капіталу закриває для нього можливість серйозної участі у приватизації великих промислових підприємств та індустріальної інфраструктури і ставить офіційний Київ перед складною проблемою. З одного боку, подальше «притримування» потенційно прибуткових об’єктів української економіки в нереформованому вигляді (з розрахунком на «дозрівання» вітчизняного капіталу) призводить до прискореної деградації і повної зупинки промисловості, провокує зростання соціального напруження. З другого — «негрошове» (або «псевдогрошове») роздавання власності вітчизняним олігархічним і впливовим бізнес-групам, яким не передбачено реалізації інноваційно-інвестиційних проектів, попри всі заклики до зміцнення «національного капіталу», прирікає промислові об’єкти на остаточну деградацію. В таких умовах стимулювання і прихід іноземного транснаціонального капіталу в українську економіку експерти вважають мало не єдиним способом якщо не зупинити, то принаймні загальмувати процес деіндустріалізації і, відповідно, — соціальної деградації в Україні.

В Україні існує 8 найбільших об’єднань підприємств, дані про які вміщено. Серед них – група «Приват», корпорація НПІГ «Інтерпайп», групи «System Kapital Management», Індустріальний союз Донбасу (ІДС), «Укрсиббанк», «Укрпромінвест», «Енерго», «Укркредитбанк». Із основних українських ФПГ сьогодні найбільш жваво й експансивно розвивається політико-бізнесове угруповання, пов'язане з Донецьким регіоном.

На даний момент найуспішніше український ринок освоюють транснаціональні корпорації (ТНК) індустріально розвинених країн — США, Німеччини, Великобританії, Франції тощо. Інструментом освоєння вітчизняного ринку у цьому випадку виступають міжнародні фінансові організації (МФО), до співпраці з якими українську владу (передусім виконавчу) сьогодні вже не підштовхує, а вимушує великий зовнішній борг.

Висновки
Отже, цілком очевидно, що в Україні поступово формується така економічна структура, у якій значну роль відіграватиме транснаціональний капітал (західний або російський). В остаточному підсумку присутність ТНК відчують не тільки окремі ділянки й сегменти ринку, транснаціональний капітал вплине і на українську економіку, і на політику загалом.

В обставинах, які склалися, єдиним конструктивним кроком, своєрідним «організованим відступом», на думку аналітиків, може стати розробка комплексної системи законодавства, що регламентуватиме діяльність ТНК в Україні і визначатиме взаємні права та обов’язки між ТНК й державою. Крім того, спроможність української влади і політичної еліти не втрачати витримки перед обличчям «примусової глобалізації» стане своєрідним індикатором їхньої політичної зрілості, здатності гарантувати економічну безпеку держави.




Література



1. Damodaran A. Corporate Finance: Theory and Practice.- N. Y. ed.: John Wiley & Sons, inc., 1997.- 876 p.

2. Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations.- N. Y.: Free Press, 1990.- P.609.

3. Ross Stephen A., Westerfield Randolph W., Brandon D. Jordan. Essentials of Corporate Finance.- Mc Grow-Hill, 1999.- 540 p.

4. Shapiro Alan C., Balbierer Sheldon D. Modern Corporate Finance.- N. Y.: Prentice Hall Inc., 2000.- 810 p.

5. Пехник А.В. Глобалізація сучасної світової економіки // Міжнародні відносини (Історія. Теорія. Економіка): Навч. посібник. – Львів, Видавничий центр ЛНУ ім. Івана Франка, 2002. – 397 с. – С.251-271.

6. Пехник А.В. Транснаціоналізація як об’єктивна вимога сучасного бізнесу // Вісник Львівського університету. Серія міжнародні відносини. - 2001. - Вип. 5. - 256 с. – С. 237– 240.

7. Пехник А.В. Експансія транснаціональних корпорацій: тенденції та динаміка // Вісник Львівського університету. Серія міжнародні відносини. - 2000. - Вип. 2. - 626 с. – С.520-527.

8. Пехник А.В. Стратегічний підхід до завоювання ринку у практиці сучасних транснаціональних корпорацій // Формування ринкової економіки в Україні. – Львів, Інтереко, 2000. – Вип. 6. – С.39-41.

9. Пехник А.В. Транснаціональні корпорації як феномен світової економіки кінця XX ст. // Вісник Львівського університету. Серія міжнародні відносини. - 1999. - Вип.1. - С. 341-345.

10. Портер М. Стратегія конкуренції. - К.: Основи, 1997.

11. Інтернет сайт компанії „«Nemiroff»”: http://www.»Nemiroff».ua