Контрольная работа Управление персоналом банка
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Факультет: Экономика и организация предпринимательства
Специальность: Финансы и кредит
Дисциплина: Банковский менеджмент
Контрольная работа
| |
2011.
Содержание:
Введение............................................................................................................. 3
1.Характеристика основных групп банковских служащих......................... 4
2.Организационная культура банка............................................................... 8
3.Методы управления персоналом в коммерческом банке...................... 10
4.Мотивация персонала коммерческого банка.......................................... 15
Заключение...................................................................................................... 21
Практическая часть…………………………………………………………….22
Список литературы......................................................................................... 23
Введение
Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду, прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современный банк клиенты приходят не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильно организовать бизнес. А для этого в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Сочетание мощной интеллектуальной деятельности с четкой производственной требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда, а, во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур. Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в управлении персоналом банка.
Работа с персоналом банка - трудная, но и очень интересная сфера деятельности, имеющая свои особенности, неучет которых может привести к большим потерям как для сотрудников банка, так для специалистов по кадровой работе.
1.Характеристика основных групп банковских служащих.
В последние годы в России формируется профессиональное сообщество банкиров. Кадровый состав банковских служащих неоднороден и содержит в основном три группы работников. Различия между группами выражаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и местом, которое сотрудник занимает в банковской иерархии.
Первая банковская группа — квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 — 55 - летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, как правило, начальники управлений, отделов и ведущие специалисты. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них — женщины, имеющие средне специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование.
Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают постоянные изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы.
Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок, часто берут работу домой или допоздна работают на своем служебном месте.
В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального опыта. Получив образование преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.
Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает трудно. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель борется за свое место, а нижестоящий — прорывается наверх.
Вторая группа банковских служащих — люди активного, трудоспособного возраста 35 — 50 лет, пришедшие в банки из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: организационно-управленческих структур, партийных и профсоюзных органов, сфер образования, науки и военно-промышленного комплекса (преимущественно экономисты, компьютерщики, математики и физики).
Практически все они имеют высшее образование, некоторые — кандидатские и докторские научные степени. Многие специалисты из данной группы имели в своей профессиональной сфере определенный статус и известность (публикации, признание, имя), занимали руководящие посты. При этом возможности для перехода в банковскую сферу получают те, кто имеет полезные деловые связи («записную книжку»), и те, кто психологически готов к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.
Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиском новых профессиональных контактов. Некоторые банки ставят условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».
Третья группа состоит из молодых людей 20 — 30 лет, занимающих в банках различные должностные посты, начиная от управляющего и кончая операционистом. Они имеют экономическое образование, или окончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Нередки случаи, когда у молодого сотрудника банка отсутствует специальное образование, но он является держателем пакета акций и входит в состав директоров.
Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, связаны с отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.
Поэтому в банке является обязательным наличие положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействий между служащими посредством четких морально-этических норм.
Из-за закрытости банковской сферы и необходимости неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить банку финансовым крахом. Особая атмосфера банка, положительный социально-психологический климат могут удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.
Во-вторых, необходимо, чтобы в банке стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это понизит не только уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Банку вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение образования.
В-третьих, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе банка снижает вероятность ошибок. И наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок и крупных финансовых убытков значительно возрастает.
Наконец, в-четвертых, имеются высокие требования к личной надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава банка.
Поэтому организация в банковской сфере службы социально-психологической поддержки является в условиях России даже более актуальной, нежели для других сфер профессиональной деятельности.
2.Организационная культура банка
Организационная культура— целостность целей и ценностей, присущих организации, специфических принципов поведения и способов реагирования, ритуалов, лежащих в основе совместной деятельности людей в рамках организации.
Сейчас много говорят о корпоративной или организационной культуре банковского учреждения. Она проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, ценностях и целях банка, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура байка проявляется также и в его внешнем имидже.
Действительно, в одном банке чувствуется деловитость, напряженность, суховатость и лаконичность в общении. В другом — все закрыто, засекречено, работники контролируют каждое свое слово. В третьем - натянутость, подчеркнутая конкурентность между сотрудниками и стремление создать внешний преуспевающий вид. В четвертом...
Описывать различные банковские учреждения можно долго. Каждый банк имеет свое «лицо», не похожее на другие «банковские лица».
Итак, корпоративная или организационная культура банкапроявляется в следующих моментах:
• базовых философских, социальных и моральных ценностях;
• ведущих целях банковского труда;
• особенностях деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);
• принятом «Кодексе банка» (правил трудовой деятельности и поведения сотрудников);
• наличии в банке определенной социально-психологической атмосферы;
• количестве и направленности трудовых конфликтов;
• удовлетворенности или неудовлетворенности работников своим трудом;
• наличии перспективы роста для каждого работника и системы поощрения;
• уровне стабильности и текучести персонала банка.
3.Методы управления персоналом в коммерческом банке
Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.
Можно выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:
- экономические – оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально – должностного продвижения;
- социально–психологические – формирование социально – психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;
- организационные – стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;
- правовые – авторитарные, автономные.
Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления, потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.
Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.
Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.
Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.
Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.
Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.
Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.
В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.
В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.
Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.
Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.
Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.
Использование социально-психологических методов предполагает:
1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.
3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.
Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:
- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;
- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;
- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение, как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.
Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.
Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.
Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.
Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.
4.Мотивация персонала коммерческого банка
В таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.
| Особенности содержания и организации труда в банке | Специфика мотивации труда и управления персоналом |
| А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом | |
| 1.Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер. | Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. |
| 2.Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда | Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости |
| 3.Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов) | Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений |
| 4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д. | Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации) |
| Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом | |
| 1.Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя" | Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками |
| 2.Высокий уровень внутрибанковской специализации | Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных |
| 3.В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе | Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников |
Таблица 1- Факторы, влияющие на мотивацию.
Из таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.
Рассмотрим эти факторы более подробно.
Группа А : Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию.
А1 : Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.
А2
: На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.
А3:Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:
- операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;
- ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.
Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.
А4 : Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.
Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда.
Б1 : Переориентация рынка банковских усл
уг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
Б2 : Высокий уровень внутрибанковской
специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
Б3 : В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.
Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.
С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.
Известны здесь два пути: мотивация через принуждение, страх и внутренняя убежденность. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы?
Самый эффективный способ - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Нужно сказать, что там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.
Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам. Главное с позиции стратегии все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. С позиции стратегии банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в коммерческом банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что и он будет достаточно вознагражден за свой труд.
Плохо с позиции стратегии, однако, для тех банков, которые повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать другой неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения зарплаты персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую зарплату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.
Заключение
Управление персоналом современного российского банка представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы персонала банка сделать постоянное повышений квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства банка. Современная банковская деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники банка должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии банка. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления банком, в процесс коллективной разработки его стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений. Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя банка.
Практическая часть
Рассчитайте точку безубыточности обменного пункта (ОП) банка, используя следующую информацию:
а) расходы на аренду ОП составляют 4000 рублей в месяц
б) амортизационные отчисления, начисляемые на стоимость компьютеров, принтера и другой техники - 732 рубля в месяц
в) расходы на охрану - 1113 рублей в месяц
г) заработная плата кассиров (с учетом отчислений от фонда оплаты труда) - 5340 рублей в месяц
д) другие постоянные расходы - 512 рублей в месяц
е) местные налоги - 4,1 % от доходов
ж) расходы на инкассацию - 26 копеек на 1000 рублей
з) другие переменные расходы - 8 копеек на 1 доллар США
и) маржа - 7 %
к) прогнозируемый курс доллара США - 29 рублей за доллар
Методические указания к решению задачи: точка безубыточности обменного пункта определяется по формуле:
Постоянные расходы, руб.
Тбез. = --------------------------------------
Чистый доход на 1 дол., руб.
Список литературы
1. Банковское дело: Учебник./ Под ред. проф. А.М. Тавасиева.-М.: Финансы и статистика, 2005
2. Банковское дело./ Тютюнник А.В., Турбанов А.В.-М.: Финансы и статистика, 2005
3. Менеджмент: Учебник./ Герчикова И.Н.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ. 2001
4. Менеджмент: Учебник./ Вахинский О.С., Наумов А.И.-3-е изд.-М.: Экономистъ, 2003
5. Бюджетный кодекс РФ. – М.: Юрайт-М,
6. Большанов С.В. Основы банковского дела. – М.: ФБК-Пресс,
7. Горбунова О.М. Финансовое право. - М.: Юристь. –
8. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. – М.: «Банки и Биржи». –
9. Финансы предприятий / Под ред. Н.В. Колчина. – М.: Юнити. –
