Контрольная работа Передбачуваність роботи компаній
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Зміст
1. Передбачуваність як внутрішня характеристика компанії і об’єктивна основа її розвитку
2. Приклади реалізації міжнародного менеджменту в бізнесі компаній розвинутих країн
Список літератури
1. Передбачуваність як внутрішня характеристика компанії і об’єктивна основа її розвитку
Останніми роками значне число компаній прийшло до необхідності більшої передбаченості взаємовідношення в колективі. Зазвичай це робиться за рахунок впровадження різних правил, регламентів, інструкцій. У загальному сенсі формалізація стосунків дозволяє стандартизувати роботу, однозначно розподілити обов'язки і сферу відповідальності кожного співробітника, створити певний рівень передбаченості (хто, як, чим і в який час займається).
Не вочевидь, але створення і підвищення передбаченості - це основна функція будь-яких правил і розпоряджень, за великим рахунком поради передбаченості правила і створюються. Наприклад, правила дорожнього руху покликані створити передбаченість на дороге, і що б там не говорили, вони зі своїм завданням справляються: велика частина машин все ж зупиняються на червоний колір і їздить по своїй смузі руху. У роботі по підвищенню рівня передбаченості компанії є три головні питання:
1. Як створити ефективні правила? З одного боку, співробітники повинні проявлять ініціативність, творчий підхід, а з іншого боку повинні слідувати вимогам регламентів. Де знайти баланс між свободою і підпорядкуванням? Не всі нюанси діяльності можна передбачити, що робити співробітникові, коли відбувається подія, не описана в правилах? Яку кількість правил слід визнати оптимальною, зв'язаний кількість правил чи з сферою діяльності і чисельністю співробітників?
2. Як правильно презентувати правила і регламенти? Співробітники, звиклі працювати в неформальних, слаборегламентированных умовах, можуть сприйняти введення правил, як посягання на їх особову свободу. Необхідно дотримати ряд умов, аби презентація правил прошла гладше і не викликала паніки.
3. Як добитися дотримання правил? Дуже багато компаній, здолавши перші два кроки, зупинялися на третьому. Можна написати хороші правила, можна на тлі батога або пряника презентувати правила, але як зробити, аби правила реально запрацювали і стали невід'ємною частиною щоденної поведінки співробітників? Тут теж є декілька секретів.
А зараз я б хотів зупинитися на розгляді причини настійно що підштовхують компанії до передбаченості своєї роботи.
Причина №1: Компанія стала великою
В першу чергу є у вигляду чисельність персоналу. Привести поняття "Велика компанія" до якогось багаточисельного значення не просто. У одному випадку це може бути 20 чоловік, а в іншому 100. Але є суб'єктивна ознака "великої компанії": момент, коли керівник не встигає бути в курсі всього, що роблять його підлеглі. До тих пір, поки шеф може стоять за спиною у кожного менеджера у момент підготовки і висновку ним операції - компанія маленька і теоретично здатна обходиться без регламентів. Перехідною момент між маленькою компанією і великою характеризується "усним інструктажем". Кожен новий співробітник вводиться в курс справи в бесідах. Чи треба говорить, що новачок багато чого не запам'ятає, а частина інформації спотворить. Невже ви не грали в "зіпсований телефон" або забули, як міняється сенс вихідної фрази у міру просування ось джерела до одержувача? Чисельне зростання компанії, нездатність керівництва планувати і контролювати кожен крок підлеглого є беззастережною вказівкою на те, що регламентація необхідна. Мабуть, можна сказати, що якщо велика компанія не має письмових регламентів, то їх потрібно робити навіть не завтра або сьогодні, а вчора!
Причина №2: Компанія швидко зростає
Є маса прикладів, коли швидкорослі компанії не змогли упоратися з щастям, що обрушувалося на них.
Частина компаній були розірвані тими ж силами, які спочатку забезпечували їх зростання. Це як надування повітряної кулі. Спочатку повітря, що потрапляє в кулю, - благо, оскільки куля знаходить ідеальну форму, і ставати красивим. Але якщо процес надування кулі не регламентований, то сумний результат просто неминучий.
Швидке зростання компанії вимагає максимальної уваги до фінансів, до довгострокового планерування, до маркетингу, до оцінки конкурентів і так далі Будь-який швидкорослий бізнес, за визначенням, залучає інвесторів і конкурентів.
Якщо у момент швидкого зростання, компанія витрачає дорогоцінний час на не зміцнення позицій і розширення своєї частки ринку, а на навчання і дисциплінування персоналу, то свято може пройти мимо.
У швидкорослій компанії, для максимального використання вдалої ринкової ситуації повинно бути регламентовано все, що можливо. Визначаючи області регламентації треба виходити з особливостей компанії і здорового глузду. Але, чим би не займалася компанія, суворі правила повинні діяти в наступних областях:
* Безпека компанії. Як мовиться, без коментарів.
* Все, то хоч якось пов'язано з комп'ютерним устаткуванням і програмним забезпеченням. Один вірус розміром всього в 300 байт здатний за мить перетворити на прах результат роботи сотень людей протягом багатьох років.
* Взаємини між співробітниками, питання субординації. Всі ми люди, всі ми різні. Якщо немає єдиних правил поведінки, то настане момент, коли хтось почне диктувати свої, а комусь це не сподобається і виникне конфлікт. У цей конфлікт втягуватимуться всі великі і великі сили і настане момент, коли для всіх, окрім власника сенсом відвідин компанії буде не здобуття прибутку, а вислів нових аргументів на користь своєї точки зору. Чи не дивно, що деякі компанії навіть оплачують таку "роботу".
* Робота з клієнтом. Для клієнта також важлива передбаченість. Співробітник, взаємодіючи з клієнтом, повинен показати, що його компанія діє по правилах і тому передбачена. Працюючи з передбаченою компанією, можна будувати довгострокові плани. На противагу цьому, співробітник, що працює за принципом <як вийде> вносить неабияку долю нервозності. Ось чому багато успішних компаній починають процес навчання нових співробітників з вивчення Корпоративних стандартів обслуговування.
Причина №3: Територіальне зростання компанії
Якщо компанія знаходиться на підйомі і, користуючись випадком, починає експансію в інші регіони їй необхідно дві речі: успіх і правила.
Територіальне зростання без підкріплення його жорсткими регламентами майже приречене. Лише представте, не маючи перед очима "Повчання по бізнесу", шеф представництва вимушений приймати рішення, керуючись лише своїм досвідом. І чим вище невизначеність ситуації, ніж більше чинників треба врахувати, тим складніше завдання керівника і вище ціна помилки.
При цьому частина помилок можна уникнути всього лише, написавши правила "Як дОлжно поводитися при настанні події А". Якщо проаналізувати досвід компаній що успішно відкрили регіональні представництва і особливо міжнародні, то не знайдемо жодної, де рішення приймалися б на основі інтуїції і власного розуміння "правильності".
Будь-яка мережа може працювати, лише використовуючи єдині стандарти. Найбанальніший приклад - інтернет. Якби комп'ютерні вузли, що фактично становлять інтернет, розуміли б лише свою "мову" і не мали б загального, то інтернету не було б зовсім. Лише наявність загальних правил, протоколів, регламентів зробили інтернет восьмим чудом світу.
Причина №4: Керівник втомився бути нянькою
Деякі компанії починають працювати в так званій "родинній атмосфері": все один одного знають, всі готово зрозуміти один одному, обов'язки не розділяються формально - кожен робить те, що уміє краще за інших. Інколи, під впливом цієї "родинної атмосфери" керівник переймає на себе роль "мами" або "папи". Він оберігає своїх "дітей", виховує їх, виводить на прогулянки і пікніки, міняє пелюшки. Помилки, допущені <дітьми> прощаються, - адже "він лише два місяці у нас працює, що ви від нього хочете". Пізніше виявляється, що серед "дітей" особливо хитрі і моторні і вони давно сидять на шиї "батька". І як будь-яке маля вони знають, як маніпулювати своїм батьком для здобуття бажаної іграшки. Стосунки таких співробітників і керівника нічим (з точки зору психології) не відрізняються від стосунків: замучений батько - капризне дитя. Нічим за винятком однієї забутої обставини: дія відбувається не удома, а на роботі! Коли "батько" усвідомлює, що таке поведінка, і такі взаємини далі не можливі, настає хворобливий момент дорослішання. Він виглядає так: керівник міняє правила гри, і ставить "дитя" в популярність, що з цієї миті він досить дорослий і сам відповідає за свою роботу. Лише наявність чітких правил здатна раз і назавжди перервати "батьківські" взаємини в компанії. Втім, для того, щоб "батьківська" компанія пішла на впровадження формалізованих правил ситуація повинна перевищити межі терпіння "батька". Він повинен вирішити, що ніколи більше він не дозволить службовим стосункам перейти в стосунки "батько - дитя".
Ймовірно, є і інші причини, які наводять компанію до необхідності більшої передбаченості, створення і впровадження правил і регламентів. Але скільки б їх не було суть колишня - будь-яка зростаюча компанія рано чи пізно встає перед необхідністю передбаченості .Поговорим про ідеальний варіант, які правила бажано мати кожній компанії.
По-перше, це місія компанії. Наявність місії і її відсутність теж саме, що для мореплавця в середні віки - наявність зірок на піднебінні. Звичайно, корабель пливе, незалежно від того: бачить капітан зірки чи ні. І навіть більше: якщо корабель пливтиме достатньо довго, то обов'язково прийде в який-небудь порт. Різниця така: якщо дороговказна зірка видно, то висока вірогідність, що корабель увійде до порту призначення. Якщо зірок на піднебінні не видно, то корабель прийде в будь-який порт. Можливо, в той, з якого рік тому вийшов? Тепер поставте себе на місце матроса того, що шукає роботи. Перед вами два кораблі. Про один відомо, що капітан знає і навігацію, і порт призначення. Про інший, що капітан вважає, що секстант і сектант - це одне і те ж. Куди ви найметеся на роботу? А тепер поставте себе на місце вантажовідправника. Ви хочете завоювати новий ринок. Ви хочете, аби про ваш товар взнали по той бік моря. На який корабель ви накажете вантажити свій товар? Деякі люди, з принципу що відповідають не так як від них чекають: виберуть другий корабель. Добре, що вони рідко бувають вантажовідправниками. Той вантаж, який вони мали раніше, зараз десь плаває і коли-небудь пристане до берега, добре якщо це алмази - їм час дарма, не то що бананам. Шкода, що в середні віки не було рекламодавців в нашому розумінні, а то можна було б представити себе на їх місці. Ось дилема: де дати рекламу на кораблі, який вирушає через океан, або не другом, який теж ось-ось відчалить. Хто побачить рекламу, розміщену на першому, - в цілому зрозуміло. Що стосується другого - чиста лотерея:
Отже, по-перше, в компанії має бути чітко сформульована місія.
По-друге, компанія повинна мати зафіксовані на папері цінності.
Цінності дають персоналу безпомилкові орієнтири для ухвалення рішень: що добре, що погано, що корисно, що шкідливо. Відсутність цінностей або їх часта зміна створює знервовану обстановку і дезорієнтує персонал. Вчора мене похвалили, за агресивний продаж, завтра вилаяли. Оскільки треба? При такому зверненні, наприклад з собаками: коли пса то заохочують, то карають за одну і ту ж дію, в сто відсотках випадків розвивається невроз: Наявність ясно сформульованих цінностей встановлює пріоритети діяльності і в найширшому сенсі організовує роботу компанії.
По-третє, необхідний вже згаданий раніше "Корпоративний стандарт обслуговування". Залежно від конкретного бізнесу цей документ може регламентувати і форму, і стиль одягу, і послідовність презентації товару (послуги), і методи обслуговування і багато чого ще. Цей документ дозволяє зробити роботу співробітників стандартизованою і впізнанною.
По-четверте, необхідна регламентація взаємин в колективі, так би мовити "Кодекс внутрішньої поведінки". Треба аби співробітники знали не лише свої обов'язки, але і межі дозволеного. І даний "Кодекс" може описати правильне звернення один до одного, як повідомляти про свої досягнення і провину, як шукати правду, що означає бути лояльним компанії, що таке комерційна таємниця і так далі
Чи потрібна вашій компанії більша регламентація процесів і більша формалізація взаємин легко з'ясувати не складно, відповідайте на чотири питання:
* Ваша компанія велика?
* Ваша компанія швидко зростає?
* Ваша компанія проводить територіальну експансію?
* Ваші керівники втомилися бути нянькою (якщо вони будь-коли ними були)?
2. Приклади реалізації міжнародного менеджменту в бізнесі компаній розвинутих країн
Особливості організації міжнародних корпорацій
Згідно з основними положеннями теорії систем, будь-який об'єкт, явище чи процес можна розглядати як систему. Під системою розуміють сукупність взаємозв'язаних в одне ціле елементів. Елемент системи — це частина цілого, яка в процесі аналізу не підлягає поділу на складові. Отже, будь-яка система:
по-перше, складається з двох або більшої кількості елементів;
по-друге, кожний елемент системи має властиві лише йому якості;
по-третє, між елементами системи існують зв'язки, за допомогою яких вони впливають один на одного;
по-четверте, система не може існувати поза часом і простором. Система має часову сутність (її склад може бути визначений у кожний даний момент), а також свої межі та навколишнє середовище.
Перша особливість організації чи підприємстві як системи полягає в тім, що воно — відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім середовищем. Воно вибирає із проміжного та загального зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між "входом" і "виходом".
Інша особливість такої системи — її штучність. Ця система створена людиною заради її власних інтересів, передовсім спільної праці. Тому очевидною характеристикою будь-якого підприємства є поділ праці.
З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структура, яка виступає результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі.
Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною завдяки унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більше ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпорації.
Всі різновиди закордонної діяльності можуть бути зібрані воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу або підрозділу) або ж згруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіонами аналогічно структурі компанії в країні базування.
Рис. 5.1. Організаційна структура на ранніх стадіях інтернаціоналізації
Організаційне виділення міжнародних операцій дозволяє працівникам зі спеціальною підготовкою займатися такими різними питаннями, як оформлення експортної документації, укладання валютних угод, встановлення відносин з урядами закордонних країн. Об'єднавши всі закордонні операції, відповідний відділ може набути достатньої "критичної маси", щоб стати в організації дуже впливовою силою.
Якщо закордонна діяльність розподілена між звичайними виробничими або функціональними підрозділами, вона може бути настільки незначною, порівняно з бізнесом у власній країні, що компанія майже не цікавиться її розвитком, її виділення призведе до встановлення визначених взаємовідносин між міжнародним відділом і внутрішніми відділами, що займаються виробництвом продукції, кадрами, технологією та іншими питаннями.
Оскільки працю менеджерів внутрішніх відділів оцінюють за результатами роботи всередині країни, ці люди можуть не допускати міжнародний відділ до своїх кращих ресурсів, використовуючи їх для поліпшення власних показників роботи.
Рис. 5.2. Організаційна структура дивізіонального типу
Хоча подібна структура не дуже популярна в європейських БНК, їй, очевидно, віддають перевагу БНК, що базуються в США. Одна з причин такої розбіжності в поглядах полягає в тому, що американські компанії, як правило, сильніше залежать від внутрішнього ринку, ніж європейські; з цієї причини саме знаходження "критичної маси" дозволяє їхнім міжнародним відділам набрати силу.
Продуктова організаційна структура популярна в компаніях, що працюють із диверсифікованими (насамперед шляхом придбання інших фірм) групами продукції, як, наприклад, у "Моторолі". Найчастіше продуктові групи навіть у виробництві всередині країни бувають цілком незалежними одна від одної. Зазначимо, що при цьому різні філії в одній і тій самій іноземній державі звітують перед керівництвом різних продуктових відділів у штаб-квартирі.
Рис. 5.3. Глобальна продуктова дивізіональна структура
Організаційна структура, побудована за географічною ознакою, популярна, насамперед, у компаній з дуже розвинутими міжнародними операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни або регіону. Встановлено, що така структура частіше трапляється серед європейських БНК типу "Нестле", ніж серед американських, оскільки для останніх внутрішній ринок має величезне значення. Пригадаємо, що "Нестле" може використовувати таку організаційну структуру, тому що в операціях жодний регіон не має переваг.
Рис. 5.4. Глобальна регіональна дивізіональна структура
Функціональна структура застосовується, насамперед, компаніями, що займаються видобутком корисних копалин (наприклад, нафти або бокситів), оскільки їхня продукція найвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва і маркетингу в країнах практично однакові. Таку структуру використовує, наприклад, нафтова корпорація "Екссон".
Через проблеми, притаманні інтеграції чи виділенню закордонних операцій у формі самостійного підрозділу, деякі фірми, наприклад "Доу кемікл", вибирають матричну організаційну структуру. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою (продуктовою, функціональною або регіональною). Теоретично, оскільки кожна група поділяє відповідальність за міжнародну діяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, які належать до продукції саме їхнього профілю. Ці ж керуючі продуктовими групами прагнуть, щоб регіональні керуючі приділяли належну увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, які перебувають в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі. Матрична форма організаційної структури дає змогу в процесі прийняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, однак вона не позбавлена недоліків. Одна з проблем полягає в тому, що група і коаліції з неминучістю вступають у боротьбу за дефіцитні ресурси, і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди, необхідно приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси на рівні, вищому за груповий.
Рис. 5.5. Глобальна функціональна структура
Рис. 5.6. Мультинаціональна матрична структура
Такі чинники, як, наприклад, особлива довіра начальства до конкретного керівника або групи, можуть обумовлювати переважання рішень на їхню користь. Спостерігаючи за цим, інші співробітники можуть приходили до висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групи або близькістю до конкретного керівника, через що керівники починають витрачати свою енергію на зусилля, що сприяють, як їм здається, посиленню їхнього авторитету, але зрештою розбіжності у відносній силі підрозділів тільки збільшуються. В результаті у процесі прийняття корпоративних рішень можуть бути зовсім не подані саме ті сфери діяльності, які могли б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір. Таким чином, переваги матричної структури будуть нейтралізовані недружніми міжособистісними стосунками. Окремі методи дозволяють частково розв'язати описану проблему, наприклад, регулярний перерозподіл працівників між групами і розробка додаткових систем звітності й контролю, що відображають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і регіональної) на глобальному рівні. Проте застосування таких методів супроводжується додатковими витратами.
Список літератури
1. Виханский О. С. Наумов А. І. "Менеджмент" Москва 2002.
2. Герчикова І.Н. "Менеджмент" М. 2003
3. Иванцевич Дж. Лобанов А. А. "Людські ресурси управління" М 2005
4. "Теорія управління" під редакцією О. В. Козловского М. 2002
5. Колпаков В.М. "Методи управління" М. 2005
6. Котлер ф. та ін. "Основи Маркетингу" К 2001
7. Куленков Н.В. "Введення в практику менеджмента" М. 2007
