Содержание



РЕФЕРАТ
Дипломная работа 100 с., 15 таблиц, 5 схем, 8 рисунков, 40 библиографических источников
Ключевые слова: ПРЕДПРИЯТИЕ, ПРЕДПРИЯТИЕ МАШИНОСТРОЕНИЯ, МОТИВАЦИЯ, МОТИВЫ, ПОТРЕБНОСТИ, ТРУДОВАЯ СРЕДА, МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, МАТЕРИАЛЬНЫИ МОРАЛЬНЫЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ.
Объектом исследования является Общество с ограниченной отвественностью «УниверсалОптТорг»

Цель исследования состоит в изучении управление трудовой мотивацией персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг» по её совершенствованию

Методы и подходы, использованные в ходе выполнения проекта. Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы для совершенствования управления системой мотивации труда на предприятии в современных условиях.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: абстрагирование, анализ, синтез и дедукция.

В ходе исследования были использованы нормативно - правовые акты Российской федерации, Свердловской области, финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «УниверсалОптТорг», а также научные труды, статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых – экономистов и менеджеров.



Введение
Актуальность выбранной темы объясняется тем, что одной из причин «выживаемости» предприятий в условиях современных рыночных отношений является эффективное управление персоналом.

Среди же комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. И именно мотивационные характеристики на рынке труда определяют цену на рабочую силу, которая является самым дорогим фактором развития предприятия. Хорошее знание мотивации работников  залог создания более совершенной системы стимулирования работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

А сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, 

могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

Именно этим и определён выбор темы исследования.



Цель исследования: является управление трудовой мотивацией персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг» по её совершенствованию.

Объект исследования – ООО «УниверсалОптТорг».

Предмет исследования – система управления трудовой мотивацией персонала ООО «УниверсалОптТорг».

Тогда из цели определено следующее итак:

1) Изучить теоретические аспекты трудовой мотивации персонала предприятия.

2) Проанализировать и дать оценку организации стимулирования труда и оплаты труда ООО «УниверсалОптТорг», как одного из главных показателей материального стимулирования работников.

3) Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления трудовой мотивацией на предприятии.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы для совершенствования управления системой мотивации труда на предприятии в современных условиях.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: абстрагирование, анализ, синтез и дедукция.

В ходе исследования были использованы нормативно - правовые акты Российской федерации, Свердловской области, финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «УниверсалОптТорг», а также научные труды, статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых – экономистов и менеджеров.



1 Теоретические аспекты трудовой мотивации персонала

1.1 Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом на предприятии

Обобщая определения понятия «мотивация», можно отметить, что она рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение. Таким образом, мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил – соответственно, мотивов и стимулов, побуждающих человека к деятельности, задающих ее формы, степень интенсивности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [13, C.92].

В этом же контексте различают понятия внешней и внутренней мотивации.

Деятельность человека находится как под влиянием мотивов, возникших в процессе взаимодействия человека со стоящей перед ним задачей, так и стимулов, возникших из внешней среды и побуждающих к действиям, направленным к решению задачи. В первом случае речь идет о внутренней мотивации, примером которой может быть стремление к достижению, к завершению работы, к приобретению опыта, к познанию и т.п. В другом случае стимулы к деятельности вызваны внешним воздействием, это внешняя мотивация. В управлении важно учитывать наличие этих двух типов мотивации, так как реально менеджер может опираться только на внешний тип мотивации, но при этом учитывая возможность параллельного возникновения у работника внутренней мотивации.

При анализе и проектировании сложных управленческих систем, таких как система мотивации, системный подход является весьма действенным. Каждая 

система содержит элементы, связи, цели, подсистемы, сама является подсистемой для системы более высокого порядка, имеет свою структуру. Любая система также подвержена влиянию факторов надсистемы и системы актуальной среды. Система мотивации, как любая система человеческой деятельности, подлежит описанию принципами, методологией, при этом является гибкой, должна подлежать постоянному анализу и корректировкам [14, C.102].

Существуют разные подходы к определению системы мотивации и ее подсистем и элементов. Выделим три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки. Систему мотивации, ее структуру, подсистемы, элементы, их взаимосвязи, а также управляющую систему можно представить на рисунке 1.1 [34, C.42]:
Рисунок 1.1 - Система мотивации персонала


Двойное понимание мотивации, с одной стороны, как внутреннее свойство работника, определяющее цели и мотивы его трудовой деятельности, и с другой стороны, как функцию управления, стимулирующую работника к определенного рода поведению, отвечающему целям организации, позволяет выделить две крупные подсистемы: подсистему внутренней мотивации и подсистему внешней мотивации. Внутренняя мотивация, как уже отмечалось ранее, не может подвергаться прямому воздействию, однако она должна исследоваться, оцениваться, учитываться при отборе элементов внешней мотивации, их характере и интенсивности. Подсистема внешней мотивации определяет тот перечень элементов воздействия на мотивацию, которые могут и должны использоваться на предприятии.

Предлагаемое выделение системы оценки в отдельную подсистему обусловлено несколькими причинами [35, C.123]:

• 
  во-первых, оценка сама по себе является мотивирующим фактором, поэтому она является составной частью мотивационной системы и также воздействует на системообразующий фактор – поведение работника;
  
• 
  во-вторых, оценка внутренней мотивации позволяет получить представление приоритетности и степени удовлетворенности основными факторами рабочей среды, позволяет построить мотивационный профиль, выявить ценности и приоритеты работников, что должно учитываться в управлении и в частности при построении подсистемы внешней мотивации;
  
• 
  в-третьих, оценка качества и результативности работы является одним из важнейших оснований для распределения стимулов, воздействия элементов подсистемы внешней мотивации; кроме того, подсистема оценки обеспечивает встроенный механизм оценки результативности функционирования системы мотивации по части очень важных показателей и критериев, таких как качество работы, результатов труда, текучести, т.е. обеспечивается постоянная самооценка системы.
  

Для системы мотивации управляющей является система управления предприятием и, как правило, подсистема управления персоналом. Если отдел 

персонала на предприятии не образован, то можно выделить подсистему целей мотивации персонала.

Системообразующим фактором является поведение работника, которое определяется внутренними мотивами и внешними стимулами и выражается в определенном уровне качества выполнения работы, соответствия целям организации и другим критериям эффективности. Поведение, охарактеризованное определенными результатами, информация о мотивации дает управляющей системе основание для внесения определенных в различные элементы системы.

Каждая подсистема системы мотивации также имеет сложную структуру, большой набор подсистем и элементов, которые необходимо рассмотреть.

Подсистема оценки для целей создания и управления системой мотивации, по мнению автора, должна распадаться на две большие подсистемы: систему оценки внутренней мотивации и систему оценки качества работы и результативности персонала, как это представлено на рисунке 1.2 [38, C.55]. Непосредственное влияние на поведение оказывает сам факт проведения оценки, оказания внимания, реализация функции контроля. Кроме того, большая роль отводится получению информации о внутренней мотивации и результатах работы для последующего отбора и правильного использования элементов внешней мотивации.
Рисунок 1.2 - Подсистема оценки


Подсистема внешней мотивации подлежит большому рассмотрению в литературе, поскольку с практической точки зрения именно применение элементов внешней мотивации для работников соответствует одной из главных функций управления – функции мотивации [39, C.29].

Элементы этой подсистемы детализируются, изучаются на практике с точки зрения степени влияния на результаты работы.

Таким образом, система мотивации состоит из трех основных подсистем: подсистемы внутренней мотивации, подсистемы оценки и подсистемы внешней мотивации. Каждая имеет свой набор элементов, в зависимости от специфики отрасли и предприятия, от его целей, ресурсов и принципов создания, может выделяться свой перечень таких элементов.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи [38, C.70].

1. 
   Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.
   
2. 
   Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал 
   
3. 
   организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.
   

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда [36, C.109].

1. 
   Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.
   
2. 
   Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.
   
3. 
   Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.
   
4. 
   Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.
   
5. 
   Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, 
   
6. 
   методами, элементами СМ. В результате должна быть создана такая СМ, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).
   
7. 
   Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.
   
8. 
   Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.
   

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации [35, C.49]:

• 
  вознаграждение - в виде систем материального и нематериального стимулирования;
  
• 
  принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;
  
• 
  солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;
  
• 
  приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.
  

Состав «мотивационной смеси» определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуационным переменным относятся: вид системы управления (административно-командная и т. д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид выпускаемой продукции (сложная-простая), организационная структура, квалификация персонала и др.



1.2 Место и роль мотивации труда на предприятии

Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социотехническую систему. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов. В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (рисунок 1.3) [40, C.128].
Рисунок 1.3 – Мотивация трудовой деятельности
С личности процесс мотивации начинается и заканчивается. Личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.

Трудовая среда (организация) призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации.

Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека.

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации 

характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рисунок 1.4) [34, C.92].
Рисунок 1.4 – Трудовая среда
Потребности - это забота личности о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания. Основные виды потребностей представлены содержательными теориями мотивации.
Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями. Среди них можно выделить:

- потребности в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда),

- потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета),

- потребность в общежитии (установка на трудовую деятельность как условие и повод для человеческих контактов) и др. [25, C.92].

Кроме этих потребностей, которые условно назовем содержательными потребностями, в процессе труда возникают потребности в справедливости и в удовлетворении ожиданий – процессные потребности.



Характер потребностей определяется психологической и ценностной структурами личности.

Составляющими психологической структуры являются: характер и темперамент личности, ее направленность, предрасположенность, способности, одаренность, производительность.

Ценностная структура личности – это совокупность различных ценностей, т.е. представлений человека о главных и важных целях жизни и своей трудовой деятельности, о средствах и методах достижения этих целей [24, C.83].
Если психологическая структура человека является врожденной, то ценностная структура формируется в процессе воспитания и образования. Большое влияние на структуру ценностей оказывает жизненный опыт, социальное положение, материальное обеспечение, национальность, вероисповедание, возраст и здоровье человека.

Если потребности говорят о том, что необходимо человеку и в чем он испытывает нужду, то психологическая структура говорит о его возможностях, а ценностная структура призвана ответить на вопрос есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей с точки зрения ценностей человека, в свою очередь интересы объясняют как, когда и где действовать чтобы удовлетворить человеку свои потребности.

Интересы бывают материальные и нематериальные. Материальные (экономические) интересы – это интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей. Отсюда интерес работника к соответствующему уровню оплаты труда, размером премирования, льготами и компенсациями за неблагоприятные условия труда и т.д. Нематериальные интересы – это интересы к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно-политической деятельности и т.д. Любая из потребностей порождает многообразие различных интересов. Человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой.



Задачей трудовой среды (рисунок 1.5) [21, C.112] в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.
Рисунок 1.5 – Мотивы
Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива. Основными элементами организационной культуры являются: миссия организации – ее общая философия и политика, базовые цели организации, доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Организационная культура предполагает не только формирования делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации.

Средства труда представляют собой вещи с помощью которых люди воздействуют на предметы труда и видоизменяют их. К средствам труда относятся машины и оборудование, инструменты и приспособления, здания и транспорт и т.д. Техническое состояние этих средств, их степень их степень изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию.

Условия труда включают в себя:

- санитарно-гигиенические факторы (микроклимат, шум, освещение, состояние воздуха, чистота и пр.)



- эстетические факторы, способствующие формированию положительных эмоций работника (архитектурно-конструкторско-художественное оформление интерьера, производственной одежды, озеленение и т.п.),

- социально-психологические факторы, характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие у работника соответствующий психологический настрой,

- физиологические факторы, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда (физическая и нервно-психическая нагрузка, монотонность, темп и ритм труда),

- нормативно-правовые факторы регламентирующие условия труда, режим рабочего времени, систему льгот и компенсаций и т.д. [14, C.200].

Очевидно, что благоприятные условия труда в организации способствуют мотивации работников на достижение целей этой организации.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стиль управления принятый в организации.

Существует три основных стиля управления:

- стиль управления ориентированный на работу. Этого стиля придерживаются автократичные руководители. Задачу мотивации такой руководитель решает в основном используя административный и экономический подходы.

- стиль управления ориентированный на человека. Это стиль управления демократичного руководителя, который использует в основном социальный и психологический подходы к мотивации,

- стиль управления ориентированный на реальность. Этот стиль используют руководители придерживающиеся гибкого подхода к руководству [8, C.192].

Гибкий подход имеет ситуационный характер. В различных ситуациях (степень подготовленности персонала, структурированность задач и т.д.) используются различные подходы к мотивации труда.

Косвенное влияние на создание мотивационного климата оказывает организация производственного процесса, которая включает в себя следующие основные традиционные составляющие: планирование, организацию и контроль.



Планирование - это начало и основа производственной деятельности. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее [10, C.129].

Организация заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей этого предприятия. Организация заключается также в установлении взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач.

Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут серьезными, и может также использоваться для стимулирования устойчивой трудовой деятельности. Контроль бывает предварительным текущим и заключительным. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Плохо продуманный и организованный производственный процесс отрицательно сказывается на мотивации работников.

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр.[16, .211]. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время).



Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Свободное время имеет большое значение для мотивации персонала.

Свободное время можно представить в виде:

- сокращенного рабочего дня или увеличенного отпуска, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма,

- скользящего или гибкого графика, делающего режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами,

- предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени [13, C.82].

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

При мотивации целями работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этой работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость ясность и реальность.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируется права и ответственность.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.



К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Рабочим и мастерам, зарекомендовавших себя соответствующем образом, предоставляется право постановки личного клейма.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика.

Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [9, C.100].



1.3 Методика анализа системы стимулирования труда

Оценка существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации работников может проводиться в следующей последовательности [10, C.200]:

1. 
   Выявление и анализ стратегических установок и целей компании и отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.
   
2. 
   Анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов)/ интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;
   
3. 
   Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
   
4. 
   Анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;
   
5. 
   Интервью с топ-менеджерами компании с целью выявления требований и ограничений к системе стимулирования. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала;
   
6. 
   Формализация и согласование с руководством Компании принципов материального стимулирования персонала в зависимости от категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
   
7. 
   Разработка Концепции системы стимулирования персонала Компании;
   
8. 
   Разработка Плана-графика реализации Концепции системы стимулирования персонала.
   

Основными результатами выполнения мероприятий являются [22, C.100]:

• 
  Концепция системы стимулирования персонала;
  
• 
  План-график реализации Концепции.
  



На основании полученных результатов составляется комплексное описание отдельных элементов стимулирования для определенных (ключевых) категорий подразделений и сотрудников.

После чего, следующими шагами могут быть [20, C.104]:

• 
  Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки);
  
• 
  Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников;
  
• 
  Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования.
  

В качестве одного из примеров оценки уровня мотивации на предприятии можно рассмотреть методику «Барометр мотивации персонала компании».

Эта методика при всей простоте в исполнении дает «срез» состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных.

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.

Анкетный опрос может состоять из четырех разделов [21, C.151]:



1) постановка задач и планирование работы;

2) руководство и взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

3) обучение и развитие;

4) мотивация, удовлетворение работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.
Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

Например, к немонетарным факторам мотивации в анкете могут быть отнесены вопросы:

• 
  Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована
  
• 
  В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы
  
• 
  Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями
  
• 
  Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе
  
• 
  Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции
  
• 
  Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо
  

К монетарным факторам мотивации в анкете могут быть, например, отнесены:

• 
  Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы
  
• 
  Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в Компании
  
• 
  Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии
  
• 
  Я мог бы работать лучше в другом месте Компании
  
• 
  Работа, которую я выполняю, мне очень нравится
  
• 
  другие
  



В описываемой методике обычно используется 5-ти бальная шкала. При выставлении других оценок, например «0»или «6», такие значения при подсчете не учитывается.

Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово [34, C.99].

Шаг_№1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

Шаг_№2. Согласование и утверждение анкеты с руководством компании.

Шаг_№3.Подготовка бланков и проведение анкетирования.

Шаг_№4.Обработка результатов анкетирования. Проводится с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы (таблица 1.1) [34, C.104].

Шаг_№5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№7. Анализ сильных и слабых сторон. Заключается в выделении сильных и слабых сторон с целью определения основных угроз и формулирования основных возможностей развития схем мотивации и компенсационной политики.

Шаг_№8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитию системы мотивации.

Таблица 1.1 - Первичные данные анкетного опроса персонала



Далее составляются графики и диаграммы для более наглядного представления полученной информации.

Корреляционный анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).

Результаты корреляционного анализа представляются в виде таблицы (таблица 1.2) [34, C.107].

Таблица 1.2 - Корреляционный анализ вопросов

Итак, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать, что мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.



Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

- ценные подарки;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);

- отгулы и дополнительные отпуска.

Вторая группа менее распространена:

- внесение имени сотрудника в анналы истории;

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

- компании в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

- предлагают сотрудникам участие в прибыли;

- и даже продают сотрудникам акции.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

- привлечение средств персонала под %;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу истории организации или на доску почета;

- награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.



2 Система управления трудовой мотивацией персонала на ООО «УниверсалОптТорг» за 2008-2010 годы

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «УниверсалОптТорг» учрежденное в 2005-м году - это торговое предприятие, специализирующееся на мелкооптовой и розничной продаже метизной продукции. Кроме того, предприятие занимается комплектацией сборных заказов. ООО «УниверсалОптТорг» является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Учредитель предприятия - юридическое лицо, которое несет ответственность по обязательствам ООО «УниверсалОптТорг» в размере уставного капитала, созданного из средств учредителей.

В состав общества входят «Универсаль» и «Универсаль+», офис и склад. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе для достижения уставных целей, а также для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, приобретать права и нести обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.

Ассортимент предприятия достаточно широк и включает в себя:

1) Проволока (без покрытия и оцинкованная, арматурная и гладкая, сварочная и в том числе с омедненной поверхностью, биметаллическая, порошковая, телеграфная).

2) Сетка (плетеная, тканая, рифленая, щелевая, сварная, фильтровая).

3) Крепеж (болты, гайки, шурупы, винты, гвозди, шпильки, заклепки, дюбель, ж/д крепеж).

4) Электроды, изготавливаемые на оборудовании и по технологии фирмы «ЭСАБ» Швеция (МР-3, МР-3М, ОЗС-4, УОНИ 13/55, УОНИ 13/45, ОЗЛ-8, ОЗЛ-6, 

ЦЛ-11, ЦЧ-4, Т-590, ЦТ-15, ЭА-395/9, НИИ-48Г, МНЧ-2).

5) Канат (одинарной, двойной и тройной свивки, оцинкованный и с полимерным покрытием, для лифтов, шахт, экскаваторов, кранов).

6) Лента (упаковочная, луженая, для бронирования кабелей, для производства порошковой проволоки, для штамповки и т.д.).

7) Прокат калиброванный (рессорно-пружинный, горячекатанный, отожженный, шестигранный, для холодной высадки, сорт, сталь круглую).

8) Лист горячекатанный, холоднокатанный, в т.ч. оцинкованный, с полимерным покрытием.

9) Арматура, катанка, круг, уголок, швеллер, балка, квадрат.

10) Трубы стальные в ассортименте: бесшовные, электросварные, водогазопроводные, профильные.

За период работы ООО «УниверсалОптТорг» заслужил репутацию надежного и честного партнера. Накопленный опыт в области поставок метизной продукции позволяет решать задачи любого уровня сложности, учитывая все требования клиента. Основное направление деятельности предприятия – комплексное и своевременное обеспечение промышленных и строительных предприятий метизной продукцией и комплектующими изделиями в необходимом количестве и ассортименте.

Предприятие гарантирует: 

• 
  Оперативное рассмотрение и выполнение заявок.
  
• 
  Высокий процент комплектации метизной продукции, укомплектовывает заказ до 90-100%.
  
• 
  Кратчайшие сроки отгрузки продукции (наличие собственной складской базы и автотранспорта).
  
• 
  Гибкую ценовую политику и цены.
  
• 
  Индивидуальный подход к каждому клиенту и высокую культуру обслуживания. 
  

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. – Организационная структура предприятия ООО «УниверсалОптТорг»
Основные показатели деятельности предприятия ООО «УниверсалОптТорг» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «УниверсалОптТорг» за 2009-2010 годы

Показатели	2009	2010 – ожидаемое выполнение	Изменение
			абсолютное	относительное
Товарооборот, млн. руб.	26367,6	52871,0	+26503,4	+100,5
Выручка от реализации продукции	572,4	826,2	+253,8	+44,3
Валовый доход, млн. руб.	78,9	165,7	+86,8	+110,01
Расходы на реализацию	55,8	0	-55,8	-100
Прибыль от реализации	24,1	11,8	-12,3	-51,04
Прибыль за отчётный период	18,2	10,2	-8	-43,9
Чистая прибыль	10,5	4,6	-5,9	-56,2
Среднесписочная численность, чел.	75	70	-5	-6,7
Фонд заработной платы работников списочного состава, млн. руб.	2,76	2,97	+0,21	+7,6
Рентабельность продаж, %	4,0	1,3	-2,7	-67,5

Анализируя показатели в таблице 2.1 приходим к выводу, что деятельность 

предприятия в 2010 году была менее эффективной чем в 2010-м. Не смотря на то, что товарооборот предприятия увеличился в два раза, прибыль и рентабельность продаж значительно снижены – на 51,04% прибыль от реализации и как следствие на 56,2% чистая прибыль. Рентабельность продаж снизилась на 67,5%.

Рассмотрим финансовое состояние предприятия и проведём анализ основных показателей за 2009 и ожидаемое выполнение 2010-го.

Для проведения анализа необходимо определить основные коэффициенты. Представим их в виде таблицы 2.3 (Приложение Б).

На основании полученных коэффициентов можно сделать следующие выводы:

Ожидаемый в 2010 году показатель степени платёжеспособности значительно увеличился, что указывает на отрицательный ход событий, поскольку увеличение степени платёжеспособности говорит о том, что при сохранении этой динамики ООО «УниверсалОптТорг» может стать неплатежеспособным предприятием.

Коэффициент задолженности по кредитам и банкам в отчётном периоде увеличился более чем в три раза. Следовательно, объем привлеченных банковских кредитов в ООО «УниверсалОптТорг» увеличивается более быстрыми темпами, чем выручка данного предприятия. Поэтому предприятию необходимо анализировать эффективность использования краткосрочных и долгосрочных банковских кредитов и определять целесообразность их привлечения. Коэффициент задолженности другим организациям наоборот снизился на 4,9. Данный факт оценивается положительно, поскольку свидетельствует об укреплении платежной дисциплины в ООО «УниверсалОптТорг». Снижение коэффициента задолженности фискальной системе положительно характеризует хозяйственную деятельность ООО «УниверсалОптТорг» и свидетельствует о своевременных расчетах анализируемого предприятия с бюджетом и внебюджетными фондами.

Ожидаемый коэффициент внутреннего долга в 2010 году составил 0,36, что ниже аналогичного показателя 2009 года (0.26). Следовательно, расчеты с персоналом в ООО «УниверсалОптТорг» имеют тенденцию к ускорению, что свидетельствует об улучшении платежеспособности данного предприятия.

По итогам анализа можно сделать вывод о достаточной платежеспособности 

ООО «УниверсалОптТорг», поскольку поступающей выручки достаточно для погашения обязательств данного предприятия контрагентами, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами. Не очень положительная картина наблюдается только в отношении задолженностей перед банками.

Приведенные расчеты коэффициента автономии свидетельствуют о том, что собственникам по состоянию предыдущего периода принадлежало 89 % имущества ООО «УниверсалОптТорг», к концу следующего года показатель снизился до 6 %. Снижение показателя свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.

Расчеты свидетельствуют о снижении доли собственного капитала в обороте ООО «УниверсалОптТорг», что следует оценивать отрицательно. Однако исследуемое предприятие привлекает долгосрочные заемные средства, которые в какой-то степени могут быть приравнены к собственным.

По причине снижения доли собственного оборотного капитала коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет также отрицательную тенденцию в течение исследуемого периода.

Расчеты показывают, что коэффициент финансовой зависимости ООО «УниверсалОптТорг» имеет некоторую тенденцию к снижению – с 0,89 на начало 2008 года до 0,83 на конец анализируемого периода. Это оценивается отрицательно, поскольку свидетельствует об усилении финансовой зависимости ООО «УниверсалОптТорг» от внешнего кредитования.

Как показывают расчеты, рентабельность продаж в ООО «УниверсалОптТорг» имеет тенденцию к снижению, что оценивается отрицательно. В предыдущем периоде на 1 рубль выручки было получено 0,8 руб. прибыли от продаж, в конце следующего периода на один рубль выручки приходится лишь 0,33 руб. Это говорит о том, что показатель снизился более чем в половину.

Показатель рентабельности капитала позволяет судить о том, насколько эффективно в организации используется имущество (основной и оборотный капитал) или весь инвестированный капитал. Вышеприведенные расчеты свидетельствуют о неэффективном использовании капитала в условиях ООО 

«УниверсалОптТорг», что оценивается отрицательно. Данный показатель находился в критическом состоянии и в предыдущий период, а в отчётном периоде ситуация значительно усугубилась.

Таким образом, приведенные показатели свидетельствуют о росте коммерческого кредита, предоставляемого ООО «УниверсалОптТорг» кредиторами. Предприятие допускает большие задержки в расчетах со своими кредиторами, что может привести к выплате пеней и неустоек за нарушение сроков расчетов. Следовательно, ООО «УниверсалОптТорг» необходимо укреплять платежную дисциплину и своевременно рассчитываться со своими поставщиками и подрядчиками, бюджетом и внебюджетными фондами.

Как показал анализ финансового состояния ООО «УниверсалОптТорг» на основе финансовых коэффициентов, данное предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние, но удовлетворительные показатели платежеспособности и ликвидности. Финансовое состояние предприятия имеет тенденцию к ухудшению.

Показатели финансовой устойчивости ООО «УниверсалОптТорг» позволяют сделать вывод о незначительном запасе прочности, обусловленным низким уровнем собственного капитала (фактического). Таким образом, у предприятия имеются ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных средств.

При необходимости предприятие не сможет погасить в краткосрочном периоде свои текущие обязательства перед бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Об этом свидетельствует коэффициент покрытия.

Сроки выполнения обязательств предприятия еще не истекли или у предприятия хватит ресурсов, чтобы расплатиться с кредиторами в течение установленного срока, поскольку показатель длительности оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств.



2.2 Использование персонала предприятия

В первую очередь определим, насколько предприятие обеспечено трудовыми ресурсами (таблица 2.4).
Таблица 2.4 – Динамика обеспеченности предприятия персоналом за 2008-2010 годы

Категория работников	2008 г	2009 г.	2010 г, ожидаемое выполнение	Изменение
				Абсолютное			Относительное
				2009	2010	2010	2009	2010	2010
				к 2008 2002 Относительное	к2009	2008	к2008 Относительное	к2009	к2008
Среднесписочная численность персонала	82	75	70	-7	-5	-12	-8,5	-6,7	-14,6
В том числе рабочие	69	63	57	-6	-6	-12	-1,45	-9,5	-17,4
Из них:
основные	63	59	54	-4	-5	-9	-6,3	-8,5	-14,2
вспомогательные	6	4	3	-2	-1	-3	-33,3	-25	-50
АУП	5	4	4	-1	-	-1	-20	-	-20
Служащие и специалисты	8	8	9	-	+1	+1	-	+12,5	+12,5

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что ожидаемое выполнение в 2010 году по сравнению с 2008-м годом наблюдается отклонение в численности персонала. Основные отрицательные показатели зафиксированы в категории рабочих, как основных, так и вспомогательных. Численность рабочих снизилась на 17,4%. Рост численности персонала наблюдается в категории специалистов и служащих. Рабочие данной категории могут влиять на основные экономические показатели предприятия, поскольку именно в их обязанности входит автоматизация, механизация и информатизация труда основных рабочих.

Рассмотрим динамику движения кадров предприятия и основные показатели (таблица 2.5).

Полученные данные иллюстрируют значительное ухудшение кадрового состава предприятия в 2010 году относительно 2008-го. В отчётном году наблюдается больший процент увольнения рабочих (17%), увеличение показателей 

выбытия, текучести и приёма кадров свидетельствуют о нестабильной работе кадровой службы предприятия.
Таблица 2.5 – Динамика о движении рабочей силы за 2008-2010 годы

Приступая к анализу фонда оплаты труда необходимо рассчитать абсолютные и относительные отклонения (таблица 2.6).

Рассчитаем отклонения ФОТ:

- Абсолютное отклонение:

±∆ФЗП = ФЗП_ф – ФЗП_б (2.1)

где ФЗП_ф – фонд заработной платы в отчётном периоде;

ФЗП_{б -} фонд заработной платы в базисном периоде
±∆ФЗП = 29670 – 27580 = 2090 т.руб.


- Относительное отклонение:

±∆ФЗП_отн = ФЗПф – (ФЗП^пер._б * k + ФЗП^пост._б) (2.2)

где ФЗП_ф – фонд заработной платы в отчётном периоде;

ФЗП^пер._б – переменная часть в фонде заработной платы в базисном периоде;

ФЗП^пост._б - постоянная часть в фонде заработной платы в базисном периоде
k = ВПф/ВПб (2.3)
k = 72063/68290 = 1,06

±∆ФЗП_отн = 29670 – (15966*1,06 + 11584) = +1130 т.руб.

Отклонение со знаком «+» говорит о перерасходе фонда заработной платы.

Фонд заработной платы связан непосредственно с объемом валовой продукции.

Рассчитаем влияние факторов на ФОТ:

- откл.₁ = ФЗП^усл.₁ - ФЗП_б = 29120 – 28288 = +832 т.руб.

- откл.₂ = ФЗП^усл.₂ - ФЗП^усл.₁ = 23968 - 29120 = -5152 т.руб.

- откл.₃ = ФЗП^усл.₃ - ФЗП^усл.₂ = 26065 - 23968 = -2 097 т.руб.

- откл.₄ = ФЗП_ф - ФЗП^усл.₃ = 32581 – 26065 = +6516 т.руб.

В целом фонд заработной платы увеличился на 832 т.руб.
Таблица 2.6 - Анализ фонда оплаты труда за 2010 год

Показатели	Значение показателя		Абс. откл. +/-∆
	Базисный период – 2009год	Отчетный период – 2010 ожидаемое выполнение
Фонд заработной платы, тыс.руб.	27580	29670	+2090
в том числе:
Основная заработная плата:
Структура, %	58	54	-4
Тыс. руб.	15996,4	16021,8	+25,4
Дополнительная заработная плата:
Структура, %	42	46	+4
тыс. руб.	11583,6	13648,2	+2064,6
Валовая продукция в сопоставимых ценах, тыс.руб.	83600	80000	-3600



В связи с тем, что количество отработанных дней в расчете на одного работника снизилось на 10 дней фактически по сравнению с планом, фонд заработной платы уменьшился на 5152 т.руб.

В связи с тем, что продолжительность рабочего дня уменьшилась на 0,3 часа фактически по сравнению с планом фонд заработной платы снизился на 2097 т.руб.

В связи с тем, что часовая заработная плата увеличилась на 0,01 т.руб. фактически по сравнению с планом фонд заработной платы возрос на 6516 т.руб.

В целом можно сказать о перерасходовании ФОТ в связи с нехваткой производственных рабочих. В связи с этим увеличиваются затраты на оплату труда рабочих из-за увеличения объёма работ, растут затраты на оплату труда специалистов и инженерных служащих, а также на автоматизацию и информатизацию труда.

Насколько полно и эффективно используются трудовые ресурсы предприятия определим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Данные для анализа представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Использование персонала предприятия в 2010 году+

Показатель	Отчетный год		Отклонение от плана (+,)
	План	Факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	80	70	-10
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	217	8
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1755	1610	145
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч	140400	112700	27700

Таким образом, на предприятии фактический ФРВ меньше планового на 25912,5 ч, в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих
∆ФРВ_чр = (ЧР_ф – ЧР_пл) ∙ Д_пл ∙ П_пл (2.4)
∆ФРВ_чр = (80 – 70) ∙ 225 ∙ 7,8 = -17550 (ч);

б) количества отработанных дней одним рабочим
∆ФРВ_д = ЧР_ф ∙ (Д_ф – Д_пл) ∙ П_пл (2.5)
∆ФРВ_д = 70 ∙ (217 – 225) ∙ 7,8 = – 4368 (ч);

в) продолжительности рабочего дня
∆ФРВ_п = ЧР_ф ∙ Д_ф ∙ (П_ф – П_пл ) (2.6)
∆ФРВ_п = 70 ∙ 217 ∙ (7,5 − 7,8) = – 4557 (ч).

Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 217 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 8 дней, а на всех – 560 дней, или 4368 ч. (560 ∙ 7,8). Однако наибольшие потери рабочего времени предприятие несёт вследствие нехватки рабочих. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими – 4557 ч. (70 ∙ 217 ∙ 0,3). Общие потери рабочего времени – 26475 ч. (17550+4368+4557), или 23,5 % (26475/112700).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 2.8).


Таблица 2.8 - Анализ использования фонда рабочего времени за 2010 год

Показатель	На одного рабочего		Отклонение от плана
	План	Факт – прогнозируемое выполнение	На одного рабочего рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365	-	-
в том числе:
праздничные и выходные дни	101	101	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	264	264	-	-
Неявки на работу, дни	39	48	+9	630
В том числе:
ежегодные отпуски	21	25	+4	+280
отпуски по учебе	1	2	+1	+70
отпуски по беременности и родам	2	2	-	-
дополнительные отпуски с разрешения администрации	6	9	+4	+280
болезни	9	12	+3	+210
прогулы	-	2	+2	+140
простои	-	4	+4	+280
Явочный фонд рабочего времени, дни	225	217	-8	-560
Продолжительность рабочей смены, ч	8	8	-	-
Бюджет рабочего времени, ч	1800	1720	-80	-6400
Предпраздничные сокращенные дни, ч	20	20	-	-
Внутрисменные простои, ч	20	70	+50	+3500
Полезный фонд рабочего времени, ч	1755	1610	145	-10150
Сверхурочно отработанное время, ч	-	8	+8	+560
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	-	8	+8	+560

Таким образом, большая часть потерь (280+140+280) ∙ 7,8+3500= 8960 ч. вызвана субъективными факторами – дополнительные отпуски с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 5 работников (8960/1755).

Для того чтобы оценить уровень интенсивности использования трудовых ресурсов воспользуемся системой обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. В качестве обобщающих показателей используем среднегодовую, среднедневную и среднечасовую выработки продукции одним рабочим, а также среднегодовую выработку продукции на одного 

работающего в стоимостном выражении. К частным показателям относятся трудоемкость продукции или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. К вспомогательным показателям относятся затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Среднегодовую выработку продукции и/или услуг одним работником определяем по формуле:
ГВ_ппп = У_д ∙ Д ∙ П ∙ ЧВ (2.7)
При определении влияния указанных в формуле факторов воспользуемся одним из способов детерминированного факторного анализа. Исходные данные для проведения расчёта представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда за 2010 год

Показатель	План	Факт	Отклонение
Среднегодовая численность ППП	80	70	-9
В том числе основных рабочих	64	54	-10
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)	80	77	-3
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	217	-8
Отработано часов всеми рабочими, ч	140400	112700	- 27700
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,8	7,5	-0,3
Производство продукции в плановых ценах, тыс. руб.	83600	80000	-3600
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1045	1143	+97,9
Выработки рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	1306	1481	+175
среднедневная, руб. (ДВ)	20406,3	27425,9	+7019,6
среднечасовая, руб. (ЧВ)	2616,2	3656,8	+1040,6

Из данных таблицы 2.9 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 175 тыс. руб., или на 13,4 %. Это 

было достигнуто в основном за счёт изменения среднечасовой выработки одного рабочего, что в свою очередь было вызвано повышением уровня информатизации и механизации процессов труда.

Однако потери от неукомплектованности предприятия основными и вспомогательными производственными рабочими составили – 3600 тыс.руб.

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «УниверсалОптТорг» представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «УниверсалОптТорг» за 2009-2010 года

Показатели	2009	2010 – ожидаемое выполнение	Абсолютное отклонение
Товарооборот, млн. руб.	26367,6	52871,0	26503,8
Выручка от реализации продукции	572,4	826,2	253,8
Валовый доход, млн. руб.	78,9	165,7	86,8
Расходы на реализацию	55,8	123,9	+68,1
Прибыль от реализации	24,1	41,8	+17,7
Прибыль за отчётный период	18,2	34,9	-+16,7
Чистая прибыль	10,5	4,6	-5,9
Среднесписочная численность, чел.	75	70	-5
Фонд заработной платы работников списочного состава, млн. руб.	2,76	2,97	+2,09
Фондоотдача, млн. руб.	204,428	254,215	49,786
Фондоёмкость, млн. руб.	0,004	0,003	-0,001
Коэффициент оборачиваемости	6,214	9,551	3,336
Оборачиваемость в днях	58,729	38,214	-20,514
Рентабельность продаж, %	4,0	1,3	-2,7

Показатели, приведённые в таблице 2.10, и их динамика показывают, что исследуемая организация ведёт недостаточно эффективную хозяйственную 

деятельность.

За 2009 год товарооборот ООО «УниверсалОптТорг» составил 680,8 млн. руб. Доход от реализации составил 78,9 млн. руб., прибыль от реализации товаров, работ, услуг составила 24,1 млн. руб. Ожидаемая прибыль отчетного периода составила 18,2 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 6,7 млн. руб. Чистая прибыль составила 10,5 млн. руб.

За 2010 год ожидаемого периода 10,2 млн. руб. От реализации товаров получена прибыль 11,8 млн. руб., от операционных доходов и расходов – убыток 1,2 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов – убыток 0,4 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 4,6 млн. руб. Чистая прибыль составила 4,6 млн. руб.

В 2010 году ожидаемая прибыль отчетного периода уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 8 млн. руб. или на 46,51%. Уменьшение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет уменьшения прибыли от реализации на 12,3 млн. руб. или на 53,25%.

Также следует отметить повышение себестоимости на 306,6 млн. руб. или на 62,13%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации товаров, продукции, работ, услуг. На общий объем прибыли от реализации товаров ООО «УниверсалОптТорг» оказывают влияние такие факторы как товарооборот, себестоимость реализованных товаров и расходы на реализацию.

На основании проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

ООО «УниверсалОптТорг» испытывает ряд трудностей по состоянию 2010 года относительно показателей предыдущих двух лет. Как показал анализ финансового состояния ООО «УниверсалОптТорг» на основе финансовых коэффициентов, данное предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние, но удовлетворительные показатели платежеспособности и ликвидности. Финансовое состояние предприятия имеет тенденцию к ухудшению.

На фоне финансовых показателей не менее значительное влияние на деятельность предприятия оказывают кадровые неурядицы, в частности постоянная 

текучка кадрового состава предприятия, недостаточное число основных и вспомогательных производственных рабочих

Всё это в первую очередь связано с плохой организацией работы отдела кадров предприятия, а именно с существующей системой отбора и найма персонала. Поскольку основные финансово-экономические показатели хоть и не очень устойчиво, но развиваются, следовательно, в компании проводятся постоянные мероприятия по улучшению, механизации, автоматизации и информатизации условий труда. Это ещё один показатель необходимости создания постоянного кадрового состава во избежание дополнительных материальных затрат на обучение и переподготовку кадров.

В условиях экономического кризиса в ООО «УниверсалОптТорг» как и ряде других предприятий РФ одним из основных стимулов побуждения работников к эффективному и ответственному труду является оплата труда работника. В связи с этим проведём анализ эффективности использования фонда заработной платы как основного средства стимулирования труда на предприятии

Чтобы оценить эффективность использования средств на оплату труда применяются показатели, как:

• 
  производство продукции на рубль заработной платы;
  
• 
  выручка на рубль заработной платы:
  
• 
  сумма валовой прибыли на рубль заработной платы.
  

При этом сравниваются данные истекшего периода с плановыми и фактическими данными отчетного периода, т.е. изучается выполнение плана этих показателей и их динамика. Результаты данного анализа приведены в таблице 2.11. А также для наглядности построен график изменения показателей (рисунок 2.2).


Таблица 2.11 - Показатели эффективности использования фонда оплаты труда в ООО «УниверсалОптТорг» за 2010год

Показатель	2010				Изменение за год
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	+/-	%
Производство продукции на 1 рубль заработной платы	9,57	10,21	10,19	7,94	-1,63	-17,0
Выручка от реализации продукции на один рубль заработной платы	9,22	9,78	9,68	7,56	-1,66	-18,0
Прибыль от реализации на 1 рубль заработной платы	1,39	1,65	1,59	1,28	-0,11	-7,9

Рисунок 2.2. - График изменения показателей эффективности использования фонда оплаты труда в 2010 году
Рассмотрев полученные данные можно сделать вывод, что эффективность использования фонда оплаты труда снизилась. Почему это произошло? На самом деле мы уже нашли ответ на этот вопрос в предыдущем пункте. Это стало следствием превышения роста оплаты труда над ростом производительности труда.

Каков же может быть выход из данной ситуации? Совершенно очевидно, что руководство не может остановить рост заработной платы, это приведет только к дальнейшему оттоку кадров из предприятия, остается второй выход: необходимо добиться ускорения роста производительности труда, одновременно увеличив взаимосвязь между результатами труда и размером заработной платы.



Недостаточно высокий уровень дисциплины труда приводит к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются:

- в прямых потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без производственной надобности);

- в содержании дополнительной численности персонала для подмены на особо важных рабочих местах работников, отсутствующих по неуважительной причине;

- в снижении коллективных результатов труда отделов, бригад, смен, участков, объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в конечном результате, но и определенной расстановкой отдельных исполнителей;

- в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;

- в поломках и простоях оборудования, в появлении брака, снижении качества продукции и других негативных последствиях, связанных с нарушением установленного порядка труда и технологии производства.

За 2010год зарегистрировано 59 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы – 3 человек; за появление на работе в нетрезвом виде - 8 человек; уволено по инициативе нанимателя - 4 человека.

К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся: опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва; преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены; прогулы; появление на работе в нетрезвом виде; несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств; неполное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.

Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины традиционно определяется следующими способами:
а) Н/М (2.8)



где Н – кол-во нарушителей,

М – общее число работающих;
б) 1-П/РВ (2.9)

где П – сумма потерь рабочего времени из-за нарушений,

РВ – сумма отработанного рабочего времени;
в) (абсолютный фонд рабочего времени – непроизводительные потери)/ абсолютный фонд рабочего времени * 100% (2.10)
Проведем расчет по формуле 8:

59(кол-во нарушений)/71(кол-во работников)=0,074. Показатель характеризует относительную долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. Сравним его с аналогичным показателем 2008 года: 126/936=0,135.

Можно отметить некоторое повышение уровня дисциплины на ООО «УниверсалОптТорг». Вероятнее всего это связано с работой управленческого аппарата по укреплению труда.

Управление трудовой дисциплиной и рациональным использованием рабочего времени на предприятии тесно связано с системой работы по формированию стабильного трудового коллектива, что обусловлено их взаимозависимостью: давно замечено, что чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот. Различными научными исследованиями доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, условиями труда и санитарно-бытовыми условиями и, в целом, удовлетворенностью трудом.

2.3 Анализ существующей системы управления мотивацией труда

На предприятии ООО «УниверсалОптТорг» используются следующие виды мотивации труда работников:



а) Применение повременно-подрядной системы оплаты труда рабочих. Такая система преследует цель – стимулировать бригады комплектовщиков заказов склада за достижение конечных результатов труда. Подрядный характер системы заключается в том, что фонд оплаты труда формируется и выплачивается бригаде только в зависимости от объемов выполненных работ (номенклатурного плана, ритмичности), и не зависит от отработанного времени и фактической численности бригады.

Для разграничения и учета в структуре оплаты труда затрат средств как на собственно заработанную плату, так и на материальное стимулирование показателей хозрасчетной деятельности, оплата труда по данному положению рассматривается как сумма двух ее составляющих:

• 
  заработной платы, начисляемой только в зависимости от рит
  
• 
  мичности и количества выполненных работ;
  
• 
  вознаграждения за отдельные результаты хозрасчетной дея
  
• 
  тельности, обусловленного реально достигнутой экономией трудовых, ма
  
• 
  териальных, топливно-энергетических и других ресурсов.
  

Заработная плата складывается из двух элементов: повременной части: тарифной ставки; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты за условия труда; и подрядной части (дополнительной оплаты) за выполнение производственного задания.

Максимальный уровень подрядной части устанавливается дифференцированно в размерах от 40% до установленного тарифным соглашением уровня.

б) Применение повременно-премиальной системы оплаты труда рабочих. Эта система распространяется на отдельные категории ра

бочих, которым по условиям производства невозможно установить конкрет

ные хозрасчетные задания и учесть итоги их выполнения.

в) Надбавки за профессиональное мастерство разработаны и введены в целях стимулирования рабочих в постоянном совершенствовании трудовых навыков, повышении профессионального мастерства и усилении их материальной 

заинтересованности и ответственности за достижение высокой производительности труда при высоком уровне качества выпускаемой продукции.

г) Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются руководителям, специалистам и служащим с учетом их трудового вклада в выполнение плана, работ, услуг.

д) Доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни введены в соответствии с Законом РФ и составляют за первые два часа – полуторный размер, за последующие часы – двойной размер. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается.

е) Применение в бригадах коэффициентов трудового участия (КТУ) является дополнительным стимулированием труда работников. Она создана в целях объективной оценки индивидуального вклада каждого ра

ботника в общие результаты работы бригады.

Личный вклад каждого рабочего или специалиста оценивается при помощи базового и текущего коэффициентов трудового участия. Базовый (постоянный) КТУ устанавливается администрацией каждому работнику на календарный год, причем, как правило, его зна

чение должно быть равно 1,0. В отдельных случаях некоторым работникам с учетом реаль

ного уровня их квалификации, индивидуальной производительности тру

да и качества работы базовый КТУ может быть установлен выше или ни

же 1,0. Работу различных подразделений оценивают руководители подразделений во время совещаний и планёрок. В результате положительной оценки выражается благодарность как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия представлена материальным вознаграждением в виде премий.

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников ООО «УниверсалОптТорг» в улучшении результатов работы предприятия. На предприятии существуют два вида премирования: текущее и единовременное.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при 

одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя.

Основные рабочие получают право на текущее премирование в случае получения прибыли предприятием в целом. Вспомогательные работники предприятия получают право на текущее премирование в случае выполнения задания по доходам при одновременном получении отделами прибыли. Работники обслуживающих подразделений предприятия получают право на текущее премирование в случае получения прибыли коммерческими отделами и предприятием в целом.

Текущее премирование по решению может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых коммерческими отделами (предприятием в целом) по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.) - при условии получения прибыли нарастающим итогом с начала года, включая месяц, за который осуществляется премирование (таблица 2.12).
Таблица 2.12 – Данные о премировании работников ООО «УниверсалОптТорг» 2007-2010 года

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г., план
Текущее премирование, всего, тыс. руб., в том числе:	252	165	-	103,8
- за выполнение производственного задания, тыс. руб.; - за основные результаты хозяйственной деятельности, тыс. руб.; - за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, тыс. руб.	186,2 32,5 33	105,5 29,2 30,3	- - -	66,2 20,4 17,2

Из данных таблицы следует, что текущее премирование на предприятии в 2009 году было отменено вовсе, а за период 2007-2008 г.г. наблюдается снижение по всем 

показателям премирования, то есть в 2008 году относительно 2007-го суммы на текущее премирование стали на 34,5%, в том числе за выполнение производственного задания – на 43,3%, за основные результаты деятельности – на 10% и за работу в сверхурочное время – на 8,2%. Всё это указывает на влияние мирового финансового кризиса на принятие решений управленческим персоналом предприятия. Однако в 2010 году руководство приняло решение возобновить премирование персонала, поскольку ситуация стабилизировалась и необходимо принимать меры по стимулированию труда производственных рабочих.

Вид премии за профессиональное мастерство на исследуемом предприятии вообще отсутствует, остальные виды премий носят минимальный характер и имеют тенденции к снижению.

Так, премии за выполнение производственного задания сократились на 43,3%; премии за основные результаты хозяйственной деятельности снизились на 10,2%, а премии за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни – на 8,2%.

Данная ситуация говорит о слабо развитой системе материального поощрения сотрудников предприятия и, как следствие, отсутствию у работников дальнейшей мотивации к труду.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

• 
  по итогам успешной работы предприятия за год.
  
• 
  за выполнение дополнительного объема работ.
  
• 
  за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.
  
• 
  за разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, энергии, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности.
  
• 
  в связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет).
  

Представим результаты единовременного премирования по предприятию ООО «УниверсалОптТорг» (таблица 2.13).


Таблица 2.13 – Результаты единовременного премирования сотрудников ООО «УниверсалОптТорг» за 2008-2010 года

Как видно из представленной таблицы, единовременное премирование, наоборот, показывает динамику незначительного роста. Показатель единовременного премирования увеличился на 5%. Рассматривая структуру единовременного премирования, мы видим, что она представлена двумя видами премий: за успешную работу предприятия за год и за выполнение дополнительного объема работ, которые за анализируемый период значительно выросли – на 193,8% и на 80% соответственно. Такие виды премий как: за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, и за разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов – отсутствуют вовсе.

Отметим, что премирование на предприятии ООО «УниверсалОптТорг» осуществляется на основании Положения о премировании работников.

Согласно Положению, на исследуемом предприятии предусматривается текущее и единовременное премирование, размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

Размер текущих премий работников предприятия установлен в размере 40% от величины ежемесячной тарифной ставки или должностного оклада по представлению руководителя структурного подразделения согласно штатному расписанию.



Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности, было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в ООО «УниверсалОптТорг». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

Анкетный опрос проводился конфиденциально с небольшими группами людей (по 10 человек, отдельно по каждой категории персонала предприятия) в три этапа.

На первом этапе исследования нами была проведена диагностика методом анкетного опроса.

На втором этапе проводились аналитические процедуры.

На третьем, заключительном этапе исследования, составлялся отчет о полученных результатах.

В таблице 2.14 отражены полученные результаты по 1-ой группе.
Таблица 2.14 – Результаты анкетирования административно-управленческого персонала ООО «УниверсалОптТорг» от 17.09.2010 г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	10	90
Работа без больших напряжений и стрессов	30	70
Перспективы профессионального и служебного роста	19	79
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	3	97
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	6	94
Условия труда	9	91
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	2	98
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	2	98
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	28	72
Соответствие работы вашим способностям	9	91
Работа как средство достижения успеха в жизни	18	82

Итак, мы видим, что административно-управленческий персонал показывает высокую степень удовлетворенности системой мотивации. Это связано со сплоченностью управленческой команды предприятия ООО «УниверсалОптТорг». Особенно хотелось бы обратить внимание на 97%-ую удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем, важностью и 

ответственностью выполняемой работы, ее надежностью, престижностью. Также хочется отметить, что 91% управленцев предприятия ООО «УниверсалОптТорг» считает, что выполняемая работа соответствует их способностям.

В следующей таблице (таблица 2.15), представлены результаты исследования 2-ой группы – вспомогательного персонала
Таблица 2.15 – Результаты анкетирования вспомогательного персонала ООО «УниверсалОптТорг» от 21.09.2010 г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	60	40
Работа без больших напряжений и стрессов	54	46
Перспективы профессионального и служебного роста	56	44
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	33	67
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	36	64
Условия труда	51	49
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	49	51
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	29	71
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	13	77
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	29	71
Соответствие работы вашим способностям	41	59
Работа как средство достижения успеха в жизни	46	54

По результатам данной таблицы, видно, что вспомогательный персонал предприятия выявил меньшую степень удовлетворенности системой мотивации.

Самыми высокими показателями степени удовлетворенности явились лишь показатели престижности, возможности проявления инициативы и взаимоотношений с коллегами по работе. Они составили 71% , 71% и 77% соответственно.

Степень удовлетворенности 3-й группы персонала – рабочих склада предприятия - в таблице 2.16.


Таблица 2.16 – Результаты анкетирования рабочих склада ООО «УниверсалОптТорг» от 24.09.2010 г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	89	11
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	56	44
Информированность на предприятии	30	70
Важность и ответственность выполняемой работы	35	66
Условия труда	27	73
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	57	43
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	20	80
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	17	83
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	58	42
Соответствие работы вашим способностям	42	58
Работа как средство достижения успеха в жизни	89	11

Как видно, рабочие склада предприятия показали большую неудовлетворенность существующей системой мотивации. Так, довольно высоки оказались показатели неудовлетворенности заработной платой и стрессовыми ситуациями – 89% и 76% соответственно. Также неудовлетворенность присутствует и по показателю перспективы служебного и профессионального роста, и по показателю работы как средства достижения успеха в жизни – 61% и 89% соответственно.

В целом по результатам 3-х таблиц можно отметить факт неравенства по статусу на работе и руководство предприятия проявляет заботу только об управленческом персонале, рабочий персонал мало интересует руководителя.

Следовательно, целесообразно будет составление сводной таблицы по полученным результатам (таблица 2.17).


Таблица 2.17 – Результаты анкетирования персонала ООО «УниверсалОптТорг»

Показатель	Результат опроса
	Неуд.,%	Удов.,%
Размер заработной платы (отмена соц.выплат)	77	23
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	40	60
Информированность на предприятии	34	66
Важность и ответственность выполняемой работы	45	55
Условия труда	34	66
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	55	45
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	27	73
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	27	73
Соответствие работы вашим способностям	46	54
Работа как средство достижения успеха в жизни	43	57

В результате проведённого анализа системы мотивации персонала на предприятии в ходе преддипломной практики следует сделать следующие выводы:

а) Размер заработной платы: Только 23% опрошенных отметили, что удовлетворены размером заработной платы. Необходимо повысить роль материального стимулирования труда работников. Но при этом следует учесть, что поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности трудом приведет к большим затратам. Поэтому рекомендуется наладить систему премий и бонусов для поднятия производственных показателя.

б) Работа без больших напряжений и стрессов: 24% отметили, что их работа не требует больших напряжений. Данный показатель скорее связан с характерными особенностями предприятия.

в) Перспективы профессионального и служебного роста: Опрос показал, что лишь 39% сотрудников предприятия видят какие-либо перспективы карьерного роста. Таким образом, руководство должно уделять больше внимания росту, профессиональному образованию и прогрессу своих сотрудников. Как один из вариантов – возможность поручения работнику более сложной работы. Кроме того, 

можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет (так как это, возможно, принесет новые идеи); не бояться доверять молодым сотрудникам руководящие должности.

г) Взаимоотношения с непосредственным руководителем: 60% опрашиваемых отметили удовлетворенность данным показателем. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным.

д) Информированность на предприятии: 66% работников отметили доступность информации о целях и задачах предприятия.

е) Важность и ответственность выполняемой работы: 55% опрошенных работников считают свою работу необходимой и важной для общества.

ж) Условия труда: В ООО «УниверсалОптТорг» уделяют достаточно внимания данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса - 66%.

з) Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне: Данный показатель скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией, он составил 45 %.

и) Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей: 75% опрошенных отметили удовлетворенность этим показателем. Это показатель того, насколько эффективно организована работа в целом.

к) Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе: 81% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако, это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем также следует следить за поддержанием хороших взаимоотношений между работниками.

л) Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе: 73% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 27%, - что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по 

возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

м) Соответствие работы вашим способностям: Опрос показал среднюю удовлетворенность данным показателем – 54%. В этом направлении руководству нужно выявлять способности работников и использовать полученную информацию для дальнейшей организации производственных процессов.

н) Работа как средство достижения успеха в жизни: 57% опрошенных работников отметили удовлетворенность данным показателем. Т.е., мы видим, что большая часть сотрудников склоняется к мнению, что работа – залог успеха в жизни.

Именно с учётом данных выводов будут разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации работников предприятия в третьей главе дипломной работы.



3 Совершенствование системы управления трудовой мотивацией персонала на примере ООО «УниверсалОптТорг»

3.1 Пути совершенствования материального стимулирования труда

Резюмируя результаты анализа проведенного в главе 2 можно сделать следующие выводы: Предприятие находится в стадии устойчивого роста, это подтверждается ростом основных его технико-экономических показателей, а именно значительным ростом: производства, объемов продаж и производительности труда рабочих. Однако наметилась и негативная тенденция опережающего роста заработной платы над ростом производительности труда. Это объяснимо, как внешними факторами, общим ростом заработных плат на рынке труда, так и недостаточно грамотной, а скорее отсутствием как таковой политики предприятия в области заработной платы. А отсутствие четкой системы приводит к тому, что отсутствует и стимулирование сотрудников к повышению квалификации. Низкий уровень заработной платы приводит к повышенной текучке кадров, что так же неблагоприятно отражается на квалификации работающего персонала. В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующие основные меры:

• 
  Учреждение стабилизационного фонда для устранения перебоев с заработной платой в случаях временных спадов в реализации продукции и разработать систему оценок для повышения уровня мотивации сотрудников;
  
• 
  Проведение антикризисных мероприятий, направленных на укрепление трудовой самодисциплины;
  
• 
  Введение в штат должности менеджера по персоналу.
  

Можно отметить, что ООО «УниверсалОптТорг» в результате своей деятельности получает значительную прибыль, которая практически полностью уходит учредителям в качестве дивидендов. В результате не вполне обдуманного распоряжения прибылью в ходе деятельности предприятия может возникать периодический недостаток средств на счетах, что приводит к затруднениям в 

выплате заработной и арендной платы, а так же налоговых отчислений.

Во избежание подобных ситуаций можно применить следующую меру: учредить стабилизационный фонд организации в который должны направляться 50% всей прибыли полученной от реализации готовой продукции.

Стратегия управления персоналом должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Для этого необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Система оплаты труда на предприятии не должна ограничиваться минимальными и максимальными размерами. Система оплаты труда должна находится в прямо пропорциональной зависимости от результатов работы как коллектива в целом, так и каждого работника в частности. Для чего следует определить градации качества для отдельных работников и групп работников. Это необходимо для того, чтобы работники сами могли чего именно они могут достигнуть в своей работе. Это и будет являться необходимым поощрением их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников в данном случае осуществляться в соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Но, прежде всего, любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года должны пересматриваться, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной 

системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для примера можно взять разработанную в IBM систему аттестаций и собеседований. Тогда ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник будет официально уведомляться о той оценке, которую получила его деятельность, а также для него будут формулироваться цели и задачи на следующий год и выделяться приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года.

Это будет не просто условием хорошей работы, но и возможностью более полной самореализации, то есть теми факторами, благодаря которым удастся достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Система аттестаций и собеседований будет являться также ключевым моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель этой системы - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Согласно системе аттестаций и собеседований IBM, которую мы берём в качестве примера, деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1».Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3». Для получивших «5», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен. Подобная система может послужить хорошим стимулом для работников, для повышения качества их труда, а, следовательно, и производительности.

Результатом системы аттестаций будет являться подпись работника на документе, в котором должны содержаться цели на предстоящий год, и даваться оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году будет зависеть непосредственно от результатов работы в предыдущем.



Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря этой системе работник будет точно знать, чего он стоит. Тогда и сможет рассчитывать на справедливое к себе отношение.

Таким образом, система аттестаций и собеседований будет являться важнейшим элементом стимулирования, побуждающим работника к труду.

Подобная система оплаты будет существенно повышать мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, будут заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия - в выполнении плана по сбыту продукции.

Определим необходимый размер стабилизационного фонда. В соответствии со статьей 30 Федерального закона №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» «…общество может создавать резервный фонд и иные фонды в порядке и размерах, предусмотренных уставом фонда». Однако размеры фонда федеральным законодательством не регламентируются. Как показала экономическая практика, резервы должны обеспечивать работу компании независимо от финансовых результатов её деятельности на протяжение не менее I квартала. Каков же объем необходимых средств? На первый взгляд он должен быть равен минимальному из квартальных расходов за предыдущий год в учетом прогнозируемой инфляции на текущий год. Однако это сумма на самом деле будет меньше. Необходимо учесть, что возникновение недостатка средств наиболее вероятно возникает в результате отсутствия реализации продукции. То есть продукция залеживается на складе, а значит нужда в материальных затратах гораздо меньше чем мы предполагали. При реализации продукции на счета придут средства, которые можно будет использовать для восполнения материальных запасов. Однако между моментом реализации и поступлением средств проходит определенный период, который размер резервов на статью «Материальные затраты» должен закрыть. Период оплаты по договорам ООО «УниверсалОптТорг» составляет от 2-х 

недель до одного месяца. Значит размер резерва должен быть равен расходам по статье «Материальные затраты» за один месяц. Тогда суммарный объем резервов можно определить из следующего выражения [39, C.94].
ФР_предп.=МЗ_мес.min + ЗП_{кв. min} + О_{соц.н. кв. min}+А_ОФ.кв+ВПР_кв.min,

где ФР_предп – необходимый размер финансовых резервов;

МЗ_мес.min – минимальный месячный расход по статье «Материальные затраты», их можно получить разделив квартальные затрат число месяцев в квартале;

ЗП_{кв. min} – минимальные квартальные затраты на оплату труда;

О_{соц.н. кв. min} – минимальный квартальный размер отчислений на социальные нужды;

А_ОФ.кв – минимальный квартальный размер амортизационных отчислений;

ВПР_кв.min – минимальный квартальный размер внепроизводственных расходов.
Подставим в формулу данные за третий квартал 2010 г. (В этом квартале расходы в 2010 году были минимальными)

ФР_предп.=1502,2 : 3 + 471,3 + 122,5 +483,1+689,9=2267,53.

С учетом прогнозировавшейся на 2011 г инфляции 8% объем резервов составит 362,8 тыс. руб. (2267,53+2267,53*8%/100%).

Возникает и второй вопрос куда девать избыточные средства при достижении стабилизационным фондом необходимого размера. Представляется целесообразным ежеквартально избыточные средства фонда выплачивать сотрудникам в качестве премии по результатам их трудовой деятельности. Таким образом, стабилизационный фонд будет единовременно играть роль премиального фонда.

3.2 Нематериальные возможности стимулирования трудовой мотивации персонала на предприятии

Можно с уверенностью говорить о том, что залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто-

ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

Для достижения положительных результатов на предприятии ООО «УниверсалОптТорг» в области мотивации труда работников необходимо прежде всего, соблюдать следующие принципы при её организации [42, C.131]:

1) Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2) Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно. В частности премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

3) «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

4) Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь не лишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования.



5) Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми, т.е. легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6) Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

7) Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

8) Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

Нематериальный стимул должен включать следующие элементы:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- возможность, позволяющая это сделать;

- деятельность, необходимая для получения этой возможности;

- цена (издержки работодателя).

Кроме традиционно принятых материального и нематериального способов мотивации персонала, существуют и другие приемы, открывающие не менее сильные ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, такие, как к примеру:

- формирование идеологии, корпоративной культуры, положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;



- прояснение организационной структуры путем установления оптимального формального и неформального взаимодействия различных подразделений и их сотрудников. Этот прием включает механизмы централизации или децентрализации принятия решений, эффективно работающие в зависимости от ситуации.

- другие способы.

В целом предлагаемая система нематериальной мотивации для анализируемого предприятия представлена в таблице 3.1 (Приложение В).

В целом, для нематериальной мотивации предприятие должно использовать следующие инструменты:

- корпоративная культура;

- социальная политика;

- внутрифирменные коммуникации;

- соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

- миссия компании (общая философия и политика);

- базовые цели (стратегия компании);

- этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

- корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше – внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных 

листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями.

Задача должна быть реальной в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение.
Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.

Социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Соревнование – это элемент, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, позволяющий администрации выделить и поощрить лучших из 

них. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Средством для реализации корпоративной культуры является система внутрифирменных коммуникаций. Коммуникации могут быть реализованы посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Internet-сети. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты, установкой линий и ящиков обратной связи.

3.3 Экономическая эффективность мероприятий по стимулированию труда работников

Премирование вводится с целью усиления заинтересованности работников в конечных результатах работы, стимулирования улучшения качества выпускаемой продукции, экономии материальных ресурсов и многое другое.

Премия обычно устанавливается в виде заранее определенной части основного заработка, у рабочих-сдельщиков в % к заработку начисленному по сдельным расценкам за изготовленную продукцию или выполненную работу, у повременщиков – в % к тарифному заработку за отработанное время.

Организация премирования регламентируется Положением о премировании, которое разработано на предприятии и утверждено руководителем предприятия по согласованию с профсоюзами. В условиях формирования рыночных отношений в стране предприятиям дано право самостоятельно разрабатывать и применять премиальные положения, которые в обязательном порядке включаются в коллективный договор.

В положении о премировании определены:

цели премирования;



круг премируемых лиц;

источники премирования;

показатели премирования;

условия премирования;

размеры и шкала премирования;

периодичность премирования;

источники премирования.

Основой построения премиальной системы являются показатели премирования, за выполнение которых и выплачивается премия. Показатели премирования выступают в форме конкретных производственных показателей, характеризующих работу отдельного работника или группы работников.

Выбор показателей премирования требует соблюдения следующих условий:

- показатели премирования должны соответствовать задачам производства на предприятии;

- показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими разное толкование и полностью понятные рабочим;

- выполнение показателей должно легко учитываться;

- премиальная система не должна содержать более 2-3 показателей премирования; в противном случае внимание рабочего может рассредоточиться, причем размер премии должен рассчитываться по каждому из показателей.

В каждом конкретном случае необходимо выбирать самые важные показатели, которые можно разбить на две группы: количественные и качественные. Премирование рабочих за количественные показатели работы ориентировано на стимулирование роста производительности труда. Премирование рабочих за качественные показатели работы ориентировано на стимулирование:

- повышения качества продукции и его улучшение по сравнению с техническими условиями, предусмотренными в нормативах или плановых заданиях;

- повышения качества выполняемой работы;



- экономного использования сырья и материалов на конкретных производственных участках и рабочих местах.

Условия премирования выполняют контрольную функцию. Они вводятся для того, чтобы премирование по выбранным показателям не было оторвано от других существенных сторон производственной деятельности работников, которые не учитываются показателями премирования. Соблюдение условий премирования подтверждает право работника получить премию в соответствии с выполнением производственных показателей премирования. Условия премирования могут быть основными и дополнительными. Несоблюдение основных условий премирования ведет к невыплате премии, при несоблюдении дополнительных условий премия выплачивается в пониженном размере.

Между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Прежде всего, устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную степень выполнения показателя премирования, с которой начинается выплачиваться премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Эта связь может получать различное выражение. Например, устанавливается только определенный размер премии за выполнение исходной базы или устанавливается определенный размер премии только за перевыполнение исходной базы.

Приведём систему показателей для предприятия ООО «УниверсалОптТорг». В качестве показателей премирования определены: выполнение производственного задания по договорным поставкам продукции, рост производительности труда (по плану 5% за год), снижение себестоимости продукции (0,75 пункта).

При расчете размеров премии за выполнение показателя премирования первоначально определяется значимость показателей, в соответствии с которой определяется сумма премиальных средств, направляемых на поощрение за выполнение данного показателя. Наиболее важным показателем является 

выполнение производственного задания, именно на стимулирование выполнения этого показателя выделено 50% премиального фонда.

Вторым показателем по значимости является рост производительности труда, на стимулирование его выполнения выделяется 30%.

Третьим показателем по значимости является снижение себестоимости продукции на стимулирование, которого выделяется 20% средств.

Кроме текущей системы премирования, которая, как правило, действует в течение года, на практике используются и разовые премии и вознаграждения. Они могут быть индивидуальными и коллективными. К ним относятся: вознаграждение по итогам работы за год; единовременные поощрения за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ; премии по итогам смотров и конкурсов, к праздничным и торжественным дням. Порядок и размеры выплат разовых премий регламентируются специальными положениями. В зависимости от специфики достигнутых производственных показателей такие поощрения могут определяться в рублях, процентах к заработной плате, в процентах от полученного эффекта в результате выполнения данной работы. Предприятие также можем заменить денежные премии натуральными вознаграждениями – ценными подарками, товарами длительного пользования, льготами на приобретение квартиры и т.п. Некоторые предприятия практикуют продажу своей продукции со скидкой.

При введении той или иной системы премирования целесообразно рассчитывать экономическую эффективность действующей системы заработной платы и системы премирования, при этом необходимо выяснить ее влияние на себестоимость продукции.

В практике широко применяется премирование за выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции.

При перевыполнении задания за счет выплаты премии из фонда заработной платы увеличиваются расходы по оплате труда, но одновременно с этим происходит сокращение условно-постоянных расходов на единицу продукции. Следовательно, применение премиальной системы экономически целесообразно тогда, когда экономия по условно-постоянным расходам перекрывает расходы на премирование 

из фонда заработной платы за перевыполнение производственного задания, и часть ее направляется на снижение себестоимости продукции. При этом максимально допустимый размер премирования за каждый процент перевыполнения задания определяется из следующей формуле [39, C.103]:
,

где   ПР_м – максимально допустимый средний размер премирования работников за каждый процент перевыполнения производственного задания, %;

Н_пос – условно-постоянные расходы в плановой себестоимости единицы продукции, руб. или %;

ЗП_сд – основная заработная плата (с начислениями) рабочих-сдельщиков, получающих премию, в плановой себестоимости единицы продукции, руб. или %;

ЗП_пов – основная заработная плата рабочих-повременщиков, получающих премию, в плановой себестоимости единицы продукции, руб. или %;

К_оп – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

К_Эк – коэффициент использования на премирование экономии на постоянных накладных расходах.

Представим систему материального стимулирования персонала (таблица 3.2). При расчёте текущего премирования общая сумма материального стимулирования была определена в размере 35% от ФЗП ожидаемого выполнения 2010 года. Таким образом, сумма составила – 1038000 рублей (2970000/100*35). В составе текущего премирования составные части были распределены в следующем процентном соотношении: 64% - премия за выполнение производственного задания , 5% - за профессиональное мастерство, 20% - за основные результаты хозяйственной деятельности и 11% - за работу в сверхурочное время.

Показатели единовременного премирования были приняты аналогично показателям 2010 года – ожидаемого выполнения.


Таблица 3.2 – Система материального стимулирования персонала предприятия

Формы морального стимулирования представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Формы морального стимулирования работников ООО «УниверсалОптТорг»



Продолжение таблицы 3.3

Оценка и поощрение хорошо выполненной работы, в том числе: - доска почета; - премирование; - вручение грамот; - повышение квалификации; - предоставление социальных услуг.
Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников	Посредством участия персонала в управлении, каждое предложение поощряется
Персональное внимание (прямое / косвенное)
Профессиональное развитие /карьерный рост/ внедолжностная карьера	Посредством проведения аттестации, оплаты руководителем обучения или повышения квалификации сотрудников
Престиж предприятия (имидж)	Реклама, качество работ и облсуживания
Культура предприятия, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

Основными интегральными показателями эффективности проекта являются:

- индекс прибыльности, или коэффициент дисконтирован

ного дохода (PI);

- чистый приведенный доход, или чистый дисконтирован

ный доход (NPV);

- внутренняя норма рентабельности, или предельная эффек

тивность капиталовложений (коэффициент рентабельности ин

вестиций) (IRR).

Для определения этих показателей используются дисконти

рованные суммы поступлений и выплат. Сумма поступлений включает в себя доходы от работы ООО «УниверсалОптТорг». Сум

ма выплат включает в себя постоянные издержки, переменные издержки, налоги (единый налог на вмененный до

ход), выплаты процентов по кредиту.

Для данного предприятия все три показателя эффективности реализации проекта рассчитываются в соответствии с предполагаемым реалистическим вариантом развития событий. Коэффициент дисконтирования во всех трех вариантах одинаковый и принимается равным учетной ставке Банка России (7,75% годовых по состоянию на 1июня 2010 года).

Таким образом, дисконтированная сумма поступлений, приведенная к настоящему уровню, равна 3 216 000 руб. ((10 800 000+ 16 065 000 + 11 265 000 + 2 070 000)*7,75%), а дисконтированная сумма выплат, также приведенная к 

настоящему уровню, равна 1 606 720 руб ((1 076 000 + 16 615 000 + 2 393 000)*8%).

Индекс прибыльности, или коэффициент дисконтированного дохода (PI), для эффективных проектов не должен быть меньше единицы. Этот индекс определяется отношением дисконтированной суммы поступлений к дисконтированной сумме выплат:
PI=5 628 0002 727 760=2,06

Чистый приведенный доход, или чистый дисконтированный до

ход (NPV), определяется как разность между дисконтированной суммой поступлений и дисконтированной суммой выплат. Этот показатель представляет собой оценку сегодняшней стоимости будущего дохода. Для эффективных проектов NPVдолжен быть положительным. В нашем случае

NPV = 2 900 240 py6.

Внутренняя норма рентабельности, или предельная эффектив

ность капиталовложений (коэффициент рентабельности инвестиций) (IRR). Рассчитывается норма дисконта, для которой дисконтированная стоимость чистых поступлений от проекта равна I дисконтированной стоимости инвестиций. Для данного проекта показатель IRR определен при помощи компьютерных электронных таблиц MS EXCEL с использованием дисконтированных сумм, приведенных к будущему периоду: внутренняя норма рентабельности проекта составляет 42,65%, т.е. запас рентабель

ности разрабатываемого проекта составляет свыше 32,15% годо

вых (42,65% - 10,5%).




Заключение

В результате проведённого исследования было раскрыто понятие «мотивация», определена её роль в системе управления персоналом предприятия в современных экономических условиях развития нашего общества.

На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать, что мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

- ценные подарки;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);

- отгулы и дополнительные отпуска.

Вторая группа менее распространена:

- внесение имени сотрудника в анналы истории;

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

- компании в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

- предлагают сотрудникам участие в прибыли;



- и даже продают сотрудникам акции.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

- привлечение средств персонала под %;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу истории организации или на доску почета;

- награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Кроме того, в рамках исследования было уделено достаточно внимания методике оценки системы мотивации персонала на предприятии, что позволило в дальнейшем провести оценку системы мотивации труда на конкретном предприятии.

Общество с ограниченной ответственностью «УниверсалОптТорг» учрежденное в 2005-м году - это торговое предприятие, специализирующееся на мелкооптовой и розничной продаже метизной продукции. Кроме того, предприятие занимается комплектацией сборных заказов.

Как показал анализ финансового состояния предприятия, ООО «УниверсалОптТорг» испытывает ряд трудностей по состоянию 2010 года относительно показателей предыдущих двух лет. Как показал анализ финансового состояния ООО «УниверсалОптТорг» на основе финансовых коэффициентов, данное предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние, но удовлетворительные показатели платежеспособности и ликвидности. Финансовое состояние предприятия имеет тенденцию к ухудшению.

На фоне финансовых показателей не менее значительное влияние на деятельность предприятия оказывают кадровые неурядицы, в частности постоянная 

текучка кадрового состава предприятия, недостаточное число основных и вспомогательных производственных рабочих

Всё это в первую очередь связано с плохой организацией работы отдела кадров предприятия, а именно с существующей системой отбора и найма персонала. Поскольку основные финансово-экономические показатели хоть и не очень устойчиво, но развиваются, следовательно, в компании проводятся постоянные мероприятия по улучшению, механизации, автоматизации и информатизации условий труда. Это ещё один показатель необходимости создания постоянного кадрового состава во избежание дополнительных материальных затрат на обучение и переподготовку кадров.

В условиях экономического кризиса в ООО «УниверсалОптТорг» как и ряде других предприятий РФ одним из основных стимулов побуждения работников к эффективному и ответственному труду является оплата труда работника. В связи с этим проведём анализ эффективности использования фонда заработной платы как основного средства стимулирования труда на предприятии.

В результате проведённого анализа системы мотивации персонала на предприятии при написании исследования следует сделать следующие выводы:

а) Размер заработной платы: Только 23% опрошенных отметили, что удовлетворены размером заработной платы.

б) Работа без больших напряжений и стрессов: 24% отметили, что их работа не требует больших напряжений.

в) Перспективы профессионального и служебного роста: Опрос показал, что лишь 39% сотрудников предприятия видят какие-либо перспективы карьерного роста.

г) Взаимоотношения с непосредственным руководителем: 60% опрашиваемых отметили удовлетворенность данным показателем.

д) Информированность на предприятии: 66% работников отметили доступность информации о целях и задачах предприятия.

е) Важность и ответственность выполняемой работы: 55% опрошенных работников считают свою работу необходимой и важной для общества.



ж) Условия труда: В ООО «УниверсалОптТорг» уделяют достаточно внимания данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса - 66%.

з) Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне: Данный показатель скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией, он составил 45 %.

и) Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей: 75% опрошенных отметили удовлетворенность этим показателем. Это показатель того, насколько эффективно организована работа в целом.

к) Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе: 81% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты.

л) Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе: 73% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 27%, - что не удовлетворяет.

м) Соответствие работы вашим способностям: Опрос показал среднюю удовлетворенность данным показателем – 54%.

н) Работа как средство достижения успеха в жизни: 57% опрошенных работников отметили удовлетворенность данным показателем.

В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующие основные меры:

• 
  Учреждение стабилизационного фонда для устранения перебоев с заработной платой в случаях временных спадов в реализации продукции и разработать систему оценок для повышения уровня мотивации сотрудников;
  
• 
  Проведение антикризисных мероприятий, направленных на укрепление трудовой самодисциплины;
  
• 
  Введение в штат должности менеджера по персоналу.
  



Список использованной литературы:

1. 
   Конституция Российской Федерации, М.: «Юридическая литература», 2009.
   
2. 
   Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г // Справочно-правовая система Консультант Плюс с изменениями и дополнением на 20.11.2010
   
3. 
   Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера, М.: БЕК, 2007.
   
4. 
   Абросимов И.Д. Менеджмент как система управления, М.: БЕК, 2008.
   
5. 
   Адамчук В.В., Ромашов О.В. Экономика и социология труда: учебник для вузов, М.:ЮНИТИ, 2009.
   
6. 
   Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова, М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2007.
   
7. 
   Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Э. С. Минаева, В. П. Панагушина, М.: «ПРИОР», 2008.
   
8. 
   Базаров Т.Ю. Управление персоналом, М.: Дело, 2008.
   
9. 
   Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Учебник для студентов экономических вузов, М.: «Интерпрессервис», 2008.
   
10. 
    Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие., СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2009.
    
11. 
    Большой экономический словарь / под ред. Азримяна А.Н., М.: Институт новой экономики, 2007.
    
12. 
    Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие, М.: Издательство «ПРИОР», 2008.
    
13. 
    Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник, М.: ТК Велби, 2008.
    
14. 
    Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 3-е изд., М.: «Гардарика», 2007.
    
15. 
    Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики, М.: АСТ, 2009.
    
16. 
    Волков О.И. Экономика предприятия, М.: Инфра-М, 2007.
    
17. 
    
    
18. 
    Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий, М.: Финансы и статистика, 2008.
    
19. 
    Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов, М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, 2009.
    
20. 
    Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, М.: МНИИПУ, 2007.
    
21. 
    Гурьянов С.Х., Поляков И. А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика расчетов по экономике труда на промышленных предприятиях), М.: АСТ, 2008.
    
22. 
    Егоршин А.П. Управление персоналом, Н.Новгород: НИМБ, 2007.
    
23. 
    Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие, М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.
    
24. 
    Карпова Т.П. Управленческий учет, М.: ЮНИТИ, 2008.
    
25. 
    Кац И. Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009, № 2, С. 82-85.
    
26. 
    Кибанов А.А. Управление персоналом организации, СПб.: Питер, 2008.
    
27. 
    Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, М.: Проспект, 2007.
    
28. 
    Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Под редакцией К.Я. Ана-ньевой, М.: ИКФ ОМЕГА –Л, 2008.
    
29. 
    Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент, СПб.: «Питер», 2009.
    
30. 
    Курс экономической теории: Учеб. пособие / Под ред. М. Н. Чепурина,Е, А. Киселевой, Киров: Изд-во МГИМО, 2007.
    
31. 
    Меркушова Н.И Экономика предприятия: учебно-методическое пособие,Самара: Самарский институт управления, 2009.
    
32. 
    Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации, М.: НИИ труда, 2008.
    
33. 
    Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте, СПб.: Питер, 2007.
    
34. 
    
    
35. 
    Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности, М.: Издательство «Экзамен», 2009.
    
36. 
    Основы управления персоналом / Под. ред. Генкина Б.М., М.: Дело, 2008.
    
37. 
    Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности, М.: Экономист, 2007.
    
38. 
    Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2008.
    
39. 
    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, М.: Инфра-М, 2007.
    
40. 
    Сацков Н.Я. Практический менеджмент, М., 2007.
    
41. 
    Сио К. К. Управленческая экономика: Пер. с 7-го англ. изд., М.: ИНФРА-М, 2008.
    
42. 
    Скляренко В.К., Прудников В.М., Акуленко Н.Б., Кучеренко А.И Экономика предприятия (в схемах таблицах и расчетах), М.: Инфра-М, 2008.
    
43. 
    Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием предприятия: Учеб. пособие / ГАУ, М., 2008.
    
44. 
    Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, СПб.: Питер, 2008.
    
45. 
    Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, Минск, 2009.
    
46. 
    Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова, М.:Инфра-М, 2007.
    
47. 
    Урезов В.А., Александрова В.Ф., Зверев С.М. Справочник руководителя (менеджера) предприятий, М.: АСТ, 2008.
    
48. 
    Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе, М.: Акалис, 2009.
    
49. 
    Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э. Экономика предприятия: учебное пособие, Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2007.
    
50. 
    Экономика и социология труда. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, В.А.Чуланова. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2008.
    
51. 
    Экономика труда / Под ред. Г.Р. Погосяна, Л.И. Жукова, М.: Экономика, 2008.
    
52. 
    
    
53. 
    Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой, М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2008.
    
54. 
    Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина, М.: Юристъ, 2007.
    
55. 
    Яковлев В. А. Приоритеты и механизмы национальной программы вывода России из системного кризиса и перехода к устойчивому экономическому росту // «Круглый стол» Совета Федерации, Выпуск 6, 17 февраля 2009 г., С. 9. [www.governor.spbnevvs.ru]
    



Приложение А

Таблица 2.2 - Финансовые результаты деятельности организации за отчетный период

Показатель					Ожидаемое выполнение за 2010 год	За 2009 год
Наименование		Код
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010			826200	572400
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020			83600	80000
	Валовая прибыль	029			165700	78900
	Коммерческие расходы	030			-	55800
	Прибыль (убыток) от продаж	050			10800	23100
	Прочие доходы и расходы
	Проценты к получению	060			16065	13229
	Проценты к уплате	070			(1076)	(120)
	Доходы от участия в других организациях	080			-	260
	Прочие операционные доходы	090			11265	17685
	Прочие операционные расходы	100			(16015)	(19540)
	Внереализационные доходы	120			2070	8299
	Внереализационные расходы	130			(2393)	(9401)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	140			10800	23100
	Отложенные налоговые активы	141			6200	12600
	Отложенные налоговые обязательства	142			-	-
	Налоговый санкции	180			-	(10)
	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190			4600	10500
	СПРАВОЧНО:
	Постоянные налоговые обязательства (активы)	200			489	861
	Среднесписочная численность	шт.			71	71



Приложение Б

Таблица 2.3 - Показатели финансового анализа

Наименование показателя	Методика расчёта	Значения показателей			Изменения	Рекомендуемое значение	Комментарии
		2008 год	2009 год	Абсолютное						Относительное
Среднемесячная выручка	К1=ВвТ (Б1)	68850	47700	-21150		-31	-	Снижение показателя – отрицательная ситуация
Доля денежных средств в выручке	К2=ДсВв (Б2)	0,2	0,14	-0,06		-30	-	Снижение показателя – отрицательная ситуация
Среднесписочная численность работников	К3=ЧссТ (Б3)	5,9	5,9	-		-	-	Показатель на прежнем уровне
Степень платёжеспособности	К4=с690+с590К1 (Б4)	38,9	66,4	+27,5		+71	-	Значительный рост – отрицательная тенденция
Коэффициент задолженности по кредитам банка и займам	К5=с590+с610К1 (Б5)	13,8	46	+32,2		+233	-	Очень большое увеличение – отрицательная тенденция
Коэффициент задолженности другим организациям	К6=с621+с625К1 (Б6)	23,5	18,6	-4,9		-20,9	-	Положительная тенденция
Коэффициент задолженности фискальной системе	К7=с623+с624К1 (Б7)	1,5	1,4	-0,1		-6,7	-	Положительная тенденция
Коэффициент внутреннего долга	К8=с622+с630+с640+с650+с660К1 (Б8)	0,26	0,36	+0,10		+38,5	-	Положительная тенденция в расчётах с персоналом
Степень платёжеспособности по текущим обязательствам	К9=с690К1 (Б9)	29,12	51,8	+22,7		+77,9	-	Положительная тенденция
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами	К10=с290с690 (Б10)	2,9	2,09	-0,81		-27,9	> 1,5	Нормальное значение
Собственный капитал в обороте	К11=с490-с190 (Б11)	54444	51428	-3016		-5,5	↑	Отрицательная тенденция
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	К12=с490-с190с290 (Б12)	0,54	0,39	-0,15		-27,8	> 0,3	Уровень снизился, но остался в пределах нормы
Коэффициент автономии	К13=с490с190+с290 (Б13)	0,89	0,83	-0,06		-6,7	> 0,5	В нормальных пределах
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	К14=с290К1 (Б14)	83,9	108,4	+24,5		+29,2	-	Увеличение – положительная тенденция
Коэффициент оборотных средств в производстве	К15=с210+с220-с215К1(Б15)	0,7	1,8	+1,1		+157,1	≥ 0,1	Значительное увеличение – очень хороший показатель



Продолжение таблицы 2.2

Коэффициент оборотных средств в расчётах	К16=с290-с210-с220+с215К1 (Б16)	83,2	106,7	+23,5	+28,2	< 3	Критический уровень
Рентабельность оборотного капитала	К17=с190с290 (Б17)	0,06	0,02	-0,04	-67	> 0,1	Критический уровень
Рентабельность продаж	К10=с050с010 (Б18)	0,8	0,33	-0,47	-58,8	> 0,08	Значительное снижение, но находится в пределах нормы
Среднемесячная выработка на одного работника	К19=К1К3 (Б19)	10,1	10,3	+0,2	+1,9	-	Положительная тенденция
Эффективность внеоборотного капитала	К20=К1с190 (Б20)	0,004	0,004	-	-	-	Остаётся на прежнем уровне – не очень хороший показатель
Коэффициент инвестиционной активности	К21=с130+с135+с140с190 (Б21)	0,30	0,31	+0,01	+3,3	≥ 0,25	В пределах нормы



Приложение В

Таблица 3.1 - Цели нематериальной мотивации и способы их достижения

Цели мотивации

Составляющие мотивации

Системы, методы, программы

Понимание и признание задач предприятия.

Ориентация на перспективу.

Согласование взаимных интересов

Культура компании – система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм

Нормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления, корпоративной культуры

Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации.

Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне компании

Идентификация с фирмой – ее положительный образ в глазах персонала и во внешнем мире

Разработка и внедрение имиджевой программы на предприятии

Соотнесение затрат и результата, готовность к риску

Система участия – распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества

Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства

Ответственность и самостоятельность управленцев, их конструктивное сотрудничество.

Положительное отношение к подчиненным

Принципы руководства – предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующей в компании концепции управления

Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т.д.).

Применение системы обучения, развитие управленческих навыков

Социальная защищенность и интеграция с компанией.

Ответственность перед подчиненными.

Повышение трудовой активности

Обслуживание персонала – социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам, независимо от их положения в компании и результатов деятельности

Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Участие в принятии решений на рабочем месте.

Вовлеченность в дела предприятия, возложение ответственности на себя

Привлечение к принятию решений – согласование с работником способов достижения целей

Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений



Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами группы.

Готовность и способность к решению проблем

Группы качества – объединения сотрудников, совместно решающих проблемы компании. Они организуются из людей, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания

Создание групп по управлению и координации деятельности компании

Ответственность коллектива и его членов.

Взаимопонимание и сотрудничество.

Самостоятельность в принятии решений

Автономные рабочие группы – структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу

Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов

Гибкость в достижении целей.

Понимание рабочих взаимосвязей

Рабочие факторы – мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельности

Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллективную организацию

Удовлетворенность состоянием рабочего места.

Удовольствие от работы

Организация рабочего места – оснащение в соответствии с потребностями сотрудника

Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда

Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графика

Регулирование режима работы – гибкий график, его приспособление к потребностям сотрудника и предприятия

Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от выслуги лет)

Информированность о делах предприятия.

Мышление и деятельность с позиций интересов фирмы

Информирование работников – своевременное доведение до них необходимых сведений о делах компании

Внедрение системы внутрифирменных коммуникаций

Положительное влияние на поведение и развитие личности.

Критичная оценка своих трудовых достижений

Оценка персонала – планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериями

Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность предприятия, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки работы